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  • 第7章 成本管理 7.1 概述 7.2 项目成本管理过程 第7章 成本管理 7.1 概述 1.项目全过程所消耗的各种成本的总和为项目成本。 2.项目成本管理就是要在准保在批准的预算内完成项目。 3.成本的类型: 可变成本...

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    第7章 成本管理

    7.1 概述

    7.2 项目成本管理过程


    第7章 成本管理

    7.1 概述

    1.项目全过程所消耗的各种成本的总和为项目成本。

    2.项目成本管理就是要在准保在批准的预算内完成项目。

    3.成本的类型:

    • 可变成本:随着生产量、工作量或时间而变得成本为可变成本,可变成本又称为变动成本。
    • 固定成本:不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本俄日固定成本。
    • 直接成本:直接可以归属于一个项目工作的成本为直接成本,如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。
    • 间接成本;来自一般管理费用科目或几个项目共同负担的项目成本所分摊给本项目的费用,就形成了为项目的间接成本,如税金、额外福利和保卫费用等。
    • 机会成本:是利用一定的时间或资源生产一种商品时,而失去利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本,泛指一些在作出选择后其中一个最大的损失。
    • 沉没成本:是指由于过去的决策已经发生了的,能由现在或将来的任何觉得改变的成本。沉没成本是一种历史成本,对现有决策而言是不可控成本,会很大程度上影响人们的行为方式与决策,在投资决策时应排除沉没成本的干扰。(已经花出去,浪费掉的钱

    4.应急储备是包含在成本基准内的的一部分预算,用来应对已经接受的已识别风险,以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分,用来应对那些会影响项目的“已知—未知”风险,使用前不需要得到高层管理者审批。(PM可支配应急储备)

    5.管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算,用来应对项目范围中不可预见的工作,管理储备用来应对会影响项目的“未知—未知”风险。管理储备不包括在成本基准中,但属于项目总预算和资金需求的一部分,使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时,就要把动用的管理储备增加到成本基准中,从而导致成本基准变更。(PM不可支配管理储备,如果需要使用需要得到高层的批准,不用在挣值计算中

    7.2 项目成本管理过程

    1.项目成本管理包括以下4个过程:

    • 规划成本:写一个文档,成本管理计划,里面规定了如何做好成本管理;
    • 估算成本:估算项目大概需要花费多少钱;
    • 制订预算:需要准确预算项目需要花多少钱,需要形成基线;
    • 控制成本:在项目的进行中,要对项目的成本进行监控,看有没有偏差,有偏差要进行纠偏。

    2.5个过程组与项目成本管理过程关系

    3.规划成本管理是为规划、管理、花费和控制项目成本制定政策、程序和文档的过程,本过程的主要作用是在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。

    4.规划成本管理的ITO:

    4.规划成本管理的工具:

    (1)专家判断:基于历史信息,专家判断可以对项目环境以及以往类似项目的信息提供有价值的见解。

    (2)技术分析:在制订成本管理计划时,可能需要选择项目筹资的战略方法,如自筹资金、股权投资、借贷投资等,成本管理计划中可能也需详细说明筹集项目资源的方法,如自制、采购、租用或租赁。如同会影响项目的其他财务决策,这些决策可能对项目进度和风险产生影响。可用的技术包括:回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现、净现值。

    • 回收期:是指投资项目的未来现金净流量与原始投资额相等时所经历的时间,即原始投资额通过未来现金流量回收所需要的时间。
    • 投资回报率:是指通过投资而应返回的价值,即企业从一项投资活动中得到的经济回报。
    • 内部报酬率:又称内含报酬率(IRR)、内部收益率,是使投资项目的净现值等于零的贴现率。它实际上反映了投资项目的真实报酬。
    • 现金流贴现:就是把企业未来特定期间内的预期现金流量还原为当前现值。
    • 净现值(NPV):是指一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项计划的现金支出的现值的差额。

    (3)会议:项目团队可能举行规划会议来制定成本管理计划,参会人员可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、项目成本负责人、以及其他必要人员。

    5.成本管理计划是项目管理计划的组成部分,描述将如何规划、安排和控制项目成本。成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中。在成本管理计划中规定:(1)计量单位(2)精确度(3)准确度(4)组织程序链接(5)控制临界值(6)绩效测量规则(7)报告格式(8)过程描述(9)其他细节。

