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  • 如何做好项目交付工作
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    2020-08-05 13:56:46

    项目是为了提供独特产品或服务而暂时承担的任务,项目的特征是临时性和唯一性。伴随公司的逐步发展尤其是产品型软件公司,企业的产品逐步趋于精品及完善,但如何能够提高项目交付速率,将项目交付批量化、产品交付成熟化、产量化,实现此过程的前置条件有哪些,距离当前的目标还需要做哪些事情,本文将从道(目标、战略、远景)、法(制度、规范、保障机制)、术(方式、方法以及熟练度)、器(环境、工具、产品)、人(意识、心态、欲望、人性)五个层面分别阐述说明。

    明以道

    道是根本,是规则、自然法则,上乘。建立项目交付体系,提升项目交付率,实现项目交付批量化的顶层构建依赖于“道”。“道”类于产品架构设计属于顶层规划设置,在“道”里提下“势”、顺势而为,在国际、国家、行业整体大趋势下决定公司的发展方式与方向,顺大势而行软件行业经由无纸化办公至信息化整合乃至现在更为广泛的产业互联网、5G、云物移大智等。道与势结合,在道的规划结合势的辅助更可将事情事半功倍,取得更好的成果。

    1.行业聚焦

    人的精力是有限的同样公司的精力也是有限的,作为公司的运营及发展同样需要聚焦行业,作为公司的运营能够“广撒网多捕鱼”固然有一定成效,但是“专精”才是公司的立身之本。在公司有广泛涉猎的同时需要聚焦行业,深耕行业,了解行业的发展历程、趋势、特点,结合客户的业务特点丰富、完善平台的功能及交互模式。如:地产行业下主数据管理是围绕地产项目为全生命周期管控的,而过程中可能还会涉及基础数据与项目间的关联如房源、期、栋等;业财集成过程中会涉及到成本对接、四费回写(开发间接费、营销费、管理费、规费类)。

    2.项目筛选

    在公司当前阶段不是力求“广而杂”,而是需要“专而精”,主要聚焦于集成领域,意在为企业尤其是集团性企业搭建“一站式”整合平台,构建柔性IT架构,公司战略层面明确公司的专业的领域,当前公司主要精力在集成开发、开发集成两大类项目,致力于公司整理的运营方向及发展方向,公司主力的营业范畴,包含数据治理、统一身份认证、数据治理分析、统一门户集成、统一流程集成几个方向,主要行业在于制造业、建筑业、房地产等多以项目制度为管理方式的行业领域。在商机落地、项目承接选择阶段需要甄别项目是否符合公司发展且是否能够为公司带来价值。

    如公司目前主营对接方案ESB、IDM+ESB、MDM+ESB、ESB+MDM、MDM+ESB+DAP的主要承接侧重要点如下:

    1. ESB应用对接:主要解决客户有3~5套系统间的表单数据对接,服务开发提供的情况;
    2. IDM+ESB统一用户管理:实现客户信息化系统用户统一、认证统一、权限统一、审计统一的4A管控,实现用户账户密码统一无需在系统间返回切换登录,提供工作效率;
    3. MDM+ESB基础数据治理:实现客户主数据治理及规范,建立基础数据管理体系,保障数据的一致性、完整性、准确性,为客户应用集成及数据分析结果的准确性提供坚实的基础支撑;
    4. ESB+MDM应用集成对接:实现客户信息化系统集成,结合主数据时间系统数据映射的管理,为后续数据治理规范奠定基础;
    5. MDM+ESB+DAP数据治理分析:沉淀企业业务数据建立企业自身数据仓库,挖掘企业内部数据价值,将数据可视化、趋势化、价值化。

    3.方案匹配

    匹配公司主营领域及主要行业领域对应项目类型均需要匹配对应的落地方案给予支撑,方案不仅限定于售前沟通方案、项目落地解决方案及同行业案例分享等。

    1. 售前沟通方案:方案主要体现在几个层面如:项目领域的意义与价值,项目主要背景需求,解决客户问题及痛点分析,典型落地方式及优劣比较,同行业对应的案例类比分析。
    2. 落地解决方案:侧重体现结合客户的实际情况针对客户的痛点如何落地解决,通过什么方式解决哪些问题,预计带来什么效果,需要哪些投入及能够输出哪些产出。
    3. 同行业案例分享:主要体现当前案例的背景,痛点,解决方案及实施效果,侧面印证、体现同行业其他公司确实由此方案受益颇多。

    行尊法

    法是措施方法,是实现价值的方式及方法,项目交付过程中仅依赖于框架的体系理论同时对于项目人员思维意识,思维转变也是重中之重,由程序思维转变为用户思维,用户思维转化为产品思维,产品思维晋级为商业思维,只有这样才能很好的实现产品有自己用向友商用及面向用户的交付。同时加快交付、成体系的交付、实现项目做好、做快、做规范、做批量。

    1.体系支撑

    “没有规矩不成方圆”,公司层面关于整体管理体系需要不断的充实、完善,对于公司运营的全生命周期的管控均需要建立完善体系制度,如:商务体系,售前体系,人员体系,项目管理体系,实施体系,奖惩体系。

    1. 商务体系:明晰内部商务、外部商务之间的衔接关系,促进商务与客户间的对接,提升商机的落地促成的几率。
    2. 售前体系:明晰售前沟通、汇报、交流、跟进的各周期的工作内容及工作边界,配合商务促进商机的成单率。
    3. 人员体系:对于人员培养,意识、方法、工作方式、沟通、汇报、学习、管理等多方面全方位系统化培养模式;
    4. 项目管理:项目全生命周期管理,需求、设计、开发、测试、上线、交付、验收、运维,8位一体的全生命周期管理,各里程碑注意事项等;
    5. 实施体系:项目现场交付注意事项,沟通机制、汇报机制的明晰与管理,与客户不卑不亢,与友商化敌为友,与伙伴共进同退;
    6. 奖惩体系:明晰项目的奖惩管理,以奖励促进成员的积极性,更加助力于项目推动及交付。

    2.绩效考核

    公司员工潜能的开发需要鼓励与鞭策并存,在鼓励的同时与压力并存,在压力的临界点伴随鼓励共同推进,一方面有压力驱动员工向前推进,一方面有鼓励增加推进项目工作的动力。建立项目绩效考核体系,有奖励有惩罚双管齐下,同时不仅面向项目交付团队,对项目管理人员,销售人员均需要具有全面的考核体制,管理人员关心KPI才会关注项目实际推进情况,销售人员具备考核指标能有效保证项目相关动作的推进,交付团队明细目标才能够保证项目的交付。

    • 项目管理制度

    1. 阶段划分:不同阶段的侧重点、工作内容、交付输出物的明确与规范且需要输出样例文档;
    2. 需求明确:项目调研过程中明确客户需求,不要含糊而过,将自己的理解与客户确认,框定项目的需求范围。
    3. 设计细致:结合项目需求进行可落地的详尽设计,明确功能约束,技术要点,设计需要详细明确出相关功能的涉及到的基于预研、落地实现。 
    4. 计划精细:项目计划需要明确到人、详细到人天,同一项工作不能有多人同时负责,如果是多人负责则需要把工作进行再次拆分直至明确至个人,计划在实施过程中需要不断完善、精细,周计划明确至人、天,日计划细粒度至少0.5人\天。
    5. 人员分配:不同角色的职责划分,什么人什么时间应该做什么事情;
    6. 汇报管理:按风险、日、周、月、里程碑不同粒度对项目负责人、销售同步项目情况,保证消息的对称性;
    • 绩效考核制度
    1. 考核指标:规范考核指标,考核与绩效挂钩,不同完成度的奖励及惩罚机制,成体系落地执行;
    2. 节点考核:对项目各里程碑节点、收款节点、工作完结阶段需要明确标记出来,以各环节节点倒逼工作管理,输出工作审查情况;
    • 人员晋升制度:分角色、分岗位的晋升制度,不同岗位有明确的职业规划方向,员工可选择自身的规划及发展方向,明确对应T级的晋升制度;

