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  • 多项目管理的主要方法
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    2021-11-08 17:15:51

    我们常常与很久未见的朋友见面就会问一句“hey,最近在忙什么项目呢?”,这大概已经成为职场打招呼的基本操作了。项目的起源可以说从有人类活动时就已存在,而项目管理的历史却很短。

    究竟什么是项目管理?

    来,让我们先分清楚什么是「项目」?什么是「项目管理」?

    「项目」是指未完成某一独特的产品或服务所做的临时性努力。在项目的实施过程中,通常都会遇到一些问题,这些问题会阻碍项目的实施。

    「项目管理」是指在项目活动中运用专业的知识、技能、工具和方法。使项目能够在限定的资源条件和计划的时间内高质量、高效率地实现或超过设定的需求和期望的过程。

    项目管理的起源是什么呢?

    关于项目管理的起源,多数人认为,项目管理诞生于第二次世界大战期间,“在无序的战争之中,有序的项目管理诞生了“。

    在二十世纪五十年代,最初应用领域是国防、建筑和宇航业,但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功,由此风靡全球。国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣。

    项目管理的内容是什么呢?

    项目管理的内容包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、集成管理9个部分。

    1. 项目范围管理是为了实现项目的目标,对项目的工作内容进行控制的管理过程,包括范围的界定,范围的规划,范围的调整等。
    2. 项目时间管理是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程,包括具体活动的界定,例如活动排序、时间估计、进度安排、时间控制等工作。
    3. 项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置,成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。
    4. 项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划,质量控制和质量保证等。
    5. 项目人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。
    6. 项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施,它包括沟通规划,信息传输和进度报告等。
    7. 项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别,风险量化,制订对策和风险控制等。
    8. 项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划,采购与征购,资源的选择以及合同的管理等项目工作。
    9. 项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定,项目集成计划的实施,项目变动的总体控制等。

    怎样进行项目管理?

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    大部分企业在运营过程中一般会存在多个项目并行推进的情况,一段时间只运营一个项目的情况已经很少。无论是对项目管理者还是项目执行者而言,多项目同时进行比单项目运行更具挑战。多项目管理一般会存在各项目之间抢资源、资源冲突、资源分配不合理(可能存在“忙的忙,闲的闲”)等情况。很多企业面对同时进行的多个项目往往手忙脚乱,只能勉强支撑,难以保质保量完成。

    在多项目同时进行的情况下,企业面对的项目管理难题主要概括为以下三点:

    ①进度管理难:多个项目并行,一方面,执行层会有更多的工作和任务,时间安排更加饱和,如果员工拖延或者效率不高,容易延误整个项目的进度;另一方面,管理层手上的项目变多,对每个项目进度的管理和监控也会变迟钝,很难及时发现进度延误的风险。

    ②资源分配难:企业的资源、人员是固定且有限的,在同时进行多个项目时,难免会出现资源的交叉和重合,每个项目应该安排多少人天、应该安排初级人员还是必须要高级人员,人员有交叉项目时应该如何排期,这些都是多项目同时进行会带来的问题。

    ③沟通协作难:项目多且同时进行,导致项目管理者需要沟通的事项和人员变得更多,沟通的内容也增加了更多调度和协作方面的问题,项目管理者需要上传下达,每天奔波在各个项目和相关人员之间。

    多项目同时进行既然是大部分企业的现状,那么找到方法规避其中风险、解决遇到的难题是当务之急。对于多项目管理给项目管理人员和项目执行人员带来的有困扰,下文将从两者的角度分别给出建议和解决方案:

    一、项目管理者角度

    对于项目管理者来说,制定科学的项目计划、实时有效的管理监控、合理分配项目资源是重点,要做到这些,拥有相关的项目管理理论和知识远远不够,有技巧、更高效、更准确的完成才是项目管理者们的竞争力——借助于项目管理工具,项目管理者们可以事半功倍,完美应对多项目同时进行带来的难题。以下以易趋为例,展示项目管理工具如何帮助项目管理者们解决多项目管理难题,提高项目管理效率:

    ①两级计划管理

    在多个项目并行时,对于执行层来说,项目计划应细化到任务条目、执行人、时间,以便每个人员都能明确地安排自己工作的开展。但是高层领导一般不关注具体任务和分派情况,他们关注的是某个阶段项目的进程和完成质量。因此,制定两级计划就很有必要——面向领导层展示管理阶段的里程碑计划,面向执行层展示项目的WBS计划。

    项目里程碑计划展示重大节点的状态、进度和交付物,高层领导可以在此处掌握项目的执行情况和评审交付物的质量。

    项目分解计划展示具体的项目任务和工时分配,一般有WBS、甘特图、关键路径等视图,项目的执行人员可清晰明了地看到分派到自己的任务、工时。

    ②组合监控

    面对多个项目时,如果每个项目孤立运行,各项目经理分别向高层领导汇报项目的进度和交付物,高层领导难以发现项目中的风险和问题,需要花费大量时间将这些项目信息进行整合分析,才能作出判断和决策。用易趋项目组合管理进行组合管理和监控,高层领导可以实时掌握组合内所有项目的状态,并结合组合内的财务、收益,对项目进行分析、选择和决策。如图,易趋为组合内的所有项目搭建了一个管理仓,以红绿灯展示项目进度、交付物等的状态,能够很好地帮助高层领导统筹和管理项目。

    ③资源团队管理

    多项目同时进行,企业的资源出现紧张是正常的,各项目之间经常上演抢夺资源的情况,因此,合理分配资源和和掌控团队资源池的储备情况十分重要。

    易趋的解决方案是资源经理/部门经理可以自定义团队人员的角色和信息,根据员工的技能、经验设定资源属性和类型(如a员工负责过大型项目、有10年工作经验,应该属于资深人员,而不是初级人员),然后根据项目经理的资源申请和项目的难度来分配人员,以免出现资源浪费。

    团队内项目的情况,包括进度和交付物等,易趋以视图展示,通过红绿灯提醒,让资源经理/团队经理可以及时发现异常情况,并及时调整资源计划。

    二、项目执行人员角度

    对于项目成员来说,多项目同时进行对自身的影响体现在:接收到更多的任务,而且横跨多个项目。要想保证每个任务都按时完成,提高工作效率非常重要。而要提高工作效率,项目执行人员可以通过两个途径,一是借助项目管理工具,二是提高自身能力:

    ①利用项目管理工具提高工作效率

    在项目管理中,资源分配、成本收益、进度监控都不是项目执行人员能涉及和关心的东西,他们更关注与自己有关的内容,比如参与了哪些项目、项目中被分配到了哪些任务、有哪些交付物需要完成和提交等等。这些诉求同样可以通过项目管理工具来实现,在易趋的“个人中心”模块,项目成员一目了然所有分配到自身的任务,还可以根据颜色分类来确定工作优先级,减少遗忘和拖延,让项目成员的工作更科学,从而提高工作效率:

