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  • 项目管理方法

    千次阅读 2018-02-26 15:58:53
    XXXXXX有限公司北京本地管理工作计划探究开发一部: pekey日 期: 2017年 4月 8 日 第一章 引言北京团队发展至今,虽然在各方面有所进步,但总体来说,管理上有所欠缺。尚未能完全独立承担应有的任务。由于北京...

    XXXXXX有限公司

    北京本地管理工作计划探究

    开发一部  pekey

       期:  2017 4

     

    第一章 引言

    北京团队发展至今,虽然在各方面有所进步,但总体来说,管理上有所欠缺。尚未能完全独立承担应有的任务。由于北京团队的特殊性,无法按照杭州总部的工作规划来按部就班的执行,特殊主要表现在几个方面:

    1、现场性,所处的环境为客户现场。

    因为在客户现场,所以DT或投产演练、及后续的运维过程中,北京团队的成员因“就近原则”优先处理现场紧急任务,从而会耽误本身的工作任务。

    2、环境问题,多次因环境的问题导致任务延迟。

    环境问题主要表现在没有统一自主的开发环境(主要是xnetMQ、数据库等环境),虽然行方提供了组装测试环境,但由于系统、数据库管理员等权限的问题导致很难维护。通常要借助行方的力量,有时候会因为一个授权的问题延误很久。

    3、网络问题,VPN或外网、内网链接不顺利。

    VPN账户冲突,导致大家在连VPN的时候常常出现异常,又没明显的错误信息(大家解决的方式就是一个个链接去试);awifi是目前最常用的外网连接方式(网卡只能一个人用,有时大家都着急入版本就只能等待),大部分情况能提供良好的网络支持,偶尔也会在提交版本或者入库时无法使用导致紧急任务延迟;内、外网络切换不顺畅。

    4、沟通问题,缺少较好的介质与总部实时沟通。

    现在最常见的沟通方式为微信或者电话,由于语言表达或者成本的问题,有些问题无法描述清楚,最终的结果是讨论的结果与实际的执行大相径庭。除此之外,电话沟通时,对方因会议或其他情况无法马上做出响应时,另一方只能不定时的重新打电话建立沟通,极为影响效率

    针对以上的问题,经过思考,针对北京团队的项目管理措施、重点项目管控、团队负责人的自我规划及17年度重点关注、提升、推动工作等方面阐述,北京本地团队的管理工作规划。

    第二章  项目管理措施

    在上一章节提到了北京团队所面临的一些问题及困惑,下面主要谈一下我对北京团队管理的一些想法,主要从项目的整体管理、项目范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、文档与配置管理、风险与变更管理等几方面描述一下项目管理的措施与规划。由于北京团队基本上是从项目立项后开始,所以项目的立项与招投标管理不予考虑。

    2.1项目整体的管理

    项目整体的管理,其实是项目负责人对整个项目的整体把控,明确输入与产出。跟踪项目的整个过程,分析、监督和控制项目的整体情况,保证成本核定及质量、风险等管理,与总部的管理方式大体一致,不做详细描述。

    北京团队需要注意的是:项目负责人在做整体管理之前一定要明确项目成员及项目范围,在项目立项后两周以内需拿到所有项目相关文档,明确任务内容、了解大体目标,确定概要预估,在第三周初以报告文档(概要文档,能表述清表达意思即可)形式提交PO及部门经理,并在本周内完成理解偏差的纠正

    2.2范围管理

    北京团队负责人应注重项目的范围管理,由于条线的产品经理、架构师等都在总部,加上北京团队对整体业务的把控不到位,所以在项目范围上应当重视,且总部应予以引导及支持,协助规划好项目范围划定

    在项目大体范围确定后,采用WBSwork breakdown structure)工作分解结构来对项目范围进行分解、细化,逐步分解为更小的,更易于管理的项目单元。编制WBS的计划,根据对需求的理解,罗列出工作分解的详细范围,罗列所有功能点。可根据WBS的最低元素评估工作计划、安排进度及项目跟踪

    WBS制定完成后,需要项目相关的干系人确定,确定后可作为项目范围基准参考,形成工作说明书(SOW),任何的变更都可以依据该基准进行分析、评估后做出变更结论

    WBS作为项目范围管理过程中的一个输出产物,应包含需求细化、功能点分析、人员成本评估、项目进度计划。所以,分解的越准确,对进度和成本的估算就越准确,而且分工明确。

    2.3进度管理

    影响北京团队项目进度的最主要因素时上个章节提到的现场性,由于外部不可推卸的任务而影响本身的进度。除此以外时分工的问题,个任务单元的活动有依赖,环环相扣,有的是需要并行,有的是需要串行。这是就需要项目负责人根据实际情况来沟通外部因素导致的进度延迟、合理安排人员处理串行任务。

    项目负责人应处理的几个主要任务:

    1、里程碑:项目重大事件及问题或一个显著的时间点。

    理论上讲,项目应该严格按照里程碑上的时间点完成任务,除非发生需求变更。

    2、逻辑关系:当多个项目活动产生依赖时,依赖关系形成了逻辑关系。

    完成-开始,后续活动开始前,必须完成前导活动。

    完成-完成,后续活动结束前,必须完成前导活动。

    开始-开始,后续活动开始前,前导活动必须开始。

    开始-完成,后续活动结束前,前导活动必须开始

    3、项目跟进及逾期赶工:

    项目工期缩短时,要在计划中串行的顺序活动中重叠安排工作,达到快速跟进。赶工时尽量以最少的成本、最大限度的压缩单个活动周期,从而压缩总的项目周期(通常需要加班,加工时来解决,这将会增加人力成本)

    4、工作量偏差统计:

    在项目经行过程中,跟进项目的实际工作量,精确到人/时,每周统计出本周实际工作量,与计划工作量进行核对,得出工作量偏差统计结果,并根据统计结果分析超前和滞后的原因,及时在里程碑范围内适当调整工作计划。

    北京团队应当注意的是:

    (1)在项目经行过程中,遇到外部因素需要暂停进度时需向项目负责人汇报,由项目负责人评估是否会对项目进度产生重大影响。若影响较大,应由项目负责人沟通回绝,并说明理由。不能因为外部因素而导致本身项目滞后而造成的人力成本增加。

    (2)项目负责人应分析好前中台与后线的逻辑关系,协调好任务的安排。尤其是在系统组装测试过程中,沟通好先后顺序。在本身任务中,多单元的活动也要分析,对于串行的任务,任务量不大的话,最好安排一个人执行。

    (3)若项目成员有不可推卸的原因请假,需及时汇报PO或部门经理,要求增加人员来零时替代。

    (4)项目工作量评估不可单采用乐观估值或悲观估值。过于乐观会导致项目后期严重加班来补救,造成工作量超时;过于悲观会导致项目后期无所事事,人员浪费。(目前情况来看都是过于乐观)

    2.4成本管理

    成本应考虑项目估算、预算、成本、净值等。

    北京团队更多考虑的应该是:进度偏差、工作量偏差

    成本管理方面主要还是根据项目进度来把控,通过工作量偏差统计来实时调配人员,到达工作量饱和。对于不同等级的项目成员,安排不同的工作,达到每人都能在自己的计划范围内完成自己的任务。避免经常加班,增加人力成本的情况。

    2.5质量管理

    质量管理的原则:

    1、质量首先应该满足客户的需求,只有质量成本一致,才能让客户满意

    2、项目全员参与、质量责任明确到人

    3、不许镀金

    4、预防胜过检查:质量出自计划、设计和建造,而不仅仅出自检查

    5、质量应持续改进:PDCA循环(计划-执行-检查-改进)是质量改进的基础。

    所以,北京团队应当

    首先满足需求(重中之重),要求所有成员在项目开发过程中事事关注需求,以需求为轴线开展任务。

    质量的检查不只是项目代码的检查,还有对需求理解,潜在性的问题做相关的检查。

    制定质量管理目标,在项目前期做好预防。如代码规范检查,不能到了提交版本才去检查,要阶段性的检查。

    代码注释:要求代码注释率不低于30%,负责逻辑代码注释率不低于50%JavaBean对象的每个字段,数据库的每个字段均应添加注释,且对于枚举类型要列出每个类型的含义。方法参数应明确每个参数含义(尤其是xnet接口)

