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  • 项目实施中,经常发现售前项目项目前期管理是非常让人混淆的概念,所以今天主要聊聊售前项目和正常的项目前期管理的解决方案。 售前项目在有些公司也称为营销项目,通常来说企业会在CRM中管理售前项目的执行与...

    在项目实施中,经常发现售前项目和项目前期管理是非常让人混淆的概念,所以今天主要聊聊售前项目和正常的项目前期管理的解决方案。

    售前项目在有些公司也称为营销项目,通常来说企业会在CRM中管理售前项目的执行与跟进,在这个过程中会与客户频繁地互动,所以会涉及到大量方案的制定与沟通以及商机信息的收集,参与的主要人员为销售及相关的技术方案专家等。

    对于财务而言,售前阶段中主要会发生一些差旅费、业务招待费以及部分人工费用等。从会计准则来讲,针对于售前项目上发生的费用应以销售费用核算,销售费用属于期间费用直接影响损益,所以如果企业已经在CRM中有了完善的售前项目管理,在SAP中可以将对应的售前项目建立对应的项目或内部订单来进行费用的统计,可按实际情况决定启用统计型项目/内部订单或实际过账型项目/内部订单(如果为实际型,结算对象可以为销售部门的成本中心或其他销售费用科目等)来进行费用的归集。而售前项目发生的销售费用也不会接转到后期正式的工程项目。(通常工厂项目以工程施工成本或生产成本类科目进行核算,工程施工成本以及生产成本都属于成本类科目,是过渡型的科目,月末一般通过在制品核算)

    售前费用的统计可以灵活运用,比如可结合后期签订的合同总额计算费效比,作为销售部门的考核指标等。

    而对于暂时没有CRM的企业而言,可在SAP中实施售前项目类型,增强相关的自定义字段,对售前过程进行简单的跟进以及信息收集录入。最终也可形成对应的报表给相关方做数据支撑。

    而项目前期主要是指代在项目立项后所进行的一些前期准备工作,比如对于一些大型工程项目,在项目立项后会进行针对项目的可行性分析、综合分析、初步设计、报建备案等等。在这一个阶段中可能也会发生大量费用、以及需要做相关的进度管控,同时也会存在很多的不确定性,比如在项目前期阶段中发现项目后续执行阶段不具备可行性性,则后续的执行阶段可能会取消。在项目前期的阶段中产生的费用,还是以生产成本或是工程施工成本科目进行核算,所以应作为项目中的一部分不应单独设定项目类型进行核算。

    所以在设计项目模版的时候可考虑将项目前期阶段与执行阶段分别制定模版,在立项后先只包含前期阶段的项目结构,前期完成后确定后期要实施时,再将执行阶段的结构复制进来(当然也可以将两者作为一个完整的整体,先只下达前期阶段)。这样项目结构将更为清晰,避免数据上的冗余。
    在这里插入图片描述
    如果在前期阶段执行过程中放弃后面的执行阶段,这时会涉及到项目的核销。比如投资性的项目,项目前期阶段发生的成本本应以分摊分配的形式,摊到执行阶段中的固定资产WBS上。执行阶段中固定资产相关WBS的成本应为购置成本加公共费用的分摊部分。但如果后期执行阶段不实施时则没有固定资产可以分摊,所以应将项目核算,将项目累计的成本结转至期间费用或其他结算对象。

    同理客户型工程项目也类似,不只是前期阶段,在目前日益竞争激烈的环境中,很多公司为了工期或其他因素考量会承担高额风险在没有合同时直接会开始实施项目,在大部分公司这种行为称为项目的预立项以及特批启动。在正常情况下工程项目成本最终是会参与主营业务成本的结转,但如果最终并没有与客户成功签订合同,则项目不会存在收入,也就意味着不会有对应的主营业务成本,所以此时应对项目也进行核销处理,将项目上的成本进行处置。

    所以在实施的过程中售前项目和工程项目应分别进行管理,因为两者无论是后勤业务上的管理或是财务账务上的处理是完全不一样的。

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  • 无论是对项目管理者还是项目执行者而言,项目同时进行比单项目运行更具挑战。多项目管理一般会存在各项目之间抢资源、资源冲突、资源分配不合理(可能存在“忙的忙,闲的闲”)等情况。很企业面对同时进行的个...

