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  • 作为一名弱矩阵组织下项目经理,目前交付的项目即将面临终验。什么是弱矩阵的项目经理呢?简单来说,就是要人、要钱、管人都不归你说的算,需要看...如何用一句话来形容传统的大多数政企项目交付模式,那么我觉得是

    作为一名弱矩阵组织下项目经理,目前交付的项目即将面临终验。什么是弱矩阵的项目经理呢?简单来说,就是要人、要钱、管人都不归你说的算,需要看各位大佬(职能部门经理、产品线老大)的脸色。原本正常交付的节奏,被一件突发事件打破了,那就是项目运维的突然离职。

    项目快接近尾声,关于后续运维的安排,产品线的态度并不是很积极。考虑到项目合同条款中没有明确规定需要运维驻场服务,所以,关于是否招聘现场运维的问题,答案陷入了不明朗的状态。

    传统“项目交付模式”

    如何用一句话来形容传统的大多数政企项目交付模式,那么我觉得是“虎头、牛身、蛇尾”。售前是“虎头”,因为可能会给公司带来订单,所以投入最高,管理层积极性最高。售中是“牛身”,因为可以为带来回款,这也是项目交付的主体部分。为什么叫“牛身”呢,因为这部分工作真的是靠项目团队加班加点、勤勤恳恳干出来的。售后是“蛇尾”,此时,项目功能已经交付完了,也没有多少回款空间了,项目进入了运维阶段。在很多人眼里,“运维”就是单纯的赔钱货,自然是能省则省了,能有个“蛇尾”也就不错了。

     

    这种传统交付模式,更像一场“闪电战”。项目交付团队快进快出,交付时“一万年太久,只争朝夕”,交付完成时“挥一挥衣袖,不带走一片云彩”。这种模式的弊端就是,单纯地将项目交付定义为阶段性工作,运维期不受重视。很多时候,交付的时候,跟客户“打成一片”,但当客户真正用时(运维期),发现软件各种问题,而运维支持又不够,自然就不太想用了。时间一长,软件便被“束之高阁”了,客户关系自然难以维护,后续的商机更是虚无缥缈,更严重的是对公司口碑造成不好的影响。

    新型的“项目经营”模式

    目前,政企软件行业,也引入了“项目经营”的理念。在这种理念下,项目交付不仅仅止于项目验收的完成,更包括项目运维和二次商机的开发。项目的交付模式,应该转变为“虎头、牛身、龙尾”。在项目进入运维期后,现场的运维需要变身为“知心姐姐”的角色,在保障软件正常运行的同时,还要解答用户使用中的问题,真正让软件能够“用起来”。同时,运维人员还要“眼观六路,耳听八方”,变身“情报收集员”,敏锐感知新的商机,及时将商机反馈给公司相关团队(售前团队、产品团队等),相关团队及时出动,争取拿下新的项目,促进项目经营的“良性循环”。

     

    项目经营的最大优势,是将传统的项目交付的“一锤子买卖”,努力变成“持续薅羊毛”。由于有合作的基础,客户对于当前的软件有一定的依赖性,所以,更容易促进新订单的“落地”。相对寻找新订单的“开荒模式”,项目经营模式获取新订单的机会成本更低。

    总结

    短期来看,项目经营所要付出的成本,肯定要比传统“项目交付”的成本高。但是如果将时间跨度拉长来看,将二次销售带来的利润分摊到相关的项目,“项目经营”模式的成本肯定会比“项目交付”的成本低。所以,运维绝对不是可有可无的,反而是至关重要的。一个好的运维,不仅仅是可以提升客户的满意度,更可以带来二次销售的商机,甚至可以促进公司口碑的提升。

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  • 项目交付体系

    千次阅读 2020-08-05 13:56:46
    伴随公司的逐步发展尤其是产品型软件公司,企业的产品逐步趋于精品及完善,但如何能够提高项目交付速率,将项目交付批量化、产品交付成熟化、产量化,实现此过程的前置条件有哪些,距离当前的目标还需要做哪些事情,...