    3.人员培训

    建立员工培训体系,除平台基础操作外需要模拟项目实际进行内部演练,保证新员工对项目整体过程及不同类型项目有整体的意识及交付的概念,明确什么是好的什么是不正确的。

    1. 公司认知:公司为平台产品的提供商及技术解决方案的提供商,对于普遍的承接项目研发公司存在着本质性的不同,对于公司员工需要明晰公司的立身之本,公司的盈利项及公司的发展方向。
    2. 项目认知:作为项目交付需要明晰项目验收是项目完成的基本盘,而项目衍生二次商机,项目运维服务盈利才是项目的本质目标,而实现目标的前提则是为项目提供友好的服务为客户解决实际问题。
    3. 意识方法:项目交付过程中需要具备团队意识、敏感度、责任心,遇见问题暴露问题,解决问题而不是等着事态爆发,一发不可收拾的状态。
    4. 职责明晰:项目交付过程明细各岗位职责,项目经理对项目整体进度负责,把控项风险;技术经理对项目过程中技术问题支持,保证项目技术落地;技术顾问保证自己负责项目工作的进度,同时熟悉项目整体流程及注意事项。
    5. 策略技巧:无论是哪一类型的项目最终都是需要与人打交道,在此过程中不要与客户发生矛盾,与客户关键人建立友好的沟通渠道,权衡其中关系,更好的推进项目。

    精于术

    术是体现,是具体手段。通过法具备方向的指导,结合术的手段落地,项目交付过程中在建立规范的同时需要能够对规范实现落地而不是“空中楼阁”遥不可及。在落地实践的过程中进一步完善、夯实整体的体系,将概念转变为认知,认知转变为下意识。

    1.项目管理

    项目管理主要是实现项目时间、成本、质量的管理,在有限的时间保证项目高质量的交付控制项目成本实现项目质量好、服务好、成本低、满意度高的最优交付。

    1. 需求管理:项目实施推进过程中,客户需求出现变更/增加是常态,从项目管控来说需求变更是不可避免,而对于项目交付而言需要尽量收口项目过程中的变化,引导用户收口或者下期推进,避免整体项目需求跑偏。
    2. 进度管理:项目推进过程中各里程碑节点的管控,以节点倒逼工作进度是否存在跑偏的情况,实时跟进项目进度,进行项目推演,及时暴露问题,避免问题的发生,而不是事后补偿。
    3. 团队管理:需要明确失败的团队没有成功的个人,需要明晰团队成员的动向,团结一心推进项目的工作,在项目中增加团队成员的配合度及默契,出现问题快速解决而不是互相推诿。
    4. 资源管理:领导也是资源,或者说领导是更为有效的资源,销售同样被视为资源的一种,项目最终是以结果论成败,项目管理人员需要以项目风险为优先级,协调各类资源保障项目的平稳推进。

    2.规范落地

    建立项目管理规范后续要进行规范落地,而不是仅有规范而不切合实际,更多时候人更倾向于自己信服的事实。可能规范总结的经验教训但员工自身没有体会其中奥妙没有转化为自己的下意识。而由知识转变为技能,技能转变为下意识的过程因人而异,各有不同。需要在项目实战过程中不断淬炼,增加个人的认知及能力模型的丰富,如:

    规范说明

    枚举说明

    售前管控

    售前人员熟悉方案,沟通前内部演练模拟客户沟通情况,将方案演绎、产品演示划分分别进行,输出各产品的演示关键点、演示方案

    项目管控

    建立文档标准、里程碑标准、考核标准、汇报标准、沟通标准、结算标准

    实施体系

    项目实施过程中建立项目管控体系,项目日汇报、周总结,计划滚动更新;暴露问题解决问题,项目进展极端推演,控制项目需求范围,把控项目各工作进度节点

    测试体系

    内部产品、公司项目均需要遵循测试体系进行详尽测试,按照不同角色、人员从使用、操作、维护角度进行测试,从安全、性能、功能层面进行自动化脚本测试,生成测试报告,交付对应的负责人员

    运维体系

    项目交付后进行内部交接,遵循项目运维体系,明确项目内容、背景等信息,对项目中遗留问题解决,产品层面问题反馈至研发部门进行解决,客户反馈问题及时响应,提升客户的信任度

    3.模拟演练

    建立规范的同时是纸面的通知,而真实的“触感”需要来源于一线的直观认知。而在员工并不具备实际项目参与的能力是时,可通过公司内部项目实现实际项目过程的模拟演练。感受项目整体流程,项目各里程碑是什么情况,与理论的认知有什么不同。

    1. 项目生命周期:6个周期节点从项目售前、合同签订、项目立项、蓝图确认、项目上线、项目验收,各阶段的关注事宜及输出产物。
    2. 项目沟通技巧:与客户、与伙伴、与领导、与商务面向不同群体的沟通方式及技巧,如何推动才能让同事更好的助力项目的推进,不同层面的工作人员的关注点,言简意赅保证工作推进。
    3. 项目封闭标准:项目在实施阶段的目的是验收,将项目封闭实现项目闭环,项目封闭后标志当前项目节点闭环,进入运维工作及二期推动工作。
    4. 项目意义价值:项目不同层面对项目的意义价值有自己的理解,项目追踪需要作为项目案例资源,项目结束后需要明晰项目的价值及意义,客户的价值及公司的价值以及团队的价值。
    5. POC搭建演练:以公司自有业务为需求原型,模拟不同方案下项目的实施方式,一方面作为技术人员的培训,提升员工对项目的熟悉度,另一方面也可演练验证产品的完备性,提升产品的质量。

    利其器

    器是用具提高效率将复查的问题简单化,经过公司对主营的行业领域及主营的范畴细后,项目甄别当前能不能做,而器有效的提升如何将项目做好,如何提高项目交付率,如何将项目交付批量化的工具。通过产品+管理结合,提升盈利;从产品层面考量,面向用户级别产品,打造“无脑式”产品线;项目交付层面:统一、标准、体系、积累、夯实;

    1.成熟产品

    公司本身为产品型公司,想要项目批量化交付则需要产品不仅能为公司员工使用同时需要能够面向伙伴、面向用户都具备较好的交互操作能力。对于平台的安全、稳定、扩展、交互均需要具有极佳的用户体验,且除平台技术能力本身的保障外,对于依赖于产品的方案,使用手册、维护手册、项目典型方案、应用场景及对应场景的落地方案标准文档均需要不断的完善和充实。

    产品名称

    应用场景

    ESB企业服务总线

    做企业服务总线ESB来实现异构系统的对接;

    在数据整合/数据中心项目中,作为综合数据交换平台负责业务数据上传、汇聚,基础数据(主数据)的下发、分发;

    综合集成项目实现跨系统业务流程重组;平台协作及支撑

    MDM主数据管理平台

    主数据管理的用户是各业务系统、数据集成系统、应用集成系统、业务流程再造系统、BI智能决策分析系统。通过主数据管理,改变企业数据利用的现状,从而更好地为企业全方位的信息整合做好铺垫。

    BPM流程集成平台

    流程集成平台一般用于跨异构系统的流程集成,或者实现业务流程间相互调用;也可以做工作流系统来用,为特定业务系统做为工作流引擎提供用户与流程信息交互的接口,实现诸如完成、挂起、加签、回退、签收等改变引擎流转的操作

