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  • 科研档案管理工作的认识很多人存在一个误区,科研档案管理工作的重要性缺乏足够的认识。如何做好科研档案管理工作的目的是立足于我国现代单位管理的现状,吸收和借鉴优秀的科研档案管理工作研究成果,不断适应...
  • 如何做好运维管理

    千次阅读 2019-09-18 05:47:51
    我个人从2014年开始走入管理,到现在为止,我经历过内部升职管理,也经历空降,运维管理有一些经验与心得,趁最近工作没什么事,逐步分享给大家一些我踩过的坑与经验,希望大家能各位有益。 一、为什么要成为...

    我个人从2014年开始走入管理,到现在为止,我经历过内部升职管理,也经历空降,对运维管理有一些经验与心得,趁最近工作没什么事,逐步分享给大家一些我踩过的坑与经验,希望大家能对各位有益。

    一、为什么要成为运维管理
    有的人是技术做到无法提升程度开始往管理方面发展,也有人是怕30岁后做技术不好找工作,认为管理能相对好找一些。

    我个人成为管理是机缘巧合,主要是公司业务规模扩大,我负责的业务需要更多人来支持,所以我一方面做好技术,一方面培训与带领好新人共同维护好业务。
    随着下属越来越多,个人技术上也达了瓶颈短期无法上升,所以之后日常工作也慢慢偏向管理方面。
    后来在管理团队上与负责业务上做的有一定成绩,得到公司认可逐步升职,目前管理工作占我大部分时间。
    对于成为运维管理,我个人建议是:如果有机会与想法,可以先去尝试,管理与技术考虑方面不同,但有共通性,多看书与交流,同时多实践。

    二、成为管理者的方式
    通常成为管理者有2种方式:

    1、内部升职
    这个一般是大部分成功管理的方式,有的是像我一样机缘巧合,有的是个人意愿加公司有这方面培养与转岗等,不过这种方式一般适用于主管与经理级的管理,很少有能到总监的。
    内部升职我感觉相比空降来说,难度会低一些,因为你已经熟悉了公司业务、团队人员,通常只需要技术上保证业务稳定、不断优化,人员上愿意跟你一起做,基本就可以了胜任。
    毕竟之前都是同事,你升职后对他们来说熟悉人压力没那么大,对你性格与能力也熟悉,互相都会很好配合。

    2、空降
    空降通常都是经理及总监以上级别管理,在走入一个新的公司与团队里,一方面需要熟悉公司业务、团队,一方面还要根据公司对技术团队要求,和个人对团队未来规划,有计划带领好团队奋斗。
    需要管理对技术把控、有效沟通、人员能力、团队未来规划上,有相当高的要求与经验。
    我经历过空降,相对之前内部升职,难度更高,当然挑战性也很强。

    三、如何成为好的管理者
    对于如何做好运维管理,我个人经验不一定很丰富,与适合所有人,这里只是分享一下我个人的经验。

    A.熟悉业务
    包括业务架构、服务器资源、网络等,很是繁琐,不说精通,但必须要熟悉,在后期成本控制与故障处理等都依赖这些。

    B.熟悉流程与规范
    每个公司流程都不一样,包括版本迭代上线、故障处理、预算、日常工单与权限审批等,做为管理这些流程与规范都需要熟悉,发现有问题的还需要根据个人经验进行修改与优化。
    另外还要针对公司情况,制定相应流程与规范,让下属制定如何更好的工作,比如制定如何申请主机、版本迭代、故障处理等流程与规范。

    C.熟悉团队
    刚开始需要对每个人负责工作、能力、想法、未来职业规划都要熟悉,要能根据每个人不同能力与项目需求,合理分配任务。

    D.有效沟通
    在沟通时要能做到有效沟通,不要以职位压人,就事论事,每次沟通结果最好都能让双方接受各自想法与意见。
    这方面难度比较高,成为管理者需要锻炼这方面。

    E.合理绩效
    如果公司有绩效考核,最好对个人绩效有明确任务目标、结果要求与验收标准,这样在审核下属绩效时可以准确判断成绩,不达标是什么问题导致、如何改进。
    不要在绩效里写一些如责任感、沟通能力、执行能力等太主观要求,只要你写了这些最后评估绩效时,就无法客观评定绩效结果,下属也不会愿意接受这个考核结果。

    F.培养下属
    日常要多通过授权、辅导、赞赏、及时沟通与评估任务完成情况、为其提供改进与提升方式等多方面,培训下属各项能力,这样下属能力有提升能更好的服务业务,自己技能上有了提升,也有成就感,更愿意在公司长久工作。