    项目是为了提供独特产品或服务而暂时承担的任务,项目的特征是临时性和唯一性。伴随公司的逐步发展尤其是产品型软件公司,企业的产品逐步趋于精品及完善,但如何能够提高项目交付速率,将项目交付批量化、产品交付成熟化、产量化,实现此过程的前置条件有哪些,距离当前的目标还需要做哪些事情,本文将从道(目标、战略、远景)、法(制度、规范、保障机制)、术(方式、方法以及熟练度)、器(环境、工具、产品)、人(意识、心态、欲望、人性)五个层面分别阐述说明。

    明以道

    道是根本,是规则、自然法则,上乘。建立项目交付体系,提升项目交付率,实现项目交付批量化的顶层构建依赖于“道”。“道”类于产品架构设计属于顶层规划设置,在“道”里提下“势”、顺势而为,在国际、国家、行业整体大趋势下决定公司的发展方式与方向,顺大势而行软件行业经由无纸化办公至信息化整合乃至现在更为广泛的产业互联网、5G、云物移大智等。道与势结合,在道的规划结合势的辅助更可将事情事半功倍,取得更好的成果。

    1.行业聚焦

    人的精力是有限的同样公司的精力也是有限的,作为公司的运营及发展同样需要聚焦行业,作为公司的运营能够“广撒网多捕鱼”固然有一定成效,但是“专精”才是公司的立身之本。在公司有广泛涉猎的同时需要聚焦行业,深耕行业,了解行业的发展历程、趋势、特点,结合客户的业务特点丰富、完善平台的功能及交互模式。如:地产行业下主数据管理是围绕地产项目为全生命周期管控的,而过程中可能还会涉及基础数据与项目间的关联如房源、期、栋等;业财集成过程中会涉及到成本对接、四费回写(开发间接费、营销费、管理费、规费类)。

    2.项目筛选

    在公司当前阶段不是力求“广而杂”,而是需要“专而精”,主要聚焦于集成领域,意在为企业尤其是集团性企业搭建“一站式”整合平台,构建柔性IT架构,公司战略层面明确公司的专业的领域,当前公司主要精力在集成开发、开发集成两大类项目,致力于公司整理的运营方向及发展方向,公司主力的营业范畴,包含数据治理、统一身份认证、数据治理分析、统一门户集成、统一流程集成几个方向,主要行业在于制造业、建筑业、房地产等多以项目制度为管理方式的行业领域。在商机落地、项目承接选择阶段需要甄别项目是否符合公司发展且是否能够为公司带来价值。

    如公司目前主营对接方案ESB、IDM+ESB、MDM+ESB、ESB+MDM、MDM+ESB+DAP的主要承接侧重要点如下:

    1. ESB应用对接:主要解决客户有3~5套系统间的表单数据对接,服务开发提供的情况;
    2. IDM+ESB统一用户管理:实现客户信息化系统用户统一、认证统一、权限统一、审计统一的4A管控,实现用户账户密码统一无需在系统间返回切换登录,提供工作效率;
    3. MDM+ESB基础数据治理:实现客户主数据治理及规范,建立基础数据管理体系,保障数据的一致性、完整性、准确性,为客户应用集成及数据分析结果的准确性提供坚实的基础支撑;
    4. ESB+MDM应用集成对接:实现客户信息化系统集成,结合主数据时间系统数据映射的管理,为后续数据治理规范奠定基础;
    5. MDM+ESB+DAP数据治理分析:沉淀企业业务数据建立企业自身数据仓库,挖掘企业内部数据价值,将数据可视化、趋势化、价值化。

    3.方案匹配

    匹配公司主营领域及主要行业领域对应项目类型均需要匹配对应的落地方案给予支撑,方案不仅限定于售前沟通方案、项目落地解决方案及同行业案例分享等。

    1. 售前沟通方案:方案主要体现在几个层面如:项目领域的意义与价值,项目主要背景需求,解决客户问题及痛点分析,典型落地方式及优劣比较,同行业对应的案例类比分析。
    2. 落地解决方案:侧重体现结合客户的实际情况针对客户的痛点如何落地解决,通过什么方式解决哪些问题,预计带来什么效果,需要哪些投入及能够输出哪些产出。
    3. 同行业案例分享:主要体现当前案例的背景,痛点,解决方案及实施效果,侧面印证、体现同行业其他公司确实由此方案受益颇多。