    IDM身份管理平台

    搭建统一用户中心实现用户统一、认证统一、权限统一、审计统一的四位一体的统一管控,建立统一管理体系

    DAP数据分析平台

    挖掘企业数据价值,将企业沉淀数据可视化、资产化,建立企业自身的数据管理体系及数据存储模型

    Portal门户集成平台

    搭建单一的信息门户、知识门户、数据门户、应用门户、移动门户、开发社区及综合办公门户,通常及到AEAI ESB应用集成平台来协作,用于提供数据服务或者进行相关的数据加工汇总;

    2.管理系统

    项目管理同样需要信息化进行支撑,建立项目管理制度的同时匹配对应的项目管理系统,支持项目管理标准的落地,结合系统有效的对项目风险进行评估及展现,避免人为性掩盖事实。结合系统的统计情况真实、有效、实际的展示项目当前的进展状态,风险评估状态,项目里程碑节点,项目收款节点,项目当前进展状态及后续推进计划。

    • 如典型项目管理系统功能:
    1. 项目信息管理:项目管理可以看到项目信息和项目计划,用于创建项目的基本信息,比如项目的成员,周期成本合同周期等等,项目计划为每个人分配的任务,具体每天都要干哪些功能,进行一个统一的管理;
    2. 项目过程管理:对于项目周计划、日计划的滚动管理,项目计划填写完毕后并且总监对计划也进行确认,确认后项目经理就可以进行项目周报的填写,项目开发人员完善项目日报;

    3.办公环境

    工欲善其事必先利其器,生活的周边环境也是一种器的体现,大到欢愉的公司氛围,办公环境,网络带宽,小到使用的电脑、手机甚至是居住环境均会影响个人的思绪和心情进而影响办公的效率及积极性。这些环境因素往往是对办公情绪影响最大的但却是最容易解决的,如:居住环境在外出出差实施项目租赁房屋时选择比较符合心意的房子,一方面提升居住的舒适感,另一方面舒适的环境也是缓解工作的疲劳和压力的有效途径。

    常见的办公环境因素如下:

    环境说明

    匹配优选

    公司氛围

    • 公司氛围一定程度决定公司发展,选择公司氛围融洽,专心做事、敢打敢拼、全攻全守、

    生活环境

    • 居住环境:项目租赁房屋可优选居住舒适度较好的房屋,提升居住舒适度,缓解异地负面情绪
    • 网络环境:优先选择可控带宽的运营商,提升办公速率

    办公工具

    • 电脑:在经济允许的情况下选择性价比高的办公电脑,便携、速度是重要考核指标

    交通环境

    • 可控范围内选择便捷的交通环境,如公司选择在是地铁周边,交通便捷的地方,方便员工的出行

    皆由人

    “尺有所短寸有所长”无论是对公司还是对于个人而言均是广泛涉猎的同时需要有自身立足的根本需要具备深度的挖掘,呈T字型发展趋势。对于公司而言在具备广泛产品系列的同时需要有自己的深耕行业及“明星”产品,一方面在这一领域各类瓶颈了如指掌,另一方面通过产品切身实际的解决用户问题。对于个人而言,人的精力是有限的需要做好个人的“精力”管理,有自己的专业领域在专业领域内不断深入,提升自身的竞争力。

    1.自我约束

    历览前贤国与家,成由勤俭败由奢,懒惰的所有人的天性,而自我约束才是能够提升自我,超越非凡的本质。不以恶小而为之不以善小而不为虽是表述是非之道,从自我约束的角度来看也是同样的道理不要因为事情繁琐就拖延,不要因为工作简单就推进。自我约束管理,越忙越要整理计划,梳理工作项目;越慢越要倒逼原因找出本质而不是得过且过,不求有功但求无过的蜗牛心态。

    1. 时间管理:利用闲散时间总结规划当天的工作项及对应工作的完成情况,哪些工作需要协调哪些资源,预计需要多少时间;
    2. 心态建立:责任心、主动性、积极性需要化被动为主动,积极迎接变化,面对问题解决问题,不断积累形成正向循环;
    3. 习惯培养:主动汇报、积极涉猎,带着好奇心工作,对工作涉猎的知识点及周边知识点进行学习,由点到线,由线到面搭建知识体系。

    2.洞察人性

    无论是售前、实施、运维最终都是与人在打交道,在不同阶段与不同的人员沟通交互,每个人都有着自身的性格标签,需要结合个人性格特点有分别的进行交流。

    1. 与客户:与客户不同层面的人沟通时需要注意,有人风风火火,有人沉稳冷静,有人内敛涵养,面对不同性格的人需要建立良好的沟通渠道,保证工作推进的顺利;
    2. 与伙伴:与伙伴交流的过程中注意不同人承担的角色,销售辅助推进配合,交付并肩推进,管理明晰工作;
    3. 与领导:与领导需要言简意赅,明晰工作进度,问题点及潜在的风险点,不要盲目乐观,报喜不报忧导致问题爆发;
    4. 与团队:与团队成员建立并肩作战的情谊,失败的团队没有成功的个人,明晰整体团队的目标齐头并进。

    3.一往无前

    置之死地而后生,只有摒弃后路方可一往无前,每个人都有无限的潜力等待被激发,在成年人的世界没有永远的敌人只有永远的利益,不同的人可以为共同的目标一起努力,而在团队管理的过程中需要激发团队成员的欲望,激励成员的斗志,保持清醒的战意。向目标齐头并进为实现一往无前。

    对于员工而言更多的不是惧怕吃苦受累,而是没有目标和方向。作为管理者需要帮助员工明确公司未来发展方向及个人发展规划,为员工制定目标,将员工目标、公司目标相互融合,使得个人收益与员工收益互相联系。激发员工由被动接收转变为主动进取,且匹配对应的考核奖励制度。实现员工有盼头、得甜头、足劲头进而形成正面良性的体系。

    ​​​​​​​4.厚积薄发

    仅仅依靠任务的关系去维系项目推进是不足以作为项目推进支撑的,项目实施的本质还是要落地项目中客户的需求,消除客户使用的痛点,提升客户的使用满意度。本质上还是需要以实力取得客户的信任,提高客户对公司、平台、团队的信任感,而对于个人而言需要不断累积自身的实力,没有量的积累很难实现质的飞跃。在此过程中个人需要不断提升自我认知,提升个人能力,将硬实力与软实力结合,保证项目交付。

    道法术器人思想虽然源自历史长河,但内涵精髓却经久不衰,其理论方法被不断延续用于现代企业的管理,道:是方向、理念、价值观;法:是组织架构、经营模式、管理体系、规章制度;术:是策略、技能;器:是工具(硬件、软件等),人:是基本元素、成败关键。五者结合,以道义来承载智术,“术”要符合“法”,“法”要基于“道”,道法术,通过最好的技术和工具,人是“道、发、术、器”的承载着,五者兼备做出最好的策略。

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    作为一名弱矩阵组织下项目经理,目前交付的项目即将面临终验。什么是弱矩阵的项目经理呢?简单来说,就是要人、要钱、管人都不归你说的算,需要看各位大佬(职能部门经理、产品线老大)的脸色。原本正常交付的节奏,被一件突发事件打破了,那就是项目运维的突然离职。

    项目快接近尾声,关于后续运维的安排,产品线的态度并不是很积极。考虑到项目合同条款中没有明确规定需要运维驻场服务,所以,关于是否招聘现场运维的问题,答案陷入了不明朗的状态。

    传统“项目交付模式”

    如何用一句话来形容传统的大多数政企项目交付模式,那么我觉得是“虎头、牛身、蛇尾”。售前是“虎头”,因为可能会给公司带来订单,所以投入最高,管理层积极性最高。售中是“牛身”,因为可以为带来回款,这也是项目交付的主体部分。为什么叫“牛身”呢,因为这部分工作真的是靠项目团队加班加点、勤勤恳恳干出来的。售后是“蛇尾”,此时,项目功能已经交付完了,也没有多少回款空间了,项目进入了运维阶段。在很多人眼里,“运维”就是单纯的赔钱货,自然是能省则省了,能有个“蛇尾”也就不错了。

