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    如何做好酒店财务管理工作(各部门经理必看)

    以前说到酒店财务,大家就会想到记账、算账;说到酒店财务管理,大家同样会想到那是财务部的事,与其他部门没关系。而现代酒店财务管理则是酒店经营管理的核心,任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系,凡涉及酒店资金流向的每一个环节,从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购,都渗透着财务管理。酒店资金的循环过程称作酒店供应链体系,供应链体系是否高效有序运转,决定酒店财务管理目标的实现。

    目前,酒店行业的财务机构设置一般根据不同的规模、等级和内部管理的需要而制定,没有固定一成不变的模式。大部分酒店财务管理共由五部分组成:会计核算、审计、收银、采购和供应(库房),财务总监直接分管财务部及其采购、供应;财务部是直接由总经理领导的一个重要部门,财务部的机构设置决定了财务部的特殊地位。从实践中我深深体会到这种财务机构设置的好处是:

    其一,可以建立相应的职能机构和组织体系,以协调管理人员的日常工作

    有利于节约和调动人力、物力、财力;统一控制和调动,加速资金周转,保证会计核算工作顺利进行,充分发挥财务与会计的“反映和监督”的职能。使我们的财务管理工作各个环节能环环相连,做到以经济主体运行的有序性来应对市场经济环境的非确定性。财务部设置成本控制部及成本经理(因我酒店规模不大只设置成本会计),直属财务经理或财务总监管理,对于整个酒店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等,能起到决定性的作用。成本经理又管辖食品控制员、饮料、烟酒控制员、物料用品控制员,使他们对自己分管的项目,各司其职,各负其责,形成层层把关,有利于酒店总成本的控制。成本控制部的工作范围就是成本核算,尤其是餐饮成本核算(一般酒店均配置2-3名工作人员)。按惯例。餐饮部各餐厅的菜单上的每一道菜肴,都必须有一份标准的成本核算单,这是一项工作量巨大的又十分繁琐细腻的工作(又称菜单工程),每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作就是由成本控制部与厨师共同完成,完成后的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板和“圣经”,主要菜单经过试制整盘,还要拍照立样。形成菜单资料库,成本控制部要据此进行成本核算和控制,发现有不正常的成本讯号。有向厨师长提出予警的职责。有了成本控制部的合作,餐饮部可以在每个月心中有数地完成部门的目标利润。试想一下如果没有成本控制,餐饮部工作就会缺乏理性指导而只能“跟着感觉走”,而我们王子国际酒店缺少的就是这本“圣经”。

    其二,采购部与仓库直属财务部

    便于了解商业、市场行情,降低经营成本,防止滥用资金和积压物资。其优点是:

    1、有利于酒店采购成本的控制。酒店采购价格如何确定直接影响成本的水平。国际酒店内对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认,对任何一个“采购申请单”一定要充分调查,实行货比三家,最后由财务总监决定,对食品原料货物的采购,因其价格随季节变化频繁,一定要由餐饮部,成本控制部、采购部共同派员进行市场调查,根据调查结果扣除一定的批零差价,最后确定采购价。采购价格不会由采购部门和供应商说了算。

    2、有利于调控成本率。餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切,如果发生餐饮成本率异常,财务部门就可以立即采取行动,降低采购品种和质量,从而调整到适当的价格和成本率。

    3、采购部直属财务部除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外,还有利于避免部门分散,互相扯皮情况的发生。

    其三,设置专职的日审与夜审 对收入的确定是国际酒店十分重要的工作,为了保证收入准确及时,国际酒店专门设置了日间稽核员(日审)和夜间稽核员(夜审),“从事夜间核数工作的人员过去中国酒店、宾馆没有这个职务”。由收款员到夜审、日审核对收入,层层审查、层层把关、确保酒店的收入不受损失,也保证了客户应收帐款的及时回收。餐厅收款员下班后,他们的收款机要由夜班核数员去清机,因为清机号码和钥匙只有夜班专人掌握,清机的同时打印出当班收入报告及收款员的值班报告;同时日审对餐厅送来的菜单定单与报表核对,从管理制度上保证了收入的准确无误。夜班审核专门在晚上10-早6点上班,主要负责审核各营业点交来的收款报告和帐单,做销售总结报告,并与前厅接待报告核对,当天的收入报告第二天早上8:30前报告财务总监,经过夜审、日审工作,保证收入的及时入帐、结帐,不易跑帐漏帐,十分科学。曾经听说某酒店新来一位不熟悉业务的总经理曾经怀疑收款主管存在收款不入帐问题,竟下令进行核查,一查才知道,严格的内部控制制度,经过日审、夜审的工作,根本不可能导致主管收入不入帐问题的产生。

