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  • 2022-02-08 17:54:57

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  • 券商如何做好机构服务

    千次阅读 2021-03-25 16:09:01
    AI可以有效降低研究员资讯数据的处理工作量,提升投研工作效率,部分替代实习生的数据处理工作。 多源异构数据的统一落地与管理的问题。 目前业内研究员多使用第三方数据终端浏览数据、分析数据,但研究所需要的特色...

    第一章 宏观背景

    自2019年下半年以来,A股市场进入结构性的牛市,少数高成长高价值的企业持续上涨。有人总结这种机构抱团行情,是A股国际化、市场机构化、机构头部化、头部产品化的结果,A股行情没能够成为中国经济的晴雨表,却真实反映了证券行业正在发生的变化:机构化、国际化和产品化。

    根据中金公司的数据,个人投资者在流通市值中的持股比例已从2003年的95.4%下降到2020年的51.8%。机构投资者占比则是逐年稳步增加,其中外资和公/私募基金是15年以来最重要的增量资金。未来在银行理财子公司、养老资金、海外资金的持续增配下,投资者结构将持续呈现“机构化”的趋势。

    随着沪深港股票通/沪伦通/债券通/中港基金互认等互联互通机制的持续推进及扩容、QFII/RQFII 投资额度限制取消、MSCI/富时罗素/标普等国际指数相继纳入A股、外资持股比放开等对外开放举措持续推进,证券行业国际化进程加速。在外资券商擅长的财富管理业务、机构客户的一站式服务以及针对企业客户的国际化服务领域本土券商整体承压。

    投资者机构化趋势将推动证券业务的机构化。机构投资者较个人投资者更为理性,更加注重投资收益的稳定性。机构投资者占比上升将提高其市场话语权,并引导市场投资风格向长期价值投资转换。这既将促进被动型投资产品的需求增长,又将带动财富管理、衍生品、FICC等创新业务的快速发展。产品化的浪潮反过来也会进一步推动证券公司机构服务的发展,带来更多的业务机会。

    第二章 资本市场机构服务参与者分析

    相对于财富管理的零售客户,机构服务市场参与主体要复杂的多。早期的机构服务围绕机构经纪交易展开,比较成熟的模式一个是私募PB业务,一个是基金分仓业务。如今机构服务的内涵和外延都发生了很大的变化,首先表现在机构服务的市场参与主体的变化。

    机构客户分析

    在这里插入图片描述

    券商机构客户可以简单分为两大类,一类是资管机构,一类是企业与高净值客户。资管机构又分两种角色:作为管理人角色,券商提供的是机构交易、运营、托管等卖方服务;作为资金提供方角色,券商提供的是资管服务。企业与高净值客户群体比较特殊,他们是需要机构级别专业服务的群体,他们的需求基本上横跨财富管理、资产管理、投行等机构服务领域。在投资方面,他们扮演的是专业投资者角色;在财富管理方面他们需要的是一站式私人银行服务。企业客户还是投行业务的重要服务对象,同时实体企业也会做FICC交易,通过衍生品交易,实现套利保值等企业投资与风险管理。

    产品服务分析

    在这里插入图片描述

    针对机构客户提供的服务分为卖方服务和买方服务。卖方服务包括机构交易服务和投行服务;买方服务提供的资管代客理财服务。其中机构交易服最为复杂,除了传统的私募PB业务、销售交易业务之外,广义上讲,研究业务、融资融券业务、企业金融业务也应该纳入其中。销售交易业务除了权益类交易业务之外,还在拓展FICC交易业务。企业金融里面也存在FICC交易,为企业提供衍生品交易和风险管理服务。

    第三章 现状分析

    机构业务的现状逻辑图

    在这里插入图片描述

    大部分券商机构业务分散在不同业务板块里,如图所示,经纪与财富板块会包括机构经纪交易业务、资本中介业务和PB运营外包业务;自营部门则提供FICC交易工具和产品服务,投行提供企业的融资业务和财务顾问业务;资管提供代客理财服务,并推动FOF、MOM的业务创新,并为机构客户提供投顾服务。研究所业务覆盖全部业务板块,提供基本的资讯数据和报告服务,也包括产品设计和资产配置方面的研究。

