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  • 其次,我想说的是,现代企业存在的人力资源管理并非仅仅是人力资源部一个部门的责任,它应该是企业全体员工的工作,尤其是企业各级主管的重要工作人力资源管理工作日益受到重视。企业管理的实质就是为了实现...

    谈及人力资源管理,首先推荐你看下《人力资源管理必读12篇》这本书(毕竟没有专业基础谈别的容易扯到蛋)。

    其次,我想说的是,现代企业存在的人力资源管理并非仅仅是人力资源部一个部门的责任,它应该是企业全体员工的工作,尤其是企业各级主管的重要工作。

    如何做好人力资源管理?

     

    人力资源管理工作日益受到重视。企业管理的实质就是为了实现特定的企业目标,对各种有限资源所实行的一种培育、发掘、利用和协调的活动。企业管理的对象是与实现特定目标有关的各种有限资源,它们包括人、财、物、时间和信息等。对有限资源不仅是协调问题,更重要的是要充分发掘其潜力,有效发挥其作用,从而更好地实现特定目标。在企业管理对象的诸要素中,人是最能动的资源,也是最重要、最活跃的因素,对其它资源的管理都是通过对人的管理来实现的。

    人力资源管理从概念上讲,就是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。

    人力资源管理实践包括:确定人力资源需要(人力资源规划)、吸引潜在员工(招聘)、挑选新员工(甄选)、教导员工如何完成他们的工作、为将来做好准备(培训和开发)、向员工提供报酬(薪酬)、对员工绩效进行评估(绩效管理)、创造积极的工作环境(员工关系)。从管理职能上看,人力资源可概括为四个方面:人力资源配臵(包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等)、培训与开发(包括技能培训、潜能培训、职业生涯管理、组织学习等)、工资福利(报酬、激励等)和制度建设(组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等)。

    我认为,做好人力资源工作必须以人为本。

    一方找不到满意的工作,另一方找不到满意的人才。在这人才贵得离谱的今天,“雇用两难”已成为当今普遍存在的问题。在此时人力资源的重要性就凸显了出来。

    其实人才就在你身边!许多专家都提到过,用人应该用合适的人,而并非一定要追求十分尖端的人才。所以,选好人、用好人不仅是老板们的问题,人力资源部门应该发挥重要的作用。

    民营企业中人力资源部情况

    调查中发现,除较大的企业外,许多中小型企业的企业主对人力资源部门理解还停留在普通的人事部,甚至是行政部下面一个工作岗位的状态,他们认为就是招一些人和辞掉一些人而已。这种类型的企业很多,小型的公司、贸易型的企业一般不设人力资源部门。那么为什么会存在这些情况呢?我认为有两个方面的原因,一个是企业主自身素质的问题;另一方面是建立人力资源部门成本的问题、管理的问题。

    传统意义上的人力资源部门主要从事招聘、培训、员工发展、薪金福利设计等方面的工作,但是伴随着现代企业对人力资源部门工作要求和期待的提升,部门角色的转变逐渐具备了外在的条件,当然这与人力资源部门本身不满足于单纯的行政管理职能有着很大的关系。他认为在未来的世纪中人力资源部门的角色将向企业管理的战略合作伙伴关系转变。但着眼于目前的现实,人力资源部门最终完成这种转变还要有相当长一段路好走。

    据了解,该集团人力资源部主要分为两大块:即功能部门和业务部门。功能部门内又有招聘、培训、薪资福利、组织发展、信息系统部门、员工关系、保安部以及员工服务等八大职能;另一大块在业务部门内部,业务部里面的人力资源部分主要负责根据本业务部门的发展情况,制定相应的人力资源解决方案。