    文档质量:项目分支建立时,应包含一系列的文档资料,需求分析、设计文档质量要高,不能含糊其辞。在详细设计文档中,要每个成员对自己模块做详细补充。

    2.6人力资源管理

    在项目初期,总部的条线PO应整理出业务干系人,项目负责人整理出,前中台所有参与者的工作职能及联系方式。最终汇总成一个excel提交到项目文档库中提交SVN管理。(这样可以使项目成员直接的协调与沟通)

    项目人力资源计划与编制。

    项目的团队建设,主要是组织结构的划分及职能分配。

    项目的团队的管理

    1、实时了解团队成员的动向及问题

    2、解决处理成员间的矛盾,主要是前中台与后线的矛盾

    3、求同存异

    4、合理对话,解决分歧

     

    2.7沟通管理

    沟通是项目负责人的重要职责。沟通也不只是项目负责人的任务。项目的进度是否高效很大程度和沟通有关。在上一章节的问题中也提到了沟通的问题。

    北京团队的沟通主要还是以会议的形式为主:

    1、每周应当举行一次周例会,团队负责人关注一下每个人在本周的具体表现及任务完成状况。

    2、团队负责人需定时的和总部举行会议汇报情况(项目进度,及人员的工作饱和度)

    3、每次的会议应当形成简要的会议纪要

    除会议形式以外,团队负责人还需出差和总部经行沟通(主要是在需求分析及项目设计阶段,务必要确认范围,分解项目任务,制定好完善的工作计划)

    项目成员间的沟通,形式多样化(微信、电话、邮件等)。

    希望在非正式沟通中大家能相互理解及予以帮助,把每个人需要请求你的事情放在心上,若有事脱不开身,在事后及时和对方联系。

    在于甲方沟通时最好在电话沟通结束后,以邮件的方式知会对方。

    2.8文档与配置管理

    文档与配置管理涉及到对内部测试和DT测试及投产的影响,所以文档与配置管理是很重要的环节

    北京团队: 所有的文档及配置管理均需入SVN统一管理

    1、增加对入库版本的管理:团队负责人针对每个项目创建入库版本模板,每个成员,在入库后,都要维护该模板,将自己入库的版本信息填写。好处是在测试前,每次的版本入库内容清晰,节省最终汇总的人力物力。

    2、增加项目详细设计文档的管理:团队负责人会编写项目设计文档,对每个分解的功能做概述(主要包括设计方案及逻辑流程),项目成员在完成被分配的任务后,需在设计文档中相应的功能模块中增加详细步骤(主要包括:页面截图,类图、逻辑图、核心伪代码【重要功能才写】)

    3、jar包维护文档,若jar包有变动,应在该文档维护好。方便其他人在build中维护jar,避免引起不必要的编译错误。

    2.9风险与变更管理

    项目变更会导致相应的风险,在项目变更后要及时重新评估工作计划,合理调整工时,与业务沟通尽量确保工期延长。

    变更管理要按照总部的变更流程,变更责任到人、分工明确、可追踪、过程记录要完整,每次变更需形成文档。

    项目风险几乎是每个项目中都会存在的,由于前期需求分析不明确、客户零时增加新功能、开发过程中遇到难以解决的突发问题等等。

    在遇到项目风险的情况下,负责人首先想到的是加班来赶工期。北京团队也一直是这么做的。这并不是一个好的解决方法。

    希望能形成问题库,最好每个人在遇到棘手的问题,经过很艰难的排查后一定要形成文档,详细描述问题发生的原因,如何经行解决的,类似的问题可以从那几方面来考虑等内容。

    问题库同样是知识库,加入SVN统一管理。对于公司的一些新技术、新框架、或者常用技术及框架,应提供公共下载的地方,供大家学习。团队内部组织学习小组,互相讨论沟通。

    2.10建议

    针对第一章节所存在的问题,作为北京开发二组团队负责人,想提出以下几点建议:

    1、北京团队需要建立内部的网络,需提供自己的开发环境(最好是linux环境),北京团队需要自己内部的SVN库(主要负责资源库、问题库、相关文档等相关信息),创建统一oracle数据库(国内、自贸区、海外)。搭建Xnet通讯服务及MQ环境,方便北京团队内部开发及组装测试。

    2、沟通问题,最好能提供固话或者视屏电话会议等。北京团队缺少小型会议室及投影仪等,在会议讨论及代码review等方面都不太方便。

    3、网络方面,VPN冲突及awifi不稳定的问题,chinanet貌似更好一些,需要收费,建议采用chinanet独人独享网络。

    第三章  自我提升

    作为团队负责人,在17年度重点工作从项目组长角色(关注编码)朝项目管理方向转变(关注设计及管理)。

    1、思想转换,以项目设计、管理及培养新人为主。减少自身的编码时间,以把控项目进度,解决开发问题主要方向。

    2、组建北京二组开发团队,落实好新人的培养。

    3、加强和总部的沟通工作,深度学习xpads后线业务及管理制度。

    4、制定详细管理措施(质量管理--代码注释,命名规范等;进度管理--项目分解规划;沟通管理--明确会议章程等)

     

     

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  • 游戏项目管理经验方法

    千次阅读 2016-10-19 17:50:56
    游戏项目管理经验方法
    网络游戏项目管理的特殊性:

        国内大多数的游戏公司项目管理都采用传统方式,没有考虑到行业的特殊性。网络游戏的研发是一项要求精细度很高的工程,每个开发单位之间的衔接都是非常紧密的。在实际的研发过程中,我深入的分析了决定研发成果的过程,以下部分是根据我三年研发和管理的经验,经过多次调整后,确定下来的管理模式。

    项目前期:

        项目前期需要建立项目临时小组,成员包括项目负责人和开发成员。负责人确定后,由他提出《项目立项需求书》。需求书中需要包含市场分析、游戏内部需求分析、项目综述、对程序设计的要求、参数表、各种物品的开发描述、预计的开发周期、特殊需要注意的说明、设计参考图、流程图、立项确定的最终周期。每次组内讨论,都要对达成部分内容的共识保留相关记录。记录中,每个好的提议都要署名,以备年终考核以及职业发展参考用。当交流达到大部分的共识之后,负责人需要整理出《项目执行方案》。执行方案中包含可执行策划、效果图、多方确认的开发进度表。可执行方案中的重要部分应做特殊标记,以确保最终产品同方案无重要出入。

    项目中期:

        项目中期会是一个相对长的整合时间。这个过程中,最重要的就是记录和统一。记录不仅仅是只为重要决策服务的,任何微小的分析,都会直接影响最终的开发进度,导致大量的返工。开发进行中,主框架修改时应慎重,任何重大修改,都必须经过全体临时组成员通过。分歧最终确认后,负责人需要修改执行方案并做特殊标记。文案发送临时组内各成员,并及时更新。项目文案的修改,需要进行不用颜色的标注:项目中重要部分,统一用一种颜色标记;每次修改的部分,分别要用不同颜色做标记;有争议的部分,统一用第三种颜色标记;程序开发部分,统一用一种颜色标记;如遇多项目并行方案,不同开发的部分,使用不同的颜色标记相区别;美术开发部分,统一用一种颜色标记;如遇多项目并行方案,不同开发部分,都要使用不同颜色标记相区别。这五项内容,使用的颜色都互相区别。有争议的部分,每次达成一致后,颜色恢复黑色。项目文案中,应含有清楚明了的颜色标记说明。例如:重要部分颜色统一标记为红色;程序开发部分统一标记为绿色;美术开发部分统一标记为橙色;始终有争议的部分统一标记为鲜绿。这样,随着习惯成为共识,每个成员间的协作会更加默契。

    项目后期:             

        项目后期开发人员自测结束后,需要完成《测试报告》和《测试说明》。《测试报告》记录测试的点以及修改后结果,《测试说明》里列出需要内部协助测试的点以及要求。然后由负责人组织美术、程序、策划、客服、市场方面的人员进行内部测试。大多数公司,会忽略测试过程中人员的组成,经常只是客服或研发部测试就草草了事,实际上一个项目正式推出是一个整体行为,在项目没有出来前,市场部要对其进行宣传,所以任何环节也不能忽略。每个部门测试之后,会有相关的测试反馈文档发至研发部。由负责人详细记录测试结果,并把问题集中后转给相关的开发人员进行修改。从程序自测、内测的周期为半个月,产品进行封包,封包后将不能进行任何修改。在正式推出前三日后上传国际网。网络游戏项目管理的核心:

        项目管理的核心是进度管理、分工协作和质量测评三个方面。进度管理是由进度表、进度逐级管理、进度变更规则、进度权责规范这几部分组成。进度表是控制工期、项目进程状态、节点完成情况行之有效的办法。人们制定规则的本身就是要遵循他去指导群体去做将要做的事情,很多游戏公司也会如实的更新进度表,但是往往很多情况下,根本不按照进度表执行和控制项目,这就使进度表失去了他的意义。进度逐级管理实际上是进度的整个把握详细分层的过程。研发都是以临时的项目组为单位的,临时组中设立美术和程序两个协调人。负责开发过程中的总设计、协调等工作。每个成员都可以对项目策划以及开发进行监督、指正,但最终由项目负责人集中管理。项目负责人需要整理修改意见、新的提议以及测试结果。进度是否合理是在初期的进度表确立时,就经过充分沟通的,但是仍然会有人力不可控的各种情况发生,所以大家应该对进度变更规则有共识。整体进度调整,需要经过临时组会议,并全体通过才可调整。修改后的进度表,重新发送全组。个人需要调整,同项目负责人沟通,没任何分歧后,修改进度表并做特殊标记。项目负责人需要整理变更进度记录,其中含变更人、变更原因、变更前后进度等。

        在整个项目管理的过程中,每个成员的权责都需要有明确的划分,这样才能各尽所能,各司其职。项目负责人是负责整体的项目策划、组织实施、监督、协调。如项目在无不抗拒可因素下,没有按时完成,项目负责人是应负主要责任的。任何环境里也存在不可抗因素,例如研发人员中途离开、未同其他人沟通就自行变更项目内容、整个开发组上一级临时决策等等。

        协调人员是负责自己领域内的设计、组织实施、监督和协调。主要责任就是保证其领域内,按时完成。他们直接对负责人负责。其他成员,有监督和建议的权利。责任就是不能因为个人影响进度。其他成员主要是对协调人负责。

        质量测评可以是内部的,也可以是工作组或部门间交互性的测评。测评内容包含项目是否有特色、规则是否合理、耐玩性、游戏平衡性、背景音乐或音效是否优美、程序上是否可实现、执行文案是否清晰完整等。以下为质量测评参考表。

        以上是项目管理方案。这个方案是流动的,不是僵化的。任何一个管理方式,都不会是最终版本。

    后记:

        如果你选择带团队,一定是带着大家通往凯旋门的,而不是停滞不前或撤退的。所以,你要比成员更加用心的去体会每件事情和每个人的特点。我曾经看过一家大型企业的管理规定,非常有深意。其分为5个部分:“岗位说明”即“你是谁”、“岗位职责”即“你要做什么?”、“岗位执行标准”即“做到什么程度为好?”、“岗位协作”即“如何和别人协作”、“奖惩”。其中最有意思的就是“奖惩”这部分,随时有人在任何的时间,来询问你关于管理制度中的条款,如果你背不出来,就肯定会被扣除一部分钱做为惩罚。这家大型企业的管理制度,就象一把双刃宝剑,悬于半空,随时都有掉落下来,砸在自己头上的危险。所以每个人都被训练成了机械工人,按照严格规定谨慎的做事情。这样的管理制度会导致没有创造力,对游戏公司并不适用。团队需要有凝聚力,这和团队负责人以及制度是密不可分的,如果你的个人魅力非常强,而你又考虑到了全部的管理细节,那我相信你的下属会一定为你和公司竭尽全力。
    展开全文
  • 项目管理复习题

    万次阅读 多人点赞 2020-09-18 11:54:44
    2.项目管理包括(启动过程组)、(计划过程组)、(执行过程组)、(控制过程组)、(收尾过程组)5个过程组。 二、判断题 1、搬家属于项目。(√) 2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行...

    蓝字位注释,红字为错误原因,紫字为重点

    本复习题链接:https://pan.baidu.com/s/1ZJ4l6mKxAt9dqhw0Qa58xA 
    提取码:j4jz

    笔记:https://blog.csdn.net/weixin_42139734/article/details/108661001

    第一章

    一、填空题

    1.敏捷模型包括(4)个核心价值,对应(12)个敏捷原则。

    2.项目管理包括(启动过程组)、(计划过程组)、(执行过程组)、(控制过程组)、(收尾过程组)5个过程组。

    二、判断题

    1、搬家属于项目。(√)

    2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。(×)

    3、过程管理就是对过程进行管理,目的是要让过程能够被共享、复用,并得到持续的改进。(√)

    4、项目具有临时性的特征。(√)

    5、日常运作存在大量的变更管理,而项目基本保持连贯性的。(×)

    注释:日常工作主要是重复性、持续性工作

    6、项目开发过程中可以无限制地使用资源。(×)

    7、相比传统开发的预测性过程,敏捷开发属于自适应过程(√)

    三、选择题

    1、下列选项中不是项目与日常运作的区别的是(C)

    A. 项目是以目标为导向的,日常运作是通过效率和有效性体现的。

    B. 项目是通过项目经理及其团队工作完成的,而日常运作是职能式的线性管理。

    C.项目需要有专业知识的人来完成,而日常运作的完成无需特定专业知识。

    D.项目是一次性的,日常运作是重复性的。

    2、以下都是日常运作和项目的共同之处,除了(D)

    A.由人来做 B.受限于有限的资源

    C.需要规划、执行和控制 D.都是重复性工作

    注释:日常工作主要是重复性、持续性工作。而项目有固定的开始和结束时间

    3、下面选项中不是PMBOK的知识域的是(A)

    A.招聘管理        B.质量管理        C.范围管理        D.风险管理

    4、下列选项中属于项目的是(C)

    A.上课        B.社区保安        C.野餐活动        D.每天的卫生保洁

    5、下列选项中正确的是(C)

    A.一个项目具有明确的目标而且周期不限

    B.一个项目一旦确定就不会发生变更

    C.每个项目都有自己的独特性

    D.项目都是一次性的并由项目经理独自完成

    6、(B)是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。

    A.过程        B.项目        C.项目群        D.组合

    7、下面选项中不是《敏捷宣言》中的内容的是(C)

    A.个体和交互胜过过程和工具      

    B.可以工作的软件胜过面面俱到的文档    

    C. 敏捷开发过程是自适应的过程    

    D.响应变化胜过遵循计划

    敏捷宣言:个体和交互胜过过程和工具工作软件高于详尽的文档、客户合作高于合同谈判、响应变化高于遵循计划

    8、下列活动中不是项目的是(C)

    A.野餐活动        B.集体婚礼        C.上课        D.开发操作系统

    9、下列选项中不是项目的特征的是(C)

    A.项目具有明确的目标        B.项目具有限定的周期        

    C.项目可以重复进行         D.项目对资源成本具有约束性

    四、问答题

    1、项目管理知识体系(PMBOK)包括哪9个知识领域?

    答:项目集成管理、项目范围管理、项目时间(进度)管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理

    2、请简述项目管理的5个过程组及其关系。(可简答)

    答:(1)启动过程组(2)计划过程组(3)执行过程组(4)控制过程组(5)总结过程组  关系:各个过程组通过其结果进行连接,一个过程组的结果或输出是另一个过程组的输入。其中,计划过程组、执行过程组、控制过程组是核心管理过程组。

    3、项目的特征是什么。

    答:目标性、相关性、临时性、独特性、资源约束性、不确定性

    第二章

    一、填空题

    1、项目立项之后,项目负责人会进行(自造-购买)决策,确定待开发产品的哪些部分应该采购、外包开发、自主研发等。

    2、PMI人才三角重点关注(技术项目管理)、(领导力)、(战略和商务管理)3个关键技能。

    3、在(立项)阶段,应该明确项目的目标、时间表、使用的资源和经费,而且得到项目发起人的认可。

    二、判断题

    1、项目立项可以确立项目目标、时间和资源成本,同时得到项目发起人的认可。(√)

    2、项目招标对于一个项目的开发是必需的,即便项目是内部项目。(×)

    3、make or buy决策中的make指的只是自主开发。(√)

    4、项目建议书是项目计划阶段开发的文档。(×)初始阶段

    5、项目立项需要获得项目经理的认可,但不需要项目发起人的认可。(×)