    主要问题识别

    - 治理层面:缺乏统筹与协作

    当前我国大部分券商组织架构仍然是以牌照设立为主要设计依据,所以一直以来大部分券商组织架构都是经纪业务部、资产管理部、投行业务部、自营这几个大部门。这种以业务(即产品和服务)为核心的组织架构设计,很显然不符合数字化时代以客户为中心的管理理念,尤其对机构业务来说更加如此。机构客户的业务是综合性业务,客户需求涉及经纪交易、两融、投行、资管,横跨公司多个业务部门,对业务影响巨大。无论哪个业务条线的部门主导,都需要其他相关部门提供服务与支持, 缺乏统筹与协作,是当下券商机构业务的普遍现状。

    - 科技层面:烟囱式系统林立,难以提供一站式服务

    机构业务对应的IT系统是比较复杂的,类似私募、QFII,不同类型的机构客户,可能就会配置不同的IT系统;场内柜台交易、场外衍生品交易、FICC交易相关系统基本是各自为政,交易品种不同也会导致部署多套IT系统。这就是机构业务的现状,条块分割,烟囱式系统林立,难以形成一站式综合金融服务能力,缺少系统间的整合与协同。机构客户的专业性和个性化的需求,又会带来同一业务同一类客户,需要多套系统并行支撑的情况,比如有些券商为了引入大私募客户做PB业务,会为其量身定做(订购)量化交易平台,随着私募客户的增加,难免会发生重复建设、重复引入的情况。

    第四章 核心需求分析

    机构客户的投研需求

    券商研究能力是吸引机构客户入驻的重要手段,特色研究能力也比较容易打造特色的机构服务品牌。当下,券商研究员基于第三方数据终端的研究方式,依然是卖方研究的主要工作方式。随着机构客户要求越来越高,市场竞争越来越激烈。这种以个人研究能力为核心竞争力的研究模式,已经无法满足机构客户的综合多样的研究需求,个人能力驱动的投研需要转型成为平台级能力驱动。如何建立平台级的投研能力,就是机构投研的核心需求。平台级的投研体系的建立,需要解决以下几个问题:

    • 日常的资讯数据的处理耗费大量时间的问题

    分析师每天需要跟踪大量的新闻、资讯、舆情,需要对各种新闻事件的影响范围、影响程度做及时的分析判断。而这些工作恰恰是人工智能最擅长的,用爬虫技术捕捉EDB数据和新闻资讯,用NLP技术做主体识别、情感分析,用知识图谱技术做关联分析和影响分析。用机器学习辅助金融工程做估值预测等研究模型,用智能写作输出报告。AI可以有效降低研究员资讯数据的处理工作量,提升投研工作效率,部分替代实习生的数据处理工作。

    • 多源异构数据的统一落地与管理的问题。

    目前业内研究员多使用第三方数据终端浏览数据、分析数据,但研究所需要的特色数据并不是某一个特定终端能够解决的,研究员要想获得最优质的产业链数据、工商数据、司法数据、全球黑名单数据、电商数据、GPS数据等,就需要对接不同的专业厂商。而特色数据往往会大幅改善研究成果,相对于研究方法的创新,建立数据的优势在当下研究领域可能投入产出比更高一些。这就是某些头部券商建立资讯大数据中心的原因所在,而这类资讯数据中心,对接几十个资讯数据源是很常见的事情,那么问题来了,多源异构的数据如何落地、如何统一管理,就是摆在券商当下的重要课题了。

    • 一体化研究平台的问题。

    数据终端不能替代研究平台,简单的行研模型可以通过数据终端结合excel插件的模式搞定,但稍微复杂点业务模型,都需要大量的数据处理、回测分析、因子测试、业绩分析,都需要投研工具的支持,这不是仅在数据终端上就可以完成的工作。针对每类品种,每类业务场景引入不同的投研工具显然也并不合适。基于统一的资讯大数据中心,一体化的投研工具就成为了必须,一体化的投研工具需要尽可能多的覆盖权益、固收、FOF、量化以及FICC衍生品等品种的研究,能够做复杂的数据处理、建模以及大数据回测,并能够分业务场景做业绩分析、风险分析。