    其四,餐厅和其他收银由财务部管理

    收银员不直接同客户接触;通过服务员的媒介,避免在收银员、客人、服务员之间出现漏洞和差错,同时也便于互相监督和控制餐饮成本和营收。

    其五,总出纳集中管理酒店资金的统收统支

    国际酒店对现金流量的控制与管理十分重视,“现金是金”的理念,深入人心。内部控制程序严谨又十分清晰。财务部对库存现金(含银行存款)要求必须每日盘点,并向财务总监提交《每日现金流量表》。现金的盘点人是由日审(稽核)进行的,目的是保证库存现金的安全和合理使用。按规定每月财务部必须按期编制现金流量计划与供应商付款计划,并向总经理报告付款情况。以保证现金按规定计划流动,确保酒店的正常运营。对酒店现金的支付程序也十分严格,每一笔现金支付都要经过部门经理、主管领导、财务经理、财务总监和总经理的审签同意,对总经理的开支,财务总监审批后还要报上级主管审批。缺一项签章现金都不能支付出去。各行政与营业部门均无权对外直接采购物品,都必须通过“采购申请单”一个渠道,按规定逐级批准后,由采购部集中办理采购业务,经财务部的验货、业务使用部门收货后,此笔采购费用方可支出。国内酒店对现金流量的管理重视程度不够,不能说没有计划性,但毕竟线条较粗,更不可能做到天天盘点,天天编制现金流量表,对本部门使用的物品,由本部门申请资金后即可指派采购或者本部门员工购买。而后总经理签字后即可到财务部报销支款,中途甚至不必验收。

    另外,通过健全酒店财务管理制度,达到营业收入控制的结果。 控制是管理的基本职能之一,酒店销售收入控制是酒店内部财务管理的重要部分。由于营业收入控制环节中涉及岗位多,包括酒店服务员、收银员、房务中心、厨房、酒吧、前台、稽核员等多个岗位。要想搞好酒店收入控制,必须明确各岗位权限且协调统一,才能达到良好控制效果。同时,酒店空间广、人员流动性大,顾客类别不一,酒店顾客中有当地客人、团体客人、有住店客人、非住店客人之分,而且这些客人层次各异,造成控制难度加另外,必须树立“以人为本”的成本控制理念。 人是管理与经营的根基和土壤。成本控制和实施主体是酒店全体员工,仅靠财会人员或成本控制人员来实施是不够的,必须靠全体员工积极参与。“以人为本”的管理观念,就是充分认识人的价值,挖掘人的潜力,激发人的活力,有效地提高人的素质,并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。酒店员工最熟悉酒店经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况,也最有办法控制成本,而且员工的参与使得事事有人控制,处处有人把关,随时找差距,随时作调节,大大提高成本控制的效果。充分发挥员工的潜能,激发员工搞好控制成本的自觉性。

    总之,传统的酒店财务管理一般侧重于核算管理,而忽视了财务的调控管理。例如,有的财务经理或财务总监常常是总经理签字同意的就全力办理,从不考虑正确与否。一个人的能力有限,不可能每个决策都正确,必须有相关部门当好参谋,提供领导决策的依据。所以一张采购单,必须先经过部门经理、财务总监审核签字后,总经理才能最后签发,缺一不可,否则,决策中会有失误发生。酒店强调财务工作的重点不仅仅是会计的核算,而更重要的是财务的控制作用。对食品、物品的进货价格进行严格控制,财务总监搞好经常性市场调研,没有财务总监的批准不准随意采购。酒店财务绝对不仅仅是“生米煮成熟饭”后的核算工作。

