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  • 管理者如何做好团队规划

    千次阅读 2014-01-03 17:20:45
    之前看过一篇文章,讲述的是孙正义如何设定目标及如何达成目标, 具体的原话忘了, 大概的思路是: 先设想自己10年后想达成的状态和目标,...下边就来介绍在百度关键词搜索推荐团队中, 我们一般是怎么做团队规划的。

    之前看过一篇文章,讲述的是孙正义如何设定目标及如何达成目标, 具体的原话忘了, 大概的思路是: 先设想自己10年后想达成的状态和目标,之后再分析要达到这个目标, 在第8年的时候需要哪些资源, 需要达成怎样的状态, 之后不断倒推, 直到当前;当然, 这么牛叉的目标设定方法, 不是每个人都能掌控的。。。

    以前也曾经听一个Google资深产品经理的讲座,介绍Google的产品设计理念时,也提到Google一开始会将产品设想得比较宏大, 之后从某一个小点入手推进该产品,直到将该产品越做越大, 直到影响几乎全人类。。。

    进行团队规划时,也是如此。下边就来介绍在百度关键词搜索推荐团队中, 我们一般是怎么做团队规划的。

    简单来说,团队规划,是不断回答完善以下一系列问题的过程,这些问题需要在工作推进的过程中定期review和调整:

    1. 希望你的团队成为怎样的团队?
    2. 现在离理想状态还有多远?
    3. 分几个阶段,每个阶段如何做,才可以做到?
    4. 需要哪些资源,才能做到这样的团队?

    希望你的团队成为怎样的团队?

    这个问题,解决的是目标问题, 我们经常说‘指哪打哪’, 这个问题就是回答‘指哪? 以及是否指对’  的问题。 这个过程相当于为团队明确定位, 例如需要明确团队的职责, 理想的团队梯队和组织架构, 团队的意识和价值体系, 理想的团队氛围, 团队能够对更大范围产生的影响和输出价值。

    明确团队的职责和定位: 这个相当于是限定了团队所要做的工作的范围以及价值, 例如之前我们对位团队负责百度搜索变现流量的挖掘,以便提升公司搜索变现效率。 这就是团队的职责,符合该职责的工作, 都需要考虑是否去做。 在这样的目标设定下,首先可以选择一些当前认为重要的, 且可以做到的事去做,量力而行,逐步推进。 之后可以设定设定一些未来看起来有希望的能够做到的重点工作作为中期目标进行推进。在设定中期目标的时候,一定要抓住重点,例如以前我的老大就跟我说过: 抓住最重要的3件事,避免大而全。

    团队一般还会有其他的一些目标,但这些目标一定是围绕着团队的职责来设定的,例如组织架构是为了更高效地完成团队的职责,而且好的组织架构可以用一张清晰的图就能表述清楚;团队的价值体系也是使用简单明了的话就能进行介绍; 最好还能够形成几句比较好记,琅琅上口的团队口号, 这样能够让团队,员工更有凝聚力, 这个很重要。 例如经常说百度的使命是:‘让人们更便捷地获取信息,找到所求’, 我们团队会经常类比, 说我们的职责是:‘让广告主更高效准确地覆盖适合他的流量’, 简单地一句话就能概括团队的职责。

    如何确定团队职责和定位是正确的:这个可以从多个角度来验证,例如和自己的上级, 下级, 平级的同事讨论。这个非常重要,团队的职责很多时候只有得到老大的认可这是必须的,如果老大都不认可这样的定位, 那后续的工作几乎能难开展(或者从某种程度上也没必要开展: 毕竟谁出钱谁拍板!),也很协调到资源来做。 与下级讨论的主要目的有两方面, 一方面下级对团队也会有自己的看法, 可以让管理者从另外一个角度来看团队定位职责是否正确, 因为有些资深员工还是会有自己非常独到的看法,从技术的角度来对这个问题进行审视; 另外一个主要的作用,就是可以看下下级对团队职责定位的认可程度, 毕竟他们是这些职责定位的落实者, 他们具体做事,只有他们认可,后续的工作才能顺畅开展(当然即使某人不认可, 也可以通过多次沟通进行说服)

    另外需要注意,这个阶段更主要的是确定近期目标, 例如半年或一年目标, 所以需要确定的事既要比较实际,又要有所拔高; 同时也需要往前看一两年, 心里边要有一个大致的谱: 一两年后,自己的团队会走到哪里。

    现在离理想状态有多远?