    6、项目章程是项目执行组织高层批准的确认项目存在的文件,其中不包括对项目经理的授权。(×)

    7、乙方即供方(有时也称卖方)是为顾客提供产品或服务的一方。(√)

    8、在软件项目合同中,甲方是需求方,乙方是供方。(√)

    9、敏捷项目采取的是仆人式管理方式(√)

    三、选择题

    1、下列不是项目立项过程内容的是(B)

    A.项目的目标        B.项目的风险        

    C.项目的时间表      D.项目使用的资源和经费

    2、以下哪项不包括在项目章程中?(C)

    A.对项目的确认     B.对项目经理的授权    

    C.对项目风险的分析      D.项目目标的描述

    项目风险在项目分析阶段而不是在项目章程(初始阶段)

    3、项目建议书是(C)阶段开发的文档

    A.项目执行        B.项目结尾        C.项目初始        D.项目计划

    4、下列不属于甲方招投标阶段任务的是?(A)

    A.编写建议书 乙方任务)   B.招标书定义        C.供方选择    D.合同签署

    5、下列不属于乙方招投标阶段任务的是?(D)

    A.项目分析        B.竞标        C.合同签署        D.招标书定义甲方任务)

    6、PMI人才三角不包括(B)

    A、技术项目管理 B、测试能力 C、领导力 D、战略和商务管理

    四、问答题

    1、某公司希望开发一套软件产品,如果选择自己开发软件的策略,公司需要花费30000元,根据历史信息,维护这个软件每个月需要3500元。如果选择购买软件公司产品的策略,需要18000元,同时软件公司为每个安装的软件进行维护的费用是4200元/月。该公司该如何决策?

    答:自制方案:制造费 30000元维护费 3500元/月

    购买方案:购买费 18000元维护费 4200元/月

    制造差额:30000-18000=12000元

    服务差额:4200-3500=700元

    自制方案承受月份:12000/700=17.14

    如果产品在17个月以内可以选择购买方案,如果超过17个月选择自造方案。

    2、什么是项目章程?

    答:项目章程是项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件,包括对项目的确认对项目经理的授权项目目标的概述等。

    第三章

    一、填空题

    1.(瀑布模型)生存期模型中,要求项目所有的活动都严格按照顺序进行,一个阶段的输入时下一个阶段的输入。

    2.总体上,项目生存期模型可以是预测型或(适应型)

    3.DevOps是(Development)和(Operations)的组合

    二、判断题

    1、瀑布模型不适合短期项目。(×)

    2、增量式模型可以避免一次性投资太多带来的风险。(√)

    3、V模型适合的项目类型是需求很明确、解决方案很明确,而且对系统的性能要求比较严格的项目。(√)

    4、瀑布模型和V模型都属于预测型生存期模型(√)

    5、在瀑布生存期模型中,要求项目所有的活动都严格按照顺序执行,一个阶段的输出是下一个阶段的输入。(√)

    6、极限编程从3个层面提供了13个敏捷实践(√)

    7、敏捷包括《敏捷宣言》的价值观、12个原则,以及一些通用实践等(√)

    三、选择题

    1、对于某项目,甲方提供了详细、准确的需求文档。我们的解决方案也很明确。且安全性要求非常严格。此项目采用(C)成存期模型比较合适。

    A:瀑布模型    B:增量式模型    C:V模型    D:XP模型

    2、下面属于预测型生存期模型的是(A)

    A、瀑布模型    B、增量型生存期模型  C、Scrum模型  D、原型模型

    3、下面关于敏捷模型描述不正确是(D)

    A、与传统模型相比,敏捷模型属于自适应过程

    B、可以应对需求的不断变化

    C、Scrum模型、XP模型、DevOps模型等都属于敏捷模型

    D、敏捷型是预测型和迭代型的混合模型  scrum模型又名迭代模型

    4、XP模型的实践原则不包括以下哪一点?(D)

    A:快速反馈    B:假设简单    C:包容变化    D:详细设计

    Xp模型为极限编程模型,每阶段应用瀑布模型迭代出各阶段产品即不需要详细设计

    5、在项目初期,一个项目需求不明确的情况下,应避免采用以下哪种生存期模型?(C)

    A:快速原型模型    B:增量式模型    C:V模型    D:Scrum模型

    6、关于迭代模型,下列说法不正确的是(D)

    A、不断反馈原型  B、可以加快开发速度  C、项目需求变化大  D、不多次提交

    四、问答题

    1、写出三种你熟悉的生存期模型,并说明这些模型适用于什么情况下的项目。

    (1)瀑布模型

    适用于软件需求很明确的软件项目,即一般适用于功能明确、完成、无重大变化的软件系统的开发,即:

    1) 在项目开始前,项目的需求已经被很好的理解、也很明确,而且项目经理很熟悉为实现这一模型所需要的过程。

    2) 解决方案在项目开始前也很明确。

    3) 短期项目可采用瀑布模型。

    (2)V模型

    适用于项目需求在项目开始前很明确解决方案项目开始前也很明确,项目对系统的安全很严格,如航天飞机控制系统、公司的财务系统等。

    (3)快速原型模型

    适用于项目的需求在项目开始前不明确,需要减少项目的不确定性的时候。

    2、混合模型是什么模型?

    把几种不同模型组合成一种混合模型,它允许一个项目能沿着最有效的路径发展,这就是过程开发模型(或混合模型)

    第四章

    一、填空题

    1.需求管理包括(需求获取)、(需求分析)、(需求规格编写)、(需求验证)、(需求变更) 5个过程。

    2.敏捷项目主要采用(用户故事)描述需求

    二、判断题

    1.需求规格说明可以包括系统的运行环境。(√)

    2.数据流分析方法是一种自下而上逐步求精的分析方法。(×)自上而下

    3.需求分析工作完成的一个基本标志是形成了一份完整的、规范的需求规格说明书。(×)

    4.需求是指用户对软件的功能和性能的要求,就是用户希望软件能做什么事,完成什么样的功能,达到什么性能。(√)

    5.用户故事常常写在卡片上,然后将其部署在墙上(√)

    6.软件项目系统的响应时间属于功能性需求(×)

    7.数据字典是由数据项、数据流及操作指令组成的(×)

    数据字典组成:数据项、数据结构、数据流、数据存储、处理过程、外部实体

    三、选择题

    1、下列不属于软件项目管理需求过程的是?(D)

    A:需求获取    B:需求分析    C:需求规格编写    D:需求更新

    2、下列不属于数据字典组成部分的是?(D)

    A:数据项    B:数据流    C:数据文件    D:数据库

    3、下列不属于UML需求视图的是?(A)

    A:甘特图  进度管理图  B:用例图    C:状态图    D:顺序图

    4、下列关于用户故事描述不正确的是(D)

    A.英文称:user story B.不使用技术语言来描述

    C.可以描述敏捷需求 D.一种数据结构

    5、(A)是软件项目的的一个突出特点,可以导致软件项目的蔓延。

    A:需求变更    B:暂时性    C:阶段性    C:约束性

    6、下列不属于结构化方法设计的是?(D)

    A:数据流图    B:数据字典    C:系统流程图    D:系统用例图

    7、下列不属于软件需求范畴的是?(A)

    A:软件项目采用什么样的实现技术

    B:用户需要软件能做什么样的事情

    C:用户需要软件完成什么样的功能

    D:用户需要软件达到什么样的性能

    8、敏捷项目需求一般采用下面(C)描述

    A、用户用例  B、DFD  C、用户故事  D、数据字典

    四、问答题

    1.下图是SPM项目需求规格文档中的一个用例图,请根据图中信息判断参与者是什么角色?并写出至少三个用例,如登录、注册等。

    1)参与者是课务管理系统中的学生用户

    2)登录、注册、选课

    第五章

    一、填空题

    1.任务分解是将一个项目分解为更多的工作细目或者(子项目),是项目变得更小、更易管理、更易操作。

    2.WBS的全称是(任务分解结构Work Breakdown Structure)。

    3.WBS最底层次可交付成果是(工作包work package)。

    二.判断题

    1.WBS提供了项目范围基线。(√)

    2.一个工作包可以分配给另一个项目经理去完成。(√)

    3.如果开发人员对项目比较熟悉或者对项目大局有把握,开发WBS时最好采用自底向上方法。(×)