    机构客户的交易需求

    私募、公募、银行理财子、QFII,每类机构客户对于机构交易都有不太一样的需求。私募客户对量化和极速交易非常关注。公募、银行理财子对于多市场多品种有一定的要求,QFII客户则还关注多种交易方式。如果有一种交易柜台能够满足上面机构客户的全面交易需求,那么它一定是支持多交易通道、支持多品种、支持多交易方式的。所谓多交易通道是指交易市场覆盖多交易所、银行间、境外市场以及场外基金等。多交易品种则是指交易要覆盖股票、债券、衍生品、FICC等交易品种。多种交易方式对吸引QFII客户尤为重要,除了指令交易还要支持代理交易、协议交易。一站式综合交易服务还需要将交易、运营、风控、资金、账户、通道全部打通,围绕交易提供一站式服务。

    机构客户的业务运营需求

    机构客户的运营分内部运营和外部运营两类场景,内部运营解决机构服务日常运营工作的处理,外部运营则是要解决与机构客户的高效沟通,运营数据分享的问题。目前机构业务的整体运营随着机构客户的数量增多、机构管理人的产品规模的快速增长,买方和服务方的运营压力都比较大。内部运营需要提升运营效率,提升运营事件监控和及时响应的能力。外部运营则要为机构客户提供业务管理终端,以在线的方式提供各类运营服务。

    第五章 蓝图规划

    机构业务蓝图规划,主要有下面四个关键提升点,

    1)以客户为中心的自适应组织架构重构。

    2)券商机构客户引流和生态建立的抓手:研究服务。

    3)多方协同驱动一站式机构客户服务

    4)数字化技术架构升级,实现机构业务的个性化敏捷定制

    以客户为中心的自适应组织架构重构

    从客户群体的划分来讲,券商业务就是零售业务和机构业务。过去券商的各种变革和转型,零售经纪业务都是首当其冲的。在证券行业机构化、国际化、产品化的大背景下,机构业务将成为数字化转型成败的关键。零售业务组织形态非常清晰,基本上都是经纪财富部门统一管理,而机构业务则因为各种原因,业务分散在各个业务部门里。缺乏统筹与协作。

    以客户为中心的自适应组织架构设计,是券商机构业务的组织重构的方向。以客户为中心就是要打破以牌照业务划分导致的割裂的组织现状,实现面向机构客户的组织层面的统筹和协同;自适应组织重构目标则是实现敏捷组织,以适应机构业务数字化转型的需要。下面具体分析按下组织架构重构的这两个具体方向。

    • 以客户为中心的组织重构

    以客户为中心的组织重构可以效仿国际大型投行的做法:围绕目标客户来划分业务板块、设立组织架构。国际投行通常根据客户类型(个人/机构)划分业务板块、以满足不同类型客户的一站式需求。 目前看有三种方式实现机构客户的一站式服务:

    1. 建立单一客户经理制,实现对机构客户的统一服务,统一协调。这是个最轻量级解决方案了。
    2. 成立公司级机构客户服务委员会,推动现有业务团队面向机构客户的统筹管理和协同。
    3. 设立机构客户服务一级部门,将研究业务、机构服务、ficc、销售交易团队纳入统一管理。这是比较重的架构调整,当下很多国内头部机构已经做了这样的调整。

    目前看到的机构业务的组织调整方式不是单选而是多选,面向大客户设立的单一客户经理制,总是正确的选择。机构委则可以做实也可以做虚,做实则下设机构客户各个部门,做虚则只实现的是矩阵式管理,只负责统筹和协同,原来业务部门继续行使其原来职责。

    • 高度敏捷性的自适应组织重构

    机构业务除了以客户为中心的组织重构之外,还需要设计成为高度敏捷的自适应组织。敏捷自适应组织的打造,既是机构客户一站式服务的要求,也是机构业务数字化转型的要求。机构客户业务创新多、需求个性化程度高、专业性强、业务覆盖广,要想真正实现一站式的服务,需要改变传统的层级决策模式,让决策能够更好地反映市场需求,并针对需求的变化做出实时调整。机构客户的服务需要券商建立建立市场自适应性、技术自适应性和组织自适应性。市场自适应性,要求券商积极主动重新思考客户和市场,采取有效行动和措施,借助数字平台生态,快速进入新业务,变革现有格局。技术自适应性,则是要充分利用平台和创新价值链,降低成本,加速交付,适应快速业务变化,同时构建集成技术平台,实现端到端集成能力与敏捷性。组织自适应性,则是指要积极主动进行员工交互,提升员工体验,并且投资自动化技术,打造动态突击团队,响应创新和变革。