    ②提升个人能力来提高工作效率

    项目任务变多,借助于项目管理工具可以帮助梳理任务、安排优先级、制定科学的计划,但所有的任务最终还是要项目成员本人去具体完成,因此个人的能力和技能对工作效率也有着不可忽视的作用。以下列举部分有助于工作效率提升的技能:

    提高沟通效率:很多人在工作中要花费很大一部分时间来沟通,和客户沟通需求、与成员沟通方案等,这时学会沟通技巧、提升沟通效率可以节省很多不必要的时间。

    学会总结和思考:不同的项目之间有没有共性?有没有可以重复使用的材料或经验?将这些东西总结出来并加以利用,项目工作可以事半功倍。

    合理利用资源:项目工作也很强调协作和配合,完成任务时,调动企业内部的可用资源和人脉,可有效提高工作效率和成功率。

    总结:现如今,多项目同时进行已经是必然趋势,抱怨或者消极应对并不能解决问题,不管是项目管理人员还是项目执行人员,都需要面对企业业务发展带来的多项目管理要求。面对变化的环境,不妨从内外两种维度思考,寻求解决方案,如内部维度提升自己,提升项目管理能力和素养,提高工作技能和效率;外部维度借助合适的项目管理工具,现代化作业中,更加强调借助工具提高作业效率和精准度,善于利用各式工具开展工作是信息化时代职场人的职业素养。

     

    展开全文
  • 项目生命周期 项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历...项目设阶段的目的是为了管控的需要,每一个阶段都可以当成是一个子项目,每一个阶段中都可以执行项目管理生命周期定义的五大过程组。阶段结束时要进行阶段

      接受项目管理培训至今已经有三年时间了,一直没有机会来整理一下自己在项目管理方面的学习历程和经验。好记性不如烂笔头,从今天开始就一步一步分享一下我在项目管理方面的学习历程以及一些在工作中累积的经验,希望可以帮助到从事项目管理的人!

      在前面的博文项目管理 之一 软件开发生命周期(软件开发过程、瀑布模型、敏捷开发等) 中我们说过 软件开发生命周期 ≠ 项目的开发周期。接下来就再进一步,站在整个项目的角度来了解一下软件项目管理。

    注意:

    1. 这部分仅仅是自己学习记录的一些总结,所以内容大多数都是来自互联网或者各种书籍。如果您发现对您构成了侵权,请随时联系我进行处理。
    2. 这部分内容都是一些理论,实际项目中往往与理论有所不同。例如,阶段划分更加详细,项目活动可裁剪等

    项目管理

      项目这个概念非常的广泛,项目管理同样是个范围很大的概念。项目管理是管理学的一个分支学科 ,对项目管理的定义是:指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望的过程。所谓管理包含领导、组织、用人、计划及控制等五项主要工作。

    项目(Project)是为完成某一独特的产品、服务或成果所做的临时性工作。临时性是指计划有确定的开始日期和结束日期。独特意味着项目的最终结果不重复。

      作为一门学科,项目管理从土木施工、工程、重型国防等多个应用领域发展而来。20 世纪 50 年代项目管理被公认为具有工程模式的管理学科所产生的一门独特的学科。1969 年,项目管理研究所(PMI)在美国成立。PMI 于 1996 年出版了第一版《项目知识管理机构指南》(PMBOK 指南)。这本书是必看的!本文的有些内容就是来自这本指南。

    • PMBOK 每 4 年会更新一次,目前中国使用的官方教材为第六版
    • 全球项目管理业界定义的最重要的价值观是责任、尊重、公正和诚实
    • PMBOK 指南为项目经理提供了指导方针和最佳实践,定义了从项目生命周期到项目管理策略和概念的一切内容。项目管理知识体系指南详细描述了在整个项目生命周期中相互作用和重叠的各种项目管理过程。

      项目管理方法可应用于任何类型的项目。它通常根据项目规模、性质、行业或部门为特定类型的项目量身定做。例如,以建筑、道路和桥梁等工程的交付为重点的建筑行业已经发展了自己的专业项目管理形式,称为建筑项目管理;我们软件行业则有我们的软件项目管理。

    接下来,我们来区分一下三个比较容易混淆的概念:项目生命周期、项目管理生命周期、产品生命周期
    在这里插入图片描述

    项目生命周期

      项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个阶段。通常由 启动阶段、组织与准备阶段(规划阶段)、实施阶段、结束阶段 这四阶段个组成。每个阶段确定了开始和结束点,每个阶段都有质量保证 QA / 质量测试 QC 人员对阶段的里程碑点进行检查并进行相应的阶段评审。
    在这里插入图片描述
      项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合,通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。 阶段通常有先后的顺序(如瀑布型),也可以有阶段的交叠。不同行业,不同规模的项目,项目生命周期可以不同。

    项目活动 是确认和描述项目的特定活动,它把项目的组成要素加以细分为可管理的更小部分,以便更好地管理和控制。

      项目规划阶段的目的是为了管控的需要,每一个阶段都可以当成是一个子项目,每一个阶段中都可以执行项目管理生命周期定义的五大过程组。阶段结束时要进行阶段评审。由于项目有特定的目标,在产品生命周期中,一般产品完成后通过验收则项目生命周期即结束。

      项目阶段并没有严格的划分标准。这里所说的 4 个阶段仅仅是指的一般情况。一个具体的项目可以根据项目所属专业领域的特殊性和项目的工作内容等因素划分成不同的项目阶段。

    启动阶段

      启动阶段是整个项目生命周期的第一阶段。这一阶段的目标是确定项目,并获得批准。在此期间,通常有以下项目活动需要项目经理来处理:

    • 需求调研
    • 进行可行性研究
    • 创建项目章程
    • 确定关键利益相关者
    • 选择合适的项目管理方法
    • 选择项目管理工具

    通常,从项目启动会议开始,项目经理向所有相关利益相关者概述项目目标。在会议召开之前,项目经理必须执行以下工作:

    1. 建立目标和可交付成果
    2. 识别团队成员并分配任务
    3. 制定项目计划草案
    4. 定义用于衡量项目成功的指标
    5. 识别和准备潜在的路障
    6. 建立团队沟通的物流和时间表
    7. 选择首选的项目管理方法
    8. 确保您的团队能够访问相关工具并了解相关工具
    9. 安排会议
    10. 设置议程并准备幻灯片

    启动会议议程可能如下所示:

    • 简介:谁是谁?
    • 项目背景:您为什么要进行这个项目? 目标是什么?
    • 项目范围:涉及哪种工作?
    • 项目计划:路线图是什么样的?
    • 角色:谁负责项目的哪些元素?
    • 交流:将使用哪种交流渠道? 您的团队应该期望什么样的会议或状态报告?
    • 工具:将使用哪些工具来完成项目,以及如何使用它们?
    • 后续步骤:需要完成哪些立即行动项目?
    • 问答(Q&A):现场答疑