    四、团队计划
    做事前都需要有计划,比如每天工作开始前,要先把这一天工作先列出与制定优先级,可以参考时间管理四象限。
    带领团队也需要一个计划,比如根据你对业务与团队了解,按年做一个粗略的计划,按季度做好细致工作安排,和团队每个人绩效相关,这样对于上级与下属来说,也能通过你的计划,了解未来运维团队能做到什么程度。

    如果不知道如何做未来计划,可以从以下几个方面来考虑。

    1、稳定
    如何保证业务稳定?比如服务断掉自启动、高可用配置。
    如何保证不受网络异常影响?可以多机房灾备、多活,出现网络问题如设备故障、网络割接等,可以通过流量切换来解决。

    2、效率
    如何提高版本迭代效率?可以使用jenkins进行更新。
    如果提高故障发现时效?做好监控,监控覆盖越全面越好。
    如果提高故障排查效率?可以根据自己对业务熟悉程度,写好排查程序,出现报警时运行程序,能自动的、全面、快速排查。

    3、安全
    如何避免不被黑?可以定期做好黑白盒测试,安全人员手动***,做好安全上线与代码编写规范。

    4、成本
    如何给公司省钱?可以定期收集业务费用成本与服务器使用率,综合分析业务是否需要缩减与下架服务器等。

    转自https://blog.51cto.com/dl528888/2398956

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  • 一个好的配置管理过程能覆盖软件开发和维护的各个方面,同时软件开发过程进行的宏观管理,即项目管理,起着重要的支持作用。  配置管理(即Configuration Management,简称CM)是通过技术或行政手段软件产品及其...
    随着软件系统的日益复杂化和用户需求、软件更新的频繁化,配置管理逐渐成为软件生命周期中的重要控制过程,在软件开发过程中扮演着越来越来重要的角色。一个好的配置管理过程能覆盖软件开发和维护的各个方面,同时对软件开发过程进行的宏观管理,即项目管理,起着重要的支持作用。 
    

      配置管理(即Configuration Management,简称CM)是通过技术或行政手段对软件产品及其开发过程和生命周期进行控制、规范的一系列措施。配置管理的目标是记录软件产品的演化过程,确保软件开发者在软件生命周期中各个阶段都能得到精确的产品配置。良好的配置管理能使软件开发过程有更好的可预测性,使软件系统具有可重复性。配置管理在整个软件研发过程中起着至关重要的作用,但在配置管理的实施过程中有时候会进入一些误区。

      误区一:版本控制=软件配置管理

      也许很多人不承认自己对于软件配置管理的理解局限在版本控制上,但在具体实施配置管理的过程中,却只见版本控制,而不见真正的配置管理。其实版本控制只是配置管理最基本的层次和功能。当然只有进行了版本控制,其他的功能才可能会逐渐提升,但就一个基本的版本控制功能而言,在部分软件公司中也并不是一个非常正规和完善的过程。

      误区二:编码水平最差=配置管理员

      配置管理人员是配置管理具体实施的人。可以说公司制定了配置管理的流程和规章只是配置管理实施的基础,而真正配置管理能否实施,能否有效,关键在于从事配置管理的人员。但往往存在一个误区是:在选择配置管理人员的时候,是寻找开发团队中编码水平最差的人。比如张三写代码不行,测试也不行,那就只好去从事配置管理工作了。其实一个SCM 人员的责任相当重大,一个团队所有的代码、文档都由其负责,但往往处于一个相当尴尬的境地,认为一个什么都不懂的人担任,才能保证这些代码文档的安全。

      误区三:采用配置管理工具=有效的配置管理

      配置管理工具在软件配置管理中起着不可替代的作用。没有工具的支持,实施一个完整合格的配置管理是不可想象的。也许正是因为工具的重要,造成了很多软件公司对于工具的迷信,以为只要部署了配置管理工具,尤其是专业商业工具,就自以为建立了配置管理体系。使用好的工具并不能代表就能实施好配置管理。因为工具就是工具,工具不能代替管理。否则为什么总是说配置“管理”而不单单说配置“工具”呢?一个成功的配置管理工具实施,需要两个方面的条件:一是规范的软件开发流程;二是合格的配置管理参与人员,这里的配置管理参与人员包括了配置管理员、开发人员、项目经理等。无论怎么样,没有流程和规范地使用工具,那么再强的工具也没有灵魂。比如简单的一个check in 操作,不同的人用起来可不一样。有人修改后,进行build,然后check in;有人修改后,进行build,并简单的测试再check in,也有人修改后马上check in,……可看出不同的人使用工具的同一操作会有不同的后果。

