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  • 2018-07-13 19:28:20

    本文来自于:零缺陷文化中心 零缺陷

    读后感:本文写的非常清晰到位,重点介绍了华为公司质量管理前后的发展历程,同时也给我们一些质量管理的思路和指引。希望感兴趣的同学能够领悟下质量管理的精髓。

    从2000年开始,华为已经走上了发展的快速通道,业务全球化快速向前飞奔。公司的快速成长,带给新员工巨大的自我成长机会。“公司在高速发展过程中,我们都忙着抢市场,尽可能多地获得订单。就在这时候,任正非(华为创始人)亲自主持召开了一次质量反思大会。”
     
    这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。但质量体系的建设,则是一个更漫长、曲折的过程。经历了华为质量体系构建的全过程。
    01改变
    跟着客户成长起来的质量体系
     
    2000年的华为,将目标锁定在IBM,要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。当年,引入IBM公司帮助华为构建集成产品开发IPD流程(Integrated Product Development,即集成产品开发,是一套产品开发的模式、理念与方法——编者注)和集成供应链ISC体系(Internet Service Customer,即网络服务于客户,是一种最新的电子商务营销方法。)。
     
    那时,印度软件开始快速崛起,任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。所以华为建立了印度研究所,将CMM软件能力成熟度模型引入华为。
     
    IPD+CMM是华为质量管理体系建设的第一个阶段。 IPD和CMM是全球通用的语言体系,这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期,全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系,并可以接受华为的产品与服务。
     
    第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。在生产过程中,由于人的不同会导致产品有很大的差异,而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。
    随着华为的业务在欧洲大面积开展,新的问题出现了:欧洲国家多,运营商多,标准也多。华为在为不同的运营商服务时,需要仔细了解每一家的标准,再将标准信息反回到国内的设计、开发、生产制造环节。欧洲的客户认定供应商质量好不好,是有一套详细的量化指标,比如接入的速度是多少,稳定运行时间是多少,等等。
     
    每个国家用户的需求不同、政府监管要求不同、行业质量标准也不同。对于手机厂商就必须要针对不同国家做适配后再发布。经过多年的摸索,华为现在已经可以全球统一发布新款手机,而这完全基于这些年对于标准的摸索。
     
    这是华为质量体系建设的第二个阶段,在这个磨练的过程中,华为渐渐意识到标准对于质量管理的作用。 随着欧洲业务成长起来的,是华为自己的一套“集大成的质量标准“。在这个阶段,在流程基础上,强化了标准对于质量的要求,通过量化指标让产品得到客户的认可。
     
    接下来,华为的开拓重点到了日本、韩国等市场,来自这些市场的客户的苛刻要求让华为对质量有了更深入的理解。在拓展欧美市场时,只要产品有一定的达标率就可以满足客户要求,就被定义为好产品。但是产品达标率到了日本就行不通,在日本客户看来,无论是百分之一、千分之一的缺陷,只要有缺陷就有改进的空间。
     
    工匠精神,零缺陷,极致,这些词时时折磨着华为的员工。 在流程和标准之外,质量还有更高的要求,这需要一个大的质量体系,更需要一个企业质量文化的建设。只有将质量变成一种文化,深入到公司的每一个毛细血管,所有员工对质量有共同的认识,才可能向“零缺陷”推进。
    2007年4月,华为公司70多名中高级管理者召开了质量高级研讨会,以克劳士比“质量四项基本原则”(质量的定义、质量系统、工作标准、质量衡量)为蓝本确立了华为的质量原则,这就是 华为质量史上的十一届三中全会。 会议后,克劳士比的著作《Quality Is Free》(质量免费)在华为大卖,主管送下属,会议当礼品,这本冷门书居然在华为公司热得不行。

    这是华为质量体系的第三个阶段,从那个时候,开始引入克劳士比的零缺陷理论 ,做全员质量管理,构建质量文化,每一个人在工作的时候,都要做到没有瑕疵。
     
    客户的需求在变,没有一套质量体系是可以一成不变的。完成了流程、标准、文化的纬度建设,华为又遇到了新问题:如何让客户更满意。此时,卡诺的质量观成为华为学习的新方向。
     
    日本的卡诺博士(Noriaki Kano)定义了三个层次的用户需求: 基本型需求、期望型需求和兴奋型需求 ,他是第一个将满意与不满意标准引入质量管理领域的质量管理大师。
     
    基本型需求是顾客认为产品“必须有”的属性或功能,比如手机的通话功能。 当其特性不充足时,顾客很不满意;当其特性充足时,客户无所谓满意不满意。 期望型需求要求提供的产品或服务比较优秀, 但并不是“必须”的产品属性或服务行为,有些期望型需求连顾客都不太清楚,但是是他们希望得到的。 兴奋型需求要求提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为,使顾客产生惊喜。 当其特性不充足时,并且是无关紧要的特性,则顾客无所谓,当产品提供了这类需求中的服务时,顾客就会对产品非常满意,从而提高顾客的忠诚度。
     
    围绕客户满意度,华为的质量建设进入第四个阶段:以客户为中心的闭环质量管理体系。 这就要求要基础质量零缺陷之外,要更加重视用户的体验。也正因为这个以客户为中心的闭环质量管理体系,使得华为获得了“中国质量奖”。
     
    02无止境
    零缺陷跟随客户导向不断完善
     
    从流程管理,到标准量化,而后是质量文化和零缺陷管理,再到后来的以客户体验为导向的闭环,华为质量管理体系是跟随客户的发展而逐渐完善,在这一过程中还特别借鉴了日本、德国的质量文化,与华为的实际相结合,建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。
     
    华为有着复杂的业务线条,质量体系也相当复杂,由文化与机制两部分相辅相成并且互为支撑,很难用一张完整的架构图来说明华为的质量体系。用Mars的话说: 质量不是独立的,是一种结果。 要达成产品的质量,需要每一个人的工作质量去保证。如果只是一个独立的组织作为监管方去抓质量,肯定是抓不好的。
     
    在这样的体系内,每一个人对于最终的质量都有贡献。质量与业务不是两张皮,而是融在产品开发、生产以及销售、服务的全过程中。“所以, 华为的质量管理是融入在各个部门的工作流程中去开展的。
     
    在质量管理自身上,也需要创新的思想、工具、方法。 华为花巨资建立了一套完整的流程管理体系,涵盖了从消费者洞察、技术洞察、技术规划、产品规划、技术与产品开发、验证测试、制造交付、上市销售、服务维护等各个领域,并且有专门的队伍在做持续优化和改进。
    华为2010年建立了一个特别的组织:客户满意与质量管理委员会(英文简称:CSQC)。 这个组织作为一个虚拟化的组织存在于公司的各个层级当中。在公司层面,由公司的轮值CEO亲任CSQC的主任,而下面各个层级也都有相应的责任人。“这样,保证我们每一层级的组织对质量都有深刻的理解,知道客户的诉求,把客户最关心的东西变成我们改进的动力。”
     
    这是一个按照公司管理层级而来的正向体系。 在华为还有源于客户逆向管理质量的体系。
     
    比如运营商BG,每年都会召开用户大会。在这个大会上,邀请全球100多个重要客户的CXO来到华为,用三天的时间、分不同主题进行研讨,研讨的目的就是请客户提意见,给华为梳理出一个需要改进的TOP工作表单。然后华为基于这个TOP清单,每一条与一个客户结对,并在内部建立一个质量改进团队,针对性解决主要问题。第二年的大会召开时,第一件事就是汇报上一年的TOP10改进状况,并让客户投票。
     
    这个逆向管理是基于华为的“大质量观”。 华为认为的质量不仅仅是大家普遍认识的耐用、不坏,而是一个大质量体系,包括基础质量和用户体验,不仅要把产品做好,还要持续不断地提升消费者的购买体验、使用体验、售后服务体验,把产品、零售、渠道、服务、端云协同等端到端每一个消费者能体验和感知的要素都做好。
     
    一个源于管理层级的正向体系,一个源于客户的逆向体系,如何实现闭环? 各层级的CSQC必须要定期审视自己所管辖范围的客户满意度,当然包括产品质量本身,也包括各个环节的体验,并且找到客户最为关切的问题,来制定重点改进的项目,保证客户关切的问题能够快速得到解决。同时,还要针对客户回诉去举一反三,再不断改善质量管理体系,使得这一体系跟随客户的要求不断演进。
     
    在全球,能以“零缺陷”为管理体系的企业并不多,而演进到以客户满意度为基础的大质量观的企业更是少见。 克劳士比的“零缺陷”质量文化已经帮助华为在竞争中胜出,接下来能够让华为长远生存下去的是,如何以客户满意度为中心,持续改进的质量体系。
     
    华为的价值观是以客户为中心,所以华为的质量观也与其他企业不同。“我们是从客户的角度看质量,所以满足客户需求的、用户期待的,都应该算做是质量,都是我们要持续改进的。”Mars说。

    03公司技术
    零缺陷,第一次就把事情做对
     
    零缺陷观念意味着质量是完完全全地符合要求, 而不是浪费时间去算计某个瑕疵的可能危害能否容忍,其核心就是“第一次就把事情做对”,并且是在所有环节上都要第一次就把事情做对。
     
