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  • 如何做好基层技术管理工作

    千次阅读 2013-07-26 23:00:27
    动机要做好基层技术管理工作,首先要确保自己有良好的动机,即明白自己为何要走上技术管理岗位。做管理的根本是为了获得权力,但获得权力的动机却存在很大的差别。第一种单纯是为了利己。有相当数量的人往技术管理...

    最近有朋友与我探讨了软件基层技术管理工作方面的话题,借此从动机和方法两方面谈谈我的看法。


    动机

    要做好基层技术管理工作,首先要确保自己有良好的动机,即明白自己为何要走上技术管理岗位。做管理的根本是为了获得权力,但获得权力的动机却存在很大的差别。


    第一种单纯是为了利己。有相当数量的人往技术管理岗位“挤”,是为了获得以后在工作中可以少做或挑做工作内容的权力;也有的人是为了更快、更多地获得公司动向的资讯,以体现“领导”的“与众不同”;还有人是为了更高的薪资。


    第二种是为了通过利他实现利已,是一种共赢的思想。这类人对技术工作有着自认为清晰的看法,相信自己能带领团队走得更好,获得权力是为了更好地调配团队资源和实施自己的技术想法。显然,实施想法的过程也是提高自己的过程。


    如果走上技术管理岗位完全是第一种动机使然那就麻烦了,这类人说到底根本不相信或敬畏技术的博大精深,容易错误地以为“关系才是一切”,甚至玩弄“欺下瞒上”的伎俩。很难获得团队成员的认可与尊重,要带好团队没有成功的可能(什么是成功?)。


    与之不同的是,持有第二种动机的人在工作中总会表现出积极的行为并被团队成员感知,其开展团队工作更容易获得认可与支持。


    我曾在多篇文章中指出,技术管理者对技术需要有很好的敏感度,否则很难做好技术管理工作,很容易将“技术管理”变成只有“管理”。以中国目前的国情来看,不少人是在做技术工作不到8年就走上技术管理岗位的,也就是说在他的“学习黄金期”(参见《走技术线,还是技术管理线?》)、还没有建立自己对软件技术的认识之前就走上了管理岗位,之后的道路更多的是“身不由已”(个中缘由读者自己去想),最后落得“技术”与“管理”两不是。


    方法

    以身作则。技术管理包含人员招聘、绩效制定与考核、团队激励等内容,因而需要很多方法,但就带领团队来看最为重要的方法是以身作则。如果你是以前面的第二种动机走上管理岗位的,那很可能比其他团队成员看得远、能力也更强。在这种情形下,通过带头实践能取得很好的管理效果,这种方法给团队一个很明确的信号:我是这么做的,希望大家也跟着。与以身作则不同的是,另一种技术管理者一上台就制定这样、那样的规范,但却将自己排除在“被规范”之列,这种命令、特权式的做法很难博得其他团队成员的理解与支持。想一想,如果自己都写不出一篇象样的技术文档,又如何要求其他团队成员去写呢?如果他问你一声“请给我一个好文档的示例”你又如何是好?如果你觉得自己的团队很“熊”,那问题多半出在你身上。“将熊,熊一窝!”


    承担责任。责任是团队管理的基石,一个不讲责任的团队只能是乌合之众。你千万不要将按时完成工作当作是自己技术管理工作的唯一责任,另一个更为重要的责任是培养团队技能。只有团队的技能逐步提高,你对团队工作的掌控能力才会更好,团队技能的长期缺失是无论采用怎样的管理技巧都无法弥补的。强调责任还应在团队成员身上加以落实,不断倡导对于所承诺的事应努力达成,形成一种务实的团队作风。请记住,责任重于“面子”,不重视责任就是牺牲团队每一个人的利益,无人能逃!


    委以信任。即便你的技术能力很好,能力所能及地规划好技术工作,但仍应重视对团队成员委以信任,即便知道他们会犯错。你的能力也是在犯错中成长的,只要将风险控制在自己可承受的范围内,犯错意味着成长!你的信任是有回报的,信任是有“速度”的!