    这次调查,笔者主要以中小企业入手,然而像信泰集团这样建立人力资源部门的企业不多。调查结束显示,我省民营企业要加强人力资源的认识和培育。

    人力资源部门的作用

    做好人力资源管理工作,首先要知道人力资源部门的职责和作用。在本次调查中,笔者发现,很多企业的人力资源部门经理竟然不知道该部门的职责和作用。

    我认为,人力资源部门是现代企业职能部门的重要组成部分。随着知识经济的到来,人力资源作为企业竞争的核心资源之一,在全球化和高度市场化的资源配置中,要想建立企业核心竞争力,人力资源部门的作用非常重要,必须突破传统意义上的流程性职能,成为企业的战略伙伴,实施战略管理职能。

    人力资源管理的重点

    做好人力资源管理工作,主要要做到以下几点:一是培训工作;二是绩效考核;三是建立良好的企业文化,培养员工的认同感。

    培训工作是在人力资源管理中不可缺少的一个环节。不管是新人,还是老员工,统一思想、与时俱进,都是企业管理所要求的一部分。在此次调查中,一个民营企业的管理人员提出:培训虽然仅仅是企业人力资源管理的一部分,但其在培育和加强能力的过程中扮演了核心的角色,并逐渐演变为企业战略实施的重要一环。科学的培训将不断提高企业经理和员工的个人技能,促进他们适应技术和经济环境的飞速变革,提高处理更新、更具挑战性任务的能力,为企业战略目标的实现奠定坚实的基础。他认为,要做好培训工作首先要对受训者进行培训需求调查,最好是设计问卷,也可以与受训者直接沟通,作为需求调查的补充。只有这样,才能做到更有针对性得有的放矢,为避免走进培训误区。

    如何做好人力资源管理?

     

    绩效考核是促进工作效率,减少内耗的主要措施之一。关于绩效考核,目前很多企业认为不仅仅是人力资源部门的工作,应该是关乎整个企业,绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作。其实这是一种错误的认识。笔者认为,绩效考核是人力资源管理中最为关键的一部门。但涉及到各个部门,需要各个部门的紧密配合完成。由于绩效考核面比较广、现成案例比较多,在这里笔者重点谈六点注意事项:一是:绩效考核的目的要明确;二是:考核实施工作要分步骤进行;三是:考核指标或要素的选取和设计工作要根据实际需求;四是:关于涉及员工切身利益的工资改革要慎重;五是:绩效考核的配套组织体制要健全;六是:要树立正确的绩效考核思想。

    建立良好的企业文化、培养员工的认同感。因此,我认为,人力资源管理的重点是认识人性、尊重人性,要以人为本,最大限度地调动人的积极性和创造性。因为,人是现代人力资源管理工作的出发点和落脚点。

    以人为本,就是要充分地认识人、尊重人、关心人、依靠人、凝聚人、造就人、培养人,最大限度地满足人的各种需求,发挥人的潜能,促进人的全面发展。以人为本,必须树立正确的人才观。以人为本就是把人作为发展的目的。人才是第一位的生产要素,因而要建立科学的人才评价体系,要不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份,而要把品德、知识、能力作为评价人才的唯一标准。以人为本,必须努力营造尊重人的社会环境。要尊重人的社会价值和个体价值,尊重人的独立人格,尊重人的劳动和创造。以人为本,必须始终关注人的价值和意义。 坚持以人为本,就必须为人创造最大价值提供最优条件,要不断冲破一切束缚人聪明才智充分发挥的体制、机制和观念,营造出一种鼓励人们干事业、支持人们干成事业的社会氛围,最大限度地释放人的潜能,使人创业有机会,干事有舞台,发展有空间,使人得到真正的解放,从而实现人的最大价值。

    总之,人力资源管理是一个非常细致、非常系统的工程,必须因企业而异、因人而异,不能千篇一律,理论只能作为思想指导,切莫按部照搬。

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  • Java人力资源管理系统

    热门讨论 2011-10-13 19:07:35
    Java人力资源管理系统 Java 人力资源 管理系统Java人力资源管理系统 Java 人力资源 管理系统Java人力资源管理系统 Java 人力资源 管理系统
  • [导读]:在企业人力资源管理过程中,HR从业人员往往为了规避企业用工风险而开展相关的证据采集及保留工作,然而在实际工作中面临的难度往往比较大,这不仅与企业自身的管理规范程度密切相关,更与企业内在的管理文化...
     