    6.估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。

    7.项目成本估算的主要步骤,编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤:

    (1)识别并分析成本的构成科目,会形成资源需求、会计科目表、项目资源矩阵。(确定哪里需要花钱)

    (2)根据已识别的项目成本构成科目,估算每一科目的成本大小。(每个地方要花多少钱)

    (3)分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例关系。(当有多种形式花钱的时候,能不能找出多种方案,来优化这个成本的估算。)

    8.估算成本的ITO:

    9.估算成本工具与技术:

    (1)专家判断

    (2)类比估算:指以过去类似项目的参数值或规模指标为基础,来估算当前项目的同类参数或指标,这是一种粗略的估算方法,在项目详细信息不足时,例如在项目的早期阶段,就经常使用这种技术来估算成本数值,该方法综合利用历史信息和专家判断。类比估算通常成本较低、耗时较少,但准确性也较低

    (3)参数估算:只利用历史数据之间的统计关系和其他变量,来进行项目工作的成本估算,参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性

    (4)自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算;然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次,用于后续报告和跟踪。自下而上估算的准确性及其本身所需的成本,通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。

    (5)三点估算

    (6)储备分析

    (7)质量成本(COQ):在估算活动成本时,可能要用到关于质量成本的各种假设。

    (8)项目管理软件:项目管理应用软件、电子表单、模拟和统计工具等,可用来辅助成本估算,这些工具能简化某些成本估算技术的使用,使人们能快速考虑多种成本估算方案。

    (9)买房投标分析:在成本估算过程中,可能需要根据合格卖方的投标情况,分析项目成本,在用竞争性招标选择卖方的项目中,项目团队需要开展额外的成本估算工作,以便审查各项可交付成果的价格,并计算出组成项目最终总成本的各分项成本。(可以根据卖方的投标报价,大致估算项目的成本

    (10)群体决策技术:基于团队的方法(如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术)可以调动团队员的参与,以提高估算的准确度,并提高对估算结果的责任感。

    10.估算成本输出:

    • 活动成本估算:是对项目完成项目工作可能需要的成本的量化估算,成本估算可以是汇总的或详细分列的。
    • 估算依据:成本估算所需的支持信息的数量和种类,因应用领域而异,不论其详细程度如何,支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。
    • 项目文件更新:可能需要更新的项目文件包括但不限于风险登记册。

    11.制订预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程,确定成本基准,成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算,但不包括管理储备。

    12.制订预算的ITO:

    13.制定预算的工具与技术:

    • 成本汇总:先把成本估算汇总到WBS中的工作包,再由工作包汇总至WBS更高层次(如控制账户),最终得出整个项目的总成本。
    • 储备分析:通过预算储备分析,可以计算出项目的应急储备与管理储备。
    • 历史关系:有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算类比估算的历史关系。
    • 资金限制平衡:应该根据对项目资金的任何限制,来平衡资金支出,如果发现资金限制与计划支出之间的差异,则可能需要调整工作的进度计划,以平衡资金支出水平,这可以通过在项目进度计划着添加强制日期来实现。

    14.制订预算的输出:

    • 成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算,不包括任何管理储备,只有通过正式的变更控制程序才能变更,用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划,并随时反映了经批准的项目成本变更(所增加或减少的资金数目),被用于度量和监督项目的实际执行成本。
    • 项目资金需求:根据成本基准,确定总资金需求和阶段性(如季度或年度)资金需求,成本基准中既包括预计支出及预计债务,项目资金通常以增量的方式投入,并且可能是非均衡的,呈现出阶梯状。

    15.成本预算的步骤:

    (1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下,根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。

    (2)将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。

    (3)确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

    16.成本估算与预算的联系与区别:

    • 联系:运用类比估算、参数模型、自下而上等工具和技术,都是以WBS为基础;
    • 区别:估算成本对完成项目活动所需资金进行近似估算,估算成本输出是成本估算,这种估算并未得到管理层的批准,成本估算的精确程序以工作包为基础制订预算汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准,成本预算将基于工作包的成本估算分配到每项活动及相应时间段,成本预算输出的事成本基准计划即经过批准的成本预算。