    高效开会。我发现不少技术管理者有开长会的毛病,有的将开会当作是“team building”,或者同样的问题一遍又一遍地“炒”。开长会通常是团队责任缺失的一种表现、是集体无能的反映、是一种“合理”与奢侈的浪费。


    我以为,一旦缺失这里所谈到的这些方法,无论学多少管理知识都做不好基层技术管理。我坚信!


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    千次阅读 2011-07-22 15:11:09
    最近和开发区几个小公司的管理者聊天,大家都抱怨各自公司的技术管理难做,有的说:公司发展了快10年,却没有任何技术积累,技术全在那些技术人员的脑子里,技术人员走了,技术也带走了,公司又得从头再招人,重复...
     
    

    最近和开发区几个小公司的管理者聊天,大家都抱怨各自公司的技术管理难做,有的说:公司发展了快10年,却没有任何技术积累,技术全在那些技术人员的脑子里,技术人员走了,技术也带走了,公司又得从头再招人,重复建设,浪费了时间和金钱,还是形不成公司的技术积淀;有的说:技术人员很难管理,他们干的都是良心活,情绪好了,效率很高,稍不顺心,就出工不出力;有的说:技术人员的思路就和常人不一样,谁知道那根筋不对,就提出辞职,而且不给你商量的余地。


    上述这些现象我们公司也一样存在,而且可能更严重些。我们公司成立这么多年来,研发了多少产品,立了多少项,做了多少项目,投了多少标,提交了多少项目建议书或技术方案,做了多少次技术讲座,有多少成功的案例,有多少失败的教训,进出了多少技术人员,每个人离职的原因是什么?谁能说出来?这些记录都在哪里?


    知识经济时代,知识正在成为全球企业的推动力,技术管理和技术积累在企业的重要地位毋庸置疑。要作好公司技术管理必须从制度建设和人员管理上入手,首先必须有一套完整的文档管理规范制度。小公司不象大企业有专门的档案室、情报室、图书馆,但关键的文档管理制度必须有,必须有专职的或兼职的人员做这项工作,而且,在ISO9000的配合下,文档记录必须齐备,每个项目完成之后,不光是收款完成,还必须为公司多多少少留下些可重用的东西,项目结束提成时,必须由相应的机构进行文件审核,否则不能提成甚至惩罚,要让所有的技术人员有这个意识。


    做好技术管理的第二项工作是技术人员的管理。技术人员的管理除了和其他销售、行政人员一样,要以人为本,进行选择人、经营人、发展人之外,还要做到尊重人。他们都是有一技之长,都希望自己的知识能得到发挥,自己的能力能得到应用,都希望通过自己的实实在在的能力在公司取得自己的地位,得到公司的认可,从而实现自己的成就感。因此他们不会象销售人员那样擅长于推销自己,他们更加渴望自己的能力能得到尊重。如果能从心底理解他们、尊重他们,就会极大地调动他们的积极性,激发他们的创造力。


    做好技术管理的第三项工作是技术储备的建设。公司的人员的流动是必然的现象,如何才能作到不太稳定的队伍却能相对保证比较稳定的技术实力呢,除了比较完整的文档积累外,比较适合我公司实用的措施是保证骨干的相对稳定,利用公司文化的感召力给他们创造好的环境,让他们有归属感;技术人员在安排工作时,工作职责划分上要有1/3的重复,而且要利用一切形式,大家彼此交流沟通,大家虽然各有分工,但也知道对方在做什么;要建立技术梯队,在传帮带的过程中,有意识地作好新老搭配,不断给新人压担子,给他们以表现机会,使人才发展和技术储备互相促进。


    做到以上三点,随着不断完成的项目的增多,公司的技术积累就会象公司的文化一样,成为谁也带不走的财富,而且越积累越深厚。

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  • 缺这项能力,做不了技术管理工作

    千次阅读 多人点赞 2019-02-01 20:42:47
    我门在“程序员加薪升职之成长金字塔”中介绍了职场成长...对开发者来讲,第1层对应的就是具体的软件开发角色,卡在这层无法晋升,是指没办法成为技术管理角色。这其中最重要的原因是:大部分开发者只注重专业技能...