     

    这种传统交付模式,更像一场“闪电战”。项目交付团队快进快出,交付时“一万年太久,只争朝夕”,交付完成时“挥一挥衣袖,不带走一片云彩”。这种模式的弊端就是,单纯地将项目交付定义为阶段性工作,运维期不受重视。很多时候,交付的时候,跟客户“打成一片”,但当客户真正用时(运维期),发现软件各种问题,而运维支持又不够,自然就不太想用了。时间一长,软件便被“束之高阁”了,客户关系自然难以维护,后续的商机更是虚无缥缈,更严重的是对公司口碑造成不好的影响。

    新型的“项目经营”模式

    目前,政企软件行业,也引入了“项目经营”的理念。在这种理念下,项目交付不仅仅止于项目验收的完成,更包括项目运维和二次商机的开发。项目的交付模式,应该转变为“虎头、牛身、龙尾”。在项目进入运维期后,现场的运维需要变身为“知心姐姐”的角色,在保障软件正常运行的同时,还要解答用户使用中的问题,真正让软件能够“用起来”。同时,运维人员还要“眼观六路,耳听八方”,变身“情报收集员”,敏锐感知新的商机,及时将商机反馈给公司相关团队(售前团队、产品团队等),相关团队及时出动,争取拿下新的项目,促进项目经营的“良性循环”。

     

    项目经营的最大优势,是将传统的项目交付的“一锤子买卖”,努力变成“持续薅羊毛”。由于有合作的基础,客户对于当前的软件有一定的依赖性,所以,更容易促进新订单的“落地”。相对寻找新订单的“开荒模式”,项目经营模式获取新订单的机会成本更低。

    总结

    短期来看,项目经营所要付出的成本,肯定要比传统“项目交付”的成本高。但是如果将时间跨度拉长来看,将二次销售带来的利润分摊到相关的项目,“项目经营”模式的成本肯定会比“项目交付”的成本低。所以,运维绝对不是可有可无的,反而是至关重要的。一个好的运维,不仅仅是可以提升客户的满意度,更可以带来二次销售的商机,甚至可以促进公司口碑的提升。

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  • 如何提高项目交付效率

    千次阅读 2020-03-18 11:06:06
    道法术出自老子《道德经》,道,是规则、自然法则,上乘。...日常工作中新知识学习、新技能扩充、未知问题解决、项目实施交付,都可以从道、法、术、器这几个层面入手,找对解决方案,选对解决措施,将问题逐一击破...

    道法术出自老子《道德经》,道,是规则、自然法则,上乘。法,是方法、法理,中乘。术,是行式、方式,下乘。“以道御术”即以道义来承载智术,悟道比修炼法术更高一筹。“术”要符合“法”,“法”要基于“道”,道法术三者兼备才能做出最好的策略,最终以器去呈现和支撑。

    日常工作中新知识学习、新技能扩充、未知问题解决、项目实施交付,都可以从道、法、术、器这几个层面入手,找对解决方案,选对解决措施,将问题逐一击破。对于软件公司而言,提高项目的交付效率及成功效率,一方面可以积累经验,打造品牌力量,另一方面可以保障资金链的连续性。本文将从道、法、术、器几个层面阐述如何更好的提高项目的交付效率。

    道是根本,是追求的目标,是价值观、对目标价值的定位。在软件项目的交付过程中,道体现在以下几个层面,项目筛选,选择符合公司战略发展及业务模式的相关项目;将业务范畴内的项目进行归类,划分不同阶段、不同行业、场景分别由专业人员负责;项目引导阶段优先按照公司内部标准实施人员式引导客户,为交付奠定基础;各岗位人员各司其职,专业的人做专业的事。

    1 项目筛选

    提高项目实施成功率,需要从源头对项目进行筛选,包括对项目类型、利润、周期、难易度的筛选。当前公司主打SOA综合集成、数据治理分析两大类项目,在承接项目之前需要判断及甄别项目是否符合公司发展战略及是否能为公司带来价值。

    1. 判断项目是否为公司主打模式或顺应后续发展模式,项目中所使用产品方案与现有产品方案契合程度,不符合公司战略方向、主营业务范畴内的项目直接Pass,不在无用的商机上浪费过多的人力、精力。
    2. 衡量项目收益金额减去整个项目的实施周期与人天成本后,是否可以获得等比的利润,进而决定项目的交付方式,如:卖产品做培训、驻场实施、家里开发远程支持等。
    3. 难易程度根据项目需求与所用技术,判断是否可以顺利实施,要知道取舍及衡量哪些值得做、哪些不能做或即使做了也没有大的价值意义。

    2 项目归类

    项目归类主要是对项目的类型进行划分及整理,便于按照类型承接项目和沉淀最佳实践,更加明确何种项目是主打且容易交付的,何种项目是较有难度且容易拖期的,为项目更好的进行筛选奠定基础,根据不同项目类型采用不同实施人员法论及对应的项目人员。

    1. 首先从大方向入手,根据集成类项目划分为SOA综合集成及数据治理分析两部分,之后根据现有产品进行灵活组合、拆分,形成该区域内的不同解决方案,最终根据用户需求进行方案的匹配和优化。
    2. 之后从细节区分,按照类型、行业、领域、方案、阶段分别进行归类,如:IT治理—综合集成项目—地产行业—住宅及商业混合地产—综合集成方案等,保证方案更有针对性,贴合行业、企业特点。

    3 售前方案

    每个项目都具备一定的特性,售前方案的准备需要区别于不同类型、阶段、行业、领域,从而有针对性的进行方案匹配,售前过程中遇到方案与客户需求具备一定差距的情况,需要对方案进行针对性的引导,屏蔽不必要的需求,使其尽量与主打解决方案相对应,技术实现也尽可能与产品功能相对应。

    1. 方案匹配:准备方案能够匹配、迎合客户主要需求,如:数据治理、数据分析、统一门户、应用集成等。
    2. 贴近行业:除方案匹配外,还要在客户行业业务上做出精准的引领建议,如:地产行业、制造行业、零售行业等业务模式与信息化建设如何结合,每一项方案的落地时机、前提、管控粒度等。
    3. 沟通引导:方案交流过程汇总,一方面尽可能多、尽可能准的获取客户需求、关注点,另一方面结合需求现场演绎发挥,引导客户按照既定的方案规划,为后续实施奠定基础。
    4. 产品落地:将产品与方案融合,不断精品化,涵盖主要的业务场景及典型的实现方式,不仅仅是依赖于功能,包含对应的解决方案。

    4 各司其职

    在项目生命周期的不同阶段,分别设立专岗人员,从商务销售、售前人员、产品研发、项目交付、测试部门、售后运维6个方面划分部门、岗位,各岗位各司其职。

    1. 商务销售:与客户建立良好沟通渠道,具备敏锐的洞察力,顾问式商务模式,前两次的拜访可以独立完成,并简单讲解对应的方案进行引导;项目进行时与实施人员配合对项目的收款节点进行推进,辅助商务事宜的推进。
    2. 售前人员:售前工作人员需要结合客户的需求带着匹配的方案去现场讲解、演绎,过程中确认、挖掘、引导客户的需求,推进方案的落地。
    3. 产品研发:研发人员保证产品功能的完备性、扩展性,能够将标准的解决方式在产品中匹配落地,同时支持项目现场产品问题的解决及特殊项目的定制开发。
    4. 项目交付:交付团队保证项目客户满意度、实施工作进度、里程碑节点、收款节点,工作管理细化,遇到问题及时暴露、解决。
    5. 测试部门:保证产品的功能、安全、性能、压力的测试,项目现场实施过程中功能测试,对接过程中友商系统基础搭建及使用了解。
    6. 售后运维:产品销售项目的售后技术支持;实施项目交付后项目的运维,运维项目中遗留问题及客户新增需求的反馈。