    

    [导读]:在企业人力资源管理过程中,HR从业人员往往为了规避企业用工风险而开展相关的证据采集及保留工作,然而在实际工作中面临的难度往往比较大,这不仅与企业自身的管理规范程度密切相关,更与企业内在的管理文化有着千丝万缕的关系。如何完善企业规章制度,规避企业用工风险成为企业人力资源管理人员的首要任务。

      结合在企业实际管理工作中的经历,现就企业人力资源管理工作中的证据采集技巧谈谈看法。

      入职时的证据采集技巧

      新员工在入职时涉及的证据采集来源主要有三方面:第一,新员工入职时提供的材料证明、资历或经历证明,具体包括学历或职称证书、离职证明、应聘登记证明、技能证明(如外语等级证书)、劳动关系证明、计生证明、人事档案材料证明等。第二,在招聘面试过程中的约定事项的确认证明;第三,企业发放的各类文书证明。

      1.关于证明材料的证据采集技巧

      从人力资源专业角度来看,证明材料的资料收集相对会比较容易,毕竟这是应聘者求职过程中的必备内容,但识别有一定难度。随着科学技术的日新月异变化,各类伪造技术也是层出不穷,这对企业人力资源从业人员在证明材料的识别方面提出了挑战。同时,企业想要有效识别,其相应的识别成本也会比较高。基于劳动用工的规范性及用工风险的规避要求,此类证据材料的采集技巧主要有两方面:

      第一,第三方权威机构鉴定或个人材料证明的确认。比如学历和职称可以通过专业网站进行查询确认,其它书面材料(如离职、计生、劳动合同等)可以通过向出具单位及出具人核实、确认,这种方式、程序非常有必要,同时应聘者需在其本人提交的书面证明材料上签名确认。

      第二,对应聘者提交的有疑义证明材料进行提问核实。初步识别应聘者提交材料的真实性,针对有疑义的证明材料进行提问,从而通过应聘者的回应来判断初步识别是否合理。比如了解应聘者缴交的个税、社保等信息可以判断其劳动关系及岗位待遇情况。

      2.关于面试过程中约定事项的证据采集技巧

      在双向选择的今天,企业与应聘者之间只有意见一致,才能达成双方合作的基础,而面试过程中的诸多约定则是合作的前提。但面试过程中,往往由于某种客观原因而导致存在认识上的差异,对这种差异如果不能确认、固化,那么员工试用期过程中往往容易产生劳动争议。

      比如企业调整待招岗位时必须经应聘者书面确认。目前人才识别、人才评价方面非常复杂,因此企业在引进人才,尤其是高层次人才时会相当谨慎。为了避免选人失误,企业在招聘过程中可能存在以下事实:应聘岗位与实际录用岗位存在差异、应聘期望待遇与实际约定待遇存在差异等等。其实出现此类情况相当正常,但企业可能在办理员工入职时没有对此类变化进行书面确认,结果可能导致劳动纠纷。

      因此,从人力资源管理的角度上看企业可以从入职沟通确认来进一步巩固证据或在员工入职报到时填写员工登记信息时,填上应聘岗位的名称、待遇等,这可以避免今后不必要的麻烦。当然也有专家(如劳动争议网总裁梁硕南)建议录用报批程序的最后环节由应聘者确认,即人力资源部在将录用人员报所在单位负责人审批后再由应聘者签名确认的做法,但此种做法在多数企业中可操作性不强。

      3.企业应告知事项的证据采集技巧

      企业对新录用员工有试用期考核,因此在员工入职时要做好告知义务,诸如考勤、考核等相关的制度与规范。目前企业比较有效的做法就是制度阅读确认、谈话告知确认、材料发放确认等。

      事实上资料发放确认的做法比较好,能够为后期可能存在的事实不清、告知义务的举证等提供条件,但可能的不利条件是,如果相关材料制定的内容涉及面广,但严谨性不足,那么一旦涉及劳动纠纷,此类材料势必作为证据提供对方或对方代理人,结果可能导致对方有更多的机会来研究企业的不规范之处,从而导致被动。