      刚刚起步实施配置管理的时候难免会走入一些误区,这需要我们对软件配置管理有更高和更深层次的理解,才能尽量避免这些问题的出现。我们经过将近两年的项目开发实践,许多开发人员对版本控制的概念有了新的认识,从最初的抵触情绪到后来主动要求要使用配置管理系统,基本形成了软件工程化的开发氛围。但是要做好软件配置管理工作,还需要很长的一段时间去实践,制定出符合自己的流程和规范,配合先进的配置管理工具,使配置管理工作在整个软件研发过程中发挥更大的作用,推动产品更好的发展

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  • 团队建设之做好技术团队管理

    千次阅读 2012-05-30 15:19:18
    All Rights Reserved !  做过团队管理,知道团队...怎样才能做好技术团队管理 经常看到有人问程序员适合做管理吗,或者手底下有牛人比我技术更好怎么办,或者感叹一下做管理好难啊之类的。同时,相当大的一部分程


    博客出自:http://blog.csdn.net/liuxian13183,转载注明出处! All Rights Reserved ! 


    做过团队管理,知道团队管理的麻烦,所以收集资料加上个人认识整理如下,欢迎批评指正!


    怎样才能做好技术团队管理

    经常看到有人问程序员适合做管理吗,或者手底下有牛人比我技术更好怎么办,或者感叹一下做管理好难啊之类的。同时,相当大的一部分程序员都梦想着走所谓专家路线——并不是因为对技术特别有兴趣或者觉得自己特别适合走技术路线,真正的原因是对管理工作的恐惧,觉得自己搞不定定。做管理真的很难吗,程序员出身到底适不适合做管理,我可以斩钉截铁的告诉你:不难!适合!

      上面的答案显然并不完全正确。不过我们今天我们讨论的并不是管理一个国家那样的管理,也不是管理一个公司或者半个公司这样的管理——绝大部分程序员同志们短时间内都不会有这样的机会,这样的话题也完全超出了我的知识范畴。我们今天讨论的只是基础的简单的管理,小到几个人的小组大到十几二十个人的团队,再大的都不在讨论之列,而且仅限于软件行业。所有的爷爷都是从孙子走过来的,做管理也一样都是从小小管理一点一点慢慢做大的。

      第一个话题:团队里有牛人怎么办

      这个问题问的很多,但是实际上管理一个团队更容易碰到的也是更头疼的问题是“团队里没有牛人怎么办”,所以用流行的话说要“怀着感恩的心”看待这个问题。有牛人意味着你可以在一定程度上脱离繁重的开发或者设计工作,把更多的时间放在做好管理和决策等“清闲”的工作上,意味着你有精兵强将可以完成更有挑战性的项目,意味着你的团队可能创造更多的效益使你的管理工作“看起来更出色”,等等。这都是有牛人的好处。

      但是,但凡牛人多少可能有点牛脾气,不好管。但是这个不好管究竟多大程度上是因为牛人的问题,又有多大程度是因为管理者的问题是必须要搞清楚的。很多人觉得牛人不好管可能只是心理上的,是因为不够自信,虽然身为管理者在牛人面前却觉得矮半截唯唯诺诺,或者是由不自信演变成自负在自己擅长的领域刁难、打击报复等等,反复几次以后管理者的权威荡然无存,管理工作也就永远做不好了。

      管理牛人与管理普通员工并无太大的区别,只是要更慎重更懂得平衡和技巧。因为牛人通常在团队里的影响力比较大,做好牛人的工作管理就已经成功大半了,以下是一些要点,其他的自己任意添加:

    • 最重要的一点是要保持自信,既然能做到这个位置必然有自己的过人之处,找到它们并充分发挥;
    • 倚重但不依赖牛人,并且让牛人自己也知道这一点;
    • 注意培养新人,只有一个牛人并且有野心才是最危险的事,自己带起来的兵最可靠;

      第二个话题:道与术

      很多讲人讲管理喜欢扯到“道”与“术”上去,特别是半吊子的管理者更喜欢讲“道”,似乎“道”总是比“术”高一个层次。例如很多人看到我们上一个话题的讨论就会跳出来大叫,你只讲到了“术”的层次,还要从“道”的层次考虑;还有人会说,这样是玩弄权术,不行,做管理要靠“心”,以心换心。

      讲“以心换心”的同学未免太过天真了,在社会上混几年的人都应该知道这一条并不总是成立的,哪怕我们宁愿相信它成立。做管理当然要待人以诚、以心换心,但是这并不构成做好管理的充分条件,一个在战略方向上总是举棋不定的领导哪怕人再好也会导致下属丧失安全感从而不愿意追随。