    财务部并非执行机构,而是职能管理机构,因此,酒店财务管理工作必须重新思考,重新定位;在其发展和运作中,运用通过反复的磨合和运转已形成了的一套比较完整的、严谨的、合理的体系来作指导。必须认真学习、借鉴先进酒店财务管理知识和管理方法,改进我们的管理制度,提高我们的管理水平。

    酒店管理是一门新兴学科,更是一门管理艺术,这就要求管理具备多种素质:包括知识、技能、人员的管理与试用、管理者本身的“魅力”等多方面。特别是应充分提高财务总监、经理及财务人员的工作地位,

    这方面在中国已引起有关方面的重视。长期以来,由于历史的原因及现状,中国酒店财务管理人员素质高低参差不齐,使其一时难于接受一些先进的酒店财务管理方法,解决这个问题,要从现有酒店财务管理人员入手,加强学习、培训。特别是专业知识和相关知识的学习,对不适应工作岗位的人员逐步进行替换,尽快完善人才的流动机制,将真正具有真才实学的人员充实到工作岗位上来,为国内酒店财务管理逐步走向国际化和标准化创造条件。例如:有关部门已开始研究实行酒店经理人员资格认定,有关高等院校已开设这方面的专业培训,但要从根本上解决这一问题,还要走很长的路。还有很多工作要做。从中国目前酒店业的现状来看,中国酒店存在着国有、民营和其他经济等不同所有制形式,其经营档次高低也有不同,接待的对象也有差异,因此采用的酒店财务管理方式方法也大不相同,酒店财务管理水平也参差不齐,所以借鉴国外酒店财务管理的先进经验和方法应同中国企业的具体实际相结合,努力采用适合中国国情,同时又与国际上的标准化相融和的酒店财务管理方法,是摆在我们面前的十分重要而又急迫的任务。

    随着世界经济一体化进程的加快,中国经济进一步与世界接轨。酒店财务管理的国际化标准化水平也将快速提高,中外酒店之间仍存在相当大的差异,要尽快缩小差异,还需要花费较大的精力,以期促使国内酒店同行树立信心,看到不足,进一步努力加强管理,提高酒店财务管理的国际化和标准化水平。

    现代意义上的财务总监是公司重要的战略决策的制定者和执行者之一,是穿插于金融市场和价值管理之间的不可或缺的角色。随着全球经济一体化进程的深入,传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。当今的财务管理人员及企业管理者,不仅要遵循某些传统的原则,还必须了解瞬息万变的资本市场及财务管理发展趋势,并掌握最新的策略与技术,以便高效地完成工作,给企业所有者和股东们提供强有力的利益保障与支持! 

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  • 部门管理经验摘录

    千次阅读 2012-10-03 11:00:44
    *文档管理,在项目中有人叫做项目配置管理,但总的原则是差不多的,要有分类分层,并有权限设置,只有这样才能更地利用文档,做好相关文档的保密,提高工作效率,对于特殊的项目当然要考虑一下特殊性。 文档的...