    我门在“程序员加薪升职之成长金字塔”中介绍了职场成长金字塔:

    大部分开发者工作三五年后,都能掌握所在岗位必须的知识、经验和技能,然而很多人接下来就陷入困境,左冲右突,无法加薪升职,一直停在第1层,三年五年过去了,八年十年过去了,可能都还停在1层的位置。

    对开发者来讲,第1层对应的就是具体的软件开发角色,卡在这层无法晋升,是指没办法成为技术管理角色。这其中最重要的原因是:大部分开发者只注重专业技能的修炼,忽视了人际沟通、项目管理等技能。

    插一句:我正在参加CSDN 2018年博客之星评选,希望你能投我一票,我在 NO.55。
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    而实际上,技术管理岗位,需要软件开发的专业知识体系,也需要项目管理、部门运营、人际沟通、产品知识、自我提升、公司知识、行业知识等等,这个岗位,需要的是一个知识树:

    在这棵知识树中,有1个知识体系,特别重要,那就是——项目管理。如果一个开发者不具备项目管理知识体系和实操能力,就很难带好软件项目,很难走向技术管理岗位,很难做好技术管理工作。

    所以,今天我们来聊聊项目管理能力修炼的6个阶段:

    1. 学习项目管理知识体系
    2. 以生活中的项目作为练习
    3. 观察软件项目,推演项目管理的过程
    4. 主动打杂,熟悉某些项目管理过程
    5. 独立带小项目
    6. 带大项目

    (一) 学习项目管理知识体系

    很多事情都是有章法、框架的,项目管理也是如此。比较知名的项目管理体系就是PMP认证所定义的体系了。建议想走技术管理路线的小伙伴,都学习一下PMBOK,考一个PMP认证。

    在PMBOK中,把项目管理分为10个过程:

    1. 整合管理
    2. 范围管理
    3. 进度管理
    4. 成本管理
    5. 质量管理
    6. 风险管理
    7. 采购管理
    8. 人力资源管理
    9. 沟通管理
    10. 干系人管理

    前 7 个过程,是对事务的管理,后 3 个过程,是对人的管理。而且,后 3 个过程往往会在很大程度上影响前面的 7 个过程。所以,人际沟通能力,协作管理能力,都是技术管理岗位必须具备的能力。

    我们掌握一项技能的最开始,就是找到这个领域的知识体系和框架去学习。了解了基本框架,再去实践,以实践来印证所学知识体系,相互促进,这样,知识才能内化为能力。

    (二)以生活中的项目作为练习

    其实项目管理并不是软件开发过程中特有的东西,它是通用的技能,可以在变通应用于任何类型的项目,比如电视生产、汽车制造、年会,各种都可以用。所以在一开始我们还是普通开发者,无缘管理项目时,可以通过生活中的项目来练习。

    比如国庆长假的旅游,就是一个很好的练手项目,因为它牵涉到多个人、成本、线路规划、住宿、交通、饮食等等,比较复杂,几乎包含了项目管理的10个过程。

    再比如同学聚会、读书分享会、组团爬山等等,都是很好的练手项目。

    我们在生活类项目中练就的能力,比如规划、进度管理、成本控制,都可以直接拿到软件项目中使用。

    (三) 观察软件项目,推演项目管理的过程

    我们还不是项目经理、技术经理的时候,可以观察别人是怎么做的,把自己放在管理角色上,来推演自己会怎么做,这样也是一种有效的练习。

    一个简单有效的练习方法,是给自己定一个目标:每天挑出一个项目管理相关的问题来琢磨解决之道。

    • 比如代码管理工具使用 svn 而不使用 git 会有什么问题;
    • 比如每日站会上有些程序员每天都说“昨天改 Bug ,还没查出原因,今天接着改 Bug ”到底有无意义;
    • 比如开发因为技术实现原因而选择忽略 App 的视频启动动画,需求不同意,该怎样和她沟通;
    • 比如前端开发者元小二经常性地把 Bug 直接分配给后端开发袁大头,两人为此不断口角,怎么解决;
    • 比如有几位程序员,提交代码时不写任何日志;
    • 比如阿三提交代码十次有八次不做集成构建测试;
    • 比如老板总是越过项目经理直接指挥团队的开发者新增需求;
    • ……

    带着问题去学习,是最有效的方式。

    (四) 主动打杂,熟悉某些项目管理过程

    生活中练习,工作中代入角色,日常推演,这些方法可以让我们熟悉项目管理的知识、技能和过程,但有效的办法,还是直接做目标领域的项目管理工作。

    有人说我不是项目经理啊,怎么做项目管理?