      员工在职期间的证据采集技巧

      通常来说,企业在员工在职期间对证据的采集重视程度是不足的,比如新制度的阅读签名确认、事实表现与考核评价的一致性、制度的合理性、内部管理的规范性等。因此,基于员工在职期间的证据采集工作完全依赖于所在企业人力资源管理的规范化程度。

      在信息确认方面,HR从业人员要对涉及员工自身利益的各类材料做好信息告知确认工作,以避免今后产生用工纠纷,比如薪酬福利制度、员工请休假管理办法等。因此比较有效的方式是职能部门组织签名阅读的方式。目前流行的公告栏公示、网站信息发布公示等途径不足以规避信息确认的风险,因此需要慎重。

      在考核管理方面,人力资源考核管理一直备受争议,其考核的有效性往往是人力资源从业人员讨论的焦点话题。事实上,企业在考核管理方面必须重点对平时工作业绩、工作能力、态度一般的员工做好考核管理,加强绩效沟通,做好考核记录,从而避免在员工退出时因缺乏依据而陷入被动。

      在劳动保护方面,企业会根据员工岗位工种情况向此类员工提供劳动保护条件,但必须做好劳动保护措施的事实确认,以避免后期出现争议。比如劳动保护物资的申领确认、劳动现场的影像证明等。

      离职期间的证据采集

      员工离职期间最容易产生劳动纠纷,大量的劳动争议往往是在员工提出离职后所发生的。当员工主动提出离职时,HR从业人员必须要重视员工提交的离职申请,第一明确离职申请时是否有亲笔签名,第二离职申请书描述内容是否规范,尤其是提出的离职原因;第三员工离开公司前是否办理手续。对于前两条,HR从业人员往往容易控制,但对于第三条则需要花费一定的精力处理,此条涉及文书送达。

      当公司主动解除员工时,解除劳动合同书是否顺利签收需要关注。当HR从业人员判断员工可能不肯签领的情形时,就要做好证据采集工作,比如摄像、录音等。

      此处重点对各类文书送达做个讨论。比如说员工主动离职,或者公司解除与员工的劳动关系,而员工一直不露面,或者不见其人,那么公司就需要将解除劳动关系的通知或者证明书送达给员工,否则一旦出现劳动纠纷企业都会处于不利位置。所以企业要主动履行告知的义务,确保采取法律上认可的方式。在文书送达方面通常有以下方式:

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  • 那么,在人力资源管理系统的帮助下,企业如何做好人力资源管理信息化建设呢?是否全权交予人力资源管理系统就完事了呢?怎样去选择一家适合企业的人力资源管理系统厂商呢?上了人力资源管理系统之后又如何有效地利用...

    21世纪是全面信息化的时代,企业人力资源管理的信息化建设也在日益普遍,人力资源管理系统已经成为了各个企业的人力资源管理信息化工具,帮助企业实现人力资源管理线上线下相结合的模式。那么,在人力资源管理系统的帮助下,企业如何做好人力资源管理信息化建设呢?是否全权交予人力资源管理系统就完事了呢?怎样去选择一家适合企业的人力资源管理系统厂商呢?上了人力资源管理系统之后又如何有效地利用好系统呢?这些问题普遍困扰过各大企业主。

    在这里插入图片描述

    人力资源管理系统选型是最伤脑筋的,因为市面上实在是太多人力资源管理系统厂商了,大大小小,价格也是参差不齐,小到几千,贵到上百万,几百万,价格区间相当大。而上门演示的销售人员又都是老黄卖瓜自卖自夸,说得天花乱坠,让人不辨真假。

    下面来分享一下我们的经验吧。首先,选择人力资源管理系统之前,需要了解清楚这家软件厂商在当地的客户规模以及性质。比如说你是广东地区的制造型企业,你就需要去了解这家软件厂商在广东的客户都有哪些,而跟你一样相匹配的属于制造型企业的客户又有多少家。