    分析团队现状:在指定这些目标的时候, 非常重要的一点,就是需要分析团队的现状: 例如团队现在的梯队,组织架构, 氛围, 相当于我们设定目标的时候是从当前的实际情况去做拔高,这个非常重要,如果起点很低,而将目标设定的非常高,也不是说不能实现,但有可能会出现目标过高导致不可能实现(具体设多少,是个技术问题,有时像又是个艺术问题)

    例如11年团队调整的时候, 当时关键词搜索推荐团队分为工程, 策略团队(当时的现状), 后来考虑到这种组织架构会导致策略调研和策略上线之间存在断层(分析‘现状’), 出于提高团队策略迭代速度的考虑, 后来就将工程团队和策略团队进行合并, 且重新制定开发流程, 即后续很多项目, 都是从策略调研, 开发, 到最终推上线小流量乃至全流量都是由唯一负责人负责, 这样就避免了原来策略团队策略调研完毕后, 工程开发同学还要向策略同学了解具体策略考虑的代价, 同时工程同学也不会再觉得自己就是个外包, 避免了那种帮别人实现算法的失落感。 当架构有非常大的调整时, 才会引入外部纯工程团队, 一起合作推进架构的重构。

    规划时,排除干扰因素:在很多公司我们都会说: 拥抱变化, 或是说: 世界上唯一没变的, 就是变化。 的确很多时候我们在做规划的时候, 都是在一个动态发展的节点对未来进行预见,会有很多变数。 例如13年就碰到两次大的团队调整, 而且第二次调整时, 团队调整方案已经定下来了, 而且已经和团队成员沟通了团队调整方案后, 突然接到老大通知, 调整方案有变, 整个团队会很快被划到另外一个部门, 后来不得不重新进行规划。 在这样变化的环境中, 会有很多的干扰因素, 但规划的时候, 其实可以在一定程度上先排除这些干扰, 否则考虑太多这种干扰因素, 会导致规划无法进行。

    分几个阶段达到理想状态,每个阶段如何做,才能做到

    分几个阶段做: 每次做年度规划的时候, 都觉得第一季度的事是相对比较明确的,第二季度的也还基本可以预知,但第三,第四季度的就很难把握了, 而前面也提到, 指定规划后, 需要定期review和调整, 所以每个阶段,最好不要超过一个季度,否则可能出现有些方向走偏但没有意识到的情况。每个阶段进行review,之后根据当前的进度进行目标的调整。 如果有些目标的达成需要太长时间, 则可以将这个目标达成再进行分解,避免某个节点持续时间过长。

    需要哪些资源才能达到这样的团队水平

    设定了上述预见的远景外, 就可以分析, 要达到该远景,需要哪些资源了。

    资源可以从几个维度去区分:自己团队需要那些人, 需要上级的哪些支持, 需要兄弟团队的哪些支持,需要更大环境的哪些支持。

    例如, 我们在进行百度关键词搜索推荐引擎团队规划时,认为后续需要在机器学习上进行加强, 于是开始联系HR,让其帮忙招聘更多机器学习方面的同事,同时开始联系擅长机器学习的团队, 一方面希望从兄弟团队引入对我们的项目感兴趣的同学,另一方面也了解他们团队中的机器学习工具和技术。

    再比如之前团队调整过程中, 觉得关键词搜索推荐应该加强与百度检索投放系统的联动,所以后来与老大讨论后, 将底层涉及基础技术的topic model 方向划到了关键词搜索推荐小组。 这就是需要上级支持的典型。

    还有一个大原则, 就是上述的规划,并不是一经制定后就是一成不变的,我们经常说计划赶不上变化,那为什么还要做规划?   规划的更大的作用是能让我们能将这些事在现阶段想清楚, 就类似于说拿破仑虽然每次战争都不是按照作战计划进行, 但每次战前他都会制定周密的作战计划。 所以, 我们要对规划怀着开放的心态,做好调整的准备。

    百度关键词工具介绍参见:http://support.baidu.com/product/fc/4.html?castk=24b18bi7062c720d0d596

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  • 企业能够持续发展,最为...那么,如何做好一名优秀的管理者呢? 一、要以身作则 要有责任感,以身作则,平时更要勇于承担责任,不推诿,以德服人。表率的作用是一种无形的力量,经理做出样子,模范带头,就等于...

