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  • 在上家公司做运维时,接触到了代码管理和版本的发布工作。当时的公司刚成立,IT人员非常的少,总共五个人(包括UI设计,开发,运维)带着20个左右的外包。回想当时真是我工作7年中最痛苦的日子。  当时开发速度...

           在上家公司做运维时,接触到了代码管理和版本的发布工作。当时的公司刚成立,IT人员非常的少,总共五个人(包括UI设计,开发,运维)带着20个左右的外包。回想当时真是我工作7年中最痛苦的日子。

           当时开发速度非常快,几乎每天都有版本上线发布,开发把svn的代码管理,编译,测试环境部署都丢给了运维。开始是每个开发把修改代码提交到svn,通过邮件告知修改了哪些内容,然后运维从svn上逐个取到本地后编译。整个svn上的代码非常不稳定,我只能尽量的保证自己本地环境是稳定的,以便用来发布。后来根据根据开发提供的列表通过写dos命令抽取后编译,这样快速了一点,再后来随着对svn的了解自己写了shell脚本通过svn的钩子记录开发提供的代码文件,自动从svn取下后通过ant编译。虽然简单了很多,但是经常出现要上线的代码与不上线的代码混合到一起,或者生产出现了紧急问题需要修复时找不到与生产环境匹配的代码库,只能取单个文件修改后单个更新。由于当时自己不做开发,未能深入了解到svn的使用,反复思考还是未能找到最好的解决方式。最近重新去网上看了下svn的代码管理和自动发布系统的思想后,清楚了当时存在的问题和解决方式。

    当时的错误点:

    1、当时发布版本太随意,无任何版本计划

    2、只依靠svn对版本的管理,未能考虑开发提交规范

    3、对应用并行开发,未能利用svn的主干、分值、版本库概念

    4、通过复杂易错的增量发布,未能采用打包全量发布


        对于互联网应用系统失效性要求高,版本发布频繁,发布过程尽量对用户无影响。使用传统应用中的手工打包,手工发布已经无法满足需要。目前大家都在推出自动部署概念。但是在自动部署建设中最难的就是代码的管理工作,如果源代码没有好的管理部署到系统会出现各种问题,例如最烦恼的代码叠加到一起。svn,git虽然是很好的源码管理工具,单并不意味着大家可以随意提交无任何规范。工具只是帮助我们更好的工作,还需要很好的管理规范才能让工作更好的运行。建立自动发布系统个人觉得需要有下面几个方面的完善。

    1、对开发需求安排合理的版本计划

    2、对多项目并行开发时采用主干,分支,版本库。主干用来发布使用,分支用来并行开发后续版本或大需求使用,版本库保存上线后的版本代码,以便生产出现问题紧急修复时使用。

    3、严格的开发需求编号,在钩子中设置主干允许提交的开发需求编号,只允许提交注释为下个版本的代码。始终保持主干是相对稳定的版本。

    4、每当版本封板后,tag出一个版本到版本库,同时创建一个最新的分支,然后把下个版本要上线的内容从分支合并或提交到主干。

    5、将配置文件、java文件、sql文件分别放到不同的文件夹中。新增配置文件和sql文件在自助发布系统中指定,配置项也在自助部署工具中填写,发布包直接从主干取出后编译打包。

    6、每次测试完成封板时由测试负责人点击测试完成后系统将本次要发布的配置文件,配置项,版本包存放到一个指定目录。

    7、由版本负责人审核通过后发布人员才能按计划发布版本,在发布版本时对涉及到的生产环境配置文件和部署包进行备份。这样方便上线后的回滚,对于sql的变更如果需要回滚只能由人工操作,不过这方面的回滚操作很少。

    在没搞清楚这些问题时怎么思考自动发布总是各种问题缠绕无法解决,相信清楚了这些自己在做自动发布时就很好实现了。

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  • SVN 并行开发项目管理

    千次阅读 2017-06-15 09:28:13
    SVN 并行开发项目管理 SVN 分散式开发

    SVN 并行开发项目管理

    并行开发项目管理 结构示意图

    并行开发

    约束说明

    1. 主干不参与开发。

    主干永远是稳定的,也只有经过测试的内容,才会合入主干

    2. 分支定位

    按项目发布时间和要求的功能模块定义。不同分支的最大区别是功能上线的时间点。根据上线周期划分功能,拆分到不同分支

    3. 分支独立

    • 分支不再分branch,tag,分支上开发即测试(开发人员自行测试,任务重时可联系测试人员测试)。

    • 各分支之间不直接交互(merge)。

    • 定期merge分支。

    4. 分支merge

    • 只有确认要发版时才会merge到主干。

    • 分支Merge主干只有一次。

    • 分支开发和测试结束时确认无误后,合并到主干。

    • 不能跳跃Merge(必须保证此分支之前的分支已经合并过)。

    • 针对主干tag。

    • 主干merge后,要同时将主干上的数据同步(merge)到此次合并之后的分支上。

    5. 分支生命周期。

    分支merge到主干后,生命周期结束。

    6. 主干

    • 主干只有决定发布时才进行merge.

