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  • 多项目管理思路
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    2018-07-16 16:38:21

    01 项目管理是什么?
    可能你现在对项目管理没有概念,或者觉得它是一个很玄的东西,一部分原因可能是你的项目还没有大到一定程度,一部分原因可能是有人承担起了项目经理的角色。但我觉得,产品经理是一定要懂项目管理的,否则在各种团队项目紧急的情况下,是难以攻坚的。
    举个我自身的例子来讲:
    1年左右,我对产品经理的认知是:产品经理为结果和效果负责,如果结果达不到预期,就是执行人员的问题。
    后面我发现这种想法并不能让我成长,因为我忽略了最终结果很大一部分影响因素:过程。
    我原来以为就是把文档写好,把需求讲好,验收做好,就可以保证结果好。但其实尤其是随着团队规模的上升,过程的变数也越来越多,关联方也越来越多,随波逐流式的工作方法已经捉襟见肘,往往当你没有预期规划去做某些事的时候,就是你被牵着鼻子走的时候,也是你感觉到累的同时,对结果毫无掌控力的时候。
    于是现在,我把我的认知修正成为:产品经理是结果导向,而结果导向的前提是过程控制。
    这不单单是怎么跟项目的问题。“跟”很像篮球比赛里的盯防,可能可以灵活放手单人,但面对复杂的挡拆就毫无办法,这个时候就需要“管理”的意识,打一些全局联防,花一些时间来梳理,有章法去做事,才不至于失败。
    02 我要讲什么?
    当然每个团队的问题、氛围、规则制度都不一样,而最合适的方法永远都是来自于你对自身团队问题的梳理。所以我在这里的分享有三点目的:
    意识到项目管理这个问题的重要性。
    给项目管理提供一种思路。
    传播项目管理的视角和心态。
    03 项目管理解决了什么问题ÿ

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    大部分企业在运营过程中一般会存在多个项目并行推进的情况,一段时间只运营一个项目的情况已经很少。无论是对项目管理者还是项目执行者而言,多项目同时进行比单项目运行更具挑战。多项目管理一般会存在各项目之间抢资源、资源冲突、资源分配不合理(可能存在“忙的忙,闲的闲”)等情况。很多企业面对同时进行的多个项目往往手忙脚乱,只能勉强支撑,难以保质保量完成。

    在多项目同时进行的情况下,企业面对的项目管理难题主要概括为以下三点:

    ①进度管理难:多个项目并行,一方面,执行层会有更多的工作和任务,时间安排更加饱和,如果员工拖延或者效率不高,容易延误整个项目的进度;另一方面,管理层手上的项目变多,对每个项目进度的管理和监控也会变迟钝,很难及时发现进度延误的风险。

    ②资源分配难:企业的资源、人员是固定且有限的,在同时进行多个项目时,难免会出现资源的交叉和重合,每个项目应该安排多少人天、应该安排初级人员还是必须要高级人员,人员有交叉项目时应该如何排期,这些都是多项目同时进行会带来的问题。

    ③沟通协作难:项目多且同时进行,导致项目管理者需要沟通的事项和人员变得更多,沟通的内容也增加了更多调度和协作方面的问题,项目管理者需要上传下达,每天奔波在各个项目和相关人员之间。

    多项目同时进行既然是大部分企业的现状,那么找到方法规避其中风险、解决遇到的难题是当务之急。对于多项目管理给项目管理人员和项目执行人员带来的有困扰,下文将从两者的角度分别给出建议和解决方案:

    一、项目管理者角度

    对于项目管理者来说,制定科学的项目计划、实时有效的管理监控、合理分配项目资源是重点,要做到这些,拥有相关的项目管理理论和知识远远不够,有技巧、更高效、更准确的完成才是项目管理者们的竞争力——借助于项目管理工具,项目管理者们可以事半功倍,完美应对多项目同时进行带来的难题。以下以易趋为例,展示项目管理工具如何帮助项目管理者们解决多项目管理难题,提高项目管理效率:

    ①两级计划管理

    在多个项目并行时,对于执行层来说,项目计划应细化到任务条目、执行人、时间,以便每个人员都能明确地安排自己工作的开展。但是高层领导一般不关注具体任务和分派情况,他们关注的是某个阶段项目的进程和完成质量。因此,制定两级计划就很有必要——面向领导层展示管理阶段的里程碑计划,面向执行层展示项目的WBS计划。

    项目里程碑计划展示重大节点的状态、进度和交付物,高层领导可以在此处掌握项目的执行情况和评审交付物的质量。

    项目分解计划展示具体的项目任务和工时分配,一般有WBS、甘特图、关键路径等视图,项目的执行人员可清晰明了地看到分派到自己的任务、工时。

    ②组合监控

    面对多个项目时,如果每个项目孤立运行,各项目经理分别向高层领导汇报项目的进度和交付物,高层领导难以发现项目中的风险和问题,需要花费大量时间将这些项目信息进行整合分析,才能作出判断和决策。用易趋项目组合管理进行组合管理和监控,高层领导可以实时掌握组合内所有项目的状态,并结合组合内的财务、收益,对项目进行分析、选择和决策。如图,易趋为组合内的所有项目搭建了一个管理仓,以红绿灯展示项目进度、交付物等的状态,能够很好地帮助高层领导统筹和管理项目。