    行尊法

    法是措施方法,是实现价值的方式及方法,项目交付过程中仅依赖于框架的体系理论同时对于项目人员思维意识,思维转变也是重中之重,由程序思维转变为用户思维,用户思维转化为产品思维,产品思维晋级为商业思维,只有这样才能很好的实现产品有自己用向友商用及面向用户的交付。同时加快交付、成体系的交付、实现项目做好、做快、做规范、做批量。

    1.体系支撑

    “没有规矩不成方圆”,公司层面关于整体管理体系需要不断的充实、完善,对于公司运营的全生命周期的管控均需要建立完善体系制度,如:商务体系,售前体系,人员体系,项目管理体系,实施体系,奖惩体系。

    1. 商务体系:明晰内部商务、外部商务之间的衔接关系,促进商务与客户间的对接,提升商机的落地促成的几率。
    2. 售前体系:明晰售前沟通、汇报、交流、跟进的各周期的工作内容及工作边界,配合商务促进商机的成单率。
    3. 人员体系:对于人员培养,意识、方法、工作方式、沟通、汇报、学习、管理等多方面全方位系统化培养模式;
    4. 项目管理:项目全生命周期管理,需求、设计、开发、测试、上线、交付、验收、运维,8位一体的全生命周期管理,各里程碑注意事项等;
    5. 实施体系:项目现场交付注意事项,沟通机制、汇报机制的明晰与管理,与客户不卑不亢,与友商化敌为友,与伙伴共进同退;
    6. 奖惩体系:明晰项目的奖惩管理,以奖励促进成员的积极性,更加助力于项目推动及交付。

    2.绩效考核

    公司员工潜能的开发需要鼓励与鞭策并存,在鼓励的同时与压力并存,在压力的临界点伴随鼓励共同推进,一方面有压力驱动员工向前推进,一方面有鼓励增加推进项目工作的动力。建立项目绩效考核体系,有奖励有惩罚双管齐下,同时不仅面向项目交付团队,对项目管理人员,销售人员均需要具有全面的考核体制,管理人员关心KPI才会关注项目实际推进情况,销售人员具备考核指标能有效保证项目相关动作的推进,交付团队明细目标才能够保证项目的交付。

    • 项目管理制度

    1. 阶段划分:不同阶段的侧重点、工作内容、交付输出物的明确与规范且需要输出样例文档;
    2. 需求明确:项目调研过程中明确客户需求,不要含糊而过,将自己的理解与客户确认,框定项目的需求范围。
    3. 设计细致:结合项目需求进行可落地的详尽设计,明确功能约束,技术要点,设计需要详细明确出相关功能的涉及到的基于预研、落地实现。 
    4. 计划精细:项目计划需要明确到人、详细到人天,同一项工作不能有多人同时负责,如果是多人负责则需要把工作进行再次拆分直至明确至个人,计划在实施过程中需要不断完善、精细,周计划明确至人、天,日计划细粒度至少0.5人\天。
    5. 人员分配:不同角色的职责划分,什么人什么时间应该做什么事情;
    6. 汇报管理:按风险、日、周、月、里程碑不同粒度对项目负责人、销售同步项目情况,保证消息的对称性;
    • 绩效考核制度
    1. 考核指标:规范考核指标,考核与绩效挂钩,不同完成度的奖励及惩罚机制,成体系落地执行;
    2. 节点考核:对项目各里程碑节点、收款节点、工作完结阶段需要明确标记出来,以各环节节点倒逼工作管理,输出工作审查情况;
    • 人员晋升制度:分角色、分岗位的晋升制度,不同岗位有明确的职业规划方向,员工可选择自身的规划及发展方向,明确对应T级的晋升制度;