    • 每一次变动(决定发布)都需要打tag并同步代码到还存活的分支上(未发布的分支)

    • 当线上版本需要进行修改时,针对对应的tag迁出一个分支 进行bugfix后在与主干进行merge同时做tag和同步其他存活的分支。

    7. 重点说明

    • 分支生命周期。

    • 分支merge到主干只有一次,并需要相应的项目负责人执行。

    • 分支定期从主干同步代码。

    • 主干代码变动后(分支merge到主干)必须tag并merge代码到存活的分支(告知各分支负责人或自行同步)

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  • 沈明是L公司的项目经理。2个月前,领导安排给他一个很重要但并不十分紧急的项目:为公司一个大客户开发一套L公司自研的远程数据采集系统。 说它重要,因为这个客户与L公司有长期的合作关系,属于战略客户之一,而且...

    1、情境再现

    沈明是L公司的项目经理。2个月前,领导安排给他一个很重要但并不十分紧急的项目:为公司一个大客户开发一套L公司自研的远程数据采集系统。

    说它重要,因为这个客户与L公司有长期的合作关系,属于战略客户之一,而且双方高层领导私人关系密切。另外,如果这个项目得到认可,接下来还会带来一定规模的其他订单。

    但是从时间要求上来说,它却真的不算紧急:客户方项目负责人明确告知,因为他们的高层领导要去海外一段时间,只要赶在领导回来前完成系统的测试工作即可。

    项目好在不太着急,沈明暗自松了一口气。他手里还有两个项目正在做着,其中一个已经出现了延迟的情况,这让沈明很着急。不过既然领导已经把任务安排下来,他也不敢怠慢,赶紧把团队召集起来,这第三个项目就算启动了。

    团队一共6个人,来自不同的部门,彼此之间还算熟悉。根据沈明掌握的情况,他们基本上都是能独当一面的骨干,完成这个项目不存在什么技术问题。不过,真应了那句话:能力越大,责任越大。既然是骨干,就肯定闲不住!这几位都同时承担着好几个项目的工作,天天忙得见不到面,想把大家召集到一起碰个头、开个会都不是件容易的事情。

    好在时间还比较宽裕,沈明自己做了个计划,把项目的要求一说,大家简单分分工,对各自的职责任务都没有什么异议,项目工作就这样开始了。

    接下来的半个多月,沈明所有的精力几乎都耗费在了那个延期的项目上。几经周折,总算是把耽误的工期抢了回来。那边松了一口气,他这才顾上这个重要不紧急的项目。

    可是听几位团队成员一汇报,沈明就愣住了:虽然时间已经过去快3周了,但实质性的工作几乎还没有开始!结合具体的项目工作仔细一分析,沈明的汗下来了:按现在的状态,这个原本重要不紧急的项目已经变得既重要又紧急了!

    那几位倒是也有几分尴尬,可也都挺无奈:我们不是偷懒,实在是手里别的项目催得紧,所以……沈明嘴里不说,心里也是暗暗叫苦:这个项目要是出了问题,自己真担不起责任啊!

    02

    情境分析

    受制于有限的资源和激烈的行业竞争,很多项目经理都要面对一个不得不接受的现实:多项目并行。一个人同时要兼顾几个项目的实施,这绝对不是一件轻松的事情!有限的精力被不同的项目分散了,疲于奔命、顾此失彼,甚至忙到最后费力不讨好,成为不少项目经理跳不出去的怪圈!

    如何同时做好多项目的管理工作,避免到处救火、四面楚歌的被动局面呢?项目经理应该从以下四个方面做好工作。

    分清轻重缓急

    项目经理是项目工作的第一责任人,要对过程和结果负责,因此必须对自己的项目有全面、准确的理解。

    项目的目标是什么?期望收益是什么?项目有哪些关键的相关方?存在哪些重要的制约因素?在对自己负责的各个项目有清晰认识的前提下,要对各个项目从多个维度进行排序,包括重要性、紧迫性、收益大小、可控性、影响力等。这个排序的结果将成为项目经理获取资源、投入精力的依据。

    当然,为了确保项目工作与高层领导的目标,包括组织战略要求相一致,项目经理对项目的排序要得到那些重要相关方的认可和批准。有了优先顺序的合理排列,项目经理在面对多项目管理的时候,就能有据可依,重点突出,而不是眉毛胡子一把抓。

    做好计划

    明确了各个项目的轻重缓急,项目经理的资源、精力必然发生有目的的偏移。但是在关注高优先级项目的同时,不代表可以忽略那些相对低优先级的项目。因此,对那些不紧急、不重要的项目,项目经理也绝不可掉以轻心!