    4.对于一个没有做过的项目,开发WBS时可以采用自底向上方法。(√)

    5.在任务分解结果中,最底层的要素必须是实现项目目标的充分必要条件。(√)

    6.一个工作包应当由唯一主题负责。(√)

    7.WBS的最高层次的可交付成果是工作包。(×)

    8.对任务的分解只能自上而下的。(×)

    9.WBS的最底层任务是能分配到一个人完成的任务。(√)

    10.敏捷项目的一个Epic还可以继续分解为一些用户故事(√)

    三.选择题

    1.WBS非常重要,因为下列原因,除了(D)

    A.帮助组织工作 B.防止遗漏工作 C.为项目估算提供依据 D.确定团队成员责任

    2.WBS中的每一个具体细目通常都指定唯一的(A)

    A.编码 B.地点 C.功能模块 D.提交截至期限

    3.下列不是创建WBS的方法的是(C)

    A.自顶向下 B.自底向上 C.控制方法 D.模板参照

    任务分解方法模版类比自上而下自下而上

    4.任务分解时,(D)方法从特殊到一般的方向进行,首先定义一些特殊的任务,然后将这些任务组织起来,形成更高级别的WBS层。

    A.模板参照 B.自顶向下 C.类比 D.自底向上

    5.下列关于WBS的说法,不正确的是(D)

    A.WBS是任务分解的结果

    B.不包括再WBS中的任务就不是该项目的工作

    C.可以采用清单或者图表的形式标石WBS的结果

    D.如果项目是一个崭新的项目,最好采用自顶向下方法开发WBS

    6.检验WBS分解结果的标准不包括以下那一项?(B)

    A.最底层的要素是否是实现目标的充分必要条件

    B.分解的层次不少于3层

    C.最底层元素是否有重复

    D.最底层要素是否有清晰完整定义

    7.WBS是对项目由粗到细的分解过程,它的结构是(B)

    A.分层的集合结构  B.分级的树形结构  C.分层的线性结构  D.分级的图状结构

    8.任务分解时,(B)方法从一般到特殊的方向进行,从项目的大局着手,然后逐步分解子细目,将项目变为更细、更完善的部分。

    A.模板参照  B.自顶向下  C.类比  D.自底向上

    四.问答题

    1、试写出任务分解的方法和步骤。

    答:任务分解的基本步骤:

    1) 确认并分解项目的组成要素(WBS编号)。

    2) 确定分解标准,按照项目实施管理的方法分解,而且分解的标准要统一。

    3) 确认分解是否详细,是否可以作为费用和时间估计的标准,明确责任。

    4) 确定项目交付成果(可以编制WBS字典)。

    5) 验证分解正确性。验证分解正确后,建立一套编号系统。

    任务分解方法:(1) 模板参照方法(2) 类比方法(3) 自上而下(4)自下而上

    2、当项目过于复杂是,可以对项目进行任务分解,这样做的好处是什么?

    答:将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目,使项目变得更小更易管理更易操作,这样可以提高估算成本时间和资源的准确性使工作变得更易操作责任分工更加明确

    第六章

    一、填空题

    1.软件项目成本包括直接成本间接成本,一般而言,项目人力成本归属于(直接)成本。

    2.再在项目初期,一般采用的成本估算方法是(类比估算法)。

    3.功能点方法中5类功能组件的计数项是(外部输入)、(外部输出)、(外部查询)、(内部逻辑文件)、(外部接口文件)。

    4.敏捷项目一般采用(故事点)估算方法。

    5.(用例点)方法通过分析用例角色、场景和技术与环境因子等来进行软件估算。

    二.判断题

    1.故事点估算是一个相对的估算过程。(√)

    2.在软件项目估算中,估算结果是没有误差的。(×)

    3.人的劳动消耗所付出的代价是软件产品的主要成本。(√)

    4.功能点估算与项目所使用的语言和技术有关。(×)

    5.COCOMO81有3个等级的模型:有机型、嵌入型、半嵌入型。(×)半有机

    6.经验对于估算来说不重要。(×)

    7.估算时既要考虑直接成本又要考虑间接成本。(√)

    8.在进行软件估算的时候,可以直接考虑参照其他企业的模型进行项目估算。(×)

    9间接成本是与一个具体项目相关的成本。(×)

    三.选择题

    1.三点估算法选择的3种估算值不包括(D)

    A.最可能成本  B.最乐观成本  C.最悲观成本  D.项目经理估算值

    2.下面关于估算的说法,错误的是(C)

    A.估算是有误差的

    B.估算时不要太迷信数学模型

    C.经验对于估算来说不重要

    D.历史数据对于估算来说非常重要

    3.假设某项目的注册功能为3个故事点,而其中成绩录入工作量比注册功能工作量略多,如果采用Fibonacci 等级标准估算,则成绩录入功能的估算值的(A)

    A.5个故事点   B.4个故事点   C.6个故事点   D.7个故事点

    斐波那契数列(Fibonacci)f(n)=f(n-1)+f(n-2) (4-1)+(4-2)=5

    4.(B)是成本的主要因素,是成本估算的基础。

    A.计划 B.规模 C.风险 D.利润

    5.常见的成本估算方法不包括(D)

    A.代码行 B.功能点 C.类比法 D.关键路径法

    6.下列不是UFC的功能计数项是(C)

    A.外部输出 B.外部文件 C.内部输出 D.内部文件

    7.成本预算的目的是(A)

    A.生产成本基线 B.编写报告书 C.指导设计过程 D.方便进度管理

    8.下列不是软件项目规模单位的是(D)

    A.源代码长度(LOC) B.功能点(FP) C.人天、人月、人年 D.小时

    9.在成本管理过程中,每个时间段中等各个工作单元的成本是(B)

    A.估算 B.预算 C.直接成本 D.间接成本

    四.计算题

    1.项目经理正在进行一个图书馆信息查询系统的项目估算,他采用Delphi的专家估算方法,邀请了3位专家进行估算,第一位专家给出了2万元、7万元、12万元的估算值,第二位专家给出了4万元、6万元、8万元的估算值,第三位专家给出了2万元、6万元、10万元的估算值,试计算这个项目的成本估算值。

    答:专家一:Ei=(ai+4mi+bi)/6=(2+4*7+12)/6=7

    专家二:Ei=(ai+4mi+bi)/6=(4+4*6+8)/6=6

    专家三:Ei=(ai+4mi+bi)/6=(2+4*6+10)/6=6

    Ei=(7+6+6)/3=6.33(万元)

    2.如果某软件公司正在进行一个项目,预计有50KLOC的代码量,项目是中等规模的半嵌入型的项目,采用中等COCOMO模型,项目属性中只有可靠性为很高级别(即取值为1.3),其他属性为正常(书上说,正常就是1),计算项目是多少人月的规模,如果是2万元/人月,则项目的费用是多少?

    答:Effort=a*(KLOC)^b*F

    查表a=3,b=1.12,F=1

    Effort=3.0*50^1.12*1.3*1=311.82(人月)

    所以项目的费用为2* Effort=623.64万元

    3.已知某项目使用C语言完成,该项目共有85个功能点,请用IBM模型估算源代码行数、工作量、项目持续时间、人员需要量以及文档数量。

     

    答:C语言代码行与功能点的关系近似为150LOC/FP,所以,85个功能点代码行数为L85*150=12750行=12.75KLOC,则:工作量估算E=5.2*L0.91=5.2*12.750.91≈52.725(人月)

    项目时间  D=4.1*L0.36=4.1*12.75^0.36≈10.25(月)

    人员需求量S=0.54*E0.6=0.54*12.75^0.6≈5.829(人)

    文档数量  DOC=49*L1.01=49*12.75^1.01≈640.857(页)

    第七章

    一、填空题

    1. (关键路径)决定了项目在给定的金钱关系和资源条件下完成项目所需的最短时间。

    2. (时间)是一种特殊的资源,以其单向性、不可重复性、不可替代性而有别于其他资源。

    3. 在ADM网络图中,箭线表示(活动/任务)。

    4. (应急法)和(平行作业法)都是时间压缩法。

    5. 工程评估评审技术采用加权平均的公式是(PERT历时=(O+P+4M)/6),其中O是乐观值,P是悲观值,M是最可能值。

    二、判断题

    1. 一个工作也可以通过多个活动完成。(√)