    对于公司来讲,就是每一个层级都要把事情做对。 华为认为这需要分层分解,全员参与:在公司层面需要有明确的目标牵引,在管理层要有明确的责任,在员工层面要有全体参与的意愿和能力。
     
    在公司的最高层,每年轮值CEO都会设定质量目标,实行目标牵引。 轮值CEO设定目标的原则是:如果质量没有做到业界最好,那么就把目标设为业界最好,尽快改进。 如果已经达到业界最好,那每年还要以不低于20%的速度去改进。华为2001年就引入盖洛普每年对客户进行调查,并对质量打分,这个分数成为第二年设定目标的基数。
     
    从管理层来讲,在不同的产品体系里每年都会对管理者做质量排名,排名靠后的主管要问责。 这一规划每年都坚定执行,促进后进的主管,让每个主管都尽最大的力量往前跑,让管理层真正起到带头作用。
     
    在员工层面,华为强调全员参与。 全员参与有两个层面的问题要解决: 一是意愿,二是能力。 从意愿上,华为会设定考核目标,将质量作为员工考核的重要项目,同时也会设定很多奖项对质量方面表现突出的员工实施奖励。从能力上,公司引进很多先进的管理方式,员工都要经过必要的培训,为全体员工提供提高质量的方法和工具,以保证每一个人都有能力去参与。
    做到零缺陷,除了对内部的每一个环节做到可控,还要对全价值链进行管理。 一个企业不能独立地做好质量,以手机为例,有几百个器件、上千种上层物料,需要依赖整个产业链的高质量才能成就最终产品的高质量。有一次华为的手机摄像头出现问题,反复测试后发现是摄像头的胶水质量有问题。摄像头企业是华为的供应商,胶水企业是摄像头企业的供应商,上游的上游出一点点小的问题,都会造成最后产品的问题,这就要求华为要把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链,共同构建质量。
     
    在对供应链的管理上,华为有三点做法:
     
    第一是选择价值观一致的供应商,并用严格的管理对他们进行监控。
     
    第二是优质优价,绝不以价格为竞争唯一条件。对每一个供应商都会有评价体系,而且是合作全过程的评价。这个分数将决定其在下一次招标中能否进入。这个评分体系分为ABCD档,当评分在D档的时候,就直接清除出供应商资源池,不会再被采用。
     
    第三点是华为自身也要做巨大的投资,在整个产线上建立自动化的质量拦截,一共设定五层防护网:包括元器件规格认证,元器件原材料分析,元器件单件测试,模块组件测试,整机测试。华为在生产线上做了五个堤坝,一层一层进行拦截,即使某些供应商的器件出现漂移,华为也能尽早发现并拦截。
     

    04观察
    质量成败在于文化
     
    在华为人看来,创新要向美国企业学习,质量要向德国、日本的企业学习。在华为的大质量观形成过程中,与德国、日本企业的对标起到关键作用。

    一个企业成为高质量的企业,华为认为根本是文化。 工具、流程、方法、人员能力,是“术”;“道”是文化。任正非举过一个例子,法国波尔多产区只有名质红酒,从种子、土壤、种植······形成了一整套完整的文化,这就是产品文化,没有这种文化就不可能有好产品。
     
    任正非在外界很少公开露面,但在内部的讲话却是很多。在以客户为中心这一永远不变的主题之外,任正非讲的最多的就是“质量文化”。
     
    纵观全球质量管理科学的发展,大致可分为四个阶段:
     
    第一阶段是脱离生产的专职质检;
     
    第二阶段是基于数理统计的质量预测;
     
    第三阶段是基于系统工程的全面质量管理;
     
    第四阶段是“零缺陷”质量文化。
    从第四个阶段开始,质量管理从制度层面进化到文化层面。 质量的保证,不能依赖于制度和第三方的监管,这样的质量会因人而异,也不可延续。而文化,即全员认同的质量文化,并体现在每一个人的工作中。
     
    文化的形成是一个慢工程。 近几十年的业界潮起潮落,不断有新的风口,但华为一直是一家很朴素的公司,提出了“脚踏实地,做挑战自我的长跑者”的口号。 用任正非的说话,华为公司这只“乌龟”,没有别人跑得快,但坚持爬了28年,也爬到行业世界领先。任正非知道竞争会对慢跑型公司带来短期的冲击,但他要求公司上下一定不能有太大变化。比如,消费者行业变化大,将来也可能会碰到一些问题,所以华为一再强调终端要有战略耐性,要耐得住寂寞。扎扎实实把质量做好。


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      接受项目管理培训至今已经有三年时间了,一直没有机会来整理一下自己在项目管理方面的学习历程和经验。好记性不如烂笔头,从今天开始就一步一步分享一下我在项目管理方面的学习历程以及一些在工作中累积的经验,希望可以帮助到从事项目管理的人!

      在前面的博文项目管理 之一 软件开发生命周期(软件开发过程、瀑布模型、敏捷开发等) 中我们说过 软件开发生命周期 ≠ 项目的开发周期。接下来就再进一步,站在整个项目的角度来了解一下软件项目管理。

    注意:

    1. 这部分仅仅是自己学习记录的一些总结,所以内容大多数都是来自互联网或者各种书籍。如果您发现对您构成了侵权,请随时联系我进行处理。
    2. 这部分内容都是一些理论,实际项目中往往与理论有所不同。例如,阶段划分更加详细,项目活动可裁剪等

    项目管理

      项目这个概念非常的广泛,项目管理同样是个范围很大的概念。项目管理是管理学的一个分支学科 ,对项目管理的定义是:指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望的过程。所谓管理包含领导、组织、用人、计划及控制等五项主要工作。

    项目(Project)是为完成某一独特的产品、服务或成果所做的临时性工作。临时性是指计划有确定的开始日期和结束日期。独特意味着项目的最终结果不重复。

      作为一门学科,项目管理从土木施工、工程、重型国防等多个应用领域发展而来。20 世纪 50 年代项目管理被公认为具有工程模式的管理学科所产生的一门独特的学科。1969 年,项目管理研究所(PMI)在美国成立。PMI 于 1996 年出版了第一版《项目知识管理机构指南》(PMBOK 指南)。这本书是必看的!本文的有些内容就是来自这本指南。

    • PMBOK 每 4 年会更新一次,目前中国使用的官方教材为第六版
    • 全球项目管理业界定义的最重要的价值观是责任、尊重、公正和诚实
    • PMBOK 指南为项目经理提供了指导方针和最佳实践,定义了从项目生命周期到项目管理策略和概念的一切内容。项目管理知识体系指南详细描述了在整个项目生命周期中相互作用和重叠的各种项目管理过程。

      项目管理方法可应用于任何类型的项目。它通常根据项目规模、性质、行业或部门为特定类型的项目量身定做。例如,以建筑、道路和桥梁等工程的交付为重点的建筑行业已经发展了自己的专业项目管理形式,称为建筑项目管理;我们软件行业则有我们的软件项目管理。

    接下来,我们来区分一下三个比较容易混淆的概念:项目生命周期、项目管理生命周期、产品生命周期
    在这里插入图片描述

    项目生命周期

      项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个阶段。通常由 启动阶段、组织与准备阶段(规划阶段)、实施阶段、结束阶段 这四阶段个组成。每个阶段确定了开始和结束点,每个阶段都有质量保证 QA / 质量测试 QC 人员对阶段的里程碑点进行检查并进行相应的阶段评审。
    在这里插入图片描述
      项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合,通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。 阶段通常有先后的顺序(如瀑布型),也可以有阶段的交叠。不同行业,不同规模的项目,项目生命周期可以不同。

    项目活动 是确认和描述项目的特定活动,它把项目的组成要素加以细分为可管理的更小部分,以便更好地管理和控制。

      项目规划阶段的目的是为了管控的需要,每一个阶段都可以当成是一个子项目,每一个阶段中都可以执行项目管理生命周期定义的五大过程组。阶段结束时要进行阶段评审。由于项目有特定的目标,在产品生命周期中,一般产品完成后通过验收则项目生命周期即结束。

      项目阶段并没有严格的划分标准。这里所说的 4 个阶段仅仅是指的一般情况。一个具体的项目可以根据项目所属专业领域的特殊性和项目的工作内容等因素划分成不同的项目阶段。

    启动阶段

      启动阶段是整个项目生命周期的第一阶段。这一阶段的目标是确定项目,并获得批准。在此期间,通常有以下项目活动需要项目经理来处理:

    • 需求调研
    • 进行可行性研究
    • 创建项目章程
    • 确定关键利益相关者
    • 选择合适的项目管理方法
    • 选择项目管理工具

    通常,从项目启动会议开始,项目经理向所有相关利益相关者概述项目目标。在会议召开之前,项目经理必须执行以下工作:

    1. 建立目标和可交付成果
    2. 识别团队成员并分配任务
    3. 制定项目计划草案
    4. 定义用于衡量项目成功的指标
    5. 识别和准备潜在的路障
    6. 建立团队沟通的物流和时间表
    7. 选择首选的项目管理方法
    8. 确保您的团队能够访问相关工具并了解相关工具
    9. 安排会议
    10. 设置议程并准备幻灯片