    券商机构客户引流和生态建立的抓手:研究服务

    券商机构业务正在向全平台业务、一站式综合金融服务转变。而机构业务的核心价值依然落在交易环节,比如为机构客户提供的权益和FICC机构交易业务、融资融券业务,投行和资管业务等。而要将机构客户的服务做到交易端就必须完成公司和公司,公司和人之间的连接。如果说机构客户的大客户经理是维系客户关系的,那么研究员则扮演的是顾问式营销的角色,是真正的将券商产品服务和机构客户建立连接的那个角色。这种定位就会导致了两个改变:

    • 卖方分析师IP化对机构客户的连接非常重要。

    最近几年整个分析师群体越来越关注个人IP的建设,分析师的个人化时代已经来临。机构客户属于B端客户,但具体业务的接触是一个个B端具体的个人——大C。相对于投顾之于散户,分析师对标的是机构客户的大C,自媒体时代研究所分析师的个人IP的影响力对于机构客户:产品管理人、企业、高净值客户而言,带来的是券商一站式机构产品和服务的输出。

    • 研究报告成为机构全平台服务的流量入口。

    专业的、特色研究服务将撬动机构客户到券商机构业务全平台上做各类交易服务。 最终你发现你卖的不是研究服务,你只是把研报当作机构服务平台的流量入口,最终让机构客户切入到全平台的交易环节才是你的最终目标。目前一些新成立的公募基金已经和海外一样,直接将产品放在单一的券商交易席位上。这时候他们看重的合作券商能力已经不单是研究了,而是交易系统的执行,衍生品设计,产品销售和托管等,研报服务的输出最终演变为机构综合金融服务的流量入口。

    多方协同驱动一站式机构客户服务

    券商的投行业务、机构业务和零售财富业务三大业务板块,是一种相互支撑、相互牵引、相互推动增长的大协同关系。具体来说投行业务输出股权融资债券融资、财务顾问服务的同时会可以为机构业务带来企业客户,机构客户则可以为投行企业客户提供风险管理工具与服务,依托资本中介与投资交易撬动企业资源。另外一方面,零售财富业务同样可以为机构业务带来客户增长,并带来特色化产品的需求;机构业务反过来可以为财富管理业务输出特色创新产品。

    在机构委下面各个业务单元也是一个大协同的关系,研究业务会带动机构销售,机构销售带动资产托管;量化交易带动PB运营外包,运营外包带动私募综合服务;机构资管业务带动FOF/MOM的创新,驱动PB业务的整合和创新;自营业务推动FICC的交易工具和产品创新,推动企业FICC的投资,推动机构衍生品交易的产品创新。

    机构客户需要一站式金融服务,一站式服务依托机构业务与财富管理业务、投资银行业务的大协同,也依托自营、资管、研究、pb、资产托管、行政服务的相互间的小协同。

    机构业务的协同从科技的角度看需要解决好客户协同、产品协同、渠道协同、数据协同4个问题。其中客户协同,需要解决好客户共享、交叉销售以及监管业务隔离的问题;产品协同需要解决好产品信息共享、产品基于场景的洞察分析、多业务部门联合的产品创设问题。渠道协同,需要建立机构客户多渠道客户接触的统一管理,需要提供全旅程的陪伴服务,做好渠道接触数据的共享,一致性的服务体验,并建立与外部科技公司的技术合作、金融公司的业务合作。数据协同,需要建立统一的机构客户的数据湖,归集所有机构客户的各类数据资源,并统一建模,为机构客户提供详尽的画像系统,根据需要建立机构客户的共享服务中台。在满足监管要求下做好业务隔离、数据隔离,并在此基础上充分共享协作。

    数字化技术架构升级,实现机构业务的个性化敏捷定制

    机构业务的IT规划需要解决好三个方面的问题:数字化转型、个性化敏捷定制和新老系统的融合利用的问题。

    • ** 数字化转型的问题:重点关注的是中台建设、数据平台的建设和AI的引入。**

    财富管理业务怎么转型券商基本摸清楚了,接下来就是比拼机构业务数字化转型了,转型好了,也就代表了整个券商数字化转型的成功。中台服务可以分为公司级中台、部门级中台,机构业务需要多个大部门的协同,所以应该重点建设公司级的机构客户中心、机构产品中心两个共享服务中台;机构客户数据目前是离散存储的,需要依托公司数据中心建立机构服务的数据集市,并基于数据集市提供面向机构业务的KYP、KYC数据中台服务。同时引入人工智能技术平台推动智能投研、智能投资、智慧运营的建设。NLP、知识图谱、机器学习就成为了必须,并且需要结合金融工程完成相关建模、分析等任务。