    大部分企业在运营过程中一般会存在多个项目并行推进的情况,一段时间只运营一个项目的情况已经很少。无论是对项目管理者还是项目执行者而言,多项目同时进行比单项目运行更具挑战。多项目管理一般会存在各项目之间抢资源、资源冲突、资源分配不合理(可能存在“忙的忙,闲的闲”)等情况。很多企业面对同时进行的多个项目往往手忙脚乱,只能勉强支撑,难以保质保量完成。

    在多项目同时进行的情况下,企业面对的项目管理难题主要概括为以下三点:

    ①进度管理难:多个项目并行,一方面,执行层会有更多的工作和任务,时间安排更加饱和,如果员工拖延或者效率不高,容易延误整个项目的进度;另一方面,管理层手上的项目变多,对每个项目进度的管理和监控也会变迟钝,很难及时发现进度延误的风险。

    ②资源分配难:企业的资源、人员是固定且有限的,在同时进行多个项目时,难免会出现资源的交叉和重合,每个项目应该安排多少人天、应该安排初级人员还是必须要高级人员,人员有交叉项目时应该如何排期,这些都是多项目同时进行会带来的问题。

    ③沟通协作难:项目多且同时进行,导致项目管理者需要沟通的事项和人员变得更多,沟通的内容也增加了更多调度和协作方面的问题,项目管理者需要上传下达,每天奔波在各个项目和相关人员之间。

    多项目同时进行既然是大部分企业的现状,那么找到方法规避其中风险、解决遇到的难题是当务之急。对于多项目管理给项目管理人员和项目执行人员带来的有困扰,下文将从两者的角度分别给出建议和解决方案:

    一、项目管理者角度

    对于项目管理者来说,制定科学的项目计划、实时有效的管理监控、合理分配项目资源是重点,要做到这些,拥有相关的项目管理理论和知识远远不够,有技巧、更高效、更准确的完成才是项目管理者们的竞争力——借助于项目管理工具,项目管理者们可以事半功倍,完美应对多项目同时进行带来的难题。以下以易趋为例,展示项目管理工具如何帮助项目管理者们解决多项目管理难题,提高项目管理效率:

    ①两级计划管理

    在多个项目并行时,对于执行层来说,项目计划应细化到任务条目、执行人、时间,以便每个人员都能明确地安排自己工作的开展。但是高层领导一般不关注具体任务和分派情况,他们关注的是某个阶段项目的进程和完成质量。因此,制定两级计划就很有必要——面向领导层展示管理阶段的里程碑计划,面向执行层展示项目的WBS计划。

    项目里程碑计划展示重大节点的状态、进度和交付物,高层领导可以在此处掌握项目的执行情况和评审交付物的质量。

    项目分解计划展示具体的项目任务和工时分配,一般有WBS、甘特图、关键路径等视图,项目的执行人员可清晰明了地看到分派到自己的任务、工时。

    ②组合监控

    面对多个项目时,如果每个项目孤立运行,各项目经理分别向高层领导汇报项目的进度和交付物,高层领导难以发现项目中的风险和问题,需要花费大量时间将这些项目信息进行整合分析,才能作出判断和决策。用易趋项目组合管理进行组合管理和监控,高层领导可以实时掌握组合内所有项目的状态,并结合组合内的财务、收益,对项目进行分析、选择和决策。如图,易趋为组合内的所有项目搭建了一个管理仓,以红绿灯展示项目进度、交付物等的状态,能够很好地帮助高层领导统筹和管理项目。

    ③资源团队管理

    多项目同时进行,企业的资源出现紧张是正常的,各项目之间经常上演抢夺资源的情况,因此,合理分配资源和和掌控团队资源池的储备情况十分重要。

    易趋的解决方案是资源经理/部门经理可以自定义团队人员的角色和信息,根据员工的技能、经验设定资源属性和类型(如a员工负责过大型项目、有10年工作经验,应该属于资深人员,而不是初级人员),然后根据项目经理的资源申请和项目的难度来分配人员,以免出现资源浪费。

    团队内项目的情况,包括进度和交付物等,易趋以视图展示,通过红绿灯提醒,让资源经理/团队经理可以及时发现异常情况,并及时调整资源计划。

    二、项目执行人员角度

    对于项目成员来说,多项目同时进行对自身的影响体现在:接收到更多的任务,而且横跨多个项目。要想保证每个任务都按时完成,提高工作效率非常重要。而要提高工作效率,项目执行人员可以通过两个途径,一是借助项目管理工具,二是提高自身能力:

    ①利用项目管理工具提高工作效率

    在项目管理中,资源分配、成本收益、进度监控都不是项目执行人员能涉及和关心的东西,他们更关注与自己有关的内容,比如参与了哪些项目、项目中被分配到了哪些任务、有哪些交付物需要完成和提交等等。这些诉求同样可以通过项目管理工具来实现,在易趋的“个人中心”模块,项目成员一目了然所有分配到自身的任务,还可以根据颜色分类来确定工作优先级,减少遗忘和拖延,让项目成员的工作更科学,从而提高工作效率:

    ②提升个人能力来提高工作效率

    项目任务变多,借助于项目管理工具可以帮助梳理任务、安排优先级、制定科学的计划,但所有的任务最终还是要项目成员本人去具体完成,因此个人的能力和技能对工作效率也有着不可忽视的作用。以下列举部分有助于工作效率提升的技能:

    提高沟通效率:很多人在工作中要花费很大一部分时间来沟通,和客户沟通需求、与成员沟通方案等,这时学会沟通技巧、提升沟通效率可以节省很多不必要的时间。

    学会总结和思考:不同的项目之间有没有共性?有没有可以重复使用的材料或经验?将这些东西总结出来并加以利用,项目工作可以事半功倍。

    合理利用资源:项目工作也很强调协作和配合,完成任务时,调动企业内部的可用资源和人脉,可有效提高工作效率和成功率。

    总结:现如今,多项目同时进行已经是必然趋势,抱怨或者消极应对并不能解决问题,不管是项目管理人员还是项目执行人员,都需要面对企业业务发展带来的多项目管理要求。面对变化的环境,不妨从内外两种维度思考,寻求解决方案,如内部维度提升自己,提升项目管理能力和素养,提高工作技能和效率;外部维度借助合适的项目管理工具,现代化作业中,更加强调借助工具提高作业效率和精准度,善于利用各式工具开展工作是信息化时代职场人的职业素养。

     

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  • 近来跟位网友有过项目如何管理开发的问题交流,之前一家客户他们公司也有类似的背景,今天将有关项目统一开发管理的解决思路总结了一下. 有一家公司的管理项目项目相当,一年内涉及开发和维护的项目需求...
    近来跟多位网友有过项目太多如何管理开发的问题交流,之前一家客户他们公司也有类似的背景,今天将有关项目统一开发管理的解决思路总结了一下.
            有一家公司的管理类项目子项目相当多,一年内涉及开发和维护的项目需求多达30多个,而开发人员却只有7个人。其中还有ASP程序、.Net2003程序、.Net2005程序,但基本客户却主要只是两家(省XX用户、市XX用户),所以相关系统需求基本架构相似,可以使用统一的组织结构模型、权限管理模型、工作流应用架构模型、及一些无业务状态的用户控件、统一的脚本资源库等、部分重用的实现机制也必要是代码级重用,当时面临一些开发管理的挑战,比如:

    Ø 代码重用部分统一版本更新和管理的难题; 

    Ø 技术架构还不是非常完善和成熟,涉及升级需求与各个项目进度需求和个性化需求相冲突的矛盾;

    Ø 预定义的相关系统编号管理混乱,测试数据库和生产数据库之间基础数据关系复杂、基础数据重复、缺少、 编号冲突现象造成系统运行潜在BUG,造成项目进度影响;

    Ø 技术架构设计后的实现缺少监管和校验,造成设计效果执行不到位的现象;

    Ø 技术文挡不全并缺少统一管理,造成人员流动和项目交接过程中的知识传递的不足和缺失。团队的经验得不到有效的提升;

    Ø 技术文挡不规范、文挡内容无有效验证、造成设计冲突,为整理管理带来负面影响非常大。

    以上现象对系统测试、用户测试、系统实施、维护带来困惑。问题在越早阶段解决和控制成本就越低,因此急需要统一开发管理的办法来处理这些现象,避免不必要的损失。

    06年起所有新系统全部采用VS2005为基础的E8.NET工作流开发架构,为项目组提供了统一管理类系统架构基础,当时同时设计了安全中心令牌方式的集成解决方案将旧系统与新系统集成起来,同时制定并执行了相关的统一开发管理及规章制度,加强执行力度。