      道与术的关系本质上就是一个指导思想与具体手段的关系,是心法与招式的关系,固然脱离了心法的招式容易走向混乱,但也从来没有一种心法能够凌驾于所有的招式之上并且脱离招式而独立存在。所以,所谓的“道”并不是很高深很神秘的东西,它只是给我们的管理工作提供一个总体的方向,所有的具体工作都是围绕着这个方向进行。我自己总结出来的管理好一个团队必须要做好的勉强能称之为“道”的几个方面如下:

    • 保持团队的方向感,让团队成员知道自己在做什么将来又要做什么,能感觉到自己的价值所在;
    • 保持团队的进步感,让团队成员感觉到自己每隔一段时间都能学到新的东西,值得为之付出的努力;
    • 保证团队成员的归属感和自豪感,这样的团队才有凝聚力。

      第三个话题:无为而治是很扯淡的事

      《英雄》中的始皇帝说“用剑的最高境界是不杀”,这句话直接导致了无名丢掉了自己的剑。有人喜欢把这话套用到管理上——“管理的最高境界是不管”,我想说的是千万不要被这样的话忽悠了,也千万不要拿这样的话忽悠自己。

      “无为而治”的境界虽高,但不是我等屁民能达到的,而且它有一个前提:“虚其心、实其腹,弱其智、强其骨,常使民无知无欲”,一句话讲就是愚民政策。而我们带团队不是带着大家吃吃喝喝没事打打球“强骨弱智”的,这是奥巴马要做的事,我们要辛辛苦苦的写代码要辛辛苦苦的给资本家创造剩余价值,所以我们还是要实实在在的做管理。

      无为而治要不得,更要不得的是以“无为而治”为借口掩饰自己的无能。一些不合格的管理者可能害怕管、或者懒得管,心里过意不去就拿类似这样的借口来欺骗自己,时间久了连自己也相信起来于是就像阿Q似的飘飘然觉得自己也成了革命者。比如看到下属上班时开小差不管,下属犯了错误也不批评指正,甚至对下属上班时间接私活睁一只眼闭一只眼,然后欺骗自己说大家都是打工的都不容易,想做点什么就做点什么好了,反正吃亏的是老板是资本家。看起来似乎是看破了红尘,闲云野鹤,淡然处之,孰不知这样的心态会直接断送掉自己的管理生涯,对自己的下属也没有半点的好处,若干年后(如果团队还没散掉的话)自己和自己团队既没有什么进步也找不到值得自豪的回忆,这才是真正的悲哀。

      第四个话题:影响力是怎样炼成的

      《技术领导之路》一书中讲到一个故事:一个团队共同处理一个技术难题,成员A积极的组织大家讨论,但多次尝试都没有成功,成员B独自思考并成功的解决问题,最后问团队成员最有影响力的时候大家选择了A。

      可见,影响力并不仅仅是由技术牛不牛、能不能解决问题和能解决多少问题决定的。影响力的关键在“影响”二字,你的每一个能对其他人产生影响的行为慢慢累积起来就组成了影响力。判断影响力也很简单,其他人是不是愿意征询你的意见、是不是愿意相信你的意见都反映这你的影响力的大小,更简单的判断是你在团队中有没有“小弟”,有多少个“小弟”。如果你团队的成员有一半以上都是你的小弟,你想不做管理都难。

      影响力的来源因素有很多,年龄、职位、技术能力、性格、学历等等都会对你的影响力产生影响,但没有一项是决定性的。所以可以让你稍微宽心的是你手下的牛人未必有足够的影响力,然而你必须要担心的是虽然你是领导但也未必在团队中有与你地位相称的影响力,如果你的某个野心勃勃的手下比你的影响力还要大那你就要小心了,不及早的扭转局势很快你可能就会被取而代之。

      观察对自己最有影响的那些人,看他们究竟是通过怎样的方式影响到你的,然后照猫画虎有样学样培养自己的影响力。相信我,所有的老板最头疼的都是公司里合格的管理人员太少,所有的上级最注意的事情都是下属中谁有潜力培养成管理人员。所以如果你是金子很快就会有发光的机会,在这之前要做的就是努力把自己培养成金子。


    全局观的重要性,做官,不是要放在某个点上要实现什么,而要从全局来看,我要什么,能得到什么?