    别急,你虽然不是项目经理,但你身在项目之中,承担了某个角色嘛,那自然有些工作是和你相关的。另外,更关键的是:你要跳出工作内容和岗位职责的范围,放眼全局来思考

    站出来,你才有机会。老想等着领导看见你给你机会,那是不可能有机会的。

    所以,你要用心观察,发现机会,主动去做。

    比如拔高自己,站在全局视角思考整个项目,从立项、需求、开发、测试、交付、运维、项目生产工具,分析哪个环节做得不好,哪个环节改善之后效果可以被看见,主动去做这些事情,主动成为衔接不同环节、不同人员、不同部门的桥梁;

    比如观察项目经理、研发经理,看他们有哪些项目管理相关的事情是不愿意做的,比如组织会议、跟踪计划、分派任务、推动多干系人协作等,主动找他们表达你可以分担这部分工作的意愿,获得打杂的机会。

    有心就可以发现很多可以发挥的机会——因为大多数开发者都嫌麻烦不想把事情揽在自己身上哦。

    (五)独立带小项目

    如果我们在第四个阶段做出一些亮点,比如会议组织的很好、项目计划跟踪的很到位,那团队有新的项目时,经理可能就会安排你来管理。到这个时候,你就可以系统地进行项目管理了。

    自己独立带小项目时,要注意下面这些点:

    • 充分了解项目背景、需求、目标、交付要求、时间要求、干系人等。
    • 充分了解研发团队成员的情况,谁是什么性格、行为风格,擅长什么技术,有哪些项目经验。这点尤其重要,因为大多数软件项目的管理,都不是全过程的,而是集中在软件开发生命周期(产品定义、需求分析、开发、测试等),这个阶段,研发团队成员非常关键。
    • 充分了解团队曾经使用过的开发过程和工具,比如迭代、精益、SCRUM、看板、Redmine、JIRA等,选择大家熟悉的。
    • 不要在项目管理过程中全面引入新方法、新过程、新工具,尽量在现有基础上来做渐进式改革。
    • 建立有效的反馈渠道(会议、周报、特定的信任你的项目成员等),能适时了解项目管理的效果。很多人一开始带项目,只管推方法、推工具,不知道实际的效果如何,往往是把经念歪了还不知道。

    (六)带大项目

    经历了第五阶段若干个小项目的实践,我们对软件项目管理应该有了丰富的知识积累和实践经验,可以挑战比较大的项目了。

    5个人2个月可以完成的小项目,与100个人2年才能完成的中大型项目,不是一个概念,对项目管理能力的要求,非常不同。具体怎么不同,我没做过太大的项目,并不知道啊……

    呃,所以,这个阶段,我没什么好说的……如果你有经验,文后留言来聊聊呀。

    (零)

    这次我简单介绍了项目管理能力修炼的6个阶段,提供一个循序渐进的参考。实际上,软件项目的管理,有它自己的特色,与建筑、生产、娱乐等,大不相同,所以,要做好软件项目管理,除了PMBOK构建的体系,还需要了解软件工程特有的知识体系,这方面,建议看看下面几本书:

    • 《人月神话》
    • 《软件工程》
    • 《软件工程:实践者的研究方法》
    • 《项目百态:深入理解软件项目行为模式》

    好啦,这次就到这里,下次来聊如何成为技术管理者。


    我正在参加CSDN 2018年博客之星评选,希望你能投我一票,我在 NO.55。

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  • 技术管理工作中的三个原则

    千次阅读 2017-07-29 09:53:56
    技术管理工作中的三个原则  我们在工作中常常会遇到的三个原则:闭环原则、谁难受,谁推进原则、Think Bigger原则。  一.闭环原则  作为一个管理者,这是非常重要的。你应该起到上传下达的作用,你...