    2. 在项目进行过程中,关键路径是不变的。(×)

    3. 在PDM网络图中,箭线表示的是任务之间的逻辑关系,节点表示的是活动。(√)

    4. 项目各项活动之间不存在相互联系与相互依赖关系。(×)

    5. 在资源冲突问题中,过度分配也属于资源冲突。(√)

    6. 浮动是在不增加项目成本的条件下,一个活动可以延迟的时间量。(×)

    7. 在使用应急法压缩时间时,不一定要在关键路径上选择活动来进行压缩。(×)

    8. 时间是项目规划中灵活性最小的因素。(√)

    9. 外部依赖关系又称强制性依赖关系,指的是项目活动与非项目互动之间的依赖关系。(×)

    10. 当估算某活动时间,存在很大不确定性时应采用CPM估计。(×)关键路径法CPM

    11.敏捷项目一般采用远粗近细的计划模式,敏捷的发布计划相当于远期计划,迭代计划相当于近期计划(√)

    三. 选择题

    1. 下面说法中不正确的是(D)

    A.EF=ES+duration            B.  LS=LF-duration

    C.TF=LS-ES=LF-EF            D.  EF=ES+lag

    2. “软件编码完成之后,我才可以对它进行软件测试”,这句话说明了哪种依赖关系?(A)

    A.强制性依赖关系        B.软逻辑关系        C.外部依赖关系        D.里程碑

    3. (A)可以显示任务的基本信息,使用该类图能方便的查看任务的工期、开始时间、结束时间以及资源的信息。

    A.甘特图        B.网络图            C.里程碑图        D. 资源图

    4. (C)是项目冲突的主要原因,尤其在项目后期。

    A.优先级问题        B.人力问题            C.进度问题        D. 费用问题

    5. 以下哪一项是项目计划中灵活性最小的因素?(A)

    A.时间        B.人工成本            C.管理        D. 开发

    6. 以下哪一项不是任务之间的关系?(D)

    A.结束-开始        B.开始-开始            C.结束-结束        D. 结束-开始-结束

    7. 快速跟进是指(A)

    A.采用并行执行任务,加速项目进展      B. 用一个任务取代另外的任务

    C.  如有可能,减少任务数量                D. 减轻项目风险

    8. 下面哪一项将延长项目的进度?(A)

    A.lag        B.lead            C.赶工        D.快速跟进

    9. 下面哪一项可以决定进度的灵活性?(B)

    A.PERT        B.总浮动            C.ADM        D. 赶工

    10.(B)可以表示敏捷项目的进度,并且可以表示出剩余的任务

    A.燃起图   B.燃尽图   C.里程碑图 D.网络图

    四. 问答题

    1. 对一个任务进行进度估算时,A是乐观者,估计用6天完成,B是悲观者,估计用24天完成,C是有经验者,认为最有可能用12天完成,那么这个任务的历时估算介于10天到16天的概率是多少?

    解:E=(6+24+4*12)/6=13,    δ=(24-6)/6=3   E-δ=10  E+δ=16

    所以任务历时估算介于10——16天的概率为:68.3%

    2. 请将下图所示的PDM(优先图法)网络图改画为ADM(箭线法)网络图。

    解:上图对应的ADM图如下所示:

     

    3.根据下面任务流程图和下表给出的项目历时估算值,采用PERT方法估算,求出项目在14.57天内完成的概率的近似值。

    解:E1=(2+6+4*3)/6=20/6,E2=(4+8+4*6)/6=6,E3=(3+6+4*4)/6=25/6

    任务方差、标准差分别为:

    图4

     

    所以,E= E1+ E2+ E3=13.5天,δ=1.07

    E-δ=12.43,E+δ=14.57            [12.43,14.57]的概率为:68.3%

    E-2δ=11.36,E+2δ=15.64            [11.36,15.64]的概率为:95.5%

    E-3δ=10.29,E+3δ=16.71            [10.29,16.71]的概率为:99.7%

    所以,项目在14.57天内完成的概率为:50%+68.3%/2=84.15%

    第八章

    一、填空题

    1、(审计)是对过程或产品的一次独立质量评估。

    2、质量成本包括预防成本和(缺陷成本)。

    3、(软件质量)是软件满足明确说明或者隐含的需求的程度。

    4、McCall质量模型关注的3个方面是(产品运行)、(产品转移)、(产品修改)。

    5、质量管理总是围绕着质量保证和(质量控制)过程两个方面进行。

    6、质量保证的主要活动是(项目执行过程审计)和(项目产品审计)。

    二、判断题

    1、质量是满足要求的程度,包括符合规定的要求和客户隐含的需求。(√)

    2、软件质量是软件满足明确说明或者隐含的需求的程度。(√)

    3、软件质量可以通过后期测试得以提高。(×)

    4、质量计划可以确定质量保证人员的特殊汇报渠道。(√)

    5、软件质量是代码正确的程度。(×)

    6、敏捷项目要求全程的质量审查(×)

    三、选择题

    1、下列不属于质量管理过程的是(D)

    A 质量计划 B 质量保证 C 质量控制 D 质量优化

    2、项目质量管理的目标是满足(C)的需要

    A 老板 B 项目经理 C 项目 D 组织

    1. 下列属于质量成本的是(A、D)

    A 预防成本 B 缺陷数量 C 预测成本 D 缺失成本

    4、下列不是质量计划方法的是(C)

    A 质量成本分析 B 因果分析图 C 抽样分析 D 基准对照

    5、下列不是软件质量模型的是(D)

    A Boehm质量模型  B McCall 质量模型 C ISO/IEC 9216质量模型 D Mark质量模型

    6、质量控制非常重要,但是进行质量控制也需要一定的成本,(B)可以降低质量控制的成本。

    A 进行过程分析  B 使用抽样统计 C 对全程进行监督  D 进行质量审计

    7、McCall 质量模型不包含(C)

    A 产品修改  B 产品转移  C 产品特点 D 产品运行

    8、下面(D)不是敏捷项目的质量实践

    A.结对编程  B.TDD  C.迭代评审  D.需求规格编写过程审计

    四、问答题

    1、简述质量保证的主要活动,以及质量保证的要点。

    答:质量保证的主要活动是项目执行过程审计项目产品审计

    质量保证的要点是:对项目进行评价推测能否达到质量指标、建立对项目的信心

    2、简述质量保证与质量控制的关系。

    答:质量保证(QA)是通过评价项目整体绩效,建立对质量要求的信任,提供项目和产品可视化的管理报告。这个任务本身并不能提高产品的质量,但是通过质量保证的一系列工作可以间接地提高产品的质量。质量保证一般由质量保证部门人员实施。

    质量控制(QC)是确定项目结果与质量标准是否相符,同时,确定消除不符的原因和方法,它控制产品的质量,及时纠正缺陷。这个任务本身提高产品的质量,一般由开发人员实施。

    质量保证是后期质量活动质量控制是前期质量活动。它们是有区别的:质质量保证是针对项目实施过程的管理手段,质量控制是针对项目产品的技术手段;实施质量保证是针对过程改进和审计的,强调的是过程改进和信心保证。实施质量控制是按照质量要求,检查具体可交付成果的质量,强调的是具体的可交付成果。

    第九章

    一、填空题

    1、(完整性和可跟踪性)是软件配置管理的核心功能。

    2、(基线)标志开发过程中一个阶段的结束和里程碑。

    3、 基线变更控制包括(变更请求)、(变更控制)、(变更批准/拒绝)、(变更实现)等步骤。

    4、(版本管理)、(变更管理)是配置管理的主要功能。

    5、基线变更时,需要经过(SCCB)授权。

    6、SCCB的全称是(软件配置控制委员会)。

    二、 判断题

    1、一个软件配置项可能有多个标识。(×)

    2、基线提供了软件开发阶段的一个特定点。(×)

    3、有效的项目管理能够控制变化,以最有效的手段应对变化,不断命中移动的目标。(√)

    4、 一个(些)配置项形成并通过审核,即形成基线。(√)

    5、软件配置项是项目需定义其受控于软件配置管理的款项,每个项目的配置项是相同的。(×)

    6、基线的修改不需要每次都按照正式的程序执行。(×)

    7、基线产品是不能修改的。(×)

    8、基线修改应受到控制,但不一定要经SCCB授权。(×)