    到此阶段结束时,项目经理应对项目的目的、目标、要求和风险有更深入的了解。

    规划阶段

      规划阶段对于创建整个团队可以遵循的项目路线图至关重要。为了满足组织提出的要求,所有的细节和目标都在这里列出。在此阶段,通常有以下项目活动需要项目经理来处理:

    • 创建项目计划
    • 制定资源计划
    • 评估项目预算
    • 定义目标和绩效衡量指标
    • 向团队成员传达角色和责任
    • 构建工作流
    • 预测风险并制定应急计划
    • 制定沟通交流计划(可能是会议、交流工具)

    执行阶段

      这个阶段是项目投入时间最多的阶段。可交付品的构建是为了确保项目符合要求。这也是大多数时间、金钱和人被投入的阶段。

      在执行阶段必须时刻对项目进行控制和监测(严格来说,项目的每个阶段都可以控制和监测)。随着项目的推进,项目经理必须确保所有活动的部分都朝着正确的方向无缝地进行。如果由于不可预见的情况或方向的改变而需要对项目计划进行调整,则可能会在这里进行调整。在控制和监测中,项目经理(有可能是公司中专门的 QA 人员)可能需要做以下工作:

    • 管理资源
    • 监控项目性能
    • 风险管理
    • 质量管理
    • 成本管理
    • 变更管理(更新项目计划、修改项目计划)
    • 执行状态会议和报告
    • 协作、沟通

    项目关闭

      结束阶段是项目生命周期的关键一步。它标志着项目的正式结束,并为反思、总结和组织材料提供了一段时间。通常有以下项目活动需要项目经理来处理:

    • 盘点所有可交付成果
    • 处理好任何零碎的事情
    • 将项目移交给客户或负责项目日常运营的团队
    • 进行事后分析,讨论并记录从项目中学到的任何东西
    • 集中组织所有项目文件
    • 与利益相关者和主管沟通项目的成功
    • 庆祝项目完成并感谢团队成员

    阶段关口

    阶段关口在项目阶段结束时进行,将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较,这些文件包括 (但不限于):

    • 项目商业论证
    • 项目章程
    • 项目管理计划
    • 效益管理计划

    根据比较结果做出决定(例如继续/终止的决定),以便:

    • 进入下个阶段;
    • 整改后进入下个阶段;
    • 结束项目;
    • 停留在当前阶段;
    • 重复阶段或某个要素。

    在不同的组织、行业或工作类型中,阶段关口可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶段入口或阶段出口。

    项目管理生命周期

      项目管理生命周期是对项目目标的实现进行管理的过程。项目生命周期每个阶段都是通过一系列项目管理活动进行的。这些管理活动被称为项目管理过程。 每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。

    项目生命周期的每个阶段都要执行项目管理生命周期
    项目管理的输出一般都是些项目标准文档

      项目管理过程组指对项目管理过程进行逻辑分组,以达成项目的特定目标。过程组不同于项目阶段。项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组:

    • 启动过程组: 定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段的一组过程。
    • 规划过程组: 明确项目范围,优化目标,为实现目标制定行动方案的一组过程。
    • 执行过程组: 完成项目管理计划中确定的工作,以满足项目要求的一组过程。
    • 监控过程组: 跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一 组过程。
    • 收尾过程组: 正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。

      但是,需要注意 阶段 ≠ 过程组。不同行业,不同规模项目的项目管理生命周期大致相同。项目管理生命周期的过程是 PMP(Project Management Professional​) 考试的主要考试范围。

    除了过程组,过程还可以按知识领域进行分类,分为 10 个知识领域(其中始终关注的是范围、进度、成本和质量):

    • 项目整合管理: 包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动。
    • 项目范围管理: 包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。
    • 项目进度管理: 包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
    • 项目成本管理: 包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程
    • 项目质量管理: 包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求,以满足相关方的期望的各个过程。
    • 项目资源管理: 包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。
    • 项目沟通管理: 包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
    • 项目风险管理: 包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。
    • 项目采购管理: 包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
    • 项目相关方管理: 包括用于开展下列工作的各个过程:识别影响或受项目影响的人员、团队或组织,分析相关方对项目的期望和影响,制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。

    下图显示了管理过程朱与知识领域的对应关系以及在过程中需要的工作:
    在这里插入图片描述

    裁剪

      由于每个项目都是独特的,所以有必要对项目管理过程进行裁剪;并非每个项目都需要《PMBOK® 指南》所确定的每个过程、工具、技术、输入或输出。裁剪应处理关于范围、进度、成本、资源、质量和风险的相互竞争的制约因素。各个制约因素对不同项目的重要性不一样,项目经理应根据项目环境、组织文化、相关方需求和其他变量裁剪管理这些制约因素的方法。

    产品生命周期

      产品生命周期管理的是产品,包括一系列产品阶段:市场调研、产品研发、试产、量产、运营、维护和退市。产品生命周期通常包含顺序排列且不互相交叉的一系列产品阶段。

    产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

      产品生命周期由一个或多个项目生命周期组成,也可能分为多个迭代周期来实现。 而项目生命周期也可开发一个或多个产品。一个项目生命周期通常只包含在一个产品生命周期中。在项目生命周期结束即项目完成后,而产品生命周期还需进行产品的运营、维护和退市等阶段。

      与产品生命周期相对应的成本概念是全生命周期成本,包括一次性的项目软硬件投入(一次性成本),以及 3 - 5 年运营或运维成本(持续成本)。

    三重关系

      三重约束,又称项目管理三角,是指适用于每个项目的时间、质量和成本界限。负责控制这些限制的项目管理流程包括进度管理、成本管理和质量管理。下图显示了软件项目的三个限制的关系。
    限制

    我在学习中发现,有部分文章中,质量 被替换为 范围,即:时间、范围和成本。

    软件项目管理

      到目前为止,仍然有很多人有疑问:软件开发项目到底能不能称为项目?这与对于软件工程能不能算是工程的疑问类似。在某些人的认识中,项目或者说工程更多的是指工业建筑中的专有名词。

      自 20 世纪 60 年代以来,软件制造商自行开发了几种专有的软件项目管理方法。今天,软件项目管理方法仍在不断发展,但是当前的趋势已从瀑布模型转移到了模仿软件开发过程的更具周期性的项目交付模型。

      软件项目管理(Software Project Management)就是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对人员(People)、产品(Product)、过程(Process)和项目(Project)进行分析和管理的活动。通常,可以将软件开发项目可以分为两大类:

    • 软件项目: 运行于已有通用硬件上的软件系统。例如,PC 上运行的软件,服务器上运行的网站。
    • 系统项目: 运行于特定硬件上的软件系统,除了要开发软件,还要开发对应的硬件。例如各种嵌入式设备。

    如果没有特殊说明,后文我们所说的软件项目管理均指这两种类型的统称。

      软件工程项目管理不同于传统的项目管理,因为软件项目具有独特的生命周期过程,需要多轮测试、更新和客户反馈。目前,大多数 IT 相关项目都以敏捷的风格进行管理,以跟上业务增长的步伐,并根据客户和利益相关者的反馈进行重复。