    上面的情境描述的就是对优先级低的项目采取了忽略、不关心的态度,最终让自己变得更加被动的情况。大量失败项目的教训显示,那些看似简单的、工期要求不高的项目,发生延误、违约的情况反而高。造成这种尴尬结果的原因很多,其中学生综合征是最常见的因素。

    学生综合征大家应该都不陌生,就是我们常说的拖延症。大家可以回忆一下自己上大学时候的经历。老师留了作业,也给出了充足的时间,是不是依然会有些人不能按时、高质量地完成呢?是真的没时间吗?是真的不会做吗?都不是,而是因为动手太晚了!

    这种拖延的问题在考试中表现得尤其突出。很多学生都有闲时不烧香、忙时抱佛脚的习惯。平时的时间大都花在别的事情上,不到临考试,不会拿起书本认真学习。等真的要上考场了,临阵磨枪的效果自然好不到哪里去。

    当然,喜欢拖延并不是学生们的专利,我们每个人几乎都或多或少有把工作拖到不能再拖的时候才做的习惯。因为那些经过识别、分析,被定义为不紧急、不重要的项目本身确实有一些可以推迟的时间,于是我们就有了拖延的理由和依据:反正不着急,先去忙别的更要紧的工作吧!

    但是可以拖延的时间总是有限的,而不紧急、不重要又不等于简单。随着那些可以推迟的时间的流逝,到不能再拖、不得不做的时候,工作中任何意外的干扰,都可能给按时完成造成重大影响。结果那些原本不紧急的项目变得紧急了,不重要的工作也变得重要了,在整体资源、时间有限的情况下,其他项目的正常实施也会受到不利影响。

    拖延的想法源自人性,想彻底消除几乎是做不到的。不过,缓解拖延的方法还是有的。拖延症最大的克星就是压力,在压力面前,拖延的习惯就能得到很好的抑制。对于项目经理和团队,明确的计划安排就是很好的压力来源。

    针对那些不紧急、不重要的项目,项目经理和团队也应该有清晰的计划安排。通过具体的工作流程,为项目活动设定出明确的里程碑节点。用确定的时间节点来约束工作,有利于增加团队的压力感,辅以及时地跟踪、问责,从而有助于工作按时开展与完成。

    做好时间管理

    作为身兼数职的项目经理,在同时管理多个项目的时候,更要做好自己的时间管理。紧急工作不耽误,简单任务不拖延,说起来容易,真正落实绝不是简单的事儿。

    这种情况下,项目经理一定要做到抓大放小。“抓大”好理解,集中资源、精力,优先完成那些重大工作。“放小”怎么放?刚刚说了,即使是那些相对不紧急、不重要的项目,也应该在计划的指导下认真执行。这里的“放”显然不是放弃,而是要项目经理合理授权,把适当的管理责任分配给其他团队成员。

    如果所有权力都集中在项目经理一个人身上,团队成员就会变得消极、被动。不论遇到什么问题,大家的第一反应都是“找项目经理去”,这样的项目恐怕也就没有什么效率可言了。优秀的项目经理除了会积极主动地向上争取授权,同时还能做到有的放矢地向下授权。

    项目经理可以将一个完整的项目划分为若干子项目,然后在对团队成员的能力、经验充分了解的基础上,分别任命子项目经理,并在适当的范围内将相应的项目管理权力以书面的方式授予子项目经理。这既可以减轻项目经理的压力,也有助于团队成员的锻炼和成长。通过合理减少一些事务性活动,有助于项目经理将有限的精力投入更重要的工作。

    建立可靠沟通机制

    在多项目管理情况下,项目经理和各个团队成员之间必须要有清晰、可靠的沟通机制。以上面情境为例,沈明在投入那个延期项目期间,显然完全没有得到第三个项目的任何即时信息,等发现工作几乎没有实质性进展的时候已经晚了。