    启动会议议程可能如下所示:

    • 简介:谁是谁?
    • 项目背景:您为什么要进行这个项目? 目标是什么?
    • 项目范围:涉及哪种工作?
    • 项目计划:路线图是什么样的?
    • 角色:谁负责项目的哪些元素?
    • 交流:将使用哪种交流渠道? 您的团队应该期望什么样的会议或状态报告?
    • 工具:将使用哪些工具来完成项目,以及如何使用它们?
    • 后续步骤:需要完成哪些立即行动项目?
    • 问答(Q&A):现场答疑

    到此阶段结束时,项目经理应对项目的目的、目标、要求和风险有更深入的了解。

    规划阶段

      规划阶段对于创建整个团队可以遵循的项目路线图至关重要。为了满足组织提出的要求,所有的细节和目标都在这里列出。在此阶段,通常有以下项目活动需要项目经理来处理:

    • 创建项目计划
    • 制定资源计划
    • 评估项目预算
    • 定义目标和绩效衡量指标
    • 向团队成员传达角色和责任
    • 构建工作流
    • 预测风险并制定应急计划
    • 制定沟通交流计划(可能是会议、交流工具)

    执行阶段

      这个阶段是项目投入时间最多的阶段。可交付品的构建是为了确保项目符合要求。这也是大多数时间、金钱和人被投入的阶段。

      在执行阶段必须时刻对项目进行控制和监测(严格来说,项目的每个阶段都可以控制和监测)。随着项目的推进,项目经理必须确保所有活动的部分都朝着正确的方向无缝地进行。如果由于不可预见的情况或方向的改变而需要对项目计划进行调整,则可能会在这里进行调整。在控制和监测中,项目经理(有可能是公司中专门的 QA 人员)可能需要做以下工作:

    • 管理资源
    • 监控项目性能
    • 风险管理
    • 质量管理
    • 成本管理
    • 变更管理(更新项目计划、修改项目计划)
    • 执行状态会议和报告
    • 协作、沟通

    项目关闭

      结束阶段是项目生命周期的关键一步。它标志着项目的正式结束,并为反思、总结和组织材料提供了一段时间。通常有以下项目活动需要项目经理来处理:

    • 盘点所有可交付成果
    • 处理好任何零碎的事情
    • 将项目移交给客户或负责项目日常运营的团队
    • 进行事后分析,讨论并记录从项目中学到的任何东西
    • 集中组织所有项目文件
    • 与利益相关者和主管沟通项目的成功
    • 庆祝项目完成并感谢团队成员

    阶段关口

    阶段关口在项目阶段结束时进行,将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较,这些文件包括 (但不限于):

    • 项目商业论证
    • 项目章程
    • 项目管理计划
    • 效益管理计划

    根据比较结果做出决定(例如继续/终止的决定),以便:

    • 进入下个阶段;
    • 整改后进入下个阶段;
    • 结束项目;
    • 停留在当前阶段;
    • 重复阶段或某个要素。

    在不同的组织、行业或工作类型中,阶段关口可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶段入口或阶段出口。

    项目管理生命周期

      项目管理生命周期是对项目目标的实现进行管理的过程。项目生命周期每个阶段都是通过一系列项目管理活动进行的。这些管理活动被称为项目管理过程。 每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。

    项目生命周期的每个阶段都要执行项目管理生命周期
    项目管理的输出一般都是些项目标准文档

      项目管理过程组指对项目管理过程进行逻辑分组,以达成项目的特定目标。过程组不同于项目阶段。项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组:

    • 启动过程组: 定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段的一组过程。
    • 规划过程组: 明确项目范围,优化目标,为实现目标制定行动方案的一组过程。
    • 执行过程组: 完成项目管理计划中确定的工作,以满足项目要求的一组过程。
    • 监控过程组: 跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一 组过程。
    • 收尾过程组: 正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。

      但是,需要注意 阶段 ≠ 过程组。不同行业,不同规模项目的项目管理生命周期大致相同。项目管理生命周期的过程是 PMP(Project Management Professional​) 考试的主要考试范围。

    除了过程组,过程还可以按知识领域进行分类,分为 10 个知识领域(其中始终关注的是范围、进度、成本和质量):

    • 项目整合管理: 包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动。
    • 项目范围管理: 包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。
    • 项目进度管理: 包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
    • 项目成本管理: 包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程
    • 项目质量管理: 包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求,以满足相关方的期望的各个过程。
    • 项目资源管理: 包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。
    • 项目沟通管理: 包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
    • 项目风险管理: 包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。
    • 项目采购管理: 包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
    • 项目相关方管理: 包括用于开展下列工作的各个过程:识别影响或受项目影响的人员、团队或组织,分析相关方对项目的期望和影响,制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。

    下图显示了管理过程朱与知识领域的对应关系以及在过程中需要的工作:
    在这里插入图片描述

    裁剪

      由于每个项目都是独特的,所以有必要对项目管理过程进行裁剪;并非每个项目都需要《PMBOK® 指南》所确定的每个过程、工具、技术、输入或输出。裁剪应处理关于范围、进度、成本、资源、质量和风险的相互竞争的制约因素。各个制约因素对不同项目的重要性不一样,项目经理应根据项目环境、组织文化、相关方需求和其他变量裁剪管理这些制约因素的方法。

    产品生命周期

      产品生命周期管理的是产品,包括一系列产品阶段:市场调研、产品研发、试产、量产、运营、维护和退市。产品生命周期通常包含顺序排列且不互相交叉的一系列产品阶段。

    产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

      产品生命周期由一个或多个项目生命周期组成,也可能分为多个迭代周期来实现。 而项目生命周期也可开发一个或多个产品。一个项目生命周期通常只包含在一个产品生命周期中。在项目生命周期结束即项目完成后,而产品生命周期还需进行产品的运营、维护和退市等阶段。

      与产品生命周期相对应的成本概念是全生命周期成本,包括一次性的项目软硬件投入(一次性成本),以及 3 - 5 年运营或运维成本(持续成本)。

    三重关系

      三重约束,又称项目管理三角,是指适用于每个项目的时间、质量和成本界限。负责控制这些限制的项目管理流程包括进度管理、成本管理和质量管理。下图显示了软件项目的三个限制的关系。
    限制

    我在学习中发现,有部分文章中,质量 被替换为 范围,即:时间、范围和成本。

    软件项目管理

      到目前为止,仍然有很多人有疑问:软件开发项目到底能不能称为项目?这与对于软件工程能不能算是工程的疑问类似。在某些人的认识中,项目或者说工程更多的是指工业建筑中的专有名词。

      自 20 世纪 60 年代以来,软件制造商自行开发了几种专有的软件项目管理方法。今天,软件项目管理方法仍在不断发展,但是当前的趋势已从瀑布模型转移到了模仿软件开发过程的更具周期性的项目交付模型。

      软件项目管理(Software Project Management)就是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对人员(People)、产品(Product)、过程(Process)和项目(Project)进行分析和管理的活动。通常,可以将软件开发项目可以分为两大类:

    • 软件项目: 运行于已有通用硬件上的软件系统。例如,PC 上运行的软件,服务器上运行的网站。
    • 系统项目: 运行于特定硬件上的软件系统,除了要开发软件,还要开发对应的硬件。例如各种嵌入式设备。

    如果没有特殊说明,后文我们所说的软件项目管理均指这两种类型的统称。

      软件工程项目管理不同于传统的项目管理,因为软件项目具有独特的生命周期过程,需要多轮测试、更新和客户反馈。目前,大多数 IT 相关项目都以敏捷的风格进行管理,以跟上业务增长的步伐,并根据客户和利益相关者的反馈进行重复。

    过程方法

    2017 年的一项研究显示,任何项目的成功取决于四个关键方面,这些方面被称为 4P :

    1. 计划(Plan):指所有涉及规划和预测的活动。在这个阶段,项目或项目的要素尚未实现;
    2. 过程(Processes):项目管理知识体(PMBOK, Project Management Body of Knowledge)指南中记述,项目主要由一系列预定和结构良好的过程所组成;
    3. 人员(People):人员是项目动态的重要组成部分,一些研究表明,人员是某些项目特有问题的核心。所谓“可怕的结合”,特别是指规划不善和不适当人员的构成;
    4. 权责(Power):描述当局所有的权力与责任、决策者、组织图,执行政策和喜好。

      组织与完成项目活动有许多方法,包括:分阶段、精益、迭代和增量等;也有一些对项目规划的几个扩展,例如,针对结果(基于产品)或活动(基于流程)。不论采行何种方法论,必须精心缜密地考虑项目总体的目标,时程和成本,以及所有参与者和利害关系人的作用和责任。

      对于软件开发项目,在博文 项目管理 之一 软件开发生命周期(软件开发过程、瀑布模型、敏捷开发等) 中介绍的各种过程模型,基本就是指导我们软件开发的方法。但是,由于项目具有独特性,因此标准的生命周期模型往往难以满足项目的特殊需要。通常项目在定义生命周期时,可首先选择一种标准的生命周期模型作为基础,然后指定出适合自己的方法。