    其次,如果这家软件供应商的总部或者分部与你所在的城市一致,那么,坚决不要选择代理商,因为代理商的专业程度和售后服务质量都会大打折扣,只有软件厂商的实施人员才是最专业的。

    再者,如果有专业的软件厂商,那么坚决不要选择综合性的厂商,这是专业度的问题。综合性厂商往往能够面面俱到,什么功能都能做,但是,功能往往不会过于深入,又或者做得最出彩的功能并非你所需要的。况且,综合性厂商做出来的软件功能多,往往价格也会更贵一些。

    当为企业选择合适的人力资源管理系统后,人力资源管理信息化只是成功了三分之一而已,项目成功的关键还需要靠选型之后的实施工作。企业的人力资源管理信息化建设就像建房子,需要多方面的共同配合,从项目最初的市场调研,到系统上线后的培训,每一个环节都不容疏忽。这里有两个需要注意的地方,第一,上门为您的企业做实施的工程师,一定要全力配合他,企业可以对实施提出建议,但是,思路一定要以他为中心,因为工程师在系统实施这一块毕竟是专业的。第二,系统上线之后,系统供应商提供的培训一定要认真对待,因为现在的软件都是非常灵活的,系统里面的字段、公式、表格、算法等等,这些后期都是你们自己要去设置的,其操作并不难,但是如果企业员工没有学会,后期的服务可能会比较麻烦。

    最后需要提醒各位企业主的是,人力资源管理系统说到底还是一套工具,工具做有规律的事情比任何人都厉害。但是,对于做没有规律的事情,它的灵巧性会差一些。因此,如果想要人力资源管理信息化建设项目成功,配套的线下管理一定不能懈怠。

    ▼▼▼

    红海eHR,是一套涵盖组织人事、考勤、薪资、招聘、绩效等人力资源业务全流程的管理战略体系。其中,流程管理以个性化、可视化的人事流程引擎,满足企业自主制定各种人事、财务、行政等层面的审批层级与审批方向要求;同时系统支持流程的督办、催办、委托办理以及个人流程的一键交接,高效助力企业处理各项人力业务流程。

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  • 项目人力资源管理

    2018-12-19 09:54:36
    项目成功很大程度上也得益于良好的人力资源管理,项目人力资源管理就是为了有效发挥所有项目参与人员作用的过程。人力资源管理包括了人力资源计划编制、组建项目团队、项目团队建设、管理项目团队等活动。对于任何一...

     

    项目成功很大程度上也得益于良好的人力资源管理,项目人力资源管理就是为了有效发挥所有项目参与人员作用的过程。人力资源管理包括了人力资源计划编制、组建项目团队、项目团队建设、管理项目团队等活动。对于任何一个项目,人是最重要的因素,所有的活动都离不开人,能否管好人,对项目的成败有着至关重要的作用本文将讨论人力资源管理相关的问题下面分别从四个方面对项目中的人力资源管理过程予以阐述。(212)

     

    一、人力资源计划编制

    人力资源计划编制是决定项目参与角色、职责和汇报关系的过程因项目采用矩阵型组织架构,质量保证、工程人员、服务人员分别来自职能部门,项目团队由跨部门的人员共同组成。因此,本人在这一过程中力求角色和职责清晰,避免了在项目实施中的职责不清和相互推诿。首先根据活动资源估计,结合公司组织结构,采用组织结构分解的方式,将项目分成了产品组、架构组、研发组、测试组、质量配置组、工程维护组等6个一级组,每组设置对应的Team leader,进行分级管理,小组的TL做为项目组核心骨干参加项目周例会,通过决策项目执行过程中的问题。其中产品组、架构组成员的工作对项目的成败至关重要。在完成组织结构分解的同时,还根据项目管理计划,制定了较为详细的人员配备管理计划,以便和相关职能部门沟通谈判,能根据项目需求及时获取所需的资源,并在合适的时间逐步释放部分资源。该计划中重点体现了各种资源的种类、能力要求、数量、到位时间、预期释放时间等信息。(364字)

     