    部门管理,基本可以分为文档管理,团队(人员)管理,日常任务管理,项目管理几个方面,其它的管理一般以公司制度为准,如财务管理,人事管理,行政管理等。

    *文档管理,在项目中有人叫做项目配置管理,但总的原则是差不多的,要有分类分层,并有权限设置,只有这样才能更好地利用文档,做好相关文档的保密,提高工作效率,对于特殊的项目当然要考虑一下特殊性。
    文档的分类,其实就是目录管理,第一个分类就是对外和对内二个目录。
    对外目录存放着相关交流的一些文档,让其它部门员工能很方便得到,对外子目录的分类,最好能让外部门人员能够很好理解,如:产品安装目录,产品测试目录,产品演示介绍文档目录等。
    对内目录主要是方便部门内管理和交流,最大程度上提高工作效率,在部门内分为了四个对内子目录是:内部文档,部门制度,产品文档,项目文档。内部文档目录主要是对内部也有些保密的文档,部门制度目录当然是部门的相关制度,档案,文档模块,计划,总结,会议记录等文档。产品文档目录主要是产品维护,宣传等工作的文档。项目文档主要是项目开发及相关的文档。
    对外和对内二个目录的文档,应该是最好不要重复,优先级是对外优先,因为对外人可以浏览的目录及文档,对内部员工是完全没有问题的。
    在部门管理中,如果没有好的文档管理打基础,做其它的工作及管理,就不可能效率很高,因为你要每件事,都要说清楚,可能有时不止一遍,检查工作时,也会很累,可能因为忘记当初如何说的,造成一些误会。
    还有很重要的四点,
    一是文档管理目录要有专门的文档说明,放在根目录下,方便大家查看。
    二是建立通用和专用的文档模板,让大家做起相关文档时,风格保持一致,也方便检查。
    三是要有统一的文档命名,方便以后文档查找和利用。
    四是要有文档整理和维护的常识和方案。
    有个做档案管理工作的同学说过,档案管理关键是保管和利用。个人想这同样也适合部门的文档管理,没有利用价值的文档就没保存价值。

    *团队(人员)管理,很重要的就是直接下级,作为主管应该能主动与下属交流,引导下属完成工作,不断提高工作质量。协调解决下属与公司的各种关系和问题,帮助新员工进快融入公司。
    在人员管理上,很多主管都说人是最不好管理的,个人同意这个说法,但不同意这个观点,因为团队没有建设好,大多数都是主管的原因。在团队建设方面,个人积累了一定的经验,人员管理可以分为选人,育人,用人,留人四个阶段。

    一、选人,选择一个合适的人加入团队是很重要的,要从多方面来考虑,
    一是招聘的目的是什么,不明确目的,很难真正利用好人才资源。
    二是招聘的要求,没有明确的要求,对筛选人才时,会很难决择,招来的人会花去你很多管理及其它成本,而后悔当初没有考虑这么多。
    三是应聘人的目的和动机,如果一个人没有很强的目标和动机,会很快失去工作的源动力,造成团队的负面影响。而且有时有的人就是来锻炼,结果你清楚这点,把他做为重点培养,后来离开了公司,而你后悔不已。
    四是应聘人的经历,在都满足应聘条件的情况下,你就要考虑不同人的经历,因为不同的经历,在团队中起的作用会完全不同。如:有的人经常跳槽,一旦工作不顺利,就会有考虑跳槽。有的毕业生,就只想过渡一下,等培养好了,不满足他的要求,就会离开。
    五是感觉,任何主管在选择应聘都时,都会带有主观意识,如果在招聘时,就能建立信任及友好关系,这多半是靠感觉。个人想说理性分析后,有感觉是好的,但不能单靠感觉。

    二、育人,培养一个人融入团队是一个不容易的过程,首先他会受到团队其它成员的影响,所以原团队的气氛是很重要的。在我的经验里,对新人的培养,有几点是很重要的。
    一是团队的力量,做任何事,都是配合,协作完成的,而不哪一个人完成的。即使没有人在你完成工作时,帮助过你,也是他们完成了其它工作,让你有可能完成这项工作。
    二是责任感,完成任何工作都要有始有终,比如辞职,不能说不来就不来,一定要把工作交待清楚,对相关工作有个延续。
    三是良好的工作习惯,做任何事要有计划,总结,管理好自己的工作时间,善于利用时间管理工具。任何工作都好有工作文档。
    四是学习进步,只有不断学习,提高个人能力,才能从而提高团队的战斗力。
    五是不断改进,对工作要有不满足的心态,不断改进工作质量和流程,更好节省成本,创造价值。
    六是交流协作,一个合适的团队成员,要有良好的交流和协作的能力,知道如何寻求帮助。
    七是明确岗位,让每个人都清楚,自己是团队是什么角色,应该主动完成哪些工作。