    ③资源团队管理

    多项目同时进行,企业的资源出现紧张是正常的,各项目之间经常上演抢夺资源的情况,因此,合理分配资源和和掌控团队资源池的储备情况十分重要。

    易趋的解决方案是资源经理/部门经理可以自定义团队人员的角色和信息,根据员工的技能、经验设定资源属性和类型(如a员工负责过大型项目、有10年工作经验,应该属于资深人员,而不是初级人员),然后根据项目经理的资源申请和项目的难度来分配人员,以免出现资源浪费。

    团队内项目的情况,包括进度和交付物等,易趋以视图展示,通过红绿灯提醒,让资源经理/团队经理可以及时发现异常情况,并及时调整资源计划。

    二、项目执行人员角度

    对于项目成员来说,多项目同时进行对自身的影响体现在:接收到更多的任务,而且横跨多个项目。要想保证每个任务都按时完成,提高工作效率非常重要。而要提高工作效率,项目执行人员可以通过两个途径,一是借助项目管理工具,二是提高自身能力:

    ①利用项目管理工具提高工作效率

    在项目管理中,资源分配、成本收益、进度监控都不是项目执行人员能涉及和关心的东西,他们更关注与自己有关的内容,比如参与了哪些项目、项目中被分配到了哪些任务、有哪些交付物需要完成和提交等等。这些诉求同样可以通过项目管理工具来实现,在易趋的“个人中心”模块,项目成员一目了然所有分配到自身的任务,还可以根据颜色分类来确定工作优先级,减少遗忘和拖延,让项目成员的工作更科学,从而提高工作效率:

    ②提升个人能力来提高工作效率

    项目任务变多,借助于项目管理工具可以帮助梳理任务、安排优先级、制定科学的计划,但所有的任务最终还是要项目成员本人去具体完成,因此个人的能力和技能对工作效率也有着不可忽视的作用。以下列举部分有助于工作效率提升的技能:

    提高沟通效率:很多人在工作中要花费很大一部分时间来沟通,和客户沟通需求、与成员沟通方案等,这时学会沟通技巧、提升沟通效率可以节省很多不必要的时间。

    学会总结和思考:不同的项目之间有没有共性?有没有可以重复使用的材料或经验?将这些东西总结出来并加以利用,项目工作可以事半功倍。

    合理利用资源:项目工作也很强调协作和配合,完成任务时,调动企业内部的可用资源和人脉,可有效提高工作效率和成功率。

    总结:现如今,多项目同时进行已经是必然趋势,抱怨或者消极应对并不能解决问题,不管是项目管理人员还是项目执行人员,都需要面对企业业务发展带来的多项目管理要求。面对变化的环境,不妨从内外两种维度思考,寻求解决方案,如内部维度提升自己,提升项目管理能力和素养,提高工作技能和效率;外部维度借助合适的项目管理工具,现代化作业中,更加强调借助工具提高作业效率和精准度,善于利用各式工具开展工作是信息化时代职场人的职业素养。

     

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  • 项目实施中,经常发现售前项目项目前期管理是非常让人混淆的概念,所以今天主要聊聊售前项目和正常的项目前期管理的解决方案。 售前项目在有些公司也称为营销项目,通常来说企业会在CRM中管理售前项目的执行与...

    在项目实施中,经常发现售前项目和项目前期管理是非常让人混淆的概念,所以今天主要聊聊售前项目和正常的项目前期管理的解决方案。

    售前项目在有些公司也称为营销项目,通常来说企业会在CRM中管理售前项目的执行与跟进,在这个过程中会与客户频繁地互动,所以会涉及到大量方案的制定与沟通以及商机信息的收集,参与的主要人员为销售及相关的技术方案专家等。

    对于财务而言,售前阶段中主要会发生一些差旅费、业务招待费以及部分人工费用等。从会计准则来讲,针对于售前项目上发生的费用应以销售费用核算,销售费用属于期间费用直接影响损益,所以如果企业已经在CRM中有了完善的售前项目管理,在SAP中可以将对应的售前项目建立对应的项目或内部订单来进行费用的统计,可按实际情况决定启用统计型项目/内部订单或实际过账型项目/内部订单(如果为实际型,结算对象可以为销售部门的成本中心或其他销售费用科目等)来进行费用的归集。而售前项目发生的销售费用也不会接转到后期正式的工程项目。(通常工厂项目以工程施工成本或生产成本类科目进行核算,工程施工成本以及生产成本都属于成本类科目,是过渡型的科目,月末一般通过在制品核算)