    法是措施方法,是实现价值的保证,以法的层面制定针对问题的解决方式与方法,提高项目的交付率不仅依赖于项目交付团队,还要在项目的全生命周期中有法可依,有迹可循。包括商务之法、项目管控之法、对项目人员的培训管理之法、知识沉淀积累之法、资源求助协调之法、制定体制支撑之法。

    1 商务配合

    对于项目的整体实施过程,商务的配合占据重要的作用,很多项目关键节点需要商务人员的共同推动,具体包括客户跟进、客户引导、需求把控、节点推进等,相关具体方法如下。

    1. 方案配合:与商务人员明确客户具体需求,配合商务人员进行多次项目方案的撰写,辅助打单。
    2. 信息对称:对每次交流内容进行整理、汇报,并与商务人员交互明确,保证双方信息一致,便于后续工作开展。
    3. 客户引导:实施人员在方案方面对客户需求进行引导,商务人员在后期对实施人员引导内容进行商榷、固化。
    4. 需求把控:双方共同配合把控项目实施内容,实施人员给出工作量评估,商务方从周期,工作量,难度多方面缩小实施范围。
    5. 节点推进:对于项目中的关键节点进行商务与实施双推进,实施人员推进确认,商务方推进收款。

    2 项目管控

    项目管控部分主要建立项目实施人员法论,从实施人员法到管控体系全方位监管项目实施。实施人员法包括项目中各个环节的工作方法、意识形态,管控体系包括项目中的工作制度、代码标准、文档标准等。

    1. 管控体系:建立项目管控体系,从售前、需求调研、功能设计、实施开发、测试上线、验收运维全面涵盖,建立项目管控制度,按部门明确职能职责划分,保障项目得力开展,全方面有效支撑。
    2. 标准体系:建立文档标准(各阶段输出文档规范及样例,产品、方案对接标准)、代码开发标准(命名、设计、接口规范)、扩展开发标准(产品分支、项目扩展)、测试标准(测试时机、方式、标准)、问题反馈机制(暴露问题以邮件方式反馈,邮件包含记录问题说明及类型的Excel、详细描述问题截图及重现过程的Word),让每一次项目的输出(文档、代码、效果)都能成为下一阶段或下一项目的参考、依据。
    3. 需求明确:需求调研要详细,不要主观臆断或猜想,不明确及时与客户确认,同时保证每位项目成员对需求精准明晰,撰写需求描述文档要详细。
    4. 设计细致:结合项目需求进行可落地的详尽设计,明确功能约束,技术要点,设计需要详细明确出相关功能涉及到的技术预研,以设计倒逼需求的完善度及合理程度。
    5. 计划精细:项目计划需要明确到人、详细到人天,同一项工作不能有多人同时负责,如果是多人负责则需要把工作进行再次拆分直至明确至个人,计划需要随着项目进展、动态和突发事件等进行实时更新排期,并按时发送给相关负责人查看。
    6. 风险管理:对项目拖期、人员变动等风险进行管理,需要项目经理具备风险意识及敏锐度,能力不足的情况下要多做汇报,及时暴露问题,之后对问题总结积累经验寻找共性。对于人员变动风险,项目经理应随时做好准备,并根据变动人员工作进行分解重排,平滑交接工作,与变动人员确认工作无漏项偏差。

    3 人员培养

    人员的能力也是项目交付成功率中重要的衡量因素,项目前、项目中、项目后都可以作为人员培训的最佳节点,责任意识是一切事情做好的前提,在项目的不同阶段进行知识积累、能力提升,保障项目人员的综合素质,具体能力如下:文档能力、规划能力、沟通能力、代码能力、执行能力等。

    1. 文档及撰写:根据客户不同行业及业务场景进行针对性方案培训,如:产品组合模式、业务常见需求、行业积累最佳实践等
    2. 规划与把控:对项目全生命周期各环节需要注意哪些事项进行培训,如:节点把控、常见风险、预知难题、沟通方式、推进方式等。
    3. 沟通及交流:注重面向不同对象沟通的细节及技巧,如:面向领导重结果、轻过程;面向信息团队重落地,轻理念;面向业务团队重应用、轻技术等。
    4. 产品及代码:对项目成员进行体系化的产品培训,如:掌握常规使用、参与部分产品研发、了解底层原理、使用技巧,过程中同时加强代码能力的提高。
    5. 意识与方法:针对项目人员能力短板进行培训及规避,充分发挥项目成员优势,改善及屏蔽劣势,整个项目组成员之间能力互补,过程中注重实战运用和经验积累,让其多参与项目历练,真实感受项目中的工作,在失败、挫折中成长。

    在项目交付过程中注重人员培训体系建设,公司每一位技术人员均是按照项目经理的标准进行培养,选拔适合成为项目经理的员工,从责任心、团队意识、抗压能力、细心程度、沟通能力等多方面选拔和针对性培养。

    4 沉淀积累

    沉淀积累方面,不只是项目成员自身能力的积累,还包括公司对整个项目实施交付方法论的积累,行业知识、领域知识的学习。通过项目过程中快速学习、掌握客户业务模型,项目完成后成员总结复盘,找到培训、管理方法的问题,进而调整优化;通过对项目中的成果、经验、教训的沉淀,作为后续项目的弹药支撑。

    1. 行业学习:基于现有产品、行业理解、项目积累可以以开放、勇敢的心态快速学习客户业务模式了解客户业务领域,过程中相关行业类比学习,不断深入行业领域,加深行业理解,同时沉淀方法、优化迭代。
    2. 项目复盘:每个项目节点、总结会议、项目结束后等时段,都由项目人员进行项目工作的总结复盘,交流分享经验及教训,便于团队快速学习、借鉴。
    3. 成果沉淀:在项目过程中相关集成系统对接的方式、更简单的集成配置手段、基础环境搭建、相关工具使用、业务方案总结、产品介质、功能代码等,便于后续项目或类似需求可以快速复用、修改,节省交付时间。
    4. 完善迭代:不断完善既有的方法论,产品、工具、文档、机制、体系都需要不断进行迭代和升级,并以文档形式纳入公司知识中心;对知识中心功能及管理完善,根据文档性质、类型进行类别划分,同时支持全文检索,方便对文档进行查找学习。

    5 资源协调

    集成项目实施过程中面向不同行业、类型的系统应用厂商,客户在不同管理模式、业务环节下的管控需求也各不相同,产品应用及实施开发过程中,一定会遇到需要协调资源的情况,对于这部分需求应该及时向公司汇报及提前申请资源协助,之后将难点攻克问题放在公司内部其它支撑人员身上,项目现场人员继续稳步推进项目其它实施内容,以保证项目顺利进行。

    1. 技术人员协调:对于产品功能上的BUG或缺失,通过协调研发人员进行功能的修复或扩展,并由双方进行工作量评估及计划制定,之后开展;对于项目中扩展开发的个性化内容,需要详细描述用户需求,并给出具体的扩展开发思路和设计,之后着手进行扩展工作,计划同样需要明确到人天。
    2. 美工资源协调:对于门户类、数据分析类项目,客户注重展现方面的美观,项目组人员要尽可能规避在项目现场反复修改界面的情况,需要提前协调美工人员进行界面的设计,并明确交付时间,根据客户需求出具2-3个版本供客户选择。
    3. 测试资源协调:项目中测试工作切勿等到功能全部开发完成后再开始,应该及时对开发完成的功能模块进行测试,提前协调公司测试人员,并说明测试内容及提供测试环境和手册,具体内容包含项目现场扩展的相关功能,理解客户的业务模式,分角色、功能进行模拟实际场景测试。
    4. 外部资源协调:一方面为聘请相关行业领域的业务专家,在项目售前方案部分进行助力(提供资料、演绎片子),需要提前预约时间、统一口径;另一方面为被集成厂商的协调,需要提前与客户沟通,由客户进行推进协调对方提供资源;对于伙伴资源的协调,需要明确当前节点及问题,在信息一致的情况下开展。