    • ** 新老系统的融合利用的问题。**

    券商机构业务的系统现状比较复杂,有老式单体业务、有分布式多层架构应用、也有最新的微服务。对于新筹券商,没有历史包袱,推荐使用一体化解决方案,可以统一架构、统一服务,避免异构系统集成带来的诸多问题。一体化解决方案又分为投研一体化平台、交易一体化平台和运营一体化,三个一体化平台基本就可以覆盖机构客户的全部业务需求了。对于那些经营多年,有历史包袱的券商,需要解决新老系统、异构系统集成的问题,因为一站式金融服务需要各类系统统一协作,这点可以通过技术架构升级达成目标。

    • 个性化敏捷定制的问题。

    相对于财富管理客户而言,机构客户的需求是复杂多样的,是特色、个性的,甚至是独有的。越是大型机构越是对个性化有明确的需求。而现实情况是,券商大部分机构业务的软件产品都是通过金融IT供应商采购来的套装软件,既然是套装软件,肯定是满足不了机构客户如此个性化的需求的。虽然我们可以看到自研能力突出的几个头部券商,自己会尝试开发量化系统、极速行情、PB系统等,但总体上,绝大多数券商是没有这个自研能力的。如何解决面向机构客户敏捷定制的问题就成为了当下开展机构客户一站式服务的核心问题了。

    上面谈到的机构业务的3个核心问题,都涉及到券商机构业务的技术架构问题,总体技术架构的升级比开发购买业务软件更加重要。技术架构是IT应用的骨架,各个业务软件只是零部件。这里推荐一种架构模式,对于机构业务的数字化业务创新、新老服务融合、个性化服务的打造有一定的支撑与推动作用。具体架构图如下:

    在这里插入图片描述

    新一代机构业务技术架构,分为三层架构:

    1) 多粒度服务层(金融服务零部件)

    多粒度服务层相当于金融服务的零部件库,里面包括已经微服务化的各类机构业务新系统,也包括传统单体应用、分布式多层体系架构应用的各类老架构体系的服务;有类似机构柜台一样的巨型服务,也有单点认证这样的小服务。对于微服务,采用服务网络(Service Mesh)的方式进行统一管理,对于传统架构的系统则可以添加代理,进行服务暴露和管控。多粒度服务层的目标就是开放共享机构业务的所有后台服务,供前台业务随时调用随时使用。

    2) API解析与组装层(机构业务金融引擎、生产线)

    API解析与组装层相当于金融业务引擎,也可以理解为各类前端业务的生产线,通常起到如下几个作用:安全、路由、监控、服务编排和开发者支持。在横向通讯Service-Service的交互中,采用Service Mesh服务网络的技术,在纵向通讯中采用API网关、iPaas、ESB企业服务总线这几个技术的综合应用,实现对多粒度服务层的各种应用的访问。这一层总体上有3个作用:机构业务系统的服务治理、机构业务API解析与转换、机构业务的服务编排。

    3) 多样化用户体验层(个性化前台业务)

    这一层是前台业务层,也是基于金融业务引擎、金融后台服务群,生产出来的个性化创新应用。这里的前台层不止包括统一的机构客户终端,还包括员工、合作伙伴的前台业务,也包括对开发者的支持。全新架构的前台开发往往会结合低码平台来展开,有效降低开发门槛的同时,尽可能采用服务组装编排的方式使用后台服务,而不是部署一个新的服务。

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  • 作为一名管理者,要如何去做好上传下达工作呢?如何才能有效传达出公司的宗旨呢?下面就赶紧跟着黄一老师一起来了解下吧!  管理者做好上传下达的方法  任何组织或团体的管理者,都具有一定的职位,都要运用和...

      作为一名管理者,要如何去做好上传下达工作呢?如何才能有效传达出公司的宗旨呢?下面就赶紧跟着黄一老师一起来了解下吧!