    传统的顺序方法

    瀑布式管理方法

      规划项目的最常见方法是对导致最终交付的任务进行排序,并按顺序进行工作。这个过程也被称为瀑布方法——管理项目的传统方法,也是最容易理解的方法。

      这种方法的强大之处在于,每一步都是预先计划好的,并按照适当的顺序安排好。虽然这可能是最简单的最初实现方法,但涉众需求或优先级的任何更改都会破坏一系列任务,使其很难管理。这种方法在可预见性方面很出色,但缺乏灵活性。

    关键路径方法(CPM)

      关键路径方法(Critical Path Method)是在 20 世纪 50 年代开发的,其基础是,有些任务在完成上一个任务之前无法启动。当您从头到尾将这些依赖任务串在一起时,您会绘制出关键路径。

      确定并关注这一关键路径后,项目经理就可以确定优先级并分配资源,以完成最重要的工作,并重新安排可能会阻塞团队的所有低优先级任务。 这样,如果您需要更改项目进度表,则可以在不延迟结果的情况下优化团队的工作流程。

    关键链项目管理(CCPM)

      关键链项目管理(Critical Chain Project Management)将关键路径方法更进一步。CCPM 是一种方法,它侧重于通过在关键路径中增加资源可用性来完成项目任务所需的资源。它还在项目计划中围绕这些任务建立时间缓冲,确保项目满足其最后期限。

    敏捷家族

      由于竞争激烈的商业环境和不断创新,敏捷的项目管理方法越来越受欢迎。一般来说,敏捷方法优先考虑更短的迭期周期和灵活性。

    Scrum

      Scrum 是最受欢迎的敏捷发展框架,因为它的实现相对简单。它还解决了软件开发人员过去遇到的许多问题,例如复杂的开发周期、不灵活的项目计划以及更改生产计划。

    详细介绍见 项目管理 之二 敏捷开发方法 Scrum 最全指导 .

    看板

      看板是基于团队能力实施敏捷的另一个框架。它起源于 20 世纪 40 年代的丰田工厂。各部门使用可视化的卡片系统(“看板”)来表示他们的团队已经为更多的原材料做好准备,并拥有更多的生产能力。

    极限编程 (XP)

      极限编程 (Extreme Programming) 是敏捷的另一个分支。XP 是一种旨在提高软件质量(和简单性)和开发团队适应客户需求的能力的方法。与原始的敏捷开发非常类似,XP 具有工作冲刺短、迭代频繁以及与利益相关者不断协作的特点。变化可能发生在冲刺阶段。如果特定功能的工作尚未开始,则可以将其更换为类似任务。

    自适应项目框架(APF)

      自适应项目框架(Adaptive Project Framework)源于由于不确定和不断变化的需求而难以使用传统项目管理方法来管理大多数 IT 项目的情况。

      APF从需求分解结构(RBS)开始,以根据产品需求,功能,子功能和功能定义战略项目目标。 该项目分阶段进行,在每个步骤的最后,团队都会评估以前的结果以改善性能和实践。

    变更管理方法

    有些方法论用于管理项目,但更侧重于变更管理,尤其是风险规划和在变更发生时进行控制。

    事件链方法(ECM)

      事件链方法(Event Chain Methodology)背后的基本理念是,潜在风险往往不在项目范围之外。必须做好应对这些风险的准备,并计划您的应对措施,因为意外事件会影响您的项目的进度、交付成果以及潜在的成功。

    极限项目管理(XPM)

      极限项目管理 (Extreme Project Management) 与瀑布正好相反。它为您提供了一种管理大规模变革的方法,并且仍然朝着项目完成的方向前进。在 XPM 中,无论项目进展有多远,您都可以更改项目计划、预算,甚至最终交付,以满足不断变化的需求。

    基于过程的方法

    其中每种方法都侧重于将工作作为流程的集合。

    精 益

      精益(Lean)是一种专注于精简和减少浪费的方法(精益求精)。第一步是创建工作流程分解,以识别和消除瓶颈和延迟。目标是用更少的人力、更少的钱和更少的时间为客户提供价值。

    Six sigma

      Six Sigma 于20 世纪 80 年代中期由摩托罗拉的工程师介绍,通过识别项目中不起作用的内容来提高质量。

      Six Sigma 是一种基于统计的方法,旨在通过测量存在的缺陷并消除尽可能多的缺陷来提高过程质量。 如果 99.99966% 的最终产品(您的项目可交付成果)没有缺陷,则该过程可以达到 Six Sigma 等级。

    其他方法

    PRINCE2

      PRINCE2 代表受控环境中的项目。 这是一种用于管理英国政府使用的项目的方法,其特点是基于产品的计划方法。 在 PRINCE2 中,结构化的项目委员会负责高层活动,例如确定业务理由和资源分配。 项目经理负责日程安排等较低级别的日常活动。 这种方法使团队可以更好地控制资源并有效降低风险。

    PRiSM

      PRiSM 代表“集成可持续方法的项目”,旨在在将环境可持续性纳入其流程的同时管理变更。 PRiSM的目标是完成任务,同时减少公司对环境和社会的负面影响。 从字面上看,它是绿色项目管理。

    项目管理的角色

    项目经理

      项目经理密切监视开发过程,准备并执行各种计划,安排必要和充足的资源,保持所有团队成员之间的沟通,以解决成本,预算,资源,时间,质量和客户满意度方面的问题。

      正式的项目经理通常通过美国 PMI 或英国 PRINCE2 之类的机构进行认证。认证后,他们需要通过接受额外的培训来收集目标数量的 PDU(Professional Development Units)来维持其认证。

    1. PDU 代表专业发展单元,是 一种衡量正在进行的专业发展的方法。 为了保持作为项目管理专业人员(PMP)的认证,您将需要维护特定数量的 PDU,这些 PDU 可以通过参加活动或完成课程来获得。
    2. 美国项目管理协会(PMI)举办的项目管理专业人员(PMP)认证考试在全球180多个国家和地区推广,是目前项目管理领域含金量最高的认证。被全球项目管理界人士所认可!

      在实际的工作中,认证并不总是一个要求,它可以是在以后的职业生涯中获得的东西。大多数项目经理通常从工商管理学位开始,但实际中并非总是这样。经验往往比学位更响亮。

      通常,项目经理需要熟练使用 PERT 来对项目进行管理。

    Rrogram (or Project) Evaluation and Review Technique (PERT) 程序(或项目)评估和审查技术是用于项目管理的统计工具,旨在分析和表示完成给定项目所涉及的任务。它最初由美国海军于1958年开发,通常与1957年推出的临界路径方法(CPM)一起使用。

    软件项目经理

      软件项目经理是负责执行软件项目的人员,通常是 PMI 认证的项目管理专业人员 (PMP)。 软件项目经理完全了解软件将经历的 SDLC 的所有阶段。项目经理可能永远不会直接参与最终产品的生产,但他会控制和管理生产中涉及的活动。

    项目成员

    他们是负责完成项目一的人员。 团队成员是熟练的专业人员,他们致力于为项目目标做出贡献。

    客户

    项目产品的交付者。可能来自内部,也可能来自外部。

    利益相关者

    这是在项目中有既得利益的人或团体。它可能是一个组织的内部团体或机构,也可能是公共工程项目的公众。

    风险管理

      风险管理是对风险(在 ISO 31000 中定义为不确定性对目标的影响)的识别,评估和优先级划分,然后协调,经济地使用资源以最小化,监视和控制不幸事件的可能性或影响或最大化机会的实现。风险管理包括与识别、分析和为项目中的可预测和不可预测风险做准备相关的所有活动。

    风险评估

      软件项目风险是指在整个项目周期中所涉及的成本预算、开发进度、技术难度、经济可行性、安全管理等各方面的问题,以及由这些问题而对项目所产生的影响。

      项目的风险与其可行性成反比,其可行性越高,风险越低。软件项目的可行性分为经济可行性、业务可行性、技术可行性、法律可行性等四个方面。而软件项目风险则分为产品规模风险、需要风险、相关性风险、管理风险、安全风险等六个方面。

    成本预算

    自上而下的预算方法(经验估计技术)

      自上而下的预算方法主要是依据上层、中层项目管理人员的管理经验进行判断,对构成项目整体成本的子项目成本进行估计,并把这些判断估计的结果传递给低一层的管理人员,在此基础上由这一层的管理人员对组成项目的子任务和子项目的成本进行估计,然后继续向下一层传递他们的成本估计,直到传递到最低一层。

    该技术使用经验导出的公式进行估算。这些公式基于 LOC 或 FP。

    • Putnam 模型: 该模型由Lawrence H. Putnam制作,该模型基于Norden的频率分布(瑞利曲线)。 Putnam模型映射了软件大小所需的时间和精力。

      关于 Putnam 模型,详见 https://wiki.mbalib.com/zh-cn/Putnam%E6%A8%A1%E5%9E%8B

    • COCOMO: COCOMO 是由 Barry W. Boehm 开发的建设性成本模型(COnstructive COst MOdel)的缩写。它将软件产品分为三类:有机软件、半分离软件和嵌入式软件。

    自下而上的预算方法(分解技术)

      自下而上方法要求运用 WBS(Work Breakdown Structure,工作分解结构)对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。最初,预算是针对资源(团队成员的工作时间、硬件的配置)进行的,项目经理在此之上再加上适当的间接费用(如培训费用、管理费用、不可预见费等)以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。