    项目经理如果不掌握工作状况,基本等同于项目失控,因此必须要在各个项目中建立明确的沟通计划,包括内容、对象、方式、频率等细节。项目的真实绩效能及时、准确地被传递、汇总,是各个项目管理受控的根本保证。

    对很多项目经理而言,一人同时负责几个项目的情况早已是常态。如果能在上述四个方面多加留意,项目经理就有可能让不同项目的工作变得更加有序、可控。

    03

    情景回顾

    1.针对多项目并行的情况,项目经理要在全面评估的基础上,做出轻重缓急的分类。

    2.即使那些不紧急、不重要的项目也不能掉以轻心,用规范的计划减轻拖延症的影响。

    3.多项目环境下的项目经理要做好自身时间管理,抓大放小,合理授权。

    4.应建立高效、可靠的沟通机制,确保各个项目的信息及时、准确传递。

     

     

     

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  • 2013年6月,北京——近日,TechExcel喜签莱芜钢铁集团电子有限公司(以下简称“莱钢电子”),采用TechExcel公司DevSuite项目管理平台,构建企业项目研发的统一管理平台,有效管控并行项目,实现协同开发,提高研发...

           2013年6月,北京——近日,TechExcel喜签莱芜钢铁集团电子有限公司(以下简称“莱钢电子”),采用TechExcel公司DevSuite项目管理平台,构建企业项目研发的统一管理平台,有效管控并行项目,实现协同开发,提高研发效率。

           莱钢电子是一家高科技公司,专业从事电子产品设计、生产、销售与维修,信息技术咨询、软件开发与销售、网络施工、自动化控制系统设计、集成与安装调试、自动化信息升级与改造工程等。当前,莱钢电子处在高速发展时期,随着集团业务不管扩大,给其研发团队带来了诸多挑战:每年并行项目多达几十个,难以有效管控并行项目;研发过程无法全程跟踪;研发人员较多,形成信息壁垒,无法实现协同开发等挑战。

           TechExcel DevSuite IT项目管理解决方案专为企业项目管理面临的问题和需求设计,帮助企业有效管控项目/研发全生命周期,通过一个全面的组织级项目管理平台,帮助企业实现项目管理的“过程透明化”和提升组织级项目管理能力;从横向上让项目团队能在组织级层面全面跟踪项目的需求、进度、质量和成本;从纵向上让业务部门能打破部门管理团队之间的壁垒,全面贯通项目的需求,计划,开发和测试;为高层领导提供多项目信息的全局视图,帮助宏观监督和调控多个项目提供直观的管理手段。

          感谢莱钢电子公司对TechExcel DevSuite的认可,相信随着产品的顺利实施与深入使用,定能助力用户提高项目管理和研发效率,为企业的规模化、效能化发展打下坚实的基础。

    关于莱钢电子

          莱芜钢铁集团电子有限公司(简称莱钢电子)地处泰山东麓,汶水河畔,交通便利,隶属于莱钢集团有限公司的一家高科技公司,专业从事电子产品设计、生产、销售与维修,信息技术咨询、软件开发与销售、网络施工、自动化控制系统设计、集成与安装调试、自动化信息升级与改造工 程等。

          莱钢电子拥有强大的人才队伍,具有员工850人,大专以上专业技术人员近600人,其中具有高、中级职称的专业技术 人员200多人,研究生80人,公司下设客户服务部、市场工程部、科研开发部、品质保证部等十个管理部室和电子产品厂、电子衡器厂、盘柜生产厂、远程流动服务队等十个生产、施工、维护单位。

          公司于2004年7月通过了ISO9001:2000质量管理体系认证,低压开关柜GGD1-630A、GGD2-1600A、配电箱XM-225A 2005年8月通过了3C认证。公司具有二级施工资质、计算机系统集成、专项工程设计等证书并通过了年审。

     

    关于TechExcel 公司

    TechExcel公司是世界领先的应用生命周期管理(ALM)、IT服务管理(ITSM)和客户关系管理(CRM)解决方案提供商,倡导"以知识为核心"的管理理念,以高度灵活配置能力的软件产品为优势,助力企业实现产品研发与服务支持间的畅通与高效,通过成熟的管理实践,实现企业战略目标。

    TechExcel 公司1995 年成立于美国加州Lafayette,目前公司的研发、营销、服务及伙伴网络已遍及世界五大洲,产品已成功实践于全球43个国家和地区2000多家客户,并涵盖全球500强企业的20%。客户行业覆盖金融/银行、游戏开发、软件和IT服务、制造业、教育、医疗、通信、工程、物流、国防等众多领域。

    了解更多,请访问www.techexcel.com.cn或致电400-826-1113。

     

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