      管理者做好上传下达的方法

      任何组织或团体的管理者,都具有一定的职位,都要运用和行使相应的权力,同时也要承担一定的责任。有权无责或有责无权的人,都难以在工作中发挥应有的作用,都不能成为真正的管理者。要成为一名称职的管理者,就必须具备团队意识、民-主作风、语言表达能力等基本的素养。

      何谓管理者?管理者是指通过其职位和知识,对组织负有贡献的责任,因而能够实质性的影响该组织管理及达成成果的能力者。现代观点强调管理者必须对组织负责,而不仅仅是权力。管理者通过别人来完成工作,他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。本文着重谈谈优秀管理者的基本素养。

     

      一、强化精诚团结的团队意识

      作为管理者,肩负着繁重的社会管理和公共服务职能,面对的问题千头万绪,不仅要面对各种政治、经济、社会问题,还必须面对可能出现的各种突发事件和与自身管理相关的诸多棘手问题。涉及的关系也是方方面面不仅有自己的上司、上级部门,还要面对自己的同事、下属。所有问题的解决和处理,所有关系的沟通协调,如果不能统揽全局,团结协作,就容易有失偏颇,在工作中就有可能造成被动,甚至造成无可挽回的损失。

      没有团结,没有协作,三个和尚没水喝。团结才能凝聚智慧,产生力量。团结协作,就是把各种力量组织起来,心往一处想,力往一处使,拧成一股绳,把意志和力量都统一到每个管理者所在的单位的工作部署和总体要求上来,战胜各种困难,齐心协力才能使事业得到发展。

     

      二、养成良好的工作作风

      养成良好的工作作风,要有爱护下属的良好心态。一个管理者只有真心关爱下属,以集体利益、他人利益为重,才会履职如薄冰,才不会摸脑袋想事情,拍胸脯作决策;才会懂得尊重民-意,广开言路,自觉听民言以了解民-意;才能善于问计于民,诚心采纳群众的智慧。

     

      三、具备良好的语言表达能力

      作为管理者在运用语言进行交流,传递信息,开展工作,联络感情要因时因地制宜。在布置工作时,应该干净利落地把话说得明白透彻,从而激发大家的工作热情;在传达上级指示时,准确无误、明白完整地把上级的意图讲清楚;在说明一件事情时,应该抓住实质,不蔓不技,使人得到一个明确的印象;在和别人谈论时,要善于突出重点,情理交融,使人久听不烦;在遇到突发事件时,应该情绪冷静,判断准确。

      四、掌握恰当的工作方法

      对于管理者而言,所谓原则性,就是指执行党的路线、方针、政策,执行单位的规章制度必须遵循的精神实质,保证它的统一性、严肃性和权威性,严格按照其规定的要求去做,全面地、不折不扣地实现政策目标。所谓灵活性,是指在不违背政策原则精神和保持政策方向的前提下,坚持从实际出发,采取灵活多样的方式方法,因时因地制宜,使政策目标落到实处,取得实效。

     

      五、结束语

      作为一名管理者,要有大局观念,善于凝聚人心,在工作中要把握大方向、讲原则,又要注意策略、方式方法、措施的多样化,与上下级沟通时要注意运用语言,及时把信息传递给对方,做到平等、坦诚,做好上传下达工作,才能真正成为一名优秀的管理者。

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  • 运维的工作层次来分,又分为硬件运维、桌面运维、系统运维、数据库运维和应用运维。他们运维的设备,小的从个人电脑,大的到数以亿计的高精尖计算设备(比如大型机)。 根据公司IT系统规模的不同,运维团队小至1人,...

    运维的工作层次来分,又分为硬件运维、桌面运维、系统运维、数据库运维和应用运维。他们运维的设备,小的从个人电脑,大的到数以亿计的高精尖计算设备(比如大型机)。

    根据公司IT系统规模的不同,运维团队小至1人,大至数百人。每晚通宵达旦,为IT系统保驾护航。

    有句行话“累成狗,起的比鸡早,睡得比猪晚”。就这样还是种种抱怨和不满。我对运维总结成了两句话:“技术只是手段,业务才是王道”。

    运维的好坏评定标准其实就是你给公司及业务带来了哪些价值及哪些影响。通过这些方法让运维变得更灵敏、让运维人员更好的理解用户的需求。

    但是万变不离其宗的道理是,这些行为都是围绕着不同的业务需求而展开,为了满足不同阶段业务的发展而设计。做好企业IT系统的运维,体现运维的真正价值给公司。

    1、技术层面:

    随着信息技术的发展以及企业业务的不断扩张,运维人员所面临的系统架构越发的复杂,关联度越发紧密。对运维人员的要求也会越来越高,打造个个都是高手,对业务系统了如指掌。

    1、需要运维人员快速转变观念,学会通过主动运维的方式应对复杂多变的IT问题,保证业务系统的稳定。

    2、更多的站在客户的层面思考问题,解决问题。

    3、使用集成的运维平台,在业务系统没有感知的情况下实现了业务的变更、升级。

    西安HCNP培训运维文档层面:

    一个好的系统或者项目,必定有很多的文档进行支撑。

    1、系统建设前期,一定要做好系统的需求文档、设计文档、实施文档。在系统建设中要依据前期的文档进行实施和设计,并生成系统相关的问题总结文档和更新实施文档。

    2、系统建设完成后,要基于系统的业务能力和使用对象编写操作手册和运维手册等。

    3、业务在交付一定要文档同行。否则系统上线后问题层出不穷,导致运维人员手忙脚乱,不知道从何下手处理,往往会让运维人员绕很多的弯路,错失良机。

    4、文档归类保存:文档也分好多种,比如配置文档、实施文档、设计文档、系统规范性文档、项目管理文档等等。做到一式两份,运维部门一份,档案室一份。

    5、要求运维人员一定要具备相应的文档编写能力和整理能力。同时一定要严格按照之前的文档进行实施,有问题要学会及时沟通,并把修正后的问题更新到文档中。

    6、建立知识库:把运维过程中出现的问题及解决办法和思路,另外最重要的是运维事件的总结,记录在案。

    运维流程层面:

    1、建立运维流程。要求运维人员一定要基于一个既定的规则来干活。

    2、通过流程确定事件责任。业务人员专注点与运维人员的专注点不同,责任也不同。

    3、使用ITIL了(即IT基础架构库(InformationTechnologyInfrastructureLibrary,ITIL,信息技术基础架构库)。ITIL为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范。

    二、运维人员技术

    正所谓工欲善其事,必先利其器。很多的企业都在强化以用户服务为中心,专业技术为驱动的理念,可见拥有过硬的技术是多么的重要。

    1、运维人员必须掌握的技能:

    运维对技术的要求是很高的,首先运维人员要对自己所负责的系统有较深的理解,全程参与系统的设计、实施与运维。一定要具备相关领域的技术积累,有较丰富的设计或者排错经验

    同时运维人员具备以下软实力:如沟通能力、合作心态和文档编写能力。

    2、运维人员一定要对现在的主流技术有一定的涉猎(云计算、边缘计算、大数据、AIOps、人工智能、深度学习等等),要与时俱进。

    3、经常参与线上或者线下的相关讨论和交流学习。了解目前流行的IT技术,并学习它,思考如何将其用于企业的业务中,为企业创造价值,提升运维效率。所以具备主流技术的捕捉能力,也是运维人员的必修课之一。

    三、运维现场监控层面

    监控的目的就是防患于未然。通过监控,运维人员能够及时了解到企业网络的运行状态。

    一旦出现安全隐患,可以及时预警或者是以其他方式通知运维人员,让运维监控人员有时间处理和解决,避免影响业务系统的正常使用,将一切问题的根源扼杀在摇篮当中。现在的监控工具可以在监控指标触发时,自动修复一些故障,但是它最多帮你做些简单的自动化任务,更高阶的自动化任务需要运维人员具备较深的脚本和系统知识。

    四、运维备份层面

    备份是一种保障机制,一般用不到,用到就是大事。备份可以说是运维人员的最后招数,用好这可以起死回生,用不好就会死无葬身之地。公司将重资产都交给运维来做,是对运维的信任,运维人员自然要对这些资产和数据负责,现在备份软件很多,国产的、国外的,所以选择一款适合自己业务需要的备份软件同时制定好备份策略,不同的数据需要不同的策略设定。

    五、总结

    运维是一件细致的工作,不允许一丝马虎。运维人员一定要富有勇于创新的精神和对工作的激情,有了这些东西,我相信,你一定是个非常优秀的运维人员。”同时一个运维人员技术可以不是那么精深,做事可以不是那么敏捷,但是一定要有一颗较强的责任心,否则一切归零。

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