    3.人员培训

    建立员工培训体系,除平台基础操作外需要模拟项目实际进行内部演练,保证新员工对项目整体过程及不同类型项目有整体的意识及交付的概念,明确什么是好的什么是不正确的。

    1. 公司认知:公司为平台产品的提供商及技术解决方案的提供商,对于普遍的承接项目研发公司存在着本质性的不同,对于公司员工需要明晰公司的立身之本,公司的盈利项及公司的发展方向。
    2. 项目认知:作为项目交付需要明晰项目验收是项目完成的基本盘,而项目衍生二次商机,项目运维服务盈利才是项目的本质目标,而实现目标的前提则是为项目提供友好的服务为客户解决实际问题。
    3. 意识方法:项目交付过程中需要具备团队意识、敏感度、责任心,遇见问题暴露问题,解决问题而不是等着事态爆发,一发不可收拾的状态。
    4. 职责明晰:项目交付过程明细各岗位职责,项目经理对项目整体进度负责,把控项风险;技术经理对项目过程中技术问题支持,保证项目技术落地;技术顾问保证自己负责项目工作的进度,同时熟悉项目整体流程及注意事项。
    5. 策略技巧:无论是哪一类型的项目最终都是需要与人打交道,在此过程中不要与客户发生矛盾,与客户关键人建立友好的沟通渠道,权衡其中关系,更好的推进项目。

    精于术

    术是体现,是具体手段。通过法具备方向的指导,结合术的手段落地,项目交付过程中在建立规范的同时需要能够对规范实现落地而不是“空中楼阁”遥不可及。在落地实践的过程中进一步完善、夯实整体的体系,将概念转变为认知,认知转变为下意识。

    1.项目管理

    项目管理主要是实现项目时间、成本、质量的管理,在有限的时间保证项目高质量的交付控制项目成本实现项目质量好、服务好、成本低、满意度高的最优交付。

    1. 需求管理:项目实施推进过程中,客户需求出现变更/增加是常态,从项目管控来说需求变更是不可避免,而对于项目交付而言需要尽量收口项目过程中的变化,引导用户收口或者下期推进,避免整体项目需求跑偏。
    2. 进度管理:项目推进过程中各里程碑节点的管控,以节点倒逼工作进度是否存在跑偏的情况,实时跟进项目进度,进行项目推演,及时暴露问题,避免问题的发生,而不是事后补偿。
    3. 团队管理:需要明确失败的团队没有成功的个人,需要明晰团队成员的动向,团结一心推进项目的工作,在项目中增加团队成员的配合度及默契,出现问题快速解决而不是互相推诿。
    4. 资源管理:领导也是资源,或者说领导是更为有效的资源,销售同样被视为资源的一种,项目最终是以结果论成败,项目管理人员需要以项目风险为优先级,协调各类资源保障项目的平稳推进。

    2.规范落地

    建立项目管理规范后续要进行规范落地,而不是仅有规范而不切合实际,更多时候人更倾向于自己信服的事实。可能规范总结的经验教训但员工自身没有体会其中奥妙没有转化为自己的下意识。而由知识转变为技能,技能转变为下意识的过程因人而异,各有不同。需要在项目实战过程中不断淬炼,增加个人的认知及能力模型的丰富,如:

    规范说明

    枚举说明

    售前管控

    售前人员熟悉方案,沟通前内部演练模拟客户沟通情况,将方案演绎、产品演示划分分别进行,输出各产品的演示关键点、演示方案

    项目管控

    建立文档标准、里程碑标准、考核标准、汇报标准、沟通标准、结算标准

    实施体系

    项目实施过程中建立项目管控体系,项目日汇报、周总结,计划滚动更新;暴露问题解决问题,项目进展极端推演,控制项目需求范围,把控项目各工作进度节点

    测试体系

    内部产品、公司项目均需要遵循测试体系进行详尽测试,按照不同角色、人员从使用、操作、维护角度进行测试,从安全、性能、功能层面进行自动化脚本测试,生成测试报告,交付对应的负责人员

    运维体系

    项目交付后进行内部交接,遵循项目运维体系,明确项目内容、背景等信息,对项目中遗留问题解决,产品层面问题反馈至研发部门进行解决,客户反馈问题及时响应,提升客户的信任度