      当时的目标

    Ø 制定和实施管理类项目组开发管理制度;

    Ø 通过在E8.NET工作流架构基础上一些扩展规则的制定和执行增大重用的效能

    Ø 提高开发效率、从风险阶段降低BUG的比率,降低BUG维护的成本,提高软件质量

    Ø 通过制定和执行开发规范、文挡规范及统一的规范管理

    Ø 通过设计、代码审核检查制度的制定和执行避规风险

    Ø 形成持续改善的团队开发管理模式

    内容主要为以下几个方面

    Ø 开发规范及规范管理方面

    Ø 源代码管理方面

    Ø 设计评审方面

    Ø 系统基础数据库管理方面

    Ø 基础规则方面

    Ø 架构设计检查方面


    总之,标准是高效率和高质量的基础。为团队找到一个标准的起点,同时为标准的执行和扩展制定一套确保架构质量和执行方案,相信大家的团队一定能够成功。
     

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  • 项目管理学习总结(11)——项目管理怎么做

    千次阅读 多人点赞 2018-07-16 16:38:21
    01 项目管理是什么? 可能你现在对项目管理没有概念,或者觉得它是一个很玄的东西,一部分原因可能是你的项目还没有大到一定程度,一部分原因可能是有人承担起了项目经理的角色。但我觉得,产品经理是一定要懂项目...