    6 体系支撑

    人都有惰性,没有规矩不成方圆,对于项目管理同样需要体系的支撑,满足项目管控的需求,对项目全生命周期层层把关,提升项目的交付率。

    1. 售前体系:售前人员熟悉方案,沟通前内部演练模拟客户沟通情况,将方案演绎、产品演示划分分别进行,输出各产品的演示关键点、演示方案,演示之后进行总结及汇报。
    2. 实施体系:项目实施过程中建立项目管控体系,项目日汇报、周总结,计划滚动更新;及时暴露问题,项目进展阶段推演,控制项目需求范围,把控项目各工作进度节点。
    3. 测试体系:内部产品、公司项目均需要遵循测试体系进行全面测试,按照不同角色从使用、操作、维护多角度测试,从安全、性能、功能层面进行自动化脚本测试,生成测试报告,成果交付对应负责人员。
    4. 运维体系:项目交付后进行内部交接,遵循项目运维体系,明确项目内容、背景等信息,对项目中遗留问题解决,产品层面问题反馈至研发部门进行解决,客户反馈问题及时响应,提升客户的信任度。

    在项目交付过程中法可以保证不偏离大局,术可以让其通过更多的技巧把事情做好,包括:计划、沟通、过程推演、节点把控、上线等方面。前期计划合理,分解到位;过程中明确面向不同群体的沟通机制及方法,推演项目进展,明晰剩余工作,保证各里程碑节点的进度,快速见效分步上线,交付客户培训内容及输出产物。

    1 团队协作

    无论是项目中、工作中均会涉及到团队间的协作、配合,如:项目团队之间,部门工作是,协作其他人员共同完成工作,参与完成共同工作时均涉及到团队间的协作。

    1. 项目经理:项目团队是团队的最小单元,而项目经理是项目团队的重要因素,需要管理团队成员,保证项目团队内部团结,缓解内部的紧张情绪,能够调动团队成员,避免因外界因素影响团队内部的沟通、共处。
    2. 团队成员:组织部门是组成公司的重要团队,部门负责人需要明晰团队成员的性格特点,有针对性的培养,合适的人做合适的事情。
    3. 协作人员:在工作推进过程中需要协作完成工作的人员为协作人员,被协作人员与协作人员进行友好的连接,明确需要协作的内容,交付的标准、交付的时间、交付的标准等,过程中跟进工作的进度,保证工作交付的及时、准去、有效。
    4. 干系人员:推进工作过程中悉知、参与的人员为干系人员,干系人可能是相关领导、商务、伙伴等,更多是负责审查、统筹、把握方向等,在工作推进过程中需要与相关的干系人员同步工作进度,保证消息的一致性。

    2 计划合理

    项目中一定要制定工作计划,执行计划前,在脑海里或现实模拟一遍相关工作,理清大概思路及任务中的重点细节,之后着手开始计划,计划制定后与相关人员进行明确、审查,防止过于乐观或评估偏差。

    1. 整体计划入手,明确项目总共有几部分,每部分都是什么,大体怎么操作,之后设计计划包含内容,工作项、人、设计完成时间,开发完成时间,测试完成时间、进度等都要涵盖。
    2. 细分整体计划,将计划分解到人、天,个人计划分解到天、0.5天、甚至是小时,过程中注重可执行、可考核,伴随需求调研不断清晰及明确,需要进一步细化、更新、完善至蓝图确认后,计划整体应不为改变。
    3. 打好提前余量,对于项目计划中有困难的工作需要将计划时间预留充裕一些,这样在遇到问题时,可以有缓冲时间,不至于措手不及。
    4. 进度及时更新,对计划工作完成度进行更新,明确标记已完成、未完成、进行中的工作,继而快速定位、调整,保证项目的清晰性。
    5. 计划优先排列,需求变更、新增任务、计划拖期等现象都会导致计划变更,及时对应调整计划的同时,根据优先级进行工作的重新排列。
    6. 计划每日汇报,团队成员每日总结自身的工作日报与项目经理交互,项目经理总结本周团队工作计划,滚动更新整体计划的工作进度及变化情况。

    3 沟通交互

    沟通交互能力是项目必不可少的技能之一,很多时候沟通效果直接影响沟通事宜的成败,项目中包括与客户交互、领导交互、同事交互、被集成商交互、伙伴交互等,面对不同的对象,需要注意不同的策略和方式。

    1. 沟通意识:需要具备沟通意识,及时与领导沟通交互,并且要保证反馈信息和客户信息准确性、一致性,不要“报喜不报忧”,不能对问题避而不谈,对风险忽略不计,需要将项目的风险、问题及时反馈、暴露,共同迎难而上、解决问题。
    2. 客户沟通:保持良好的关系,积极友好但不低下,有原则有立场;面对不明确的需求要与客户反复确认,切勿主观臆断;按时定期向客户汇报项目进展情况,保持客户的知情权;根据不同角色客户采用不同的沟通方式及语言,换位思考保证交互明确,对交互内容进行邮件确认;避免被动沟通,占据主导地位,赢得客户的认可,便于后期验收工作。
    3. 领导沟通:实事求是,既不扭曲事实也不隐瞒问题;及时汇报项目工作进度,先汇报结果,再汇报过程,并且保证反馈信息和客户信息是准确一致的;及时暴露项目中产生的问题,寻求解决方式及资源协作;汇报简单明了、抓住重点,避免拖沓不知所云。
    4. 同事沟通:坦诚相待,不隐瞒、不针对,以解决问题为原则;具备团队意识,沟通过程中相互激励;需求交流时,需要将客户或伙伴需求准确无误的传达给同事,之后确认是否有歧义;描述问题需要将其带入场景。
    5. 被集成商沟通:不可以太软弱和退让,尽可能保证以和为贵;过程中不需要太强势,但立场要坚定,坚持以我方为标准;表明双方在项目中的立场并不是取代关系,而是共同利益关系;沟通无果必要时寻求客户出面解决。
    6. 伙伴沟通:需要尊重事实,表明项目的情况,保证双方信息一致,共同推进项目;不可与伙伴过于亲近;除共同交付的项目外,注意公司项目及产品情况的保密性,不需要交流其它正在推进过程中的项目事宜。

    4 项目推演

    对于项目需要谋定后动,在项目前期进行项目推演可以加深对客户需求的理解,同时辨别出哪些需求是不合理、不必要的;其次可以预测评估项目中的风险,尽可能规避不必要的影响与伤害;根据推演梳理整个实现流程,避免遗漏细节。

    1. 将客户需求进行汇总、梳理、归类,明确实现需求需要开展的工作,确定实施范围。
    2. 对项目过程全盘模拟,对后续演变进行推演,将项目最好、最坏的情况分析出来,匹配最坏情况的解决方案,如何应对问题,如何避免问题,从当下开始解决问题的方案。
    3. 在项目推演中对需要协调的资源进行明确、列举,并提前告知预约相关技术人员,保障实施进度。
    4. 具备风险管控意识,评估项目中的未知风险,并做出相应的应对手段,包括延期风险、人员流失风险、协作配合风险等。
    5. 具备敏锐的洞察力,不要人云亦云,对客户的动态包含公司内部的动态、与项目相关人员调整、影响项目推进的事宜均需要与领导汇报。