    3.模拟演练

    建立规范的同时是纸面的通知,而真实的“触感”需要来源于一线的直观认知。而在员工并不具备实际项目参与的能力是时,可通过公司内部项目实现实际项目过程的模拟演练。感受项目整体流程,项目各里程碑是什么情况,与理论的认知有什么不同。

    1. 项目生命周期:6个周期节点从项目售前、合同签订、项目立项、蓝图确认、项目上线、项目验收,各阶段的关注事宜及输出产物。
    2. 项目沟通技巧:与客户、与伙伴、与领导、与商务面向不同群体的沟通方式及技巧,如何推动才能让同事更好的助力项目的推进,不同层面的工作人员的关注点,言简意赅保证工作推进。
    3. 项目封闭标准:项目在实施阶段的目的是验收,将项目封闭实现项目闭环,项目封闭后标志当前项目节点闭环,进入运维工作及二期推动工作。
    4. 项目意义价值:项目不同层面对项目的意义价值有自己的理解,项目追踪需要作为项目案例资源,项目结束后需要明晰项目的价值及意义,客户的价值及公司的价值以及团队的价值。
    5. POC搭建演练:以公司自有业务为需求原型,模拟不同方案下项目的实施方式,一方面作为技术人员的培训,提升员工对项目的熟悉度,另一方面也可演练验证产品的完备性,提升产品的质量。

    利其器

    器是用具提高效率将复查的问题简单化,经过公司对主营的行业领域及主营的范畴细后,项目甄别当前能不能做,而器有效的提升如何将项目做好,如何提高项目交付率,如何将项目交付批量化的工具。通过产品+管理结合,提升盈利;从产品层面考量,面向用户级别产品,打造“无脑式”产品线;项目交付层面:统一、标准、体系、积累、夯实;

    1.成熟产品

    公司本身为产品型公司,想要项目批量化交付则需要产品不仅能为公司员工使用同时需要能够面向伙伴、面向用户都具备较好的交互操作能力。对于平台的安全、稳定、扩展、交互均需要具有极佳的用户体验,且除平台技术能力本身的保障外,对于依赖于产品的方案,使用手册、维护手册、项目典型方案、应用场景及对应场景的落地方案标准文档均需要不断的完善和充实。

    产品名称

    应用场景

    ESB企业服务总线

    做企业服务总线ESB来实现异构系统的对接;

    在数据整合/数据中心项目中,作为综合数据交换平台负责业务数据上传、汇聚,基础数据(主数据)的下发、分发;

    综合集成项目实现跨系统业务流程重组;平台协作及支撑

    MDM主数据管理平台

    主数据管理的用户是各业务系统、数据集成系统、应用集成系统、业务流程再造系统、BI智能决策分析系统。通过主数据管理,改变企业数据利用的现状,从而更好地为企业全方位的信息整合做好铺垫。

    BPM流程集成平台

    流程集成平台一般用于跨异构系统的流程集成,或者实现业务流程间相互调用;也可以做工作流系统来用,为特定业务系统做为工作流引擎提供用户与流程信息交互的接口,实现诸如完成、挂起、加签、回退、签收等改变引擎流转的操作

    IDM身份管理平台

    搭建统一用户中心实现用户统一、认证统一、权限统一、审计统一的四位一体的统一管控,建立统一管理体系

    DAP数据分析平台

    挖掘企业数据价值,将企业沉淀数据可视化、资产化,建立企业自身的数据管理体系及数据存储模型

    Portal门户集成平台

    搭建单一的信息门户、知识门户、数据门户、应用门户、移动门户、开发社区及综合办公门户,通常及到AEAI ESB应用集成平台来协作,用于提供数据服务或者进行相关的数据加工汇总;

    2.管理系统

    项目管理同样需要信息化进行支撑,建立项目管理制度的同时匹配对应的项目管理系统,支持项目管理标准的落地,结合系统有效的对项目风险进行评估及展现,避免人为性掩盖事实。结合系统的统计情况真实、有效、实际的展示项目当前的进展状态,风险评估状态,项目里程碑节点,项目收款节点,项目当前进展状态及后续推进计划。