    01 项目管理是什么?
    可能你现在对项目管理没有概念,或者觉得它是一个很玄的东西,一部分原因可能是你的项目还没有大到一定程度,一部分原因可能是有人承担起了项目经理的角色。但我觉得,产品经理是一定要懂项目管理的,否则在各种团队项目紧急的情况下,是难以攻坚的。
    举个我自身的例子来讲:
    1年左右,我对产品经理的认知是:产品经理为结果和效果负责,如果结果达不到预期,就是执行人员的问题。
    后面我发现这种想法并不能让我成长,因为我忽略了最终结果很大一部分影响因素:过程。
    我原来以为就是把文档写好,把需求讲好,验收做好,就可以保证结果好。但其实尤其是随着团队规模的上升,过程的变数也越来越多,关联方也越来越多,随波逐流式的工作方法已经捉襟见肘,往往当你没有预期规划去做某些事的时候,就是你被牵着鼻子走的时候,也是你感觉到累的同时,对结果毫无掌控力的时候。
    于是现在,我把我的认知修正成为:产品经理是结果导向,而结果导向的前提是过程控制。
    这不单单是怎么跟项目的问题。“跟”很像篮球比赛里的盯防,可能可以灵活放手单人,但面对复杂的挡拆就毫无办法,这个时候就需要“管理”的意识,打一些全局联防,花一些时间来梳理,有章法去做事,才不至于失败。
    02 我要讲什么?
    当然每个团队的问题、氛围、规则制度都不一样,而最合适的方法永远都是来自于你对自身团队问题的梳理。所以我在这里的分享有三点目的:
    意识到项目管理这个问题的重要性。
    给项目管理提供一种思路。
    传播项目管理的视角和心态。
    03 项目管理解决了什么问题?
    一开始,我的工作流是这样的,我觉得需求的产出和规划比较重要,所以对于自己的文档和表达无比自信,我觉得我只需要做好下面的事情:
    知会各个团队需求意向
    开会对需求
    写文档提需求
    对接开发讲需求
    每两周追一下进展
    但团队、需求多了之后,我发现精力捉襟见肘。已经不是那种画原型追求精益求精、文档锱铢必较的情况了,方法和工具更多地成为了沟通的载体,简洁高效才是他们的目标。
    于是催生了更多的问题:
    明明沟通过某些事,但是对方还是说不知道。
    明明做了一些事,但回头觉得自己什么都没做。
    明明有一些成绩,但是领导却不知道。
    明明很用心在做事,但是团队氛围却越来越差。
    明明目标很明确,但中途总会偏航。
    这些问题数不胜数,于是我把它们一一梳理了一下,看了一下事情来龙去脉,出现问题的原因,以及可能的解决方案,总结出了如下内容。
    04 项目管理怎么做?
    首先,你要有逻辑地去做一个决策,然后根据结果去验证这个逻辑,这个过程全程才能让你有方向有进步。你可能乱拳打败过老师傅,但你要练的是每一次都能打败老师傅。而我已经总结了我认为的项目管理的三大类问题:
    沟通方式和同步的问题
    团队氛围和推动的问题
    汇报机制和记录的问题
    为什么总结成这三个方面呢?还要再加入一个概念,碰巧也是三,这次是三大角色。
    其实仔细想想,所有的项目无外乎是三个角色之间的互相作用。这三个角色是这样划分的:
    责任人:责任人是每个团队的主管,可能不是leader,但是每个团队负责这个项目最核心的人;
    干系人:干系人是次于责任人的参与者,包括各个团队的研发、设计以及运营;
    利益相关人:利益相关人是不直接参与项目,但与项目的结果、过程建立了联系的角色,比如大领导、资源部门等。
    那么对于这三种人,分别该做到什么事情呢?
    责任人左右了项目的方向和进展,如果责任人停滞不前,干系人是没有方向和源动力的。
    干系人左右了项目的质量和速度,他们在一线做事,最后的实现程度是他们的考卷,虽然责任人会把控质量,但他们才是输出者。
    利益相关人左右了项目的前景和价值,更多的关注和理解可以放大项目的价值,而默默无闻,是无法给项目补充能量的。
    所以对于这三者,对应上面的三大类问题,项目经理其实又有了三种解决方案:
    (1)对于责任人
    应该做好沟通和同步,沟通的话包括面对面、电话视频、邮件IM等。越当面直接的沟通,会带来更多的信息碰撞,但只有文字沟通才能带来信息保留,所以当你不确定要不要开会的时候,问自己“现在是需要沟通问题还是同步问题?”,如果是沟通,越直接越好,再难的会也要约;如果是同步,就用文字。可能有的人会问,文字我不确定他看到了啊,这个时候就需要建立一个很古老的机制,叫“收到请回答”。从沟通、到同步、到确认同步,是可以确保责任人方向无误的。
    (2)对于干系人
    应该做好团队氛围和推动。干系人是不建议像责任人一样频繁花时间在沟通上的,因为这样会大幅度削减他们的输出,对整体项目的质量有很大风险,所以责任人要做好对干系人的同步。所以对于干系人来讲,其实是没有项目整体概念的,因为沟通的断点,导致他们对项目的认知是存在断点的,这也就导致如果没有好的团队氛围和推动,干系人会陷入无所事事的境地。所以需要责任人做好对干系人的进度把控,而不是干系人和其它角色之间混乱的直接沟通。
    (3)对于利益相关人
    项目经理要做好汇报日历,比如对于运营,要提前给出推广计划安排;对于财务,要提前提好预算和流程;对于领导,要安排好汇报的时间节点,比如双周、月报等,方便提前准备。对于利益相关人的汇报要专注于结果,而不是沟通过程,因为这个汇报和输出其实主要是单向的,附上过程选看即可。
    05 项目管理的意识
    所以总结起来,我们形成了一套完整的方案:
    第一步,确认项目的三大角色,记好每个角色的职能范围和需求;
    第二步,确立跟每个角色的沟通、同步、汇报机制和时间节点;
    第三步,严格按照时间节点安排工作,出现偏差时做好同步和再安排。
    做好这三步,并不断循环下去,项目会向一个好的方向发展。
    同时,项目的发展不可能一帆风顺的,遇到事情和问题,不要抱怨,因为只有遇到问题才能让你看到改进的空间。所谓默契,就是机制下不再需要重复的默默订下的契约,有默契的团队,一定是每个人都舒服的。
    项目管理是有章法的,我们惧怕的不是成功或者失败,他们并不代表任何事情,而那些背后的原因才是能让我们成长的。
    你的恐惧往往不是来自于失败,而是毫无头绪的失败。
    你的焦虑往往不是来自于成功,而是莫名其妙的成功。
    按部就班管理好项目,和团队一起进步,才是最有成就感的事情。

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  • 项目管理

    万次阅读 2012-07-19 22:07:17
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    千次阅读 2011-09-05 20:17:21
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    结合IT项目的基本特点,谈谈项目管理的重要意义(Why)。 成功的项目在实施过程中要重点控制哪些要素(What); 如何从目标、过程和人员三个层面对项目进行管理(Where); 通过剖析一个典型系统集成项目的生命周期...
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  • 如何用好项目管理工具

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