    9、变更控制系统包括从项目变更申请、变更评估、变更审批到变更实施的文档化流程。(√)

    10、持续支付领域强调对项目所有的相关产物及其之间的关系都要进行有效配置管理(√)

    11、持续支付更倾向于使用基于分支的开发模式(×)

    三、 选择题

    1、 下列不属于SCCB的职责的是(D)

    A 评估变更 B 与项目管理层沟通 C 对变更进行反馈 D 提出变更申请

    2、为了更好地管理变更,需要定义项目基线,关于基线的描述,下列描述正确的是(B)

    A 不可变化

    B 可以变化,但是必须通过基线变更控制流程处理

    C 所以的项目必须定义基线

    D 基线发生变更时,必须修改需求

    3、软件配置管理无法确保以下哪种软件产品属性(A)

    A 正确性  B 完整性  C 一致性 D 可控性

    4、变更控制需要关注的是(B)

    A 阻止变更     B 标识变更,提出变更,管理变更

    C 管理SCCB     D 客户的想法

    5、以下哪项不是项目配置管理中可能遇到的问题?(B)

    A 找不到某个文件的历史版本

    B 甲方与乙方在资金调配上存在意见差异

    C 开发人员未经授权修改代码或文档

    D 因协同开发中,或者异地开发,版本变更混乱导致整个项目失败

    四、简答题

    1、 写出配置管理的基本过程。

    答:(1)配置项标识、跟踪;(2)配置管理环境建立;(3)基线变更管理;(4)配置管理审计;(5)配置状态统计;(6)配置管理计划

    2、 说明软件配置控制委员会(SCCB)的基本职责。

    答:评估变更批准变更申请在生存期内规范变更申请流程对变更进行反馈、与项目管理层沟通

    3、 写出几个常见的软件配置项。

    答:软件项目计划需求分析结果软件需求规格说明书设计规格说明书源代码清单厕所规格说明书测试计划测试用例与实验结果可执行程序用户手册维护文档

    第十章

    一、填空

    1、 可以充分发挥部门资源优势集中的组织结构为(职能型组织结构

    2、 组织结构的主要类型(职能型)、(项目型)、(矩阵型

    3、 (会议形式)沟通最有可能协助解决复杂的问题。

    4、 当项目中有20个人时,沟通渠道最多有(190)。

    二、判断

    1、项目干系人是项目计划的一部分。(√)

    2、项目型的优点是可以资源共享。(×)

    3、应尽量多建立一些沟通渠道。(×)

    4、项目沟通的基本原则是及时性、准确性、完整性和可理解性(√)

    5、在IT项目中,成功的最大威胁是沟通的失败(√)

    6、责任分配矩阵是明确项目团队成员的角色与职责的有效工具(√)

    7、口头沟通不是项目沟通的方式(×)

    8、对于紧急的信息,应该通过口头的方式沟通;对于重要的信息,应采用书面的方式沟通(√)

    9、沟通计划包括确定谁需要信息,需要什么信息,何时需要信息,以及如何接收信息等(√)

    10、敏捷团队的人员一般在3~9人,而且一般集中地在一个场地开发,可以围坐一个桌子开会(√)

    三、选择

    1、(A)以图形方式展示项目团队成员及其报告关系这样可以减少沟通渠道,减少成本

    A、项目组织图  B、甘特图   C、网络图   D、RAM图

    2、下面不是敏捷角色的是(D)

    A、产品负责人  B、团队促进者  C、跨职能团队成员  D、合同管理者

    3、在项目管理的3种组织结构中,适用于主要由一个部门完成的项目或技术比较成熟的项目组织结构是( C)

    A矩阵型组织结构  B项目型组织结构   C职能型组织结构  D都一样

    4、项目经理花在沟通上的时间是(B)

    A、20%-40%  B、75%-90%  C、60%   D、 30%-60%

    5、在(C)组织结构中,项目成员没有安全感

    A职能型 B矩阵型 C项目型 D弱矩阵型

    6、下列关于干系人的描述中,不正确的是(D)

    A影响项目决策的个人、群体或者组织

    B影响项目活动的个人、群体或者组织

    C影响项目结果的个人、群体或者组织

    D所有项目人员

    7、编制沟通计划的基础是( A)

    A沟通需求分析 B项目范围说明书 C项目管理计划    D历史资料

    8、项目团队原来有5个成员,现在人员扩充,又增加了3个成员这样沟通渠道增加了(A)

    A、2.8倍  B、两倍  C、4倍  D、1.6倍

    沟通渠道=N(N–1)/2

    9、对于项目中比较重要的通知,最好采用(B)沟通方式

    A口头 B书面 C网络方式 D电话

    10、在一个高科技公司,项目经理正在为一个新的项目选择合适的组织结构,这个项目涉及多的领域和特性,他应该选择(A)组织结构

    A矩阵型 B项目型 C职能型 D组织型

    、简答题

    1、 写出5种以上项目沟通方式

    (1)书面沟通和口头沟通

    (2)语言沟通和非语言沟通

    (3)正式沟通和非正式沟通

    (4)单向沟通和双向沟通

    (5)网络沟通

    2、 对于特别重要的内容,你认为一般采用哪些方式才能确保有效沟通  

    对于特别重要的内容,要采用多种方式进行有效沟通确保传达到位,除发送邮件外还要电话提醒、回执等,重要的内容还要通过举行各种会议进行传达

    第十一章

    一、填空题

    1.风险评估的方法包括(定性)和定量风险分析。

    2.决策树分析是一种(形象化的图表分析)方法。

    3.项目风险的三要素是(风险事件)、(风险事件发生的概率)、(风险造成的影响)。

    4.(回避)风险是指尽可能地规避可能发生的风险,采取主动放弃或者拒绝使用导致风险的方案。

    5.定量风险评估主要包括(访谈)、(盈亏平衡分析)、(决策树分析)、(模拟法)、(敏感性分析)等方法。

    二、判断题

    1.任何项目都是有风险的。(√)

    2.风险是损失发生的不确定性,是对潜在的、未来可能发生损害的一种度量。(×)

    3.风险识别、风险评估、风险规划、风险控制是风险管理的4个过程。(√)

    4.应对风险的常见策略是回避风险、转移风险、损失控制和自留风险。(√)

    5.项目的风险几乎一样。(×)

    6.购买保险是一种回避风险的应对策略(×)

    7.敏捷项目没有长期计划,这本身也是一个风险,因为存在一些无法识别的风险。(错)

    三、选择题

    1.下列不属于项目风险的三要素的是(B)。

    A.一个事件  B.事件的产生原因  C.事件发生的概率  D.事件的影响

    2.下列属于可预测风险的是(C)。

    A.不现实的交付时间  B.没有需求或软件范围的文档

    C.人员调整   D.恶略的开发环境

    3.下列不是风险管理过程的是(D)

    A.风险评估  B.风险识别  C.风险规划  D.风险收集

     

    4.下列说法错误的是(D)。

    A.项目风险的3个要素是一个事件、事件发生的概率、事件的影响

    B.风险规划的4个过程是风险识别、风险评估、风险规划、风险控制

    C.风险规划的主要策略是回避风险、转移风险、损失控制、自留风险

    D.项目风险是由风险发生的可能性决定的

    5.在一个项目的开发过程中采用了新的技术,为此,项目经理找来专家对项目组人员进行技术培训,这是什么风险应对策略?(B)。

    A.回避风险  B.损失控制  C.转移风险  D.自留风险

    6.下列不属于风险评估方法的是(D)。

    A.盈亏平衡分析  B.模拟法  C.决策树分析  D.二叉树分析

    四、问答题

    1.一个项目在进行规划的时候,碰到了一个风险问题,项目经理决定是否采用方案A。如果采用方法A需要使用一个新的开发工具,而能够掌握这个工具的概率是30%,通过使用这个工具可以获利5万元,如果采用方案A而不能掌握这个工具,将损失1万元。利用决策树分析技术说明这个项目经理是否应该采用这个方案A?(绘制决策树)

    图5

     

    通过上面分析可知,应该采用方案A。

     

    2.某企业在今年有甲乙两种产品方案可以选择,每种方案的状态、收益和概率如表11-11所示,绘制决策树时,判断哪种方案将有更大收益。

    图6~8

     

    答:

     

     