    5 节点管控

    项目节点也叫项目的里程碑,每个里程碑都伴随着项目的收款,所以节点的把控十分重要,以集成类项目为例,项目启动、蓝图确认、部分功能上线、试运行、项目验收都是重要的节点。

    1. 项目各里程碑节点、收款节点、工作完结阶段要明确标记出来,以节点倒逼工作管理,输出工作审查内容,如:当前阶段所在节点,是否存在拖期,拖期工作、原因有哪些,如何解决等。
    2. 每个项目节点都需要保证有内容输出,蓝图确认阶段需要交付细化到人天的计划、功能说明书、设计规格说明书等,并在蓝图确认会上进行蓝图确认。
    3. 部分功能上线需要具备上线报告、测试报告、运行报告等相关文档;验收阶段需要将项目中所有的文档、介质、方案等进行提交之后,与客户进行验收确认。
    4. 每个节点前,需要提前与相关人物知会,例如通知伙伴推进收款;通知公司进行交付物及成果审查;通知客户对节点时间,交付内容,签署内容明确,尽量交付一次,一次成功。(注意:保证一次成功的前提是事前已进行多轮沟通、调整、完善。)
    5. 所有问题都要在节点来临之前暴露,并处理解决,不能影响节点的验收工作;时刻具备风险意识,切勿乐观行事,节点时间出现一点偏离都要引起注意,否则会出现越拖越久的现象。
    6. 准备备选方案,必要时“退而求其次”保证项目整体环节不脱节、不偏失、不崩盘,先验收或上线部分功能。

    6 分步上线

    项目中不要等到所有功能开发完成之后再集体上线,要采用分步上线方式,对客户关注的且重要的功能优先进行上线,让客户先用起来,之后逐步对后续开发的功能进行上线推进。

    1. 对于多模块功能,根据项目实际完成情况,上线功能由易到难,由局部到整体,可以先推3-4个模块上线,重在客户先用起来。
    2. 由静态到动态优先成果展示,随后逐步丰富,伴随客户参与使用的同时进行完善、迭代、丰富,对于功能难点或不能如期交付的内容可以后续进行逐步转移。
    3. 即使客户认为功能没有完全完成,不同意上线工作,也要注意引导,说服其进行部分功能的上线,为后续验收奠定基础。
    4. 严格把控首次上线时间,不可过于急迫也不可过于拖沓,通常在项目蓝图确认后1~1.5个月左右推进为宜。
    5. 根据项目实际情况,对于工作量大且实施周期短的项目,可以在实施过程中逐步对甲方人员进行培训,后续承接实施开发工作。
    6. 项目中、后期邀请甲方信息团队介入项目开发工作,对项目中涉及的产品使用、基础开发、功能开发进行多轮培训,交接项目至甲方信息团队运维,交付平台文档、开发规范、对接规范、使用手册、运维手册等,培训业务人员使用、操作。

    工欲善其事,必先利其器,这里的器指辅助项目交付所有工具的统称,可以真切的在项目实施过程中对交付带来辅助作用,从实施落地产品层面不断精细化,提高产品的质量,过程中对开发环境有效管控,对整体项目工作完善、测试优化升级,本文中的器指产品、沟通手段、开发环境、文档管理手段、部署测试等。

    1 产品要求

    产品本身标准化功能需要能够与项目典型需求、场景匹配度较高,大多数场景能够基于平台快速落地,若想项目顺利交付,一定要具备高质量的产品,对产品进行精细化、精品化管理。

    1. 产品需求与项目业务场景高度匹配,不需要特别扩展开发,拿来即用。
    2. 具备高质量的产品,产品经过充分的验证与测试(功能测试、场景测试、安全测试、压力测试),生成测试报告作为对外发版的依据。
    3. 产品具备扩展能力,可以根据客户个性化功能快速扩展开发,整体上具备易扩展、易维护等特性。
    4. 记录各个产品版本升级内容,功能扩展和BUG修复等信息;记录在建、已建项目使用的产品种类、版本号环境等信息;记录从某个版本升级到某个版本,需要替换哪些文件,数据哪些改动等信息。

    2 沟通方式

    项目过程中沟通是重要的环节,沟通渗透在项目的各个环节中,沟通可能是正式、非正式、临时、公开、内部各类形式,沟通不要拘泥于过分的礼节,核心目标是解决项目所面临的问题。

    1. 沟通制度:建立高效的沟通机制,从制度入手,让项目团队成员明确汇报的方式、方法、时间及内容,从制度上制约以保证高效沟通。
    2. 远程会议:利用相关沟通工具及手段保证信息的有效传递,避免歧义或失真,具体的方式包括远程会议,通过语音或录屏的方式,进行问题的沟通与确认。注意:网络可能会出现延迟演示过程中操作不要过快,影响演示或交互效果。
    3. 临时沟通:项目过程中临时问题点的沟通,可能对内也可能对外,对突发事件进行电话交流,交流前需要明确对方是否方便;直面问题、暴露问题并总结沟通内容,发送至各负责人员。
    4. 公开沟通:将客户与项目团队召集在一起进行交流讨论,如项目启动、蓝图、汇报、验收,通常此类型的汇报线下需要进行多次的调整、磨合、完善,保证在正式公开汇报时甲方领导的满意程度。
    5. 内部沟通:以分享或会议的方式进行问题汇报、总结、探讨,总结出最佳实践,供大家学习及借鉴。

    3 开发环境

    项目实施期间,通常不会直接在正式环境中进行部署或测试,一般都会先搭建测试环境,在测试环境中进行功能的开发、配置、数据的导入或迁移等操作,整个功能实施开发完成后,也会在搭建的测试环境中进行一系列联测,在无问题后,进行正式环境的迁移。迁移过程也需要模拟,一定要注意备份,不可轻易操作,模拟过程中将产生的问题记录,以防在正式环境出现问题。对于开发环境需要进行统一管理,明确不同的环境配置。

    对接过程中需要统一基础环境,包括开发环境、配置环境、测试环境、运维环境,产品的版本与实际的应用版本相互匹配,切忌团队人员各自为战,造成因环境差异所导致的问题,影响工作的推进。

    开发过程中遵循项目开发规范,包含命名规范、设计规范、对接规范等,保证项目中扩展的功能代码自注释,不将代码依托于个人手中,保障基于规范后续人员能够快速了解、理解、掌握开发功能。

    4 工作环境

    工作环境是一个泛化的概念,并不是仅仅是外在的办公环境同样包含服务器环境、居住环境等,下面分别从办公环境、服务器环境、居住环境几个方面说明。

    1. 办公环境:目前公司承接项目更多是需要出差在客户的办公环境进行驻场办公,而在项目现场实施工作人员需要客户提供相对独立的办公环境,便于与公司同事及相关业务人员进行沟通,同事办公环境需要满足与客户方能够记性有效的见面交流;
    2. 服务器环境:需要客户提供部署服务器包含正式、测试环境,公司承接的项目更多是远程运维而非长期驻场服务,服务器能够连接外网且被外网连接,或者通过VPN、跳板机的方式访问,。
    3. 居住环境:长期实施的项目中项目团队需要在客户办公环境周围租赁居住环境,建议居住环境选择安全通透、居住舒适、交通便利的。

    5 部署测试

    项目推进、交付过程中产品部署是基础环节,功能测试是必要环节,在整体过程中需要优先提供相关部署的环境要求及测试大纲,而整体过程中结合相关工具快速完成部署、测试工作。