    三、用人,一个人融入团队,有能力为部门完成任务,为公司创造价值的时候,就应该好好利用人才,为公司创造更多的价值。
    一是信任,对员工完成一项工作时,要信任他坚决能完成,不断给他打气。
    二是责任,让员工完成工作时,思想意识中有很强的责任感和荣辱感,能用心把工作完成好,而不是了差事。
    三是独立工作能力,完成任何工作时,培养员工有独立完成工作的能力,遇到问题,而不是首先考虑依赖别人和团队,而是自己冷静思考。
    四是管理能力,要适当培养员工的组织和管理的能力,以便他有升职的机会和能力。
    五是主人翁思想,处处为公司利益和长远发展考虑,愿意在某些时刻牺牲自己的利益。
    六是长远目标,协助员工在公司建立长远的目标,而不断努力。
    七是替换原则,在任何岗位上,如果有可能,让二人以上能胜任其工作,尽可能遵循替换原则,在出现意外时,保证工作的正常进行。
    八是相互培训原则,让老员工尽可能管理,培训一下新员工,减少主管的管理负担。

    四、留人,一个员工真正能为公司创造价值,而且有发展潜力,就应该考虑如何留住人才。
    一是要提供物质保障,让员工能得到较为满意的回报。
    二是要处处为员工着想,切实能解决员工的实际困难,如提供午餐,医疗保险等。
    三是建立良好企业文化,让员工从主观上愿意在公司工作。
    四是提供升职的机会,让员工认为自己总会有升职的机会。
    五是学习的机会,让员工能感觉自己每天都在学习进步。
    六是组织一些活动,让员工能放松,更热爱团队和公司。

    人员管理的核心是如何为各类人才创造发挥他们自己能力的机会,提供他们发挥自我才华的机会:

       1) 沟通个人核心发展计划;

       2) 根据部门的商业目标安排与个人的核心发展计划进行匹配;

       3) 裁剪人才结构并且开始形成组织结构组成交付团队;

       4) 给予适当的指导与检查确保成功;

       5) 结束后给予一定的鼓励与奖励;

    一般来讲,如果你所提供的机会跟各类人才所关注的点不一致之时,那么人才离开也是早晚的事情,对于作为部门主管而言,根据自己的业务选择、裁剪、培养自己业务所需要的人才并且充分信任他们,给他们最大的权限来施展自己的才华,这样才能带动整个整个组织的业务蓬勃发展。

    *日常任务管理,日常任务一般是指每天都要进行的工作,对这类固定性的工作应该有很好的工作指导文档,明确日常工作的流程、质量、花费的成本、相关责任。对日常任务要有专人负责,并且完成日常工作后,要有检查机制,并有记录日志,方便跟踪和查找责任人。对日常任务最好可以查找是否有类似的自动化软件,不需要人为参与就能完成工作,并且有问题能及时提醒,适合责任人方便了解当前工作状态。对这类固定性的工作就要考虑压缩各项成本,提高工作效率和质量,建立整套的运行管理文档,方便工作的替换。

    *项目管理,其实任何一个多人参与的,不可重复的任务,都可以作为项目管理。所以项目管理是一个比较复杂的过程,有一个显著特点,就是没有重复性。首先要明确项目的需求,项目中人员的分配,制定项目的计划,了解项目的可能风险等等。作为项目管理,最重要的是项目负责人,要求项目负责人有极强的责任心和信心,具有处理各种问题的能力,推动项目前进的动力。在这里就不再多说了,因为项目管理比较复杂,以后可以做为专题进行介绍。

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  • 我们的管理:部门管理

    千次阅读 2013-11-15 10:59:01
    我们的管理:部门管理一、管理导向我一直希望能够实现企业民主。企业作为一个非血缘关系、盈利为目的的松散组织,是家庭组织、企业组织、国家组织这三大组织的中腰力量,企业民主实行的,我们才能在框架下实现持续...
    我们的管理:部门管理
    


    一、管理导向


    我一直希望能够实现企业民主。企业作为一个非血缘关系、盈利为目的的松散组织,是家庭组织、企业组织、国家组织这三大组织的中腰力量,企业民主实行的好,我们才能在框架下实现持续的基业长青。