    第十二章

    一、 填空

    1. 为执行项目而从项目团队外获取产品、服务或者成果的过程称为:(采购)

    2. 合同双方当事人承担不同角色,这些角色包括:(甲方)、(乙方)

    3. 一个CPFF合同类型,估计成本是10万元,固定费用是成本1.5万元,当成本提高至20万元是,合同金额为:(21.5万元)

    二、 判断

    1. 软件项目外包的实质是软件开发过程从公司内部部分或者全部延伸到公司外部的过程(×)

    2. 对于甲方来说,风险最高的是CPCC合同类型,风险最低的是FFP合同类型,乙方则相反(√)

    3. 如果一个项目的合同类型是固定价格(FFP),合同价格是100万元,实际花费是160万元,则项目结算金额为160万元(×)

    4. 成本加激励费用(CPIF)合同居有激励机制(√)

    5.《敏捷宣言》认为“客户协作高于合同协商”(√)

    三、 选择

    1、 下列合同类型中,卖方承担的风险最大的是(D)

    A.成本加成本百分比  B.成本加固定费  C.成本加奖金  D. 固定价格

    2、 某项目采用成本加奖金的成本补偿类合同,当预算成本为20万元,利润4万元,且奖励分配为80/20时,如果实际成本降至16万元,则项目总价为(C)。

    A.24万元   B.23.2万元   C.20.8万元  D.20万元

    3、 合同是需要靠(D)约束的。

    A.双方达成的共识  B.道德   C.责任  D.相关法律法规

    4、下面哪项不是敏捷项目设计的动态特性的合同签署技术(D )

    A.多层结构   B.总结增量  C.动态范围方案   D.固定价格

     

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  • 大部分企业在运营过程中一般会存在个项目并行推进的情况,一段时间只运营一个项目的情况已经很少。无论是对项目管理者还是项目执行者而言,项目同时...在项目同时进行的情况下,企业面对的项目管理难题主要...

    大部分企业在运营过程中一般会存在多个项目并行推进的情况,一段时间只运营一个项目的情况已经很少。无论是对项目管理者还是项目执行者而言,多项目同时进行比单项目运行更具挑战。多项目管理一般会存在各项目之间抢资源、资源冲突、资源分配不合理(可能存在“忙的忙,闲的闲”)等情况。很多企业面对同时进行的多个项目往往手忙脚乱,只能勉强支撑,难以保质保量完成。

    在多项目同时进行的情况下,企业面对的项目管理难题主要概括为以下三点:

    ①进度管理难:多个项目并行,一方面,执行层会有更多的工作和任务,时间安排更加饱和,如果员工拖延或者效率不高,容易延误整个项目的进度;另一方面,管理层手上的项目变多,对每个项目进度的管理和监控也会变迟钝,很难及时发现进度延误的风险。

    ②资源分配难:企业的资源、人员是固定且有限的,在同时进行多个项目时,难免会出现资源的交叉和重合,每个项目应该安排多少人天、应该安排初级人员还是必须要高级人员,人员有交叉项目时应该如何排期,这些都是多项目同时进行会带来的问题。

    ③沟通协作难:项目多且同时进行,导致项目管理者需要沟通的事项和人员变得更多,沟通的内容也增加了更多调度和协作方面的问题,项目管理者需要上传下达,每天奔波在各个项目和相关人员之间。

    多项目同时进行既然是大部分企业的现状,那么找到方法规避其中风险、解决遇到的难题是当务之急。对于多项目管理给项目管理人员和项目执行人员带来的有困扰,下文将从两者的角度分别给出建议和解决方案:

    一、项目管理者角度

    对于项目管理者来说,制定科学的项目计划、实时有效的管理监控、合理分配项目资源是重点,要做到这些,拥有相关的项目管理理论和知识远远不够,有技巧、更高效、更准确的完成才是项目管理者们的竞争力——借助于项目管理工具,项目管理者们可以事半功倍,完美应对多项目同时进行带来的难题。以下以易趋为例,展示项目管理工具如何帮助项目管理者们解决多项目管理难题,提高项目管理效率:

    ①两级计划管理

    在多个项目并行时,对于执行层来说,项目计划应细化到任务条目、执行人、时间,以便每个人员都能明确地安排自己工作的开展。但是高层领导一般不关注具体任务和分派情况,他们关注的是某个阶段项目的进程和完成质量。因此,制定两级计划就很有必要——面向领导层展示管理阶段的里程碑计划,面向执行层展示项目的WBS计划。

    项目里程碑计划展示重大节点的状态、进度和交付物,高层领导可以在此处掌握项目的执行情况和评审交付物的质量。

    项目分解计划展示具体的项目任务和工时分配,一般有WBS、甘特图、关键路径等视图,项目的执行人员可清晰明了地看到分派到自己的任务、工时。

    ②组合监控

    面对多个项目时,如果每个项目孤立运行,各项目经理分别向高层领导汇报项目的进度和交付物,高层领导难以发现项目中的风险和问题,需要花费大量时间将这些项目信息进行整合分析,才能作出判断和决策。用易趋项目组合管理进行组合管理和监控,高层领导可以实时掌握组合内所有项目的状态,并结合组合内的财务、收益,对项目进行分析、选择和决策。如图,易趋为组合内的所有项目搭建了一个管理仓,以红绿灯展示项目进度、交付物等的状态,能够很好地帮助高层领导统筹和管理项目。

    ③资源团队管理

    多项目同时进行,企业的资源出现紧张是正常的,各项目之间经常上演抢夺资源的情况,因此,合理分配资源和和掌控团队资源池的储备情况十分重要。

    易趋的解决方案是资源经理/部门经理可以自定义团队人员的角色和信息,根据员工的技能、经验设定资源属性和类型(如a员工负责过大型项目、有10年工作经验,应该属于资深人员,而不是初级人员),然后根据项目经理的资源申请和项目的难度来分配人员,以免出现资源浪费。

    团队内项目的情况,包括进度和交付物等,易趋以视图展示,通过红绿灯提醒,让资源经理/团队经理可以及时发现异常情况,并及时调整资源计划。

    二、项目执行人员角度

    对于项目成员来说,多项目同时进行对自身的影响体现在:接收到更多的任务,而且横跨多个项目。要想保证每个任务都按时完成,提高工作效率非常重要。而要提高工作效率,项目执行人员可以通过两个途径,一是借助项目管理工具,二是提高自身能力:

    ①利用项目管理工具提高工作效率

    在项目管理中,资源分配、成本收益、进度监控都不是项目执行人员能涉及和关心的东西,他们更关注与自己有关的内容,比如参与了哪些项目、项目中被分配到了哪些任务、有哪些交付物需要完成和提交等等。这些诉求同样可以通过项目管理工具来实现,在易趋的“个人中心”模块,项目成员一目了然所有分配到自身的任务,还可以根据颜色分类来确定工作优先级,减少遗忘和拖延,让项目成员的工作更科学,从而提高工作效率:

    ②提升个人能力来提高工作效率

    项目任务变多,借助于项目管理工具可以帮助梳理任务、安排优先级、制定科学的计划,但所有的任务最终还是要项目成员本人去具体完成,因此个人的能力和技能对工作效率也有着不可忽视的作用。以下列举部分有助于工作效率提升的技能:

    提高沟通效率:很多人在工作中要花费很大一部分时间来沟通,和客户沟通需求、与成员沟通方案等,这时学会沟通技巧、提升沟通效率可以节省很多不必要的时间。

    学会总结和思考:不同的项目之间有没有共性?有没有可以重复使用的材料或经验?将这些东西总结出来并加以利用,项目工作可以事半功倍。

    合理利用资源:项目工作也很强调协作和配合,完成任务时,调动企业内部的可用资源和人脉,可有效提高工作效率和成功率。

    总结:现如今,多项目同时进行已经是必然趋势,抱怨或者消极应对并不能解决问题,不管是项目管理人员还是项目执行人员,都需要面对企业业务发展带来的多项目管理要求。面对变化的环境,不妨从内外两种维度思考,寻求解决方案,如内部维度提升自己,提升项目管理能力和素养,提高工作技能和效率;外部维度借助合适的项目管理工具,现代化作业中,更加强调借助工具提高作业效率和精准度,善于利用各式工具开展工作是信息化时代职场人的职业素养。

     

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空空如也

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