    过程方法

    2017 年的一项研究显示,任何项目的成功取决于四个关键方面,这些方面被称为 4P :

    1. 计划(Plan):指所有涉及规划和预测的活动。在这个阶段,项目或项目的要素尚未实现;
    2. 过程(Processes):项目管理知识体(PMBOK, Project Management Body of Knowledge)指南中记述,项目主要由一系列预定和结构良好的过程所组成;
    3. 人员(People):人员是项目动态的重要组成部分,一些研究表明,人员是某些项目特有问题的核心。所谓“可怕的结合”,特别是指规划不善和不适当人员的构成;
    4. 权责(Power):描述当局所有的权力与责任、决策者、组织图,执行政策和喜好。

      组织与完成项目活动有许多方法,包括:分阶段、精益、迭代和增量等;也有一些对项目规划的几个扩展,例如,针对结果(基于产品)或活动(基于流程)。不论采行何种方法论,必须精心缜密地考虑项目总体的目标,时程和成本,以及所有参与者和利害关系人的作用和责任。

      对于软件开发项目,在博文 项目管理 之一 软件开发生命周期(软件开发过程、瀑布模型、敏捷开发等) 中介绍的各种过程模型,基本就是指导我们软件开发的方法。但是,由于项目具有独特性,因此标准的生命周期模型往往难以满足项目的特殊需要。通常项目在定义生命周期时,可首先选择一种标准的生命周期模型作为基础,然后指定出适合自己的方法。

    传统的顺序方法

    瀑布式管理方法

      规划项目的最常见方法是对导致最终交付的任务进行排序,并按顺序进行工作。这个过程也被称为瀑布方法——管理项目的传统方法,也是最容易理解的方法。

      这种方法的强大之处在于,每一步都是预先计划好的,并按照适当的顺序安排好。虽然这可能是最简单的最初实现方法,但涉众需求或优先级的任何更改都会破坏一系列任务,使其很难管理。这种方法在可预见性方面很出色,但缺乏灵活性。

    关键路径方法(CPM)

      关键路径方法(Critical Path Method)是在 20 世纪 50 年代开发的,其基础是,有些任务在完成上一个任务之前无法启动。当您从头到尾将这些依赖任务串在一起时,您会绘制出关键路径。

      确定并关注这一关键路径后,项目经理就可以确定优先级并分配资源,以完成最重要的工作,并重新安排可能会阻塞团队的所有低优先级任务。 这样,如果您需要更改项目进度表,则可以在不延迟结果的情况下优化团队的工作流程。

    关键链项目管理(CCPM)

      关键链项目管理(Critical Chain Project Management)将关键路径方法更进一步。CCPM 是一种方法,它侧重于通过在关键路径中增加资源可用性来完成项目任务所需的资源。它还在项目计划中围绕这些任务建立时间缓冲,确保项目满足其最后期限。

    敏捷家族

      由于竞争激烈的商业环境和不断创新,敏捷的项目管理方法越来越受欢迎。一般来说,敏捷方法优先考虑更短的迭期周期和灵活性。

    Scrum

      Scrum 是最受欢迎的敏捷发展框架,因为它的实现相对简单。它还解决了软件开发人员过去遇到的许多问题,例如复杂的开发周期、不灵活的项目计划以及更改生产计划。

    详细介绍见 项目管理 之二 敏捷开发方法 Scrum 最全指导 .

    看板

      看板是基于团队能力实施敏捷的另一个框架。它起源于 20 世纪 40 年代的丰田工厂。各部门使用可视化的卡片系统(“看板”)来表示他们的团队已经为更多的原材料做好准备,并拥有更多的生产能力。

    极限编程 (XP)

      极限编程 (Extreme Programming) 是敏捷的另一个分支。XP 是一种旨在提高软件质量(和简单性)和开发团队适应客户需求的能力的方法。与原始的敏捷开发非常类似,XP 具有工作冲刺短、迭代频繁以及与利益相关者不断协作的特点。变化可能发生在冲刺阶段。如果特定功能的工作尚未开始,则可以将其更换为类似任务。

    自适应项目框架(APF)

      自适应项目框架(Adaptive Project Framework)源于由于不确定和不断变化的需求而难以使用传统项目管理方法来管理大多数 IT 项目的情况。

      APF从需求分解结构(RBS)开始,以根据产品需求,功能,子功能和功能定义战略项目目标。 该项目分阶段进行,在每个步骤的最后,团队都会评估以前的结果以改善性能和实践。

    变更管理方法

    有些方法论用于管理项目,但更侧重于变更管理,尤其是风险规划和在变更发生时进行控制。

    事件链方法(ECM)

      事件链方法(Event Chain Methodology)背后的基本理念是,潜在风险往往不在项目范围之外。必须做好应对这些风险的准备,并计划您的应对措施,因为意外事件会影响您的项目的进度、交付成果以及潜在的成功。

    极限项目管理(XPM)

      极限项目管理 (Extreme Project Management) 与瀑布正好相反。它为您提供了一种管理大规模变革的方法,并且仍然朝着项目完成的方向前进。在 XPM 中,无论项目进展有多远,您都可以更改项目计划、预算,甚至最终交付,以满足不断变化的需求。

    基于过程的方法

    其中每种方法都侧重于将工作作为流程的集合。

    精 益

      精益(Lean)是一种专注于精简和减少浪费的方法(精益求精)。第一步是创建工作流程分解,以识别和消除瓶颈和延迟。目标是用更少的人力、更少的钱和更少的时间为客户提供价值。

    Six sigma

      Six Sigma 于20 世纪 80 年代中期由摩托罗拉的工程师介绍,通过识别项目中不起作用的内容来提高质量。

      Six Sigma 是一种基于统计的方法,旨在通过测量存在的缺陷并消除尽可能多的缺陷来提高过程质量。 如果 99.99966% 的最终产品(您的项目可交付成果)没有缺陷,则该过程可以达到 Six Sigma 等级。

    其他方法

    PRINCE2

      PRINCE2 代表受控环境中的项目。 这是一种用于管理英国政府使用的项目的方法,其特点是基于产品的计划方法。 在 PRINCE2 中,结构化的项目委员会负责高层活动,例如确定业务理由和资源分配。 项目经理负责日程安排等较低级别的日常活动。 这种方法使团队可以更好地控制资源并有效降低风险。

    PRiSM

      PRiSM 代表“集成可持续方法的项目”,旨在在将环境可持续性纳入其流程的同时管理变更。 PRiSM的目标是完成任务,同时减少公司对环境和社会的负面影响。 从字面上看,它是绿色项目管理。

    项目管理的角色

    项目经理

      项目经理密切监视开发过程,准备并执行各种计划,安排必要和充足的资源,保持所有团队成员之间的沟通,以解决成本,预算,资源,时间,质量和客户满意度方面的问题。

      正式的项目经理通常通过美国 PMI 或英国 PRINCE2 之类的机构进行认证。认证后,他们需要通过接受额外的培训来收集目标数量的 PDU(Professional Development Units)来维持其认证。

    1. PDU 代表专业发展单元,是 一种衡量正在进行的专业发展的方法。 为了保持作为项目管理专业人员(PMP)的认证,您将需要维护特定数量的 PDU,这些 PDU 可以通过参加活动或完成课程来获得。
    2. 美国项目管理协会(PMI)举办的项目管理专业人员(PMP)认证考试在全球180多个国家和地区推广,是目前项目管理领域含金量最高的认证。被全球项目管理界人士所认可!