    17.项目预算包括经批准用于项目的全部资金。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算,但不包括管理储备。

    18.控制成本:是监督项目状态,以更新项目成本,管理成本基准变更的过程,本过程的主要作用是发现实际与计划的差异,以便采取纠正措施,降低风险。

    19.项目成本控制包括(了解):

    (1)对造成成本基准变更的因素施加影响。

    (2)确保所有变更请求都得到及时处理。

    (3)当变更实际发生时,管理这些变更。

    (4)确保成本支出不超过批准的资金限额,既不超出按时段、按 WBS组件、按活动分配的限额,也不超出项目总限额。

    (5)监督成本绩效,找出并分析与成本基准间的偏差。

    (6)对照资金支出,监督工作绩效。

    (7)防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。

    (8)向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。

    (9)设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

    20.控制成本的ITO:

    21.控制成本的工具与技术:

    • 挣值管理:把范围、进度和资源绩效综合起来考虑,以评估项目绩效和进展的方法。
    • 预测
    • 完工尚需绩效指数(TCPI)
    • 绩效审查
    • 项目管理软件
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  • 对于项目管理,尤其是企业级项目管理来说,财务管理关系到企业的投资收益和项目成功率,是非常重要的一环。

    企业做项目管理,其中一个重要目的是用科学、有效的管理方法保证项目在有限的资源和时间内获取更多的收益、实现企业效益最大化。而要想提高企业经济效益,除了出售项目涉及到的产品、服务等“开源”方法,学会控制开支、“节流”成本也很重要。

    项目成本管理其实就是项目“节流”的过程,一般是对项目的资源和费用进行估算、控制和管理。主要有两个方面要注意,一是在项目运行前要做好预算计划,二是实际花费要有真实、实时的数据反馈,项目管理人员对这两种数据进行分析管理,项目的成本管理才会更加科学和合理。

    一、制定合理、规范的项目预算

    项目的预算有三个层面的内容,一个是资源预算,包括资源投入的数量和时间;一个是费用的预算,即完成某项目需要的资金成本;还有一个是收益预算,对项目会带来多少收益,项目经理也应该有个预估。

    资源预算

    项目管理的资源主要指的是人力资源,资源预算就是要预估完成某个项目需要多少人工投入和时间投入。制定资源预算要根据项目的需求情况评估项目每个工种需要的工作量,然后将工作量分派到项目的各个阶段,为后续WBS计划的制定提供参考依据。清晰、科学的资源预算根据资源类型和项目阶段来规划可能需要的工时,项目经理可以根据这个资源预算表向上申请资源。

    费用预算

    费用预算比较好理解,就是预估项目运行过程中可能产生的费用支出,比如实施人员外出驻场产生的费用、购买设备产生的费用等。费用支出因为比较零散和细碎,很难精确到某个行为,所以一般都将费用按类型进行分类,再分派到项目的各个阶段,比如人员驻场期间可能会产生住宿费、交通费等,可以统称为差旅费,而不必要将每比费用都详细地罗列。
    值得注意的是,当项目的某些采购有对应的采购合同时,最好将采购预算和普通费用预算区分开来,单独制定一个采购预算,方便关联采购合同,规范采购合同的管理。

    收益预算

    收益预算与项目收益相关联,是由项目经理根据项目的具体情况,预先对项目的可能产生的收益进行估算,将其与实际收益进行对比分析,项目经理可以了解项目的收益水平,评估项目对企业战略的价值。但因收益预算不属于成本管理的范畴,本文不做重点讨论。

    二、收集实际财务数据、科学管理项目成本

    制定项目的资源、费用、采购、收益预算,其实是给了项目经理一个“标尺”,让其在后续的项目管理过程中以预算为参照,自觉控制成本、想办法提高收益。而要想最大程度地发挥这个“标尺”的作用、管理好项目的成本,我们还需要记录项目的实际花费,将项目预算与实际花费进行对比分析,项目经理可以实时统计、及时决策。

    在项目成本管理中,统计项目的实际成本数据很重要。项目经理收集实际成本数据可以采用的方法包括资源的实际成本从员工工时获取、费用成本从费用报销获取、采购成本则来自采购合同……而如果要将项目的预算计划和实际数据打通,用科学的方法对二者进行对比分析,我们需要专业的项目管理工具支撑。