    技术管理工作中的三个原则


         我们在工作中常常会遇到的三个原则:闭环原则、谁难受,谁推进原则、Think Bigger原则。

     一.闭环原则

          作为一个管理者,这是非常重要的。你应该起到上传下达的作用,你要让上面的人知道你要去做什么,然后也要让你的下级知道你正在做什么。如果是做一个普通的程序员,或者是个执行者,我觉得这一点也非常重要。


    这个说起来是一件很容易的事情,但是在过程中,你发现能做到这一点的人,非常的少,你可能要不断的训练他,他才会做到这一点。


    比如说你开一个周会,开完周会以后,你发现有四件事情要做,本来你写了一封邮件,第一件事情谁应该负责,第二件事情谁应该负责,第三件事情谁应该负责,第四件事情谁负责,然后你抄给所有的参会人员。


    但是到下次开会的时候,你发现这四件事情中有三件事没有人给你反馈,有可能是做了,有可能是完全没做。我觉得程序员有时候都不太喜欢反馈,要做一个事情他默默的就给你做了,然后也不告诉你做没做,永远是这样。


    但是反馈这件事,其实是非常重要的,如果有这样的一个反馈的话,你会完全的形成闭环,你会知道自己的进度。


    尤其是当这个闭环还要往外延伸一下的时候,还可以延伸到产品上面。你做了一个产品,你把这个产品扔到市场上去,谁来给你反馈,这个市场的反映是什么?我觉得这也是需要大家考虑的一个问题。


    实际上,一个好的产品,扔出去之后应该有自己的数据感知能力,用户喜欢哪些功能,用户不喜欢哪些功能,日活跃量是多少,然后对你的用户很多行为的统计等等。


    这是需要产品数据经理,能够拿到这些用户的反馈,然后根据自己的感觉去判断,哪个功能应该加强,哪个功能应该减弱,这是产品的闭环。


    如果你希望你的产品扔到社会上去,或者扔到市场上去,它就会自己成长,这是很难做到的。除非是那种百年难遇的产品,比如说微信。


    二.谁难受,谁推进

         在组织里面,经常会有一些跨部门的合作。这些跨部门的合作,往往是因为公司的一个空白的区域,大家好像都觉得是对方的事情。


    但事实上,应该有一个组织者,就是有一个牵头的人,但是我们不能只是去等牵头的人去推动进度,因为他推动起来可能也会比较麻烦。


    就举一个最简单的例子:比如说,我们的发布会。在发布会之前,我们一般是需要把所有的产品,包括产品的销售模式、产品特性,还有一系列资料全部都做好。


    在上线的过程中,你会发现产品的特性设计页面总是没给出来,那作为技术人员你应该不断地促使设计者尽快地把这个设计提交给我。如果你16号要发布产品了,那在15号,把这些设计稿给你,谁最难受?


    设计同事已经完成任务了,那肯定是这些前端程序员特别难受,因为他只有一天的时间要把这个页面上线,所以他们就要不断地催促。


    所以这个原则就是:如果你觉得这件事情不做的话,你会特别难受,那你就应该去主动推进它。这样的话对整个团队合作,或者说对于把整个事情做成,是非常有价值的。但是你主动推进的过程中,这个流程慢慢地可能就会变得合理。


    三.Think Bigger 原则

          从大处着眼、小处着手。就是有时候我们做一个事情,眼光会特别浅的时候,就会看不到一个事情未来的发展。


    无论是你写需求也好,编程也好,或者在一个公司创业也好,我觉得再往大里说,就是一个公司的创见,就是创业的见解。你有一个伟大的想法,能够鼓舞着你自己和你团队的人,去往前走。


    这是非常重要的,如果这个想法有缺失的话,就会造成我只是来这儿挣一份工资,你并不会和你的团队共同成长。然后你的团队有任何的风吹草动,你可能就会离开,会找一份更高工资的工作。


    所以,我希望每个人都能够在自己的岗位上往大方面去想一想,在这个岗位,如果你的部门能拓展到五十人,你会去做什么事情。


    如果你的用户扩展到了五千万,你能做什么样的事情,我觉得这是需要大家在埋头赶路的过程中,思考的一些问题。



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