      在实际的工作中,认证并不总是一个要求,它可以是在以后的职业生涯中获得的东西。大多数项目经理通常从工商管理学位开始,但实际中并非总是这样。经验往往比学位更响亮。

      通常,项目经理需要熟练使用 PERT 来对项目进行管理。

    Rrogram (or Project) Evaluation and Review Technique (PERT) 程序(或项目)评估和审查技术是用于项目管理的统计工具,旨在分析和表示完成给定项目所涉及的任务。它最初由美国海军于1958年开发,通常与1957年推出的临界路径方法(CPM)一起使用。

    软件项目经理

      软件项目经理是负责执行软件项目的人员,通常是 PMI 认证的项目管理专业人员 (PMP)。 软件项目经理完全了解软件将经历的 SDLC 的所有阶段。项目经理可能永远不会直接参与最终产品的生产,但他会控制和管理生产中涉及的活动。

    项目成员

    他们是负责完成项目一的人员。 团队成员是熟练的专业人员,他们致力于为项目目标做出贡献。

    客户

    项目产品的交付者。可能来自内部,也可能来自外部。

    利益相关者

    这是在项目中有既得利益的人或团体。它可能是一个组织的内部团体或机构,也可能是公共工程项目的公众。

    风险管理

      风险管理是对风险(在 ISO 31000 中定义为不确定性对目标的影响)的识别,评估和优先级划分,然后协调,经济地使用资源以最小化,监视和控制不幸事件的可能性或影响或最大化机会的实现。风险管理包括与识别、分析和为项目中的可预测和不可预测风险做准备相关的所有活动。

    风险评估

      软件项目风险是指在整个项目周期中所涉及的成本预算、开发进度、技术难度、经济可行性、安全管理等各方面的问题,以及由这些问题而对项目所产生的影响。

      项目的风险与其可行性成反比,其可行性越高,风险越低。软件项目的可行性分为经济可行性、业务可行性、技术可行性、法律可行性等四个方面。而软件项目风险则分为产品规模风险、需要风险、相关性风险、管理风险、安全风险等六个方面。

    成本预算

    自上而下的预算方法(经验估计技术)

      自上而下的预算方法主要是依据上层、中层项目管理人员的管理经验进行判断,对构成项目整体成本的子项目成本进行估计,并把这些判断估计的结果传递给低一层的管理人员,在此基础上由这一层的管理人员对组成项目的子任务和子项目的成本进行估计,然后继续向下一层传递他们的成本估计,直到传递到最低一层。

    该技术使用经验导出的公式进行估算。这些公式基于 LOC 或 FP。

    • Putnam 模型: 该模型由Lawrence H. Putnam制作,该模型基于Norden的频率分布(瑞利曲线)。 Putnam模型映射了软件大小所需的时间和精力。

      关于 Putnam 模型,详见 https://wiki.mbalib.com/zh-cn/Putnam%E6%A8%A1%E5%9E%8B

    • COCOMO: COCOMO 是由 Barry W. Boehm 开发的建设性成本模型(COnstructive COst MOdel)的缩写。它将软件产品分为三类:有机软件、半分离软件和嵌入式软件。

    自下而上的预算方法(分解技术)

      自下而上方法要求运用 WBS(Work Breakdown Structure,工作分解结构)对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。最初,预算是针对资源(团队成员的工作时间、硬件的配置)进行的,项目经理在此之上再加上适当的间接费用(如培训费用、管理费用、不可预见费等)以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。

    主要有两种模式:

    • 代码行: 依据软件产品中的代码行数进行估计。
    • 功能点: 依据软件产品中功能点的数量进行估算。

      自下而上的预算方法要求全面考虑所有涉及到的工作任务,更适用于项目的初期与中期,它能准备地评估项目的成本,与真实费用相差在 5% ~ 10% 之间。

    质量管理

      质量管理确保组织、产品或服务是一致的。它包括四个主要组成部分:质量规划、质量保证、质量控制和质量改进。 质量管理不仅注重产品和服务质量,而且注重实现质量的手段。因此,质量管理利用对工艺和产品的质量保证和控制来实现更一致的质量。

    软件质量保证

      软件质量保证(SQA,Software Quality Insurance)是在软件过程中的每一步都进行的“保护性活动”。SQA 主要有基于非执行的测试(也称为评审)、基于执行的测试(即通常所说的测试)和程序正确性证明。

      软件评审是最为重要的 SQA 活动之一。它的作用是,在发现及改正错误的成本相对较小时就及时发现并排除错误。审查和走查是进行正式技术评审的两类具体方法。

    配置管理

      配置管理是根据产品的需求,设计,功能和开发来跟踪和控制软件更改的过程。IEEE 将其定义为:the process of identifying and defining the items in the system, controlling the change of these items throughout their life cycle, recording and reporting the status of items and change requests, and verifying the completeness and correctness of items。

      配置管理是组织管理的一门学科,它负责处理阶段性基础化后发生的任何变化(流程、要求、技术、战略等)。CM 会不断检查软件中所做的任何更改。

    软件配置管理

      软件配置管理(SCM,Software Configuration Management)是应用于整个软件过程中的保护性活动,它是在软件整个生命周期内管理变化的一组活动。是配置管理这个更大的跨学科领域的一部分。

      软件配置管理包括版本控制和基线的建立。如果出现问题,SCM 可以确定更改了什么以及是谁更改了它。如果配置工作良好,SCM 可以决定如何在许多主机上复现它。

      软件配置由一组相互关联的对象组成,这些对象也称为软件配置项,它们是作为某些软件工程活动的结果而产生的。除了文档、程序和数据这些软件配置项之外,用于开发软件的开发环境也可置于配置控制之下。一旦一个配置对象已被开发出来并且通过了评审,它就变成了基线。对基线对象的修改导致建立该对象的版本。版本控制是用于管理这些对象而使用的一组规程和工具。

    软件配置管理系统
      库是软件配置管理系统的根本。库是集中控制的文件库,并提供对库中所存储文件的版本控制。任何库中的文件都被视为在确定的软件配置管理之下。
      在项目实际工作中,可以用 SVN、Git 等工具来建立配置库。

    基线

      在配置管理中,基线是在某个时间点对产品属性达成的一致描述,可作为定义更改的基础。更改是从此基准状态到下一个状态的移动。 识别基线状态的重大变化是基线识别的主要目的。