           做为一个项目经理,至少要在公司工作两年以上,且年龄不小于三十岁。我当时还年轻,对这两点很不屑。而现在,我却很理解。在公司工作时间短,对人员不熟悉,将很难横向协调资源;年纪过轻则不够沉稳、练达,难以实现快速沟通。 

      作为IT企业,很多项目经理都是由基层做起的,技术好、经验丰富、熟悉行业知识。作为项目经理本人,也觉得自己对团队的领导能力勿庸置疑。并不会认为自己沟通上会有问题。在这里,我也不想讲什么大道理,只举例子、讲故事。

      举一个例子

      去财务报帐,出纳说票贴的不对,公司财务制度上要求餐费与交通费分开贴,退回来重贴。贴完让出纳整好单子,找老总签字,老总出去了,没办法,只好到明天。而到明天,老总回来,自己却要出差了。

      好不容易等老总签了字,拿到财务室,出纳说,财务上没有钱,票先放这里,等两天吧。一拖好几天,票压一堆报不了,项目中各项开销还得支出,严重影响工作情绪。这里要说明一下,财务上没有现金是很正常的,当然也不是完全没有,还是要留一些费用应对日常开销的,至于给不给你,就看财务的心情了。

      如果换一个场景。

      发票拿到财务室,出纳一看不合格,直接开涮:“你怎么搞的呀,刚公布的财务制度都没看吗,整天忙啥哩?算了,算了,放这吧,反正老总不在,等会儿还是我整一下吧,指望你干这活也没指望。你该干啥干啥去吧,下一回再这样我就给你扔出去。”

      过两天,财务电话过来:“你的钱还要不要呀?公司有回款了,要拿钱的赶紧啦。”然后项目经理直接到财务签字拿钱,发票老总已经签过字,整个流程出纳都帮做了。

       一个空降的项目经理与一个老员工项目经理,在协调资源时,差别是很明显的。

      为什么空降的项目经理不能很好的协调资源。因为他跟同事不熟悉,他的团队会很支持他,其它人员则不一定。人家只给你照章办事,或许不会影响你工作,但同样不会推动你的工作。

      而老员工项目经理,与各部门人员都很熟悉,老总也很信任他。这样处理工作就比较顺利,例如前面说的,出纳帮助你贴票,然后替你拿到老总那里,老总出于对项目经理与出纳的信任,就直接把字签了。项目经理出差回来签字就能领钱,效率高多了。

      再举一个例子

      项目临近结束,各个功能都差不多要做完了,项目完成进度也被标到90%。而项目经理心里很清楚,后面的修修补补,测试、调整会占用大量时间。公司项目管理不够完善,很多隐性的东西都无法显现出来。而客户此时又提出了一些新的要求,急切要完成。

      如果告诉老总说,现在还需增加三个月的工作时间,老总肯定不同意,因为既然都完成90%了,剩下的工作还不加把劲在两星期内搞定,竟然还要增加三个月,挨批是难免的。如果给客户说,实在没有精力做新功能,客户要挟说,不做就不验收。

    项目经理谁也不敢得罪,心里明白问题关键,却不知道该如何说服别人。只有硬着头皮往下做。结果项目延期,质量下降,勉强验收了,还有一大堆问题。最主要是因为工作强度加大,加班加点,透支团队成员工作激情,项目最终结束后,大批成员离职。

       而如果项目经理换种思路。首先向团队成员灌输“行百里者半九十”,越到后面,繁杂琐事越多,越不能放松冲刺。要尽可能保持成员的工作积极性。一方面,向公司说明情况,通过项目管理的知识来讲解问题的具体原因,尤其是项目收尾管理,并不是代码写完就是项目结束,还有很多事情要做。总之,摆事实讲道理,积极向公司申请资源,尤其是宽限项目时间(此时单独强调增加开发人手并不明智)。

      再一方面,与客户方负责人沟通,甚至私人宴请以促进感情。尽可能把一些新功能放到项目运营维护中来实现,或是项目二期中实现。如果客户仍然坚持,则最好说服他降低质量要求,在验收时放自己一马。向其承诺,在运维中提升质量。

    整个情况要向团队成员说明,争取成员的理解与支持。也要向公司说明情况,尽可能多申请些额外福利。

       从这个例子中可以看出,项目经理所做的工作,都不是“高科技”的,非技术的却又是重要的。针对不同对象,例如团队成员、公司高层、客户方负责人等,分析利害与关注点,权衡利益,各个击破。

      一个年轻的项目经理与一个老成的项目经理,在处理这些事情时,风格会大不相同。就像上个例子,客户方负责人一般也不会太年轻,三十来岁才会担当个负责人,如果项目经理太年轻,阅历浅薄,则不太容易与对方平等交流。即便他明白道理,也很难影响他人支持自己工作。