    售前费用的统计可以灵活运用,比如可结合后期签订的合同总额计算费效比,作为销售部门的考核指标等。

    而对于暂时没有CRM的企业而言,可在SAP中实施售前项目类型,增强相关的自定义字段,对售前过程进行简单的跟进以及信息收集录入。最终也可形成对应的报表给相关方做数据支撑。

    而项目前期主要是指代在项目立项后所进行的一些前期准备工作,比如对于一些大型工程项目,在项目立项后会进行针对项目的可行性分析、综合分析、初步设计、报建备案等等。在这一个阶段中可能也会发生大量费用、以及需要做相关的进度管控,同时也会存在很多的不确定性,比如在项目前期阶段中发现项目后续执行阶段不具备可行性性,则后续的执行阶段可能会取消。在项目前期的阶段中产生的费用,还是以生产成本或是工程施工成本科目进行核算,所以应作为项目中的一部分不应单独设定项目类型进行核算。

    所以在设计项目模版的时候可考虑将项目前期阶段与执行阶段分别制定模版,在立项后先只包含前期阶段的项目结构,前期完成后确定后期要实施时,再将执行阶段的结构复制进来(当然也可以将两者作为一个完整的整体,先只下达前期阶段)。这样项目结构将更为清晰,避免数据上的冗余。
    在这里插入图片描述
    如果在前期阶段执行过程中放弃后面的执行阶段,这时会涉及到项目的核销。比如投资性的项目,项目前期阶段发生的成本本应以分摊分配的形式,摊到执行阶段中的固定资产WBS上。执行阶段中固定资产相关WBS的成本应为购置成本加公共费用的分摊部分。但如果后期执行阶段不实施时则没有固定资产可以分摊,所以应将项目核算,将项目累计的成本结转至期间费用或其他结算对象。

    同理客户型工程项目也类似,不只是前期阶段,在目前日益竞争激烈的环境中,很多公司为了工期或其他因素考量会承担高额风险在没有合同时直接会开始实施项目,在大部分公司这种行为称为项目的预立项以及特批启动。在正常情况下工程项目成本最终是会参与主营业务成本的结转,但如果最终并没有与客户成功签订合同,则项目不会存在收入,也就意味着不会有对应的主营业务成本,所以此时应对项目也进行核销处理,将项目上的成本进行处置。

    所以在实施的过程中售前项目和工程项目应分别进行管理,因为两者无论是后勤业务上的管理或是财务账务上的处理是完全不一样的。

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    今天咱们讲啥呢,讲个这两天写的一个很简单的项目吧,图书管理系统,讲之前先感叹一下,小吕太难了,就这么个项目也写的不好,打算讲一下也纯粹是为了巩固一下。 ##需求分析 要创建的对象有超级管理员 普通管理员 ...

    #图书管理系统
    闪现!!!
    直奔主题!
    今天咱们讲啥呢,讲个这两天写的一个很简单的项目吧,图书管理系统,讲之前先感叹一下,小吕太难了,就这么个项目也写的不好,打算讲一下也纯粹是为了巩固一下。

    ##需求分析
    要创建的对象有超级管理员 普通管理员 读者 书籍
    要实现的功能除了普通的增删改查 还有批量导入 dump 以及借书 预定书
    我直接贴一个ER图和一个流程图吧。
    这就是大概的一个流程图,大家可以根据
    这就是大概的一个E-R图,大家可以根据自己要实现的功能在实体内加入其他的属性或者增加一些联系。然后我们就是要根据这个E-R图来确定我们在代码中需要建立的一些数据。
    从上面大概可以看出 我们得需要 超级管理员 普通管理员 读者 书籍 借阅订单
    预定订单这么几个结构体,以及它们的成员。之后就有一些关于结构体操作一些全局变量需要去定义 还包括需要宏定义的一些数据 比如NAME_LEN,PASSWORD_LEN这样的。这些需要我们在它们各自的.h文件里面定义或声明。
    之后就是要实现的功能了,也直接先贴图吧,在这就只是举个例子了,因为都差不多。
    在这里插入图片描述这边的话,读者管理需要实现的功能和图书管理需要实现的功能都和超级管理员的差不多,就不一一列出来了。
    功能实现这个方面需要注意的几点就是:
    1.界面显示和实现逻辑分开来写
    2.代码健壮性,一定要去考虑多种错误情况
    3.逻辑要严密,比如:读者借书 没书了 被预定了 还有余额欠费;删除书不能删还在外借的吧;模糊匹配的这个问题;还有密码回显等等
    4.代码注释

    这就是整个系统大概的一个思路吧,代码过长就不予展示了,我也只是随便谈谈。
    好了,这期就这样吧,感觉写的还是很差,有待改进。
    之后时间不多,可能之前的就不能持续更了
    有时间再说吧
    溜溜球

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空空如也

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