    • 如典型项目管理系统功能:
    1. 项目信息管理:项目管理可以看到项目信息和项目计划,用于创建项目的基本信息,比如项目的成员,周期成本合同周期等等,项目计划为每个人分配的任务,具体每天都要干哪些功能,进行一个统一的管理;
    2. 项目过程管理:对于项目周计划、日计划的滚动管理,项目计划填写完毕后并且总监对计划也进行确认,确认后项目经理就可以进行项目周报的填写,项目开发人员完善项目日报;

    3.办公环境

    工欲善其事必先利其器,生活的周边环境也是一种器的体现,大到欢愉的公司氛围,办公环境,网络带宽,小到使用的电脑、手机甚至是居住环境均会影响个人的思绪和心情进而影响办公的效率及积极性。这些环境因素往往是对办公情绪影响最大的但却是最容易解决的,如:居住环境在外出出差实施项目租赁房屋时选择比较符合心意的房子,一方面提升居住的舒适感,另一方面舒适的环境也是缓解工作的疲劳和压力的有效途径。

    常见的办公环境因素如下:

    环境说明

    匹配优选

    公司氛围

    • 公司氛围一定程度决定公司发展,选择公司氛围融洽,专心做事、敢打敢拼、全攻全守、

    生活环境

    • 居住环境:项目租赁房屋可优选居住舒适度较好的房屋,提升居住舒适度,缓解异地负面情绪
    • 网络环境:优先选择可控带宽的运营商,提升办公速率

    办公工具

    • 电脑:在经济允许的情况下选择性价比高的办公电脑,便携、速度是重要考核指标

    交通环境

    • 可控范围内选择便捷的交通环境,如公司选择在是地铁周边,交通便捷的地方,方便员工的出行

    皆由人

    “尺有所短寸有所长”无论是对公司还是对于个人而言均是广泛涉猎的同时需要有自身立足的根本需要具备深度的挖掘,呈T字型发展趋势。对于公司而言在具备广泛产品系列的同时需要有自己的深耕行业及“明星”产品,一方面在这一领域各类瓶颈了如指掌,另一方面通过产品切身实际的解决用户问题。对于个人而言,人的精力是有限的需要做好个人的“精力”管理,有自己的专业领域在专业领域内不断深入,提升自身的竞争力。

    1.自我约束

    历览前贤国与家,成由勤俭败由奢,懒惰的所有人的天性,而自我约束才是能够提升自我,超越非凡的本质。不以恶小而为之不以善小而不为虽是表述是非之道,从自我约束的角度来看也是同样的道理不要因为事情繁琐就拖延,不要因为工作简单就推进。自我约束管理,越忙越要整理计划,梳理工作项目;越慢越要倒逼原因找出本质而不是得过且过,不求有功但求无过的蜗牛心态。

    1. 时间管理:利用闲散时间总结规划当天的工作项及对应工作的完成情况,哪些工作需要协调哪些资源,预计需要多少时间;
    2. 心态建立:责任心、主动性、积极性需要化被动为主动,积极迎接变化,面对问题解决问题,不断积累形成正向循环;
    3. 习惯培养:主动汇报、积极涉猎,带着好奇心工作,对工作涉猎的知识点及周边知识点进行学习,由点到线,由线到面搭建知识体系。

    2.洞察人性

    无论是售前、实施、运维最终都是与人在打交道,在不同阶段与不同的人员沟通交互,每个人都有着自身的性格标签,需要结合个人性格特点有分别的进行交流。

    1. 与客户:与客户不同层面的人沟通时需要注意,有人风风火火,有人沉稳冷静,有人内敛涵养,面对不同性格的人需要建立良好的沟通渠道,保证工作推进的顺利;
    2. 与伙伴:与伙伴交流的过程中注意不同人承担的角色,销售辅助推进配合,交付并肩推进,管理明晰工作;
    3. 与领导:与领导需要言简意赅,明晰工作进度,问题点及潜在的风险点,不要盲目乐观,报喜不报忧导致问题爆发;
    4. 与团队:与团队成员建立并肩作战的情谊,失败的团队没有成功的个人,明晰整体团队的目标齐头并进。