      讲一个故事

      很多年前,我还年少的时候,喜欢下象棋,在学校里基本上我能下赢的,我总能下赢,我下不赢的,总也下不赢。不得其解,也慢慢懒得操练了。

      后来有次学校搞业余活动,有个老师是省象棋协会的,组织了一节棋课。我去晚了,只听了半节。大致意思是讲,下棋要讲全局观,要有战略,例如中局五种策略,中局成杀、不成杀则优、不占优占先、不占先则多子、不多子则求和。还有什么炮破士、马破相、残局炮归家等等。却没有讲如何下棋,课堂上也没有摆个象棋,或是什么棋谱。

      我并没有把这些当回事儿,之后也很少下棋。

      又过多年,毕业后同学聚一起,闲来无事,与一个同学下了两盘。刚开始,他问我这两年有没有下棋,我说没有。他调侃我,“那你以前下不赢我,今天你也难赢了”。我也笑着认同,反正只是玩玩,何必认真。

    可是一开局,他就傻眼了,一直处在下风,且每局必输。他很吃惊,我也很吃惊。之后我认真思考了这件事,觉得是那节棋课影响了我,人的思考能力、计算能力都差不多,而思维方式不同,结果也会有很大不同。他看到的是“棋”,我看到的是“局”。决定胜败的不是棋艺。

       又过了几年,我已经不再年少,但还算年轻吧。有一次找一个朋友玩,正好他的一个朋友也在,吃完饭没事儿做,恰巧有副象棋,就与他的朋友下了几局。他们都比我年龄大,已经三十多岁了。不过我也没有放在眼里,自以为水平相当可以,三局我两胜,颇为自得。

      等他走后,我朋友问我:“他水平怎么样呀?”我带着些“谦虚”,洋洋自得:“他水平挺可以的,我差点就输了,还好我三局两胜,略胜那么一点点。”

      我朋友听完哈哈大笑:“你知道他是干吗的吗?他是卖保险的。卖保险的吗,任何人都可能是他的潜在客户,他自然不会去赢你,不光让你赢,还要让你赢得有面子,这才是高手。他原来是在象棋协会的,论象棋,那叫牛×死了。”

      我听完之后,惭愧至极。我关注的是“棋局”,人家所关注的,则超脱棋局之外。眼界不一样,看到的也不一样,操控点也不一样,输赢已经不重要,重要的是输与赢,哪个更有利于自己,然后才是“如何去输”与“如何去赢”。棋局只是一个棋子。决定成败的不是棋艺。

       我讲这个故事,是想说明,一个项目经理,对自己操作的项目要有全局观;而且,视角不能仅限于项目本身。明确自身定位,了解外部环境,才能最大成度影响到整个“局”中的各个元素,而这个影响力,就叫“势”。可以这么说,你明确的势力范围,可以只是你的团队,但你的影响力却不能仅限于团队本身。

      做到这些,容易吗?当然不容易。如文章开头所说,“做为一个项目经理,至少要在公司工作两年以上,且年龄不小于三十岁。”这样,才有可能会做得好一些。

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  • 如何做好项目管理

    千次阅读 2018-10-13 22:22:14
    现在很多小公司的项目经理都是由程序员 提拔上去的,没有项目管理经验 经常项目做的超出工期,主要原因有几点: 1、因为客户需求反复修改导致; 2、遇到核心技术没有人能够解决,学习和研究技术解决方案的时间比较...

    背景

    现在很多小公司的项目经理都是由程序员 提拔上去的,没有项目管理经验
    经常项目做的超出工期,主要原因有几点:
    1、因为客户需求反复修改导致;
    2、遇到核心技术没有人能够解决,学习和研究技术解决方案的时间比较久;
    3、内部管理不到位,关键人员离职,导致项目中途换人,接手时间长;
    4、不同项目前期准备工作,盲目拷贝模仿其他项目,最后导致项目失控;

    解决方案如下

    • 1、绝对不能盲目的拷贝其他项目;
    • 2、项目开发初期,必须进行科学的项目设计;
    • 3、科学组织开发团队;
    • 4、科学管理项目;

    围绕解决方案的5个必要的图

    1、需求图

    先罗列客户需求,最终再分类,分角色清晰描绘客户需求,主要分4个方面

    1. 核心规则: 模拟客户各种工作场景,设计出相符的程序流程, 再多次与对方确认,简化流程形成核心规则.
    1. 对象主体: 通过分析对方团队的组织结构和外部客户,理解每个系统角色的权限范围
    1. 相关事件: 通过观察和沟通,分析客户各工作环节的状况, 修补细节设计缺陷
    1. 相关报表 : 可以列出客户需要报表字段, 通过报表还原客户需求,深度理解客户的数据需求