    主要有两种模式:

    • 代码行: 依据软件产品中的代码行数进行估计。
    • 功能点: 依据软件产品中功能点的数量进行估算。

      自下而上的预算方法要求全面考虑所有涉及到的工作任务,更适用于项目的初期与中期,它能准备地评估项目的成本,与真实费用相差在 5% ~ 10% 之间。

    质量管理

      质量管理确保组织、产品或服务是一致的。它包括四个主要组成部分:质量规划、质量保证、质量控制和质量改进。 质量管理不仅注重产品和服务质量,而且注重实现质量的手段。因此,质量管理利用对工艺和产品的质量保证和控制来实现更一致的质量。

    软件质量保证

      软件质量保证(SQA,Software Quality Insurance)是在软件过程中的每一步都进行的“保护性活动”。SQA 主要有基于非执行的测试(也称为评审)、基于执行的测试(即通常所说的测试)和程序正确性证明。

      软件评审是最为重要的 SQA 活动之一。它的作用是,在发现及改正错误的成本相对较小时就及时发现并排除错误。审查和走查是进行正式技术评审的两类具体方法。

    配置管理

      配置管理是根据产品的需求,设计,功能和开发来跟踪和控制软件更改的过程。IEEE 将其定义为:the process of identifying and defining the items in the system, controlling the change of these items throughout their life cycle, recording and reporting the status of items and change requests, and verifying the completeness and correctness of items。

      配置管理是组织管理的一门学科,它负责处理阶段性基础化后发生的任何变化(流程、要求、技术、战略等)。CM 会不断检查软件中所做的任何更改。

    软件配置管理

      软件配置管理(SCM,Software Configuration Management)是应用于整个软件过程中的保护性活动,它是在软件整个生命周期内管理变化的一组活动。是配置管理这个更大的跨学科领域的一部分。

      软件配置管理包括版本控制和基线的建立。如果出现问题,SCM 可以确定更改了什么以及是谁更改了它。如果配置工作良好,SCM 可以决定如何在许多主机上复现它。

      软件配置由一组相互关联的对象组成,这些对象也称为软件配置项,它们是作为某些软件工程活动的结果而产生的。除了文档、程序和数据这些软件配置项之外,用于开发软件的开发环境也可置于配置控制之下。一旦一个配置对象已被开发出来并且通过了评审,它就变成了基线。对基线对象的修改导致建立该对象的版本。版本控制是用于管理这些对象而使用的一组规程和工具。

    软件配置管理系统
      库是软件配置管理系统的根本。库是集中控制的文件库,并提供对库中所存储文件的版本控制。任何库中的文件都被视为在确定的软件配置管理之下。
      在项目实际工作中,可以用 SVN、Git 等工具来建立配置库。

    基线

      在配置管理中,基线是在某个时间点对产品属性达成的一致描述,可作为定义更改的基础。更改是从此基准状态到下一个状态的移动。 识别基线状态的重大变化是基线识别的主要目的。

      如果 SDLC 的一个阶段已经建立了基线,那么就假定它已经完成了,例如,基线是定义一个阶段完整性的度量。当与阶段有关的所有活动都已完成并得到良好的文档记录时,阶段就被确立为基线。如果它不是最后阶段,它的输出将用于下一个直接阶段。

    版本控制

      在软件工程中,版本控制(也称为修订控制,源代码控制或源代码管理)是一类负责管理对计算机程序,文档,大型网站或其他信息集合的更改的系统。 版本控制是软件配置管理的组成部分。

      在软件开发中,版本控制系统的使用是必不可少的。详细见博文 版本控制系统 之一 概念、分类、常见版本控制系统(CVS、SVN、BitKeeper、Git 等)

    变更管理

      变更管理(Change management)是对所有支持和帮助个人或团队进行组织变更的方法的集合术语。变更的驱动因素可能包括技术的不断演变、流程的内部审查、危机应对、客户需求变化、竞争压力、收购和兼并以及组织重组。 它包括重定向或重新定义资源使用、业务流程、预算分配或其他显著改变公司或组织运营模式的方法。

    变更控制

      变更控制(Change Control)是质量管理系统(QMS)和信息技术(IT)系统中的一个过程,用来确保以受控和协调的方式引入产品或系统的变更。它减少了在没有预先考虑的情况下对系统进行不必要的更改、在系统中引入错误或撤销其他软件用户所做的更改的可能性。变更控制过程的目标通常包括最小化对服务的干扰,减少回退活动,以及对实现变更所涉及的资源的低成本利用。

    不要与版本控制相混淆。

    项目管理工具

    见独立博文

    参考

    1. https://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%BD%AF%E4%BB%B6%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E7%AE%A1%E7%90%86
    2. http://learnfuture.com/PMP/902
    3. https://www.cnblogs.com/leslies2/archive/2012/06/29/2569765.html
    4. https://www.tutorialspoint.com/software_engineering/software_project_management.htm
    5. https://www.wrike.com/project-management-guide/project-lifecycle/
    6. https://www.wrike.com/project-management-guide/methodologies/
    7. https://en.wikipedia.org/wiki/Software_project_management
    8. https://www.projectmanager.com/project-management
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  • 论信息系统项目的质量管理 【摘要】 2016 年 7 月,我参加了╳╳市物价局发起的“智慧物价”信息综合管理平台系统的建设工作,担任承建方项目经理,该信息综合管理平台系统的主要功能有括价格监测预警、价格应急...

    论信息系统项目的质量管理

    【摘要】

    2016 年 7 月,我参加了╳╳市物价局发起的“智慧物价”信息综合管理平台系统的建设工作,担任承建方项目经理,该信息综合管理平台系统的主要功能有括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、 成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358 投诉举报联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等 14个业务管理模块,建设费用 780 万元,系统上线之前用单一系统来进行信息管理与业务处理,信息孤立、统计繁琐、周期长,该项目于 2017 年 6 月通过了业主方的验收上线运行后,赢得了用户的一致好评,使项目获得了圆满成功。本文结合我的实际经验,以该项目为例,讨论了信息系统项目建设过程中的质量管理,主要从以下几个方面进行了阐述:规划质量管理、实施质量保证、控制质量等内容, 有效提高了质量管理水平,满足了项目干系人需求和期望。

    【正文】

    ╳╳市“智慧物价”信息综合管理平台系统项目是在政府加强对市场物价调控能力的背景下于 2016 年 7 月由╳╳市物价局启动的,我公司中标该项目,中标金额为 780 万元,其中软件部分为 360 万元。本人在该项目中担任项目经理,负责项目的全面管理。项目历时一年于 2017 年 6 月通过客户方的验收。该项目旨在建立一套集物价信息采集、分析、处理、发布于一体的系统,包括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358 投诉举报联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等十四个子模块,涵盖了该单位的主要业务工作。系统采用 J2EE 体系结构,可实现 B/S、 手机客户端等多客户端接入,开发环境采用 eclipse(Helios Service Release 1), 数据库采用 Oracle11g。 由于该系统具有建设规模大(涵盖物价部门几乎所有业务),建设时间紧(建设期限为一年),涉及的干系人多(内部干系人包括项目组各类成员、公司领导和相关部门人员,外部干系人不仅包括市局各科室,也包括 12 个区县物价局的相关人员、运营商等),参与的项目成员多(高峰时达到 60 人,我将小组成员分为硬件集成部署组、数据中心组、软件开发组、平台测试组(四个小组),采购的货物众多(网络及安全设备、存储设备、服务器、负载均衡、统一认证、虚拟化平台、数据库、触摸屏、信息采集设备等)等特点,为了保证项目圆满完成,我组建了强矩阵的项目组织结构,通过有效的项目管理,特别是出色的质量管理,带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效,取得了项目的成功。本文将围绕该项目的质量管理进行重点讨论。

    一、规划质量管理

    质量管理的基本原则是质量出自计划和设计,而非出自检查。基于此认识,项目一开始我就高度重视规划质量管理工作。规划质量管理就是识别项目相关的质量标准,以及确定如何满足这些标准的过程。 首先,我们对项目需要达到的质量标准进行了识别。我们仔细研究了招投标文件、合同、项目章程、项目范围说明书、项目管理计划等文件中关于质量方面的要求和描述,以及客户业务方面的相关规定和我公司的质量策略,通过质量成本分析和基准分析(利用历史项目信息),得出了本项目应该达到的质量标准和要求,通过质量核对表和质量测量指标的形式表现出来。接着,我组织了项目质量保证人员和测试人员等一起通过分析会议(大家通过会议的形式集思广益)形式对如何达到项目质量标准进行了研究,我们制定了《项目质量保证计划》和《项目产出物评审及测试计划》,从质量保证和质量控制两个方面对质量达标进行了规划。我们制定的《项目质量保证计划》的主要内容包括:质量审计活动采用的类型、质量审计活动遵循的标准、质量审计活动开始时间、质量审计报告应包含的内容等。我们制定的《项目产出物评审及测试计划》的主要内容包括两部分:一部分针对文档类产出物的评审,一部分针对软件代码的测试。产出物评审的主要内容是:产出物的合格标准、产出物提交的时间、评审方式、评审报告包含的内容等等。软件系统测试的主要内容是:测试环境要求及准备、具体的测试活动要求、测试开始时间、测试报告包含的内容等。