    企业能够持续发展,最为关键的因素在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、踏踏实实、公道正派、廉洁勤治、求真务实的管理者。

    作为一个优秀的管理者,既要胸怀大局观念,又要熟悉业务流程;既要具备领导能力,又要强化执行能力

    那么,如何做好一名优秀的管理者呢?

    一、要以身作则

    要有责任感,以身作则,平时更要勇于承担责任,不推诿,以德服人。表率的作用是一种无形的力量,经理做出样子,模范带头,就等于无声的命令,权威就自然地树立起来。

    作为一名中层管理人员,尤其是一名基层领导,首先要把责任放在第一位,淡化权利。

    确保项目目标实现,保证业主满意,这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。

    二:要抓大放小,不要面面俱到

    经理要总揽全局,但是更要把掌握的权利尽量能“分散管”的分散管,能“公开化 ”的公开管。

    工作中要善于抓住事物的主要矛盾,提纲挈领、抓大放小,切莫事无巨细、面面俱到。如果眉毛胡子一把抓,容易顾此失彼,捡了芝麻丢了西瓜。

    三:要知人善任,不要求全责备

    作为一个部门经理,应了解部门内每一位干部职工的长处,用其所长,避其所短,让每个人各得其位,发挥所长。

    如果用苛刻的标准去衡量人才、评价工作,就会求全责备、吹毛求疵,势必影响团队士气。

    四:要与人为善,不要与人为敌

    领导要树立自己的权威,必须坚持与人为善。所谓与人为善,就是要与大家交朋友,要以善良关怀的心态对待每一个人和每一件事。协调矛盾,要公道正派,合情合理。不搞厚此薄彼。

    定期或不定期要求员工给领导提意见,多与员工用不同的方式进行沟通。

    五:要勇于创新,不要因循守旧

    作为一个中层经理,要富有想象力,思路开阔,思维活跃,善于提出大胆而新颖的推测和设想,提出新方案。

    敢于和善于创新,工作要有新点子、新路子,持续改进,永不满足,不断用新的更高的目标去鼓舞员工。

    六:要虚怀若谷,不要虚头巴脑

    谦虚很重要。

    管好一个部门,必须充分发挥团队的力量。自以为是、唯我独尊只能成为孤家寡人。

    所以,工作中要谦虚谨慎、从谏如流,挖掘群众的智慧,激发群众的力量。这样,部门工作才能蒸蒸日上。

    七、要有大局观念,不要心胸狭窄

    一个部门工作有没有成效,部门经理的胸襟格局非常重要。胸襟宽广、格局高大,自然受到员工的支持和爱戴。如果心胸狭窄,不能容人,就会造成团队离心离德、一盘散沙。

    企业运营过程中,部门之间难免会有交叉冲突,一个优秀的中层管理绝不会各人自扫门前雪,不管他人瓦上霜,而是具有大局观念,考虑公司整体利益,主动协调配合,积极补台堵漏。

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  • 如何管理一个团队 怎样管理一个团队 如何带领一个团队 如何管理一个团队 创业之初,你该如何有一个完美的开端?...要把优良的工作作风团队中去,影响到每一位团队中的成员,作为一个管理者,要有海阔天

    如何管理好一个团队 怎样管理好一个团队 如何带领一个团队

    如何管理好一个团队

    创业之初,你该如何有一个完美的开端?首先你要让你的企业有一股凝聚力,这要从管理好你的团队开始。

            第一,要管理好自己,要成为一个优秀团队的管理者,自己在各方面一定要做得最好,是团队的榜样,要让大家对你信服.要把优良的工作作风带到团队中去,影响到每一位团队中的成员,作为一个管理者,要有海阔天空的胸襟,要有一个宽容的胸怀,给别人一次机会同时也是给自己一次机会,.用真诚去打动每一位成员。把团队中的成员当作是自己的兄弟姐妹一样看待.