    2、流程图

    针对客户需求中的核心规则和相关事件,详细描绘事件的流程图和行为边界

    流程分为业务流程和逻辑流程两种
    业务流程:与程序无关,描述了业务操作的流程,要求不会编程的客户都能看懂
    逻辑流程:是对业务流程每个环节的程序逻辑流程,给程序员看的
    业务流程的每个环节 就是一个出独立的逻辑流程。

    无需所有流程都绘制流程图,只要对主要流程进行绘制即可
    业务流程画在顶部 ,逻辑流程画在业务流程每个环节的下方
    逻辑流程的每个节点尽可能说明需要用到的类,文件,方法,属性

    3、Demo

    绘制demo的目的

    是确保客户需求没有偏差.并在操作界面和操作流程上得到进一步优化

    根据上述的需求和流程,
    用word、excel,ppt、或rp软件画出软件界面,与客户讨论,一定要积极确认。
    很多项目经理就是技术员出生非常宅,不善于沟通,所以往往没有做好这点。
    这非常致命。!!!!

    4、ER图

    ER图就是表结构图,反应了项目的数据表结构之间的关系,
    必须由核心成员绘制ER图,这点非常重要!!
    新人是无法做好表设计的,不要把这个工作交给新人做。

    数据结构的设计尽量与各种报表紧密结合,
    可以提前设计报表防止数据字段设计缺失,避免了返工

    5、功能结构图

    用思维图绘制 软件目录和文件结构、功能结构、角色构成、组织结构、系统模块结构 、网络结构等,

    各种结构基本定下了代码框架,程序运行环境参数等 为后续开发做准备

    上面的图 除了ER图必须有核心技术人员做,其他的图都可以让所有人参与进来。
    积极互动,有利于大家对需求细节的共同理解。

    管理项目

    项目开发不能超期,一定要时间可控,不可控就不要接单了。

    如何做到可控

    1. 需求调研前期做好提前评估
      • 研发难度大小
      • 重点问题 能否按时攻破
      • 成本是否溢出
      • 时间是否充裕
      • 资源是否准备
      • 技术是否可行
      • 人才是否储备
    2. 依托5个图,要做好需求调研前期的文案, 图更容易理解
    3. 工作要分解到人,约定好开发结束时间 (可以用“禅道”这样的软件,3-5人小公司可以不用)

    结束语

    因为我一个学生问我如何管好软件,做好一个项目经理,所以我写了这篇文章。

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  • 如何做好基层技术管理工作?

    千次阅读 2014-07-02 09:11:31
    做好基层技术管理工作,首先要确保自己有良好的动机,即明白自己为何要走技术管理岗位。做管理的根本是为了获得权力,但获得权力的动机却存在很大的差别。 第一种单纯是为了利己。有相当数量的人往技术...
  • 浅谈如何做好项目管理

    万次阅读 2020-08-16 15:25:48
    项目管理 我是认为其实不论是哪一工种,做到后期都需要解除公司的核心知识,所以我不会认为我是一个技术,就不需要去关注公司项目的优劣势。不过我刚接触几年,有哪些说的不对,各位大牛见谅,下面我就开始班门弄斧...
  • 小王上任后,根据一般原则梳理了合同管理的主要内容,在此基础制定了公司的合同管理制度,并将该制度分发给各项目组和职能部门。同时将自己的职责主要确定为所有项目合同进行分析和审核,降低项目合同的风险。 ...
  • 如何做好项目管理任务分配

    千次阅读 2017-04-26 14:11:12
    TL;DR 常见项目管理工具介绍 项目管理最重要的内容 谁来撰写以及分配任务 如何有效地分配任务 项目管理工具在我工作的10多年中,使用过不少的项目管理系统,Excel, Microsoft Project, dotProject, ...目前市场用的
  • 用excel表格做好客户关系管理

    千次阅读 2017-04-18 17:13:44
    用excel表格做好客户关系管理卖家网2014-07-24 07:21:18客户服务CRM表格分享到:10[思路网注]CRM的核心是客户价值管理,通过一一营销原则,满足不同价值客户的个性化需求,提高客户忠诚度和保有率,实现客户价值...
  • 不知道什么时候,社会流行这样一种说法,不过,大家仔细想一想就会很明白,人真的是需要管么?又或者,我们换种说法,人,你管得住么? 人员管理的基本定义是如何让人这样一个工作单位自动自发按照即定流程以最...
  • 如何做好互联网公司的项目管理