    项目成本管理主要的工作内容也就是对打通后的数据进行分析,了解其趋势和对比状况,分析项目的状态,以支撑项目经理的决策。本文将以易趋项目管理软件的成本管理解决方案为例,展示项目经理如何利用和分析项目预算与实际的数据,实现成本管控、保证项目的良性发展。

    项目成本总览

    项目经理管理成本,首先要关注总览的数据,以保证项目成本在“大方向”上是没有问题和风险的。这里的总览数据一般指的是投资概算、总成本预算、实际成本三者之间趋势和比例,投资概算来自项目提案,是项目能够获得的资金;总成本预算来自于资源预算、费用预算、采购预算的换算总和;实际成本则是系统实时统计的资源、费用、采购的花费。如下图,当三者的柱状图表现是递减趋势时,该项目的成本才是正常的,如果是递增趋势,也就是实际成本多于预算,证明该项目在实际运作过程中花费过高、风险太大,需要项目经理进行更细致的排查和分析。

    项目成本执行状况

    除了从整体的角度总览项目实际花费是否超出预算,项目经理也要具体观察成本各方面的表现,在易趋上,项目成本的执行状况也分为两部分展示。 首先,系统会将项目在人工、费用、采购上的预算和实际数据整合成统计图表,让项目经理更为直观地观测数据的对比情况和发展趋势,下图就统计了人工费用采购的总预算、当前预算和实际花费,并计算出执行率,方便项目经理了解成本状态:

    在易趋上,项目的人工资源可以换算为人民币,用以计算成本,但项目经理在日常中评估资源状况时还是更常用“人天”来计算,所以易趋也提供了按人天计算的项目资源成本状况,如下图:

    另一方面,在易趋上项目经理还可以从制定的预算计划中查看预算与实际在每个阶段、每个具体类别上的对比数据和状态,以费用预算为例,如下图,当实际的费用支出在预算范围内,系统会标绿,当实际费用严重超出预算范围时,系统会标红,而点开每个费用的详情,项目经理可以看到实际支出的具体数值和二者之间的偏差。

    三、总结

    1.想要控制项目成本,项目经理要学会制定合理的项目预算,把预算当作“标尺”来规范项目执行;制定项目预算通常要包括资源预算、费用预算、采购预算和收益预算。

    2.项目成本管理依赖于对财务数据的分析,包括项目预算和实际成本支出,借用专业的项目管理工具统计数据,成本管理会更科学、轻松。

    3.分析项目成本可以参考“从整体到局部”的方法,先掌握项目成本与预算的整体表现是否健康,再详细分析每个数据在每个阶段的表现。

     

     

     

     

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  • 电子制造企业之间的竞争日益加剧,企业要发展必须采取各种措施降低成本,采用替代元器件已是电子制造企业降低成本的重要方法。 但替代也有分情况: 部分电子料件如电阻、电容、二极管、集成电路等存在规格相近,...

    电子制造企业之间的竞争日益加剧,企业要发展必须采取各种措施降低成本,采用替代元器件已是电子制造企业降低成本的重要方法。

    但替代也有分情况:

    1. 部分电子料件如电阻、电容、二极管、集成电路等存在规格相近,可以相互替代的特性。当发生电子零部件材料不足,可替代的电子元器件有库存时,可直接取用替代。
    2. 出于品质因素考虑,有些客户要求元器件只能指定哪几个品牌的,在这种状况下,是不可以随意替代的。

    元器件替代性高,加上电子原材料品种很多,某些元器件缺货的状况时有发生,这些都加大了内部变更的频率,细节管理不当,品质就容易出问题。

    例如:

    生产部门:生管进行生产计划排产,根据BOM清单展开计算生产订单的电子材料需领用量,电子料库存不足时,不知道有可替代的相近规格的电子料库存,又提出采购申请。

    采购部门:采购员接到申请,因为不清楚这料是有可替代料的,就会进行采购下单,而采购是有最小起订量的,且采购量不同价格也会一样,采购为了价格能够便宜点,每次采购会批量下单。

    存在问题:生产部门和采购部门对替代料掌握不足,导致相近规格的电子材料库存囤积,同时增加了采购成本,造成资金占用。

    研发部门:研发人员使用Word或Excel维护产品BOM表,对应可使用子件有哪些,同时维护对应的替代物料。当一个物料有多个BOM表时,要维护多份资料。然后研发人员再打印给车间技术人员,车间技术人员再根据经验判断来领料。