      第二,要在团队中建立好培训工作,把优秀的团队文化和游戏技能,在游戏中传授给团队中的每一个成员,要知道,要想刀锋利,首先要把刀磨快,而丰富的团队文化和游戏技能培训,也是让团队成员在游戏中把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力。

      第三,在团队中培养良好严谨的工作作风,要每一个学生成员明白,来这里是只是为了开心为了感情。不是为了谋个一官半职来而来的.要端正好良好的游戏心态。

      第四,人性化的管理,管理者和成员之间是要有人性化的,管理者要切身站在成员的立场上思考问题,想其之所想,忧其之所忧.及时的把他们的困难于以解决,协调好成员的情绪,以及建立好与成员之间的人际关系,让成员感到这个团队是温暖的。是充满活的。                    
          第五,要让每个成员明白团队的目标,掌握好如何高效率的达到目标的方法,只有有了目标才会有前进的动力。                                                                                                      

       第六,作为管理者,其最重要的职责就是做好指挥工作,要和成员形成良好的沟通,要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯,管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通,给出现问题的员工一个最好的解决问题的方法,直到处理好工作问题。
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  • 管理者该如何思考团队建设

    千次阅读 2016-09-30 17:07:45
    前言作为管理者,要关心自身业务领域的发展,除了具备很的技术能力,还应该具备较高的团队管理水平。打造一只高效的团队,充分发挥自身的领导力,就是管理者需要经常思考的问题。管理者思考问题要从道和术两方面...
    前言

    作为管理者,要关心自身业务领域的发展,除了具备很好的技术能力,还应该具备较高的团队管理水平。打造一只高效的团队,充分发挥自身的领导力,就是管理者需要经常思考的问题。


    管理者思考问题要从道和术两方面着手。术是方法、是手段、是策略,是可直接拿来借鉴参考的成熟经验,针对每一个问题有单独的破解之道,就像独孤九剑,通过招式去化解问题;道是思想,道生一、一生二、二生三、三生万物,道是需要领会和感悟的,是经验的提炼与升华


    需要从内外两方面思考问题,管理不只是针对员工的管理,对于管理者自身的管理同样重要,领导力是由内向外体现的


    不要总是关注眼前问题,而忘记长远的团队建设。眼前的问题可能很棘手,但要避免眼前问题再次发生就要关注团队规则。近与远的思考,有时候就像西医与中医,西医是针对性的处理病症,而中医是系统的处理,中西结合往往能够产生更好的疗效


    在团队目标、团队价值观方面一定要一致,要趋同;而在成员个性、思考方式上要允许差异。我们的目标是要到达河的对面,可以游泳、划船、滑索、飞机等等,管理者应该规定的是“用最快的方式到达河的对面”


    “虚”并不是虚无,而是与“实”相对,比较抽象。团队管理,要明确薪资结构、员工福利、奖惩制度、责任权利等,这些都要讲实,不要模糊,也不要有遮掩;另一方面,要给员工规划职业发展路线,描述工作的发展方向和团队的长远目标


    管理者要懂得换位思考,不要自说自话,总是站在自己的角度思考问题。很多管理者与员工沟通一直没有成效,很多时候总是以公司的角度、以管理者的身份在沟通,而没有帮助员工思考问题、考虑利弊


    很多管理者喜欢自己亲自出手,不会任务分配。管理者是带领团队实现目标,而不是一个人在战斗。而在团队建设方面,选人重于育人、用A类人、让A类人带领新人,要更理性的考虑成员管理,没有时效思维的管理者只会优柔寡断的带领一群绵羊团队


    管理者不但要低头走路,还需要抬头看路。需要自顶向下的看问题,管理者要更多的考虑x+y=z的问题,而不是1+2=3的问题(1+2=3的问题更多的留给员工思考)。








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  • 团队建设之做好技术团队管理

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  • 管理者如何保持团队稳定性

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  • 注:本文原是采用视频与现场练习的方式进行分享,采用文字分享在内容上将会有一些缩减在我们正式分享之前,先举一个我在团队中实验的案例来说明情商是什么。 我给团队中的每人都发了一张A4纸,我的要求是每人分别将...
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  • 技术负责人如何带领好团队

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空空如也

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如何做好管理者带好团队