    千次阅读 2020-01-10 19:11:34
    如何做好互联网公司的项目管理 从自己的从业5年互联网项目说起,分享和沉淀自己对于项目的经验和总结。只是个人班门弄斧一家之谈,如有不同意见,轻拍讨论。 互联网公司的项目是怎么样的? 对于笔者经验来说,互联网...
  • 无论是项目管理者还是项目执行者而言,多项目同时进行比单项目运行更具挑战。多项目管理一般会存在各项目之间抢资源、资源冲突、资源分配不合理(可能存在“忙的忙,闲的闲”)等情况。很多企业面对同时进行的多个...
  • 聊聊如何做好设计师管理

    千次阅读 2017-12-29 10:19:43
    那么做好管理第一件事情就是搭建好你的团队,找到合适的设计师。高水准的设计师是可遇不可求。坐等公司HR给你寻觅的合适的设计师,基本是天上掉馅饼的事情。笔者的设计师招聘全部通过非公司渠道。去设计师社区寻找...
  • 怎样做好一个服务器管理员?

    千次阅读 2013-07-12 21:21:36
    除了文章下面的留言收集外,51CTO的BBS也是广大“午饭”交流的...网友问:怎样才能做好一个服务器管理员?作为一个服务器管理员,日常应该做些什么?以下是51CTO版主其问题提出了详尽解答。 1.服务器系统管理
  • 做好IT项目的运维管理

    千次阅读 2018-11-27 01:35:23
    所谓 IT项目运维管理,是指单位IT 部门采用相关的方法、手段、技术、制度、流程和文档 等,IT 运行环境(如硬软件环境、网络环境等)、IT 业务系统和 IT 运维人员进行的综合管理。普通企事业单位的IT运维管理,...
  • 管理感悟:时间管理

    千次阅读 2017-12-29 09:19:09
    简介:介绍如何进行时间管理做好工作。   目录 为什么我这么忙,事情还没搞好 1 重要与紧急的关系 2 维护每日工作列表 2 重点的判断 3 学会时间管理是很难的 3   为什么我这么忙,...
  • 如何做好技术管理的思考

    千次阅读 2013-02-19 21:51:35
    如何做好技术管理的思考 本系列文章由ex_net(张建波)编写,转载请注明出处。http://blog.csdn.net/ex_net/article/details/8592574作者:张建波 邮箱: 281451020@qq.com 电话:13577062679 欢迎来电交流! 关于...
  • 如何做好酒店财务管理工作(各部门经理必看) 以前说到酒店财务,大家就会想到记账、算账;说到酒店财务管理,大家同样会想到那是财务部的事,与其他部门没关系。而现代酒店财务管理则是酒店经营管理的核心,任何...
  • 根据管理模式基本可以分为四个管理模块: 1、 向上管理 2、向下管理 3、平级管理 4、自我管理 今天我们说下向下管理。 作为技术Leader,向下管理,你需要做些什么? 1 赢得技术尊重 成功管理程序员最重要...
  • 一个工程师流程管理的思考[转]

    千次阅读 2014-05-16 19:35:04
    我平时很少写博客,我是个技术人员,一般来说技术人员的博客应该以技术为主,但同时我又是一个懒人,对于...因为过去经历的一些事促使我项目的流程管理进行一些思考,并形成了自己的一套看法和逻辑,而我也很愿意将
  • 如何做好基层管理者(一)

    千次阅读 2013-06-20 16:59:18
    如何才能做好一个基层管理者?这个问题想了很久,想写一篇博客,但是一直难以下笔。第一,怕得罪人。第二,确实没有足够的实践经验。 思考再三,最后还是决定先写一点,看看大家的反响吧。为了不至于被曾经和现在的...
  • 软件项目管理的探讨

    千次阅读 2002-03-07 09:19:00
    软件项目管理的探讨李剑(本文转载自软件工程专家网...各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中,开发实行有效的管理。我公司是西安一家中型软件企业,在公司中已经实行了项目管理制度,软件项目管理
  • 作为一名管理者,要如何去做好上传下达工作呢?如何才能有效传达出公司的宗旨呢?下面就赶紧跟着黄一老师一起来了解下吧!  管理做好上传下达的方法  任何组织或团体的管理者,都具有一定的职位,都要运用和...
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  • 一个优秀的程序员怎样做好时间管理

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    在事情出现就做好相关行动的一系列决定,而不是在事情爆发的时候。已合适的类别组织好你的项目的各种题型一季下一步行动。保持你的系统更新和完整,及时惊醒回国,是你在任何时间都能新人你的系统和任务的处理。”
  • 围绕项目需求变更频繁,如何做好有效的需求管理和规划,本文从背景、问题分析、解决措施、如何进行需求结构化管理?如何进行需求优先级管理?如何避免重要需求遗漏?几个方面进行了细致解答。全程干货。 背景 不管...

空空如也

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如何做好对上管理