    我个人认为民主有三大含义:1、平等、尊重、透明、交流 2、制衡 3、开放。所以我们也力求在企业内做到这三点。


    说平等,我们所有人都坐在大厅内办公,就连老板也和我们一样在大厅办公,而且办公桌和我们一样大;老板接见人也得自己预订会议室、在会议室和客人交谈;老板也没有自己的个人秘书或助理,订机票什么的和我们一样走前台行政;老板也和我们一样只要不出差就正常9点上班打卡;我们全公司上下都一律直呼名字,从不尊称什么X总。


    说尊重,我们各个专业线都有明确的、公开的岗位级别职业发展通道,每一级部门管理经理的薪资和对等的专业技能类岗位薪资都差不多,管理岗也只不过是不同分工不同擅长而已,况且我们实施的是以项目经理干事兑现项目目标为中心管理机制,所以组织管理岗位并不权重。我们也在每年端午节、中秋节这两大中国人传统节日,为我们每位员工准备一份礼物,不是送给员工的,而是送给员工父母的,由行政人员填写地址和祝福卡、由老板亲自书写签名,然后邮寄给员工的家乡父母。这都是对人性的平等尊重。


    说透明,我们的制度、流程、标准都是公开透明的,而且大多都内嵌到IT工具中全国员工都得按照系统设定统一工作,而不存在制度统一各地实际执行不统一的现象;我们的职业发展通道、岗位级别、职责说明、薪资上下限也是透明的,只要你知道谁是什么岗位什么级别,你就能知道他的薪资上下限,当然我们还有绩效考核制度跟着,同样的岗位级别,不同的ABC绩效级别,薪资差异还是能相差50%,所以岗位级别并不重要,关键是做好每件事,不进则退;我们的会议室也是透明的,会议也是透明的,会议系统中能看到各个会议室都在开什么会,是什么部门在开会。


    说交流,我们有内部QQ,也有内部邮件列表,每个人都能看到,每个人都可以直接邮件或QQ和某人交流,根本无须担心什么跨部门跨上下级;我们还有一个特定的会叫部门交流会,是部门经理的重要职责,这个会议主要就是采取建议、讨论、问答的形式对部门的组织形式/岗位职责、流程/标准、员工成长、员工交流、绩效考核、福利薪资、办公环境与氛围、职业发展规划、创新、公司战略进行主题式讨论,大家提迷茫提建议,leader/部门经理/总监来回答。


    说制衡,我们确实引入了非常多的制衡机制。各种决策规划委员会制衡了各专业线的领导人,产品规划、技术规划、战略客户经营规划、流程改进、标准制定,全都有各种委员会来集体定期决策滚动前进;部门经理和PM互相制衡,PM每天具体在分配每个人的任务、推动人员协作、评定每个人的工作绩效,而部门经理则为PM输送项目所需要的合格人才,为人员协作制定流程和标准,但培养合格人才又离不开训练营和HR的帮助,制定流程和标准又离不开流程委员会和最佳实践标准委员会的帮助;PM和QA互相制衡,PM制定计划执行计划,而QA本质上却是半个项目经理,在监理PM是否能按标准按计划执行,是否有潜在风险由于项目进度紧压力大而被PM忽略了;产品经理和系统设计和开发测试之间互相制衡,他们几个岗位之间的成果要进行互相评审,系统设计觉得产品经理的业务模型没有体系化还有漏洞还有模糊点就可以打回重改,测试更是对开发的验证;服务和实施互相支撑,服务部门制定承接标准,会按照标准来验收实施结果,如果实施现状不符合承接标准,服务部门不承接,于是事情还是归属在实施部门来解决。我们的制衡机制都是让下游制定验收标准和要求,依次反推,就达到了让听得见炮火的人来决策、让一线的人获得资源和权力的导向。


    说开放,刚才我们讲到了部门交流会开放式讨论提建议、问答,我们也讲到了公司的制度流程标准、岗位薪资都是透明的,我们的通讯录、即时在线沟通工具也都是透明的,这都是公司内的开放。我们也讲究公司外的开放。首先是公司员工观点的开放,我们不但不禁止不条条框框限制,我们更是鼓励员工开博客、开微博、到外面会议参加沙龙交流、做讲师分享我们的最佳实践。我们也对学生进行开放,和高校合作建立选修课程、到高校去演讲,带学生参观我们的办公环境并介绍我们的工作流程。我们也对我们的客户开放,带客户参观工作,讲解我们的组织岗位分工、工作流程、标准模板文档,也直言不讳我们目前的的问题,希望客户和我们互相了解互相谅解相互促进一起向前。


    二、管理管什么?