    3.一往无前

    置之死地而后生,只有摒弃后路方可一往无前,每个人都有无限的潜力等待被激发,在成年人的世界没有永远的敌人只有永远的利益,不同的人可以为共同的目标一起努力,而在团队管理的过程中需要激发团队成员的欲望,激励成员的斗志,保持清醒的战意。向目标齐头并进为实现一往无前。

    对于员工而言更多的不是惧怕吃苦受累,而是没有目标和方向。作为管理者需要帮助员工明确公司未来发展方向及个人发展规划,为员工制定目标,将员工目标、公司目标相互融合,使得个人收益与员工收益互相联系。激发员工由被动接收转变为主动进取,且匹配对应的考核奖励制度。实现员工有盼头、得甜头、足劲头进而形成正面良性的体系。

    ​​​​​​​4.厚积薄发

    仅仅依靠任务的关系去维系项目推进是不足以作为项目推进支撑的,项目实施的本质还是要落地项目中客户的需求,消除客户使用的痛点,提升客户的使用满意度。本质上还是需要以实力取得客户的信任,提高客户对公司、平台、团队的信任感,而对于个人而言需要不断累积自身的实力,没有量的积累很难实现质的飞跃。在此过程中个人需要不断提升自我认知,提升个人能力,将硬实力与软实力结合,保证项目交付。

    道法术器人思想虽然源自历史长河,但内涵精髓却经久不衰,其理论方法被不断延续用于现代企业的管理,道:是方向、理念、价值观;法:是组织架构、经营模式、管理体系、规章制度;术:是策略、技能;器:是工具(硬件、软件等),人:是基本元素、成败关键。五者结合,以道义来承载智术,“术”要符合“法”,“法”要基于“道”,道法术,通过最好的技术和工具,人是“道、发、术、器”的承载着,五者兼备做出最好的策略。

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  • 项目实施过程中,可能会遇到需求多变,时间紧凑,工作强度大等问题,想要按时完成项目,企业需要投入多种资源,包括人员、设备、信息、材料、时间和金钱等。但是,大多数中小企业资源有限,因此,学会管理项目资源...

    在项目实施过程中,可能会遇到需求多变,时间紧凑,工作强度大等问题,想要按时完成项目,企业需要投入多种资源,包括人员、设备、信息、材料、时间和金钱等。但是,大多数中小企业资源有限,因此,学会管理项目资源,是企业优化项目进程的重要手段。

    项目资源管理包括获取和部署交付项目、项目组合或计划所需的内部资源和外部资源。它关注资源的优先使用、资源利用和生产力的监控,以及资源有效性的度量。

    在这里插入图片描述

    一般来说,项目资源都是由项目经理来管理,而在项目最关键的资源——人力资源管理上,项目经理需要明确各人员的责任,调动职工的劳动积极性,提高工作效率。项目资源管理对于大型项目和耗时较长的项目来说非常重要,它有利于提高项目资源管理效率,以便达到资源利用最大化的目的。

    如何管理项目资源?为大家分享项目资源管理的六大重要事项:

    1.资源评估

    在项目资源管理中,首要步骤是评估内部资源和外部资源的需求。项目中的每一个任务都需要积极的评估,这样资源才能以最有效的方式进行部署。

    资源评估的常用技巧之一是专家判断,即参照早期项目中获得的经验进行评估。此外,从特定任务中收集的硬数据也可用来进行更准确的评估,这些特定任务是针对早期项目开展的。

    1. 数据收集

    想让项目资源管理有效开展,需要收集某些数据。这些数据包括以下内容信息:

    • 可用资源
    • 资源需求
    • 资源如何才能满足需求

    1. 资源计划

    每个项目计划都需要有单独的资源计划,资源计划包括从项目开始到项目结束的资源需求、资源分配和资源利用的各个方面。在资源计划中,项目经理能够创建项目竣工所需资源的层级列表。