    二、实施质量保证

    实施质量保证就是为保证项目能够满足相关的质量标准而建立的活动。通俗的理解,就是要确保标准是正确的,过程也是正确的,从而确保结果也是正确的。 在本项目中,公司安排了一名专职的质量保证人员(QA)参与到项目组中,负责组织项目的质量保证工作。他的主要职责是审计,对项目中所开展的质量活动进行结构性审查,评估其是否符合公司的政策、过程和程序。在项目中,我带头执行好公司要求的项目管理过程,全力支持 QA 对该项目的质量审计工作,对QA 发现的问题我都会认真对待,责令马上整改,直至符合要求。对好的意见和建议,我要求在后续项目管理中及时采用。比如,在项目进行过程中,QA 发现大家在进行项目相关文档的评审时不太积极,觉得评审工作与自己的关系不大,因而有点流于形式,QA 在审计报告中说明了这种现象。我了解后及时分析了原因,主要是评审工作没有明确纳入项目成员的工作量,各人只关心明确列入工作量的事务,针对这种情况,我采取了如下措施,将评审工作进行记录,定期通报各人参加评审的次数、时长、提出合理化建议的数量,以及后道工序的责任人必须评审前一工序的产出物,如果评审未发现问题,评审通过后再发现问题将由后道程序的负责人负责。通过这些措施的运用,大家参与的积极性和责任感明显增强。

    三、控制质量

    控制质量就是监控项目结果,确定其是否符合质量标准,并采取措施消除产生质量问题的原因的过程。在本项目的质量控制方面,我们主要是依据《质量管理计划》和《质量度量标准》,并参照我们公司的最佳质量案例,通过严把评审、测试关,并扎实做好配置管理工作,从而保证交付物达到较高的质量。 在评审方面,我们对项目实施过程中的一些主要产出物,如《用户需求说明书》、《系统设计说明书》、《数据库设计说明书》、《系统测试用例》等,组织人员参照公司最佳质量案例进行认真细致的评审,不达标的,一律要求整改。 在系统测试方面,我们主要执行单元测试、集成测试、系统测试和验收测试。 单元测试是针对每一具体模块的测试,这部分工作由开发工程师以白盒测试的方法交叉完成;集成测试和系统测试主要是把相关模块集合成更大的功能模块进行测试,重点测试模块与模块、子系统与子系统之间的接口,这部分工作由负责设计的工程师牵头以白盒测试的方法完成;验收测试主要针对已经开发完成的整个软件系统进行测试,重点是测试其功能和可操作性等是否可以满足客户的要求,这部分工作由负责需求分析的人员牵头以黑盒测试的方法进行。在测试过程中,我们使用最多的工具是因果图和控制图,通过因果图分析出现问题的各种原因, 然后反馈给开发人员,在后续的该种注意避免;通过控制图对系统的性能进行监控比如在测试系统的登录响应时间的时候,发现系统的登录响应时间突然变大很多,超出可接受范围,通过分析原因发现,新加入的一个模块接口不匹配。 在配置管理方面,我们利用 SVN 作为工具,制定变更控制流程,凡涉及基线变更及重要变更的,一律按照流程纳入配置管理。本项目进行过程中,客户提出了增加“通过手机扫码的方式查询物价信息”的功能,我组织项目变更控制委员会,对此变更需求进行评估,认为该功能可极大方便群众对物价信息的查询,且对系统的整体架构没有大的影响,评审通过了此变更的申请。此变更涉及到范围基线、项目管理计划、进度计划、质量计划等,我们分别对上述计划内容进行相应的调整,相关文档进行了更新,从而保证了项目的质量。由于该项目在管理方面特别是质量管理方面做得比较到位,“智慧物价”信息综合管理平台系统于2017 年 6 月 20 日全部上线并顺利通过了用户的验收,在合同规定的完工时间前 10 天完成了各项任务。截止目前,系统已上线运行 5 个多月的时间,运行状况良好,得到用户的一致好评。在本项目的质量管理中,我总结了如下几条经验:规划先行,谋定后动,质量规划要先行,在项目正式开始
    前就要形成清晰的质量目标和完备的质量措施,有规划才有质量;一定要按计划执行质量管理(控制)工作,好的质量规划+强有力的执行=成功的质量管理,一定要将计划落到实处;要一手抓进度,一手抓质量,两手都要硬,否则,抓了进度丢了质量,抓了质量丢了进度,两手抓的过程中,要拿捏好两手之间的平衡, 在进度与质量之间寻求最佳平衡点;)质量控制的工具和技术很多,要结合项目的特点和人员的能力状况选用合适的,不宜采用过多,适用和够用就好。 项目虽然取得了不错的成绩,但在质量管理方面还是存在一些需要改进的地方,如:(1)运用绩效考核,促进质量提升,这方面做得不够好。比如,让开发人员因因在自己的代码中引入了 BUG 而产生压力,让测试人员因在测试中找不到 BUG 而产生压力,从而形成一种开发与测试之间相互角逐的竞争态势,得到提高产品质量的目的。(2)对软件质量的定量度量方面还掌握得不够,这在一定程度上影响了质量评估的准确性。 牢记经验,吸取教训,相信通过不断的积累和不懈的努力,我的信息系统项目管理能力一定可以得到不断提高。
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  • PMP 学习笔记 第8章 项目质量管理

    千次阅读 2021-04-19 20:24:02
    第8章 项目质量管理 认识几个质量管理大师 戴明 爱德华兹·戴明(外文名W.Edwards.Deming)(美国人)博士是世界著名的质量管理专家,他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的《戴明品质奖...

    第8章 项目质量管理

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    认识几个质量管理大师

    戴明

    爱德华兹·戴明(外文名W.Edwards.Deming)(美国人)博士是世界著名的质量管理专家,他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的《戴明品质奖》,至今仍是日本品质管理的最高荣誉。

    在美国不受重视,二战后日本重建,去日本后日本人非常重视戴明的理论,深刻的运用到战后重建工作上,《戴明品质奖》是日本品质管理的最高荣誉。

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    原则内容

    1. 持续改进产品和服务
    2. 采用新的观念
    3. 预防胜于检查
    4. 质量成本85%都是管理问题
    5. 结束只以价格为基础的采购习惯
    6. 实行岗位职能培训
    7. 建立领导力企业管理
    8. 排除恐惧
    9. 打破部门之间的障碍
    10. 取消对员工的标语训词和告诫
    11. 取消定额管理和目标管理
    12. 消除打击员工工作情感的考评
    13. 鼓励学习和自我提高
    14. 采取行动实现转变

    朱兰

    约瑟夫·莫西·朱兰(Joseph M.Juran),质量管理专家。于1904年12月生于罗马尼亚布勒伊拉的一个贫苦家庭,成长在一个叫帕西亚的小城,父亲是制鞋匠。于1912年移民美国,1926年结婚。因“朱兰三步曲”而闻名。

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    克鲁斯比

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    石川

    石川馨 ( Ishikawa Kaoru),QCC之父、日本式质量管理的集大成者,出生于日本,毕业于东京大学工程系,主修应用化学。石川是20世纪60年代初期日本“质量圈”运动的最著名的倡导者。他认为推行日本的质量管理是经营思想的一次革命,其内容归纳为6项:1、质量第一,2、面向消费者,3、下道工序是顾客,4、用数据、事实说话,5、尊重人的经营,6、机能管理。

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    田口玄一

    田口玄一(Genichi Taguchi)博士是享誉全球的质量大师,品管界大概无人不知这位大名鼎鼎的田口博士。他创造了田口方法(Taguchi Method),为品质工程的奠基者。

    在这里插入图片描述

    几个质量管理大师

    田口玄一 质量损失函数、提出实验设计方法、提出稳健设计方法

    姓名成就
    戴明PDCA环(休哈特提出,戴明完善)、质量管理14条原则(预防胜于检查、质量成本85%都是管理问题)
    朱兰质量螺旋(质量环)、强调质量是适合使用、提出质量与等级的区别、提出质量管理三部曲(质量计划、质量控制、质量改进)
    克鲁斯比提出零缺陷、强调质量是符合要求、强调第一次就把事做对、提出质量是免费的、提 出质量用非一致性成本衡量
    石川鱼骨图(因果图、石川图)、提出质量圈、总结质量七工具的使用
    田口玄一质量损失函数、提出实验设计方法、提出稳健设计方法

    项目质量管理的核心概念----质量与等级的区别(P274)

    **质量:**作为实现的性能或成果,是一系列内在特性满足要求的程度。
    和质量相关的词:技术规范,

    **等级:**作为设计意图,是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。

    高等级并不意味着一定高质量;低等级也并不意味着一定低质量;
    质量水平未达到质量要求肯定是个问题,而低等级不一定是个问题。
    项目经理及项目管理团队负责权衡,以便同时达到所要求的质量与等级水平。

    项目质量管理的核心概念----一些术语的区别(P274)

    在这里插入图片描述

    项目质量管理的核心概念----按有效性递增的五种质量管理水平(P275)