      如果 SDLC 的一个阶段已经建立了基线,那么就假定它已经完成了,例如,基线是定义一个阶段完整性的度量。当与阶段有关的所有活动都已完成并得到良好的文档记录时,阶段就被确立为基线。如果它不是最后阶段,它的输出将用于下一个直接阶段。

    版本控制

      在软件工程中,版本控制(也称为修订控制,源代码控制或源代码管理)是一类负责管理对计算机程序,文档,大型网站或其他信息集合的更改的系统。 版本控制是软件配置管理的组成部分。

      在软件开发中,版本控制系统的使用是必不可少的。详细见博文 版本控制系统 之一 概念、分类、常见版本控制系统(CVS、SVN、BitKeeper、Git 等)

    变更管理

      变更管理(Change management)是对所有支持和帮助个人或团队进行组织变更的方法的集合术语。变更的驱动因素可能包括技术的不断演变、流程的内部审查、危机应对、客户需求变化、竞争压力、收购和兼并以及组织重组。 它包括重定向或重新定义资源使用、业务流程、预算分配或其他显著改变公司或组织运营模式的方法。

    变更控制

      变更控制(Change Control)是质量管理系统(QMS)和信息技术(IT)系统中的一个过程,用来确保以受控和协调的方式引入产品或系统的变更。它减少了在没有预先考虑的情况下对系统进行不必要的更改、在系统中引入错误或撤销其他软件用户所做的更改的可能性。变更控制过程的目标通常包括最小化对服务的干扰,减少回退活动,以及对实现变更所涉及的资源的低成本利用。

    不要与版本控制相混淆。

    项目管理工具

    见独立博文

    参考

    1. https://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%BD%AF%E4%BB%B6%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E7%AE%A1%E7%90%86
    2. http://learnfuture.com/PMP/902
    3. https://www.cnblogs.com/leslies2/archive/2012/06/29/2569765.html
    4. https://www.tutorialspoint.com/software_engineering/software_project_management.htm
    5. https://www.wrike.com/project-management-guide/project-lifecycle/
    6. https://www.wrike.com/project-management-guide/methodologies/
    7. https://en.wikipedia.org/wiki/Software_project_management
    8. https://www.projectmanager.com/project-management
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  • 项目管理方法

    千次阅读 2018-02-26 15:58:53
    XXXXXX有限公司北京本地管理工作计划探究开发一部: pekey日 期: 2017年 4月 8 日 第一章 引言北京团队发展至今,虽然在各方面有所进步,但总体来说,管理上有所欠缺。尚未能完全独立承担应有的任务。由于北京...

    XXXXXX有限公司

    北京本地管理工作计划探究

    开发一部  pekey

       期:  2017 4

     

    第一章 引言

    北京团队发展至今,虽然在各方面有所进步,但总体来说,管理上有所欠缺。尚未能完全独立承担应有的任务。由于北京团队的特殊性,无法按照杭州总部的工作规划来按部就班的执行,特殊主要表现在几个方面:

    1、现场性,所处的环境为客户现场。

    因为在客户现场,所以DT或投产演练、及后续的运维过程中,北京团队的成员因“就近原则”优先处理现场紧急任务,从而会耽误本身的工作任务。

    2、环境问题,多次因环境的问题导致任务延迟。

    环境问题主要表现在没有统一自主的开发环境(主要是xnetMQ、数据库等环境),虽然行方提供了组装测试环境,但由于系统、数据库管理员等权限的问题导致很难维护。通常要借助行方的力量,有时候会因为一个授权的问题延误很久。

    3、网络问题,VPN或外网、内网链接不顺利。

    VPN账户冲突,导致大家在连VPN的时候常常出现异常,又没明显的错误信息(大家解决的方式就是一个个链接去试);awifi是目前最常用的外网连接方式(网卡只能一个人用,有时大家都着急入版本就只能等待),大部分情况能提供良好的网络支持,偶尔也会在提交版本或者入库时无法使用导致紧急任务延迟;内、外网络切换不顺畅。

    4、沟通问题,缺少较好的介质与总部实时沟通。

    现在最常见的沟通方式为微信或者电话,由于语言表达或者成本的问题,有些问题无法描述清楚,最终的结果是讨论的结果与实际的执行大相径庭。除此之外,电话沟通时,对方因会议或其他情况无法马上做出响应时,另一方只能不定时的重新打电话建立沟通,极为影响效率

    针对以上的问题,经过思考,针对北京团队的项目管理措施、重点项目管控、团队负责人的自我规划及17年度重点关注、提升、推动工作等方面阐述,北京本地团队的管理工作规划。

    第二章  项目管理措施

    在上一章节提到了北京团队所面临的一些问题及困惑,下面主要谈一下我对北京团队管理的一些想法,主要从项目的整体管理、项目范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、文档与配置管理、风险与变更管理等几方面描述一下项目管理的措施与规划。由于北京团队基本上是从项目立项后开始,所以项目的立项与招投标管理不予考虑。

    2.1项目整体的管理

    项目整体的管理,其实是项目负责人对整个项目的整体把控,明确输入与产出。跟踪项目的整个过程,分析、监督和控制项目的整体情况,保证成本核定及质量、风险等管理,与总部的管理方式大体一致,不做详细描述。

    北京团队需要注意的是:项目负责人在做整体管理之前一定要明确项目成员及项目范围,在项目立项后两周以内需拿到所有项目相关文档,明确任务内容、了解大体目标,确定概要预估,在第三周初以报告文档(概要文档,能表述清表达意思即可)形式提交PO及部门经理,并在本周内完成理解偏差的纠正

    2.2范围管理

    北京团队负责人应注重项目的范围管理,由于条线的产品经理、架构师等都在总部,加上北京团队对整体业务的把控不到位,所以在项目范围上应当重视,且总部应予以引导及支持,协助规划好项目范围划定

    在项目大体范围确定后,采用WBSwork breakdown structure)工作分解结构来对项目范围进行分解、细化,逐步分解为更小的,更易于管理的项目单元。编制WBS的计划,根据对需求的理解,罗列出工作分解的详细范围,罗列所有功能点。可根据WBS的最低元素评估工作计划、安排进度及项目跟踪

    WBS制定完成后,需要项目相关的干系人确定,确定后可作为项目范围基准参考,形成工作说明书(SOW),任何的变更都可以依据该基准进行分析、评估后做出变更结论

    WBS作为项目范围管理过程中的一个输出产物,应包含需求细化、功能点分析、人员成本评估、项目进度计划。所以,分解的越准确,对进度和成本的估算就越准确,而且分工明确。

    2.3进度管理

    影响北京团队项目进度的最主要因素时上个章节提到的现场性,由于外部不可推卸的任务而影响本身的进度。除此以外时分工的问题,个任务单元的活动有依赖,环环相扣,有的是需要并行,有的是需要串行。这是就需要项目负责人根据实际情况来沟通外部因素导致的进度延迟、合理安排人员处理串行任务。

    项目负责人应处理的几个主要任务:

    1、里程碑:项目重大事件及问题或一个显著的时间点。

    理论上讲,项目应该严格按照里程碑上的时间点完成任务,除非发生需求变更。

    2、逻辑关系:当多个项目活动产生依赖时,依赖关系形成了逻辑关系。

    完成-开始,后续活动开始前,必须完成前导活动。

    完成-完成,后续活动结束前,必须完成前导活动。

    开始-开始,后续活动开始前,前导活动必须开始。

    开始-完成,后续活动结束前,前导活动必须开始

    3、项目跟进及逾期赶工:

    项目工期缩短时,要在计划中串行的顺序活动中重叠安排工作,达到快速跟进。赶工时尽量以最少的成本、最大限度的压缩单个活动周期,从而压缩总的项目周期(通常需要加班,加工时来解决,这将会增加人力成本)

    4、工作量偏差统计:

    在项目经行过程中,跟进项目的实际工作量,精确到人/时,每周统计出本周实际工作量,与计划工作量进行核对,得出工作量偏差统计结果,并根据统计结果分析超前和滞后的原因,及时在里程碑范围内适当调整工作计划。

    北京团队应当注意的是:

    (1)在项目经行过程中,遇到外部因素需要暂停进度时需向项目负责人汇报,由项目负责人评估是否会对项目进度产生重大影响。若影响较大,应由项目负责人沟通回绝,并说明理由。不能因为外部因素而导致本身项目滞后而造成的人力成本增加。

    (2)项目负责人应分析好前中台与后线的逻辑关系,协调好任务的安排。尤其是在系统组装测试过程中,沟通好先后顺序。在本身任务中,多单元的活动也要分析,对于串行的任务,任务量不大的话,最好安排一个人执行。

    (3)若项目成员有不可推卸的原因请假,需及时汇报PO或部门经理,要求增加人员来零时替代。

    (4)项目工作量评估不可单采用乐观估值或悲观估值。过于乐观会导致项目后期严重加班来补救,造成工作量超时;过于悲观会导致项目后期无所事事,人员浪费。(目前情况来看都是过于乐观)

    2.4成本管理

    成本应考虑项目估算、预算、成本、净值等。

    北京团队更多考虑的应该是:进度偏差、工作量偏差

    成本管理方面主要还是根据项目进度来把控,通过工作量偏差统计来实时调配人员,到达工作量饱和。对于不同等级的项目成员,安排不同的工作,达到每人都能在自己的计划范围内完成自己的任务。避免经常加班,增加人力成本的情况。

    2.5质量管理

    质量管理的原则:

    1、质量首先应该满足客户的需求,只有质量成本一致,才能让客户满意

    2、项目全员参与、质量责任明确到人

    3、不许镀金

    4、预防胜过检查:质量出自计划、设计和建造,而不仅仅出自检查

    5、质量应持续改进:PDCA循环(计划-执行-检查-改进)是质量改进的基础。

    所以,北京团队应当

    首先满足需求(重中之重),要求所有成员在项目开发过程中事事关注需求,以需求为轴线开展任务。

    质量的检查不只是项目代码的检查,还有对需求理解,潜在性的问题做相关的检查。

    制定质量管理目标,在项目前期做好预防。如代码规范检查,不能到了提交版本才去检查,要阶段性的检查。

    代码注释:要求代码注释率不低于30%,负责逻辑代码注释率不低于50%JavaBean对象的每个字段,数据库的每个字段均应添加注释,且对于枚举类型要列出每个类型的含义。方法参数应明确每个参数含义(尤其是xnet接口)

    文档质量:项目分支建立时,应包含一系列的文档资料,需求分析、设计文档质量要高,不能含糊其辞。在详细设计文档中,要每个成员对自己模块做详细补充。

    2.6人力资源管理

    在项目初期,总部的条线PO应整理出业务干系人,项目负责人整理出,前中台所有参与者的工作职能及联系方式。最终汇总成一个excel提交到项目文档库中提交SVN管理。(这样可以使项目成员直接的协调与沟通)

    项目人力资源计划与编制。

    项目的团队建设,主要是组织结构的划分及职能分配。

    项目的团队的管理

    1、实时了解团队成员的动向及问题

    2、解决处理成员间的矛盾,主要是前中台与后线的矛盾

    3、求同存异

    4、合理对话,解决分歧

     

    2.7沟通管理

    沟通是项目负责人的重要职责。沟通也不只是项目负责人的任务。项目的进度是否高效很大程度和沟通有关。在上一章节的问题中也提到了沟通的问题。

    北京团队的沟通主要还是以会议的形式为主:

    1、每周应当举行一次周例会,团队负责人关注一下每个人在本周的具体表现及任务完成状况。

    2、团队负责人需定时的和总部举行会议汇报情况(项目进度,及人员的工作饱和度)

    3、每次的会议应当形成简要的会议纪要

    除会议形式以外,团队负责人还需出差和总部经行沟通(主要是在需求分析及项目设计阶段,务必要确认范围,分解项目任务,制定好完善的工作计划)

    项目成员间的沟通,形式多样化(微信、电话、邮件等)。

    希望在非正式沟通中大家能相互理解及予以帮助,把每个人需要请求你的事情放在心上,若有事脱不开身,在事后及时和对方联系。

    在于甲方沟通时最好在电话沟通结束后,以邮件的方式知会对方。

    2.8文档与配置管理

    文档与配置管理涉及到对内部测试和DT测试及投产的影响,所以文档与配置管理是很重要的环节

    北京团队: 所有的文档及配置管理均需入SVN统一管理

    1、增加对入库版本的管理:团队负责人针对每个项目创建入库版本模板,每个成员,在入库后,都要维护该模板,将自己入库的版本信息填写。好处是在测试前,每次的版本入库内容清晰,节省最终汇总的人力物力。

    2、增加项目详细设计文档的管理:团队负责人会编写项目设计文档,对每个分解的功能做概述(主要包括设计方案及逻辑流程),项目成员在完成被分配的任务后,需在设计文档中相应的功能模块中增加详细步骤(主要包括:页面截图,类图、逻辑图、核心伪代码【重要功能才写】)

    3、jar包维护文档,若jar包有变动,应在该文档维护好。方便其他人在build中维护jar,避免引起不必要的编译错误。

    2.9风险与变更管理

    项目变更会导致相应的风险,在项目变更后要及时重新评估工作计划,合理调整工时,与业务沟通尽量确保工期延长。

    变更管理要按照总部的变更流程,变更责任到人、分工明确、可追踪、过程记录要完整,每次变更需形成文档。

    项目风险几乎是每个项目中都会存在的,由于前期需求分析不明确、客户零时增加新功能、开发过程中遇到难以解决的突发问题等等。

    在遇到项目风险的情况下,负责人首先想到的是加班来赶工期。北京团队也一直是这么做的。这并不是一个好的解决方法。

    希望能形成问题库,最好每个人在遇到棘手的问题,经过很艰难的排查后一定要形成文档,详细描述问题发生的原因,如何经行解决的,类似的问题可以从那几方面来考虑等内容。

    问题库同样是知识库,加入SVN统一管理。对于公司的一些新技术、新框架、或者常用技术及框架,应提供公共下载的地方,供大家学习。团队内部组织学习小组,互相讨论沟通。

    2.10建议

    针对第一章节所存在的问题,作为北京开发二组团队负责人,想提出以下几点建议:

    1、北京团队需要建立内部的网络,需提供自己的开发环境(最好是linux环境),北京团队需要自己内部的SVN库(主要负责资源库、问题库、相关文档等相关信息),创建统一oracle数据库(国内、自贸区、海外)。搭建Xnet通讯服务及MQ环境,方便北京团队内部开发及组装测试。

    2、沟通问题,最好能提供固话或者视屏电话会议等。北京团队缺少小型会议室及投影仪等,在会议讨论及代码review等方面都不太方便。

    3、网络方面,VPN冲突及awifi不稳定的问题,chinanet貌似更好一些,需要收费,建议采用chinanet独人独享网络。

    第三章  自我提升

    作为团队负责人,在17年度重点工作从项目组长角色(关注编码)朝项目管理方向转变(关注设计及管理)。

    1、思想转换,以项目设计、管理及培养新人为主。减少自身的编码时间,以把控项目进度,解决开发问题主要方向。

    2、组建北京二组开发团队,落实好新人的培养。

    3、加强和总部的沟通工作,深度学习xpads后线业务及管理制度。

    4、制定详细管理措施(质量管理--代码注释,命名规范等;进度管理--项目分解规划;沟通管理--明确会议章程等)

     

     

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    千次阅读 2022-01-20 00:36:37
    推荐国内比较知名的8个工程项目管理软件:1、 PingCode;2、Worktile;3、泛普软件;4、Microsoft Project;5、广联达;6、新中大;7、红圈;8、建文软件。
  • 捷为科技iMIS-PM应用WBS方法项目管理工作进行分解,能够对整个设备研制项目管理工作进行有效的管理和控制。同时,捷为科技iMIS-PM帮助项目组织逐级分解和落实各项工作任务,在项目执行过程中及时地沟通协作和跟踪...
  • 游戏项目管理经验方法

    千次阅读 2016-10-19 17:50:56
    游戏项目管理经验方法
  • IT项目管理

    万次阅读 多人点赞 2018-06-25 11:00:51
    IT项目管理 第一章 IT项目管理概述 1. 什么是项目?它有什么特点? 项目:是一个特殊的将被执行的有限任务,它是在一定时间内,满足一系列特定目标的项相关工作的总称 三层含义: 项目是一项有待完成的任务...
  • 项目管理过程中六种冲突解决方法

    千次阅读 2020-05-10 01:17:39
    冲突的解决方法,不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的,项目经理都有责任处理它,以减少冲突对项目的不利影响,增加其对项目积极有利的一面。 合作(Collaborating) 集合多方的观点和意见,得出一个多数人接受和...
  • 整个项目总投资 800 万元,建设工期为一年,该系统以专业的人力资源管理技术,依托动态详实的数据,完整实现了劳动组织管理、用工管理等系统业务功能,为客户及时提供角度的人力资源统计分析报告。 本人在项目的...
  • 软件项目管理期末复习题

    千次阅读 2021-12-02 17:11:27
    ** 第一章软件项目管理概述** 一、填空题 1、敏捷模型包括___个核心价值,对应____个敏捷原则。 2、项目管理包括()、()、()、()、()5个过程组。 二、判断题 1、搬家属于项目。() 2、项目是为了创造一个...
  • 研发如何转项目管理

    万次阅读 2021-01-18 09:29:02
    一个研发工程师,当达到一定资历,大部分都曾有过...身边也有很这样的朋友,想转型项目经理却一直没能成功,也算是给自己做总结,简单分享下心得,一个研发工程师如何转型项目经理。应该具备什么能力,应该学习哪些
  • 开发库、受控库和产品库,配置管理员和开发人员的访问权限区分 软件过程管理包括启动和范围定义、项目规划、项目实施、监控和评审、收尾在关闭,项目规划除 了做计划之外,关键是确定合适的软件生命周期周期过程。...
  • 软件项目管理 ——1.2.PMBOK与软件项目管理知识体系 归档于软件项目管理初级学习路线 第一章 软件项目管理基本概念 软件项目管理 ——1.1.基本概念 文章目录软件项目管理 ——1.2.PMBOK与软件项目管理知识体系前言...
  • 软考中级——系统集成项目管理工程师备考干货第一章:信息化知识。
  • 项目启动阶段,小张编制了风险管理计划,组织召开项目成员会议对项目风险进行了识别并编制了项目风险清单。随后,小张根据自己多年的项目实施经验,将项目所有的风险按照时间先后顺序制定了风险应对计划,并亲自...
  • 如何以合适的方法监督供方是项目外包管理的一个重点,以下监控方式正确的是()。 A由项目监理来监督,委托方不用过问 B所有项目成果都必须测试 C所有过程和产品监控须由委托方人员来执行 D与供应 商先...
  • 软件项目管理案例教程韩万江课后习题答案第四版

    万次阅读 多人点赞 2021-01-01 07:29:35
    软件项目管理韩万江(第四版)课后习题答案第一章 软件项目管理概述填空判断选择问答第二章 项目确立填空判断选择问答第三章 生存期模型填空判断选择问答第四章 软件项目范围计划填空判断选择问答第五章 软件项目...
  • 信息系统项目管理--论文分析笔记

    万次阅读 多人点赞 2019-10-22 10:47:29
    信息系统项目管理–论文分析 (1)整体管理 制定项目章程 1.项目发起人发布了这个文件,项目启动了,我被授权了 2.项目章程的内容(6个项目,2个总体,2个其他) 制定项目管理计划 1.和大家一起制定了一个项目...
  • 软件项目管理笔记

    万次阅读 2020-05-13 09:51:18
    软件项目管理概述 1.实现项目目标的制约因素有: 项目范围 成本 进度计划 客户满意度 2.项目管理包括: 启动过程组 计划过程组 执行过程组 控制过程组 收尾过程组 3.什么是项目: 为了创造一个唯一的产品或者...
  • 项目管理学习总结

    万次阅读 2016-06-24 09:45:22
    项目管理总结:1、风险评估 2、成本预算 3、客户沟通的过程 4、需求分析 5、面向对象设计(编码过程) 6、开发管理 7、成品交付风险评估软件项目风险是指在整个项目周期中所涉及的成本预算、开发进度、技术...
  • 什么是项目管理?怎么管?(一)

    千次阅读 2020-04-25 19:43:33
    项目管理是团队建立共同语言的需要、保证每个项目结果的需要、积累企业过程资产必要,同时还是打造企业战略执行力和项目管理核心竞争力的需要。 项目管理就是要做好项目的事、做好团队的事、做好企业组织的事、...

空空如也

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多项目管理的主要方法