    1. 进度计划编制

    进度计划编制包括设定所有项目任务的开始日期和结束日期,进而创建最终计划进度。资源计划包含资源的层级分类,随后与项目的活动分类相匹配。这有助于以更高的效率为每个活动分配所需的资源。

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    1. 检查资源过度分配

    项目经理任何时候都要确保资源不会过度分配。如果大量工作分配给某个资源,但这些工作无法在正常工作时间内完成,资源过度分配就出现了。它可能带来一些连锁反应,例如为了不影响工期,需要员工持续加班加时,投入更多的人力资源,这可能会导致财政资源的超支。

    1. 就资源谈判

    对于企业来说,规模较小的项目一般只利用内部资源。如果想要获取外部资源,项目经理需要说服企业管理者给予支持。在争取外部资源的时候,项目经理扮演关键的角色,因此项目经理必须磨练自己的谈判技巧,让企业管理者承诺提供必要的资源。

    管理项目资源,需要重视以上六大事项。在实际项目管理中,可能会面临更复杂的项目环境,为了简化项目负责人的工作量,合理调配项目资源,可以使用项目管理工具来建立资源管理。

    8MSaaS PM项目管理工具包含范围与需求,时间,收入与成本,质量,沟通,资源,风险,采购,问题,变更等管理功能。其中资源管理功能,可按照区域、部门、项目以及活动进行资源的查找、申请、分配并跟踪所有资源的使用情况。同时,系统 支持定义项目资源角色和资源均衡管理以更好地管理和调用资源。

    在项目实施过程中,资源管理是难以避免的一环,项目经理可以通过以上六大重要事项来管理项目资源。有效运用项目管理软件,可以确保资源规划合理,让项目井然有序地进行,最终完成交付。

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  • 项目交付二三事

    2020-06-22 20:45:07
    项目具有独特性、临时性、不确定性特征,所以要准时精准的完成项目交付,本身就是一个识别项目项目相关方,管理项目风险的过程,准备工作做好,才能知道交付给谁,何时交付,交付资产。 背景 随着信息技术的普及,...

    原文链接:https://www.ffeeii.com/1214.html

    什么是项目交付?

    在讲何为项目交付前,得先定义好“项目”,为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目具有独特性、临时性、不确定性特征,所以要准时精准的完成项目交付,本身就是一个识别项目项目相关方,管理项目风险的过程,准备工作做好,才能知道交付给谁,何时交付,交付资产。

    背景

    随着信息技术的普及,各种技术日新月异,面对的客户群体众多,纯互联网项目几乎没有,传统的项目上线就代表项目交付,如今是行不通的,甚至上线后,会影响相关方的利益,严重会挫败团队的战斗力,那有科学的办法么?答案是肯定的。小至bug修复,大到高铁项目,都有完善的项目交付制度、流程。

    识别相关方

    首先一个项目,交付给谁,谁影响到谁,我们要维护一个相关方登记册,需求收集的时候,提前规划好相关方影响。

    相关方登记册

    在不同项目或者需求中,影响力、态度、影响阶段,和相关方自身的需求会不同,不能照搬。所以说,一个优秀的产品经理或者项目经理,那一定是一个沟通能手,一个不是沟通高手决对不是一个高级的产品经理。

    根据不同相关方,我们的对策也是不同的,分为4种对策:1、严防死守(重点管理)2、投其所好(令其满意)3、保持关注(定期监督)4、确保知会(及时告知)

    项目交付日志

    做好交付日志,随时向项目方反馈,懂得向上反馈。

    项目交付最重要的不要遗漏相关方。鹿死谁手还不知道呢,比如一个销售想去推销他的产品,结果总经理都同意了,底下员工在试用过程中说非常难用。然而他不知道,如果采用了这个产品,员工可能就被代替下岗了,所以执行层面的员工会挑你的刺。这个一定要提前布好局,一是深刻让财务总监理解新产品的意义,为公司节省开支,这样可以从行政层面去推进,避免部门影响。

    有了这个登记册和交付日志,在执行层面严格去执行,定期维护和修正策略,做到以不变应万变。希望本文在项目交付上面给你有启发,欢迎大家留言平时是怎么对付项目方的-_-

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空空如也

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