    二、组建项目团队

    组建项目团队就是一个获取人力资源的过程。在该项目中,我采取的策略是各种途径并用,不同人员采用不同方式获取。由于该项目在前期与用户交流时承诺了部分项目参与人员,因此部分核心人员是预先分配的。其中,产品经理、系统集成人员、维护人员分别由业务部门、工程部门、服务部门提供,事先和职能部门经理沟通后到位的比较顺利。开发人员由研发部门提供。根据资源计划,需求分析完成后的开发阶段将需要12名开发人员,这些人员都需要向技术研发部门申请资源。在与该部门经理沟通过几次之后,该部门经理给出了一个10人的名单,并且结合这些人员的背景和研发经理的建议,分配到了项目的组织结构图中。

    对于研发部分无法满足的其他2名前台开发人员,需要通过其他途径来进行解决。系统用户自服务门户,面向xxxx的终端用户提供xx业务自服务功能。需要满足日常的运营活动支撑需要,属变更比较频繁,并要求快速响应支撑,但技术复杂度相对较低、与核心业务耦合度不高的部分。综合考虑以上因素,我最终从公司外包供应商名单中指定合作伙伴,申请2名前台开发工程师人力外包。因为供应商资源池都是经过公司比选的合作供应商,有着长期的合作关系,人力外包合同有成熟的商务流程,按照公司流程提出资源申请后,这些外包人员到场时间基本满足项目需要。(526)

     

    三、项目团队建设

    项目团队组建完成之后,为了提高项目组成员的能力,增强项目组整体的凝聚力和战斗力,本人在项目的不同阶段采用了不同的团队建设方法来保持项目组的热情。由于项目组成员来自公司不同部门,而且还有几名外包人员,因此项目组组建完成之后的初期,大家彼此还不熟悉。因此在项目启动会之后不久,先组织大家聚餐和参加娱乐活动,通过集体活动的方式增进项目团队成员之间的熟悉程度。

     

    为了保证大家的沟通效率,且方便与客户方进行沟通和讨论,我专门申请一个会议室做为本项目组临时办公区域,供项目组集中办公使用。项目进行初期,除系统集成小组的成员有些工作必须在机房现场外,其他小组的成员基本上都在会议室这个临时的办公场所集中办公。另外,项目初期为了让大家尽快进入状态,各小组均安排了较多的技术培训和小组讨论会,这对快速解决问题和知识共享非常有用。由于该项目从正式启动到上线工期较紧,给项目的进度控制带来了较大的压力。为了调动大家积极性,我给项目组制定及时奖励措施,每个月为表现突出的个人颁发及时奖励,并将奖励情况通知到对应职能部门负责人。(429)

    四、管理项目团队

    管理项目团队主要就是要注意团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。本人在管理项目团队方面,有一些体会。对于团队成员的行为,一定要多注意观察,一旦发现情绪不对,一定要及时进行一些非正式的谈话,了解背后真实的原因,以便提供疏导和帮助。对于成员之间的冲突,更是要及时进行妥善处理,避免影响到更大范围,对项目组造成不可控制的风险。处理冲突时,最重要的原则就是对事不对人,面对问题解决问题,寻求解决问题的有效途径。(206)

     

    经过团队的共同努力,该系统顺利在2011年11月份正式上线,半年后通过初验,得到客户的好评,本项目的成本得益于我成功的人力资源管理。回顾项目的实施过程,虽然项目交付物基本上满足客户要求,但仍然存在一些不足之处,譬如新进员工的培训工作做得不够、项目结束时人员的交接与释放不顺畅等。针对问题,我们及时采取应急措施进行补救,总体上没有对项目进度、成本及质量造成大的影响。

     

    综上所述,科学的人力资源计划编制、合理的组建项目团队、做好项目团队建设、管理好项目团队,是我项目中整体管理中的四个主要实践,为项目的成功奠定了基础。在以后的项目管理工作中,我将不断的总结学习,多和业界同事交流,努力提高自己的业务和项目管理水平,能够更好地完成项目管理工作。(315)

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