    生产车间:车间现场人员有时候分不清生产某类产品是不能替代的,导致成品品质问题,造成客诉,严重的甚至退货。

    存在问题:传统纸质作业,数据量大,研发部们和生产车间两边信息沟通容易出现差错,现场人员去领料的时候,也没有任何控制,全凭手工作业。若领用的物料有错时,造成客户退货,增加成本。

    由上我们看到,替代料作用于研产供销服各个环节,如果能够有自动化的替代料管理机制,即可轻松避免以上问题。不少电子制造企业通过科学的替代料管理,轻松降低库存和采购成本30%以上。

    正航完善的替代料管理解决方案,通过销售替代料管理、通用替代料管理、BOM替代料管理、领料替代管理,实现在各种场景下、各个部门间科学、准确的替代料管理,不仅可以帮助电子企业:

    1. 降低采购成本和库存资金占用
    2. 避免领料不当导致的品质隐患和退货风险
    3. 有效提高跨部门的协作效率

    还可以:

    1. 分散风险,避免企业的生产因外部的意外中断而被迫停产
    2. 促进外部竞争,迫使供应商提高品质、降低成本、改善交货与服务。
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  • 项目经理如何更有效进行项目成本管理?...主要有两个方面要注意,一是在项目运行前要做好预算计划,二是实际花费要有真实、实时的数据反馈,项目管理人员对这两种数据进行分析管理,项目的成本管理才会更加科学和

    项目经理如何更有效进行项目成本管理?

    企业做项目管理,其中一个重要目的是用科学、有效的管理方法保证项目在有限的资源和时间内获取更多的收益、实现企业效益最大化。而要想提高企业经济效益,除了出售项目涉及到的产品、服务等“开源”方法,学会控制开支、“节流”成本也很重要。

    项目成本管理其实就是项目“节流”的过程,一般是对项目的资源和费用进行估算、控制和管理。主要有两个方面要注意,一是在项目运行前要做好预算计划,二是实际花费要有真实、实时的数据反馈,项目管理人员对这两种数据进行分析管理,项目的成本管理才会更加科学和合理。
     


     

    一、制定合理、规范的项目预算

    项目的预算有三个层面的内容,一个是资源预算,包括资源投入的数量和时间;一个是费用的预算,即完成某项目需要的资金成本;还有一个是收益预算,对项目会带来多少收益,项目经理也应该有个预估。

    资源预算

    项目管理的资源主要指的是人力资源,资源预算就是要预估完成某个项目需要多少人工投入和时间投入。制定资源预算要根据项目的需求情况评估项目每个工种需要的工作量,然后将工作量分派到项目的各个阶段,为后续WBS计划的制定提供参考依据。清晰、科学的资源预算根据资源类型和项目阶段来规划可能需要的工时,项目经理可以根据这个资源预算表向上申请资源。

    费用预算

    费用预算比较好理解,就是预估项目运行过程中可能产生的费用支出,比如实施人员外出驻场产生的费用、购买设备产生的费用等。费用支出因为比较零散和细碎,很难精确到某个行为,所以一般都将费用按类型进行分类,再分派到项目的各个阶段,比如人员驻场期间可能会产生住宿费、交通费等,可以统称为差旅费,而不必要将每比费用都详细地罗列。

    值得注意的是,当项目的某些采购有对应的采购合同时,最好将采购预算和普通费用预算区分开来,单独制定一个采购预算,方便关联采购合同,规范采购合同的管理。

    收益预算

    收益预算与项目收益相关联,是由项目经理根据项目的具体情况,预先对项目的可能产生的收益进行估算,将其与实际收益进行对比分析,项目经理可以了解项目的收益水平,评估项目对企业战略的价值。但因收益预算不属于成本管理的范畴,本文不做重点讨论。

    二、收集实际财务数据、科学管理项目成本

    制定项目的资源、费用、采购、收益预算,其实是给了项目经理一个“标尺”,让其在后续的项目管理过程中以预算为参照,自觉控制成本、想办法提高收益。而要想最大程度地发挥这个“标尺”的作用、管理好项目的成本,我们还需要记录项目的实际花费,将项目预算与实际花费进行对比分析,项目经理可以实时统计、及时决策。