    在这里插入图片描述

    项目质量管理的趋势和新兴实践(P275)

    ** 1~4 很重要**

    理念解析
    1、客户满意了解、评估、定义和管理要求。符合要求+适合使用。敏捷中可确保始终做到客户满意
    2、持续改进通过持续不断的小改进积累成大改进,往往比瞬间的大改进更有价值。PDCA环是质量改进的基础。全面质量管理(TQM)、六西格玛和精益六西格玛也可以提高质量。
    3、管理层的责任85/15原则。管理者对质量负85%的责任,工人只有15%的责任。
    4、与供应商的互利合作关系组织与其供应商相互依赖。组织应着眼于长期关系而不是短期利益
    5、预防胜于检查最好将质量设计到可交付成果中。质量是规划和实施出来的,不是检查出来的。
    6、质量成本(COQ)一致性工作成本+非一致性工作成本;一致性工作是为预防工作出错而做的附加努力;非一致性工作是为纠正已经出现的错误而做的附加努力。
    7、反对“镀金”镀金不会增加项目价值,会造成较大机会成本;资源有限,只提供答应的东西。
    8、第一次就把事情做对(质量是免费的)就是“零缺陷管理”,最节约成本的方法,虽不能绝对做到,但可不断接近。
    9、准时制(零库存)管理(JIT)由于零库存,没有多余的材料,促使人们更注重质量,力争一次做对,力争零缺陷
    10、全面质量管理(TQM)强调全过程的质量管理和全员参与质量管理。

    考虑以下几个问题:

    1. 如果你在肯德基负责炸薯条,你如何保证炸出来的薯条的质量?
    2. 要满足质量要求,是不是只需要做好控制质量?
    3. 为什么很多大型企业都有自己的流程和规范,流程和规范的意义是什么?为什么需要遵守?

    **规划质量“定标准”:**规划如何管理质量、控制质量;需要遵守的质量标准、可交付成果的质量测量指标;
    **管理质量“管过程”:**做好质量审计,过程分析;分析质量控制测量结果,反思过程,持续改进;
    **控制质量“查结果”:**核实可交付成果是否满足质量测量指标。

    在这里插入图片描述

    项目质量管理过程之一“规划质量管理”(规划过程组)P277

    规划质量管理:识别项目及其可交付成果的质量要求和(或)标准,并书面描述项目将如何证明符合质量要求和(或)标准的过程。

    本过程的作用:为整个项目中如何管理和核实质量提供指南和方向。

    规划质量管理—输入:组织过程资产(P281)

    执行组织的质量政策是高级管理层所推崇的,规定了组织在质量管理方面的工作方向。

    如果执行组织没有正式的质量政策,或项目涉及多个执行组织(如合资项目)。
    项目经理或项目管理团队就需要为项目制定质量政策。

    规划质量管理—工具与技术:数据收集—标杆对照(P281)

    标杆对照:将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与组织内部或外部、同一应用领域或不同应用领域的可比项目的实践进行比较,以便识别最佳实践,形成改进意见,并为绩效考核提供依据。(可用于确定质量标准)

    规划质量管理—工具与技术:数据收集—头脑风暴(P281)

    头脑风暴:收集数据,制定最适合新项目的质量管理计划。

    规划质量管理—工具与技术:数据收集—访谈(P282)

    访谈:了解有经验的相关方和主题专家对项目和产品质量的隐性和显性、正式和非正式的需求和期望。应在信任和保密的环境下开展访谈,以获得真实可信、不带偏见的反馈。

    规划质量管理—工具与技术:数据分析–成本效益分析(P282)

    达到质量要求的主要效益包括:减少返工、提高生产率、降低成本、提升相关方满意度、提升赢利能力。对每个质量活动进行成本效益分析,就是要比较其可能成本与预期效益。

    规划质量管理—工具与技术:数据分析–质量成本(COQ)(P282)

    质量成本:在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求,以及因未达到要求(返工),而发生的所有成本。

    在这里插入图片描述

    规划质量管理—工具与技术:决策(P283)

    多标准决策分析(如优先矩阵):可用于识别关键事项和合适的备选方案,并通过一系列决策排列出备选方案的优先顺序。

    在本过程中,它有助于排定质量测量指标的优先顺序。

    在这里插入图片描述

    规划质量管理—工具与技术:数据表现—流程图(P284)

    流程图(过程图):用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中,所需要的步骤顺序和可能分支。它展示了流程中的活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。

    可以通过分析流程图来估算质量成本。通过展示过程步骤,可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方。

    规划质量管理—工具与技术:数据表现—流程图—SIPOC模型(P285)

    SIPOC模型:由戴明提出,用于组织流程管理和改进。通过分析,识别核心过程。戴明认为任何一个组织都是一个由供应者、输入、流程、输出、还有客户这样相互关联、互动的5个部分组成的系统。

    SIPOC是Value Chain(价值链)的一种

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    规划质量管理—工具与技术:数据表现—逻辑数据模型(P284)

    逻辑数据模型:把组织数据可视化,以商业语言加以描述,不依赖任何特定的软件开发技术。

    • 逻辑数据模型可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方。
    • 由于不涉及软件技术,所以项目经理、相关方都可以研究这份文件。如果发现与项目需求不符合、或其他问题就马上提出来。避免后续出现问题。

    规划质量管理—工具与技术:数据表现—思维导图(P284)

    思维导图:一种用于可视化组织信息的绘图法。

    可以从一个质量概念开始,开展发散性思维,快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系等各种信息。

    规划质量管理—工具与技术:数据表现—矩阵图(P284)

    矩阵图:在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。

    在本过程中,它们有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标。

    了解几种矩阵图

    在这里插入图片描述

    规划质量管理—工具与技术:检查与测试的规划(P285)

    检查与测试的规划:在规划阶段项目经理和团队决定如何测试或检查产品、服务或成果。

    不同的行业有不同的检查和测试。

    规划质量管理—输出:质量管理计划(P286)

    质量管理计划:描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。描述项目管理团队为实现项目质量目标所需的活动和资源。

    包括质量政策、质量标准(国家标准/行业标准等)、质量目标(可量化的目标)、角色职责、相关活动、质量工具等等。应该在项目早期就对质量管理计划进行评审,以确保决策是基于准确信息的。

    规划质量管理—输出:质量测量指标(P287)

    质量测量指标:描述项目或产品属性,以及控制质量过程将如何验证符合程度。(属于“项目文件”)

    质量测量指标是对高层级的质量标准的具体化和可操作化

    举例----项目:给客户定制5个桌子

    质量管理计划中:

    • 组织的质量政策:把客户满意放在第一位;
    • 质量标准:GB/T 3976—2014 学校课桌椅功能尺寸及技术要求
    • 项目的质量目标:项目缺陷率低于1%;
    • 跟质量管理有关的角色和职责
    • 质量管理活动、质量控制活动

    质量测量指标中:

    项目的质量测量指标:

    • 漆膜
    • 材料
    • 工艺
    • 尺寸
    • 桌面高、座面高的允许误差范围为±2 mm,靠背点距座面高的允许误差范围为±15mm

    项目质量管理过程之二“管理质量”(执行过程组)P288 (很重要)

    管理质量:把组织的质量政策用于项目,并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。

    本过程的作用:

    1. 提高实现质量目标的可能性;
    2. 识别无效过程;
    3. 识别导致质量低劣的原因

    管理质量有时被称为“质量保证”,但“管理质量”的定义比“质量保证”更广。
    管理质量的工作属于质量成本框架中的一致性工作。

    管理质量的人员和角色(P290)

    QA部门:执行某些管理质量活动,例如故障分析、实验设计和质量改进。

    全员责任:所有人(项目经理、项目团队、项目发起人、执行组织的管理层,甚至是客户)在管理项目质量方面都扮演一定的角色。

    质量管理在:敏捷项目中----所有团队成员执行;传统项目中----特定团队成员执行。
    在这里插入图片描述

    管理质量—输入:项目文件(P291)

    质量控制测量结果:用于分析和评估项目过程和可交付成果的质量是否符合执行组织的标准或特定要求;也有助于分析这些测量结果的产生过程,以确定实际测量结果的正确程度。

    质量测量指标:依据这些质量测量指标设定项目的测试场景和可交付成果,用作改进举措的依据。

    风险报告:使用风险报告识别整体项目风险的来源以及整体风险敞口的最重要的驱动因素,这些因素能够影响项目的质量目标。

    经验教训登记册:项目早期与质量管理有关的经验教训,可以运用到项目后期阶段,以提高质量管理的效率与效果。

    管理质量—工具与技术:数据收集(P292)

    核对单:一种结构化工具,通常列出特定组成部分。

    用途:1、核实所要求的一系列步骤(质量活动)是否已得到执行;2、检查需求列表是否已得到满足。

    质量核对单应该与范围基准中定义的验收标准保持协调一致。

    管理质量—工具与技术:审计(P294)

    质量审计:用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的独立过程

    在这里插入图片描述

    质量审计通常由项目外部的团队开展,如组织内部审计部门、项目管理办公室 (PMO) 或组织外部的审计师。(内审或外审、事先安排或随机进行)

    管理质量—工具与技术:数据分析(P292)