    我们的管理组织形式很简单,各专业线领导人-中心总监-部门经理,我们的工作组织形式也很简单,项目经理为中心,所以各个相关岗位人员都坐在一起。但这样来看,那部门经理管什么?再往上追溯,中心总监就管几个部门经理,那中心总监又有什么存在价值?再继续往上追溯,有决策委员会,那各专业线领导人又有什么价值?


    我们来明确一下:
    1、各专业线领导人的主要职责是提出我们各专业的使命愿景、发展方向、发展原则、发展节奏规划。做什么,不做什么,今年重点围绕什么中心做,明年围绕什么中心做,我们每年有中心重点但又不失体系偏颇,今年和明年的承接关系是什么,我们3年的最终目标是什么。当然,领导人的规划要拿到决策委员会会议上进行讨论,大家一致讨论/修订/确认才能成行,这就形成了领导规划和兼顾各个关联方需求的完整方案。


    2、一个专业线领导人下还会有3-5个总监。领导人把每年的各专业战略规划分解到各个中心头上,各个中心总监要根据自己部门承担的战略任务来规划自己的执行组织形式/团队骨干/人员规划、项目规划、流程改进。各中心总监实质在承担着各专业线战略的成败,领导人不能自己挑选一堆自己看中的人然后亲自领导起来干战略相关事项,然后把不相关的人放在一边让他们干例行事,这不行。每个级别的管理层都有自己的核心职责和核心目标,各有自己的份内事重点。


    3、一个中心总监下面也会有3-5个部门经理。每个部门有大有小,少则10多人,多则30-50人,这样一个中心总监的下属就有100来人,一个专业线就有500多人,这样一个公司总体就有2000-4000人。而一个部门经理管理10多个人还是有效可控的管理宽度,但怎么管理30-50人呢?这么多人,该管什么呢?尤其在各种委员会、强力产品经理、强力HR、强力PM、强力QA的交叉体系内,部门经理的职责时什么?


    部门经理明确管理范围:
    A、打造健康的人员梯队,让每个岗位都有很长很深的板凳,让人才源源不断可以给项目输送,让组织拆分合并能够灵活而不至于形成断层或无合适人可用。所以组织岗位职责说明书细化改进、人员招聘面试、新人师傅制落地执行、人才盘点/升转退、级别薪资定义、员工评优都得部门经理实际细节做。


    B、流程/标准细节领导制定、培训、推行应用。是的,流程是有流程改进委员会在牵头,但实际制定和推行流程重担还是在部门经理身上,工作工序动作标准是由最佳实践标准委员会牵头,但也得部门经理来实际和各PM协商添加人员任务,组织人员进行标准制定和完善。


    C、学习成长。人员在项目中是为项目干活的,人员可以借助项目自行历练自然提升成长,但项目经理并没有责任承担人员的能力成长,项目经理的核心职责是挑选一帮适合能完成自己项目的人然后把项目尽快高质量的完成,没有合适的人就需要找部门经理的问题。所以部门经理必须承担部门人员能力提升/态度意识价值观提升的重任。为了让项目任务和部门学习不能互相打架侵占,所以我们专门规定了双周学习交流会供部门经理组织学习使用。学产品、学技术、学流程标准、提升意识态度、组织考试、部门建设讨论,都在这个专有时间可以安排。员工的总结分享绩效、考核认证绩效都需要部门经理来打分,对于成长较慢跟不上项目要求的员工要一起制定改进计划并辅导促进。


    这样,就把部门经理、PM、流程改进委员会、最佳实践标准委员会、HR的各自重心划分了出来。
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  • 部门年度工作总结.doc

    2021-01-18 16:02:03
    一年来,我们以xx届五中、六中全会精神为指导,坚持从最广大人民群众的根本利益出发,创造性地做好新时期组织部门的信访工作,主动把握大局,明确责任,突出重点,畅通渠道,规范管理,与时俱进,把信访工作作为一项...
  • 作为一名管理者,要如何去做好上传下达工作呢?如何才能有效传达出公司的宗旨呢?下面就赶紧跟着黄一老师一起来了解下吧!  管理做好上传下达的方法  任何组织或团体的管理者,都具有一定的职位,都要运用和...