    在项目成本管理中,统计项目的实际成本数据很重要。项目经理收集实际成本数据可以采用的方法包括资源的实际成本从员工工时获取、费用成本从费用报销获取、采购成本则来自采购合同……而如果要将项目的预算计划和实际数据打通,用科学的方法对二者进行对比分析,我们需要专业的项目管理工具支撑。

    项目成本管理主要的工作内容也就是对打通后的数据进行分析,了解其趋势和对比状况,分析项目的状态,以支撑项目经理的决策。

    项目成本总览

    项目经理管理成本,首先要关注总览的数据,以保证项目成本在“大方向”上是没有问题和风险的。这里的总览数据一般指的是投资概算、总成本预算、实际成本三者之间趋势和比例,投资概算来自项目提案,是项目能够获得的资金;总成本预算来自于资源预算、费用预算、采购预算的换算总和;实际成本则是系统实时统计的资源、费用、采购的花费。

    项目成本执行状况

    除了从整体的角度总览项目实际花费是否超出预算,项目经理也要具体观察成本各方面的表现。

    项目经理还可以从制定的预算计划中查看预算与实际在每个阶段、每个具体类别上的对比数据和状态。

    三、总结

    1.想要控制项目成本,项目经理要学会制定合理的项目预算,把预算当作“标尺”来规范项目执行;制定项目预算通常要包括资源预算、费用预算、采购预算和收益预算。

    2.项目成本管理依赖于对财务数据的分析,包括项目预算和实际成本支出,借用专业的项目管理工具统计数据,成本管理会更科学、轻松。

    3.分析项目成本可以参考“从整体到局部”的方法,先掌握项目成本与预算的整体表现是否健康,再详细分析每个数据在每个阶段的表现。

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  • 我们可能能找到很多关于多项目管理的原则和方法论,但人普遍有个毛病“知道很多道理,却依然过不好这一生。” 有了必要的原则和方法论,怎么在团队里实施和落地这件事却也是个大问题。 下面就从我们团队落地的多项目...
  • 材料成本控制,从BOM表开始。

    千次阅读 2020-12-19 13:23:16
    做好材料成本控制,涉及到多个部门的工作。公司买什么料,买多少料,首先取决于客户的订单是什么样子的,这就要求销售部搞明白客户那边的需求和最新动态是什么;公司买高品质材料还是低品质材料、买国产配件还是...
  • 项目质量管理首先要在项目开始前,明确什么是项目目标,以及什么是项目质量,然后再考虑如何保证质量并制定衡量质量的标准。在企业进行项目化管理过程中,项目目标是每个人的共识,项目进度虽时有延误但相对容易衡量...
  • 10.1项目沟通管理基础 10.2项目沟通管理过程 10.2.1规划沟通管理 10.2.2管理沟通 10.2.3 控制沟通 10.3 项目关系人管理过程 第10章 项目沟通管理和干系人管理​​​​​​​ 10.1项目沟通管理基础 1....
  • A、范围基准 B、进度基准 C、项目章程 D、挣值规则 参考答案:D 参考解析: 9.2.1 项目成本管理计划制定的输入 1、项目管理计划 ●范围基准 ●进度基准 ●其它信息 2、项目章程 3、事业环境因素 ●能影响成本管理的...
  • 在一个具体的 IT 项目中,项目经理应如何做好项目管理,保障项目可控,并朝着成功的方向走近呢?从以下4个关键阶段来讲讲。 一、在项目聚焦阶段 成功的 IT 项目经理了解远见的重要性,并使他们的团队在挑战出现...
  • 项目生命周期 项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历...项目设阶段的目的是为了管控的需要,每一个阶段都可以当成是一个子项目,每一个阶段中都可以执行项目管理生命周期定义的五大过程组。阶段结束时要进行阶段
  • 考勤管理是企业管理中最基本的管理,企业规定员工的工作日、上下班时间,请假、加班、出差、外出等制度,考勤管理人员月底需要向主管和财务提供员工的考勤数据,包括迟到、请假、加班、早退、旷工等,以备主管对员工...

空空如也

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如何做好成本管理