    文件分析:分析项目控制过程所输出的文件,如质量报告、测试报告、绩效报告和偏差分析,找到失控的过程,或有问题的过程。

    根本原因分析 (RCA):找到根本原因,杜绝问题再次发生。
    过程分析:识别过程改进机会,发现一个过程中存在的问题、制约因素,和非增值活动。
    备选方案分析:选择那些最合适的质量方案或方法。

    管理质量—工具与技术:决策(P293)

    多标准决策分析:用于讨论影响项目或产品质量的备选方案。

    “项目”决策:在多个实施方案或供应商之间做出选择
    “产品”决策:综合考虑生命周期成本、进度、相关方满意度等

    管理质量—工具与技术:数据表现(P293)–因果图

    因果图(鱼骨图、石川图、why-why分析图)
    将问题陈述的原因分解为离散的分支,有助于识别问题的主要原因或根本原因。

    在这里插入图片描述

    管理质量—工具与技术:数据表现(P293)–直方图

    直方图:直方图是一种展示数字数据的条形图,可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数,或项目或产品缺陷的其他表现形式。

    在这里插入图片描述

    管理质量—工具与技术:数据表现(补充)–帕累托图

    在这里插入图片描述
    帕累托图:一种特殊的垂直条形图,用于识别造成大多数问题的少数重要原因。

    帕累托法则(二八定律):数据的绝大部分存在于很少类别中,极少剩下的数据分散在大部分类别中(“至关重要的极少数(20%)”和“微不足道的大多数(80%)” )

    在这里插入图片描述

    直方图:找数量
    帕累托图:找累计数

    管理质量—工具与技术:数据表现(P293)–散点图

    散点图(相关图):展示两个变量之间的关系(解释因变量Y 相对于自变量X 的变化)。

    在这里插入图片描述

    管理质量—工具与技术:面向X的设计(P295)

    面向X的设计(DfX):产品设计期间可采用的一系列技术指南,旨在优化设计的特定方面,可以控制或提高产品最终特性。

    • DfX中的“X”可以是产品开发的不同方面。
    • 使用DfX可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度。

    管理质量—工具与技术:问题解决(P295)

    问题解决:发现解决问题或应对挑战的解决方案。
    问题解决方法有助于消除问题和制定长久有效的解决方案。

    1. 定义(问题)
    2. 识别(根本原因)
    3. 方案(生成方案)
    4. 选择(最佳方案)
    5. 执行
    6. 验证(有效性)

    管理质量—工具与技术:质量改进方法(P296)

    PDCA:计划、实施、检查、行动
    六西格玛:百万分之三点四

    管理质量—输出:质量报告(P296)

    在这里插入图片描述

    管理质量—输出:测试与评估文件(P296)

    测试与评估文件:
    是一份项目文件,也被称为测试与评估指导方案。里面列出了一些活动,通过这些活动来确定项目是否满足质量目标(供控制质量使用,评估质量目标的实现情况),如质量核对单、需求跟踪矩阵等。

    管理质量—输出:变更请求(P296)

    如果管理质量过程期间出现了可能影响项目管理计划任何组成部分、项目文件或项目/产品管理过程的变更,项目经理应提交变更请求并遵循 4.6 节定义的实施整体变更控制过程。

    改善建议、纠正措施等会导致变更请求。

    项目质量管理过程之三“控制质量”(监控过程组)P298

    控制质量( Quality Control,针对可交付成果):为了评估绩效,确保项目输出完整、正确且满足客户期望,而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。

    本过程的作用:

    • 核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求,可供最终验收;
    • 在整个项目期间应执行质量控制。
    • 敏捷项目中----QC由全部成员、全生命周期执行;
    • 瀑布模式中----特定成员在特定时间段或项目/阶段快结束时进行。
    • 以下行业QC更为严格:制药、医疗、运输、核能等。

    控制质量—输入:项目文件(P300)

    质量测量指标:专用于描述项目或产品属性,以及控制质量过程将如何验证符合程度(来自规划)。

    测试与评估文件:用于评估质量目标的实现程度(来自管理)。

    经验教训登记册:项目早期获得的经验教训,可以运用到项目后期阶段,以改进质量控制。

    控制质量—输入:批准的变更请求(P301)

    完成局部变更时,如果步骤不完整或不正确,可能会导致不一致和延迟。

    批准的变更请求的实施需要核实,并需要确认完整性、正确性,以及是否重新测试。

    控制质量—输入:可交付成果(P301)

    可交付成果:在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力

    作为指导与管理项目工作过程的输出的可交付成果将得到检查,并与项目范围说明书定义的验收标准作比较

    控制质量—工具与技术:数据收集(P302)

    核对单( checklists ):有助于以结构化方式管理控制质量活动。

    核查表( check sheets ):用于合理排列各种事项,以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据

    在开展检查以识别缺陷时,用核查表收集属性数据就特别方便,例如关于缺陷数量或后果的数据。
    用核查表收集的关于缺陷数量或后果的数据,又经常使用帕累托图来显示。

    用 “正”字就行了
    在这里插入图片描述

    如何区分 核对单 和 核查表

    核对单 打钩的
    核查表 计数的

    控制质量—工具与技术:数据收集(P303)

    统计抽样:从目标总体中选取部分样本用于检查,抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定。

    • 属性抽样:结果为合格或不合格(需要较多的样本)
    • 变量抽样:在连续的量表上标明结果所处的位置,表明合格的程度(需要专门人员进行)

    问卷调查:用于在部署产品或服务之后收集关于客户满意度的数据。

    控制质量—工具与技术:数据分析(P303)

    绩效审查:针对实际结果,测量、比较和分析规划质量管理过程中定义的质量测量指标。
    根本原因分析(RCA):用于识别缺陷成因

    控制质量—工具与技术:检查(P303)

    检查(审查、同行审查、审计、巡检):指检验工作产品,以确定是否符合书面标准,也可用于确认缺陷补救。

    检查可在任何层面上进行。可以检查单个活动的成果,也可以检查项目的最终产品。

    控制质量—工具与技术:测试/产品评估(P303)

    测试:有组织的、结构化的调查,旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息。

    测试可以贯穿于整个项目,可以可用时进行,也可以在项目结束时进行,但建议尽早测试。

    控制质量—工具与技术:数据表现(P304)–控制图

    控制图:用来确定一个过程是否稳定,或者是否具有可预测的绩效。(无界限的控制图叫“趋势图”)

    规格上限和下限(USL/LSL):反映了可允许的最大值和最小值。超出规格界限就可能受处罚(次品)

    控制上限和下限(UCL/LCL):代表一个稳定的过程的自然波动范围(失控—无需停产但必须查原因)

    失控的判断:

    1. 某个数据点超出控制界限;
    2. 连续7 个点落在均值上方;
    3. 连续7 个点落在均值下方;

    控制界限通常设在离过程均值(0西格玛)±3西格玛旳位置。

    在这里插入图片描述

    控制质量—输出:质量控制测量结果(P305)

    质量控制测量结果:对质量控制活动的结果的书面记录,应以质量管理计划所确定的格式加以记录

    控制质量—输出:核实的可交付成果(P305)

    在这里插入图片描述

    控制质量—输出:变更请求和项目文件更新(P306)

    问题日志:多次不符合质量要求的可交付成果通常被记录为问题。
    测试与评估文件:本过程可能导致测试与评估文件修改,使未来的测试更加有效。
    风险登记册:记录在本过程中识别的新风险,并通过风险管理过程进行管理。
    经验教训登记册:记录质量缺陷的来源、本应可以规避它们的方法,以及有效的处理方式。

    “确认范围”和“控制质量”区别汇总

    在这里插入图片描述

    项目的可交付成果的过程

    在这里插入图片描述

    重点

    质量管理三个过程的区分:
    规划质量“定标准”
    管理质量“管过程”(所有项目管理过程)QA
    控制质量“查结果”QC

    关于“如何避免”的选择
    客户发现了缺陷,事先应该做好“控制质量”QC
    控制质量发现了缺陷,事先应该做好“管理质量”QA

    控制质量时发现缺陷的处理方法
    如果是少数、部分可交付成果有缺陷,需要查原因,并经过变更流程做缺陷补救
    如果是大量可交付成果有缺陷,需要反思过程做好QA

    工具的示例:
    公司最近人员离职略多,HR先判断离职人数有没有失控;(控制图)
    一个一个去判断各个离职原因是否跟离职数量是否存在相关性;(散点图)
    将有关的原因导致的离职数量进行统计,形成计数表;(核查表)
    用更直观的工具来展示计数表,明确这些原因中的主要原因;(帕累托)
    把这些问题找到,一个一个放在鱼头的位置,分别看看根本原因出在什么地方;(鱼骨图)

    知识点

    • 几个质量管理大师
    • 质量和等级、预防和检查、属性抽样和变量抽样、公差和控制界限的区别
    • 客户满意、持续改进、管理层的责任、与供应商的互利合作关系
    • 规划质量“定标准”,管理质量“管过程”,控制质量“查结果”
    • 规划质量的定义;工具中的成本效益分析、质量成本、流程图;输出
    • 管理质量的输入和工具(比较重要)
    • 控制质量的输入、工具和输出
    展开全文
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空空如也

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