      作为一名管理者,要如何去做好上传下达工作呢?如何才能有效传达出公司的宗旨呢?下面就赶紧跟着黄一老师一起来了解下吧!

      管理者做好上传下达的方法

      任何组织或团体的管理者,都具有一定的职位,都要运用和行使相应的权力,同时也要承担一定的责任。有权无责或有责无权的人,都难以在工作中发挥应有的作用,都不能成为真正的管理者。要成为一名称职的管理者,就必须具备团队意识、民-主作风、语言表达能力等基本的素养。

      何谓管理者?管理者是指通过其职位和知识,对组织负有贡献的责任,因而能够实质性的影响该组织管理及达成成果的能力者。现代观点强调管理者必须对组织负责,而不仅仅是权力。管理者通过别人来完成工作,他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。本文着重谈谈优秀管理者的基本素养。

     

      一、强化精诚团结的团队意识

      作为管理者,肩负着繁重的社会管理和公共服务职能,面对的问题千头万绪,不仅要面对各种政治、经济、社会问题,还必须面对可能出现的各种突发事件和与自身管理相关的诸多棘手问题。涉及的关系也是方方面面不仅有自己的上司、上级部门,还要面对自己的同事、下属。所有问题的解决和处理,所有关系的沟通协调,如果不能统揽全局,团结协作,就容易有失偏颇,在工作中就有可能造成被动,甚至造成无可挽回的损失。

      没有团结,没有协作,三个和尚没水喝。团结才能凝聚智慧,产生力量。团结协作,就是把各种力量组织起来,心往一处想,力往一处使,拧成一股绳,把意志和力量都统一到每个管理者所在的单位的工作部署和总体要求上来,战胜各种困难,齐心协力才能使事业得到发展。

     

      二、养成良好的工作作风

      养成良好的工作作风,要有爱护下属的良好心态。一个管理者只有真心关爱下属,以集体利益、他人利益为重,才会履职如薄冰,才不会摸脑袋想事情,拍胸脯作决策;才会懂得尊重民-意,广开言路,自觉听民言以了解民-意;才能善于问计于民,诚心采纳群众的智慧。

     

      三、具备良好的语言表达能力

      作为管理者在运用语言进行交流,传递信息,开展工作,联络感情要因时因地制宜。在布置工作时,应该干净利落地把话说得明白透彻,从而激发大家的工作热情;在传达上级指示时,准确无误、明白完整地把上级的意图讲清楚;在说明一件事情时,应该抓住实质,不蔓不技,使人得到一个明确的印象;在和别人谈论时,要善于突出重点,情理交融,使人久听不烦;在遇到突发事件时,应该情绪冷静,判断准确。

      四、掌握恰当的工作方法

      对于管理者而言,所谓原则性,就是指执行党的路线、方针、政策,执行单位的规章制度必须遵循的精神实质,保证它的统一性、严肃性和权威性,严格按照其规定的要求去做,全面地、不折不扣地实现政策目标。所谓灵活性,是指在不违背政策原则精神和保持政策方向的前提下,坚持从实际出发,采取灵活多样的方式方法,因时因地制宜,使政策目标落到实处,取得实效。

     

      五、结束语

      作为一名管理者,要有大局观念,善于凝聚人心,在工作中要把握大方向、讲原则,又要注意策略、方式方法、措施的多样化,与上下级沟通时要注意运用语言,及时把信息传递给对方,做到平等、坦诚,做好上传下达工作,才能真正成为一名优秀的管理者。

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