    • 部署环节
    1. 基础要求:明确部署模式,集群部署还是单机部署,部署之后需要对功能进行测试,借助脚本编写自动化恢复、启动模式,统一管理部署模式,无论是单机、集群环境。
    2. 环境要求:为客户提供部署环境的服务器要求,包含网络、CPU、存储等,为客户提供准备协调时间,典型环境需要能够被外网连接且能访问外网。
    • 测试环节
    1. 基础要求:交付项目现场及客户人员前需要进行闭环的测试,包含面向业务、场景、角色、人员的实际操作模拟测试及平台本身的性能、安全、功能测试,测试人员对自身测试负责输出测试报告。
    2. 工具使用:使用Jmeter、Fiddler、Wireshark工具进行安全、性能、稳定性的测试,输出测试报告交付客户。

    6 文档模板

    上文有提到项目进行的每个阶段都需要有对应的输出物,项目中需要建立对应的文档规范机制,机制中明确文档的格式设置、交付节点、质量要求等。

    1. 项目前期整合客户的需求,纳入需求文档,通常在需求文档整理至70%~80%的程度就应该开始撰写设计文档,倒逼需求中是否存在遗漏、缺失,完善、充实需求文档。
    2. 在设计文档做70%开始进行测试文档编写,按照用户使用、操作情况匹配测试方案,通过测试文档倒逼设计文档的合理性,同时不断完善、丰富、修改、更新、细化。
    3. 在测试文档进行到70%开始进行实施落地,结合需求、遵循设计内容进行项目实施落地。
    4. 项目中一定要使用SVN、文档管理软件、内部知识中心等进行文档的管理。
    5. 项目中不同阶段出具不同的文档

    1) 项目启动

    • 《XXX集团SOA综合集成项目-需求调研清单》(Excel):记录整合项目中涉及的集成系统的清单,包含系统的名称、架构语言、厂商、数据库、集成难度等;包含项目中涉及的对接人员(伙伴、客户、项目组成员)。
    • 《XXX集团SOA综合集成项目-项目启动汇报》(PPT):对项目的背景、项目中的工作内容、涉及产品介绍、项目的整体计划什么时间完成什么事情,对项目进度的展望、预期效果的预演。
    • 《XXX集团SOA综合集成项目-项目启动会议纪要》:对项目启动大会的会议内容进行整理记录,包含会议概要(在什么地点、什么时间、哪些人参与的什么会议);会议内容(会议召开的内容说明);会议结论(当前会议的结果,确认的工作)。

    2) 项目蓝图

    • 《XXX集团SOA综合集成项目-需求规格说明书》:对项目调研的需求进行总结,明确项目需要做哪些事情,做到什么程度,不同需求的功能约束是什么,为功能设计做铺垫。
    • 《XXX集团SOA综合集成项目-设计规格说明书》:根据项目调研的需求进行功能实现的设计,明确功能开发思路,开发步骤,技术要点及可能存在的注意事项,在功能设计的同时需要考虑产品的测试,明确对当前的目标用户如何使用,倒逼设计是否合理。分两个版本,客户交付为概要设计,内部为详细设计。
    • 《XXX集团SOA综合集成项目-系统测试规格说明书》:根据项目设计功能,明确当前功能的使用人员、频度,在功能设计的同时需要考虑产品的测试,明确针对当前的各类目标客户如何使用。
    • 《XXX集团SOA综合集成项目-集成标准规范》:根据项目功能,明确项目功能接入规范如:统一认证、工作台集成、应用集成、数据集成等。
    • 《XXX集团SOA综合集成项目-整体工作计划》(Excel):项目中各个阶段,工作内容,时间节点,人天评估,对应负责人说明。
    • 《XXX集团SOA综合集成项目-蓝图确认工作汇报》(PPT):以PPT的形式汇报,明确项目情况,项目工作计划,对应方案确认(部署、集成等),项目管理模式介绍(SVN管理、会议、项目汇报等),明确项目需求、设计、部署、规范等。
    • 《XXX集团SOA综合集成项目-蓝图确认会议纪要》:对项目蓝图的会议内容进行整理记录,包含会议概要(在什么地点、什么时间、哪些人参与的什么会议);会议内容(会议召开的内容说明);会议结论(当前会议的结果,确认的工作)。
    • 《XXX集团SOA综合集成项目-蓝图确认单》:对项目蓝图的工作内容的确认,项目双方(客户方、实施人员)签字,盖章。
    • 《XXX集团SOA综合集成项目-18.05.02需求调研会议纪要》:对项目需求调研的过程进行记录,作为会议纪要。

    3) 项目上线

    • 《XXX集团SOA综合集成项目-系统使用手册》:对项目上线内容提供系统使用手册,本文档基于后续上线内容进行不断迭代更新,明确上线功能使用模式及访问方式。
    • 《XXX集团SOA综合集成项目-系统测试报告》:对项目上线内容提供系统测试报告,明确测试功能的结果。
    • 《XXX集团SOA综合集成项目-上线确认单》(类比于分项验收单):对项目上线的工作内容的确认,项目双方(客户方、实施人员)签字,盖章。
    • 《XXX集团SOA综合集成项目-上线培训会议纪要》:对项目内容提供系统测试报告,明确测试功能的结果。

    4) 项目测试

    • 《XXX集团SOA综合集成项目-系统测试规格说明书》:与项目设计文档相互对应,对项目功能进行测试,包含测试功能的清单,功能描述,功能测试结果。
    • 《XXX集团SOA综合集成项目-系统测试报告》:对项目测试功能内容提供系统测试报告,明确测试功能作用、测试过程、测试结果。

    5) 验收文档

    • 《XXX集团SOA综合集成项目-需求规格说明》
    • 《XXX集团SOA综合集成项目-设计规格说明》
    • 《XXX集团SOA综合集成项目-系统测试规格说明书》
    • 《XXX集团SOA综合集成项目-系统测试报告》
    • 《XXX集团SOA综合集成项目-系统使用手册》
    • 《XXX集团SOA综合集成项目-系统维护手册》:对项目中涉及产品、服务器的基本维护,如MySQL数据库启停、门户服务器启停、ESB服务器的操作等。
    • 《XXX集团SOA综合集成项目-常见问题汇总手册》:对项目在上线试运行阶段用户反馈的常见问题总结,避免同样的问题需要反复解答。
    • 《XXX集团SOA综合集成项目-分项验收确认单》:对项目已经上线的工作内容的确认,项目双方(客户方、实施人员)签字,盖章。
    • 《XXX集团SOA综合集成项目-验收确认单》:对于项目完成工作,实现的功能的总体的认可与验收,是项目交付客户信息中心的标志,双方对项目的工作内容认可。
    • 《XXX集团SOA综合集成项目验收工作汇报》(PPT):对于项目完成工作的汇报,包含项目的回顾(里程碑经历),工作内容(项目中实现的事情),成果展示(实现哪些成果,为客户带来的价值),后续展望(后续的工作及合作)。
    • 《XXX集团SOA综合集成项目-项目验收会议纪要》:对项目验收的会议内容进行整理记录,包含会议概要(在什么地点、什么时间、哪些人参与的什么会议);会议内容(会议召开的内容说明);会议结论(当前会议的结果,确认的工作)。

    6) 交接会议

    • 《XXX集团SOA综合集成项目-项目经理汇报(项目复盘)》(PPT):对项目经历进行总结,根据项目设计的Excel一步一步的复盘包含项目的回顾,复盘历程(启动、蓝图、实施、上线、验收),个人总结等。
    • 《XXX集团SOA综合集成项目-项目经理汇报》:对项目经历进行总结,基本与PPT同构,基于项目复盘的内容总结项目遇到的问题、经验、教训、收获,出清单。
    • 《XXX集团SOA综合集成项目-项目副经理汇报》:对项目经历进行总结,总结项目的案例进行讲解,更加侧重于项目的意义,为企业带来的价值等。
    • 《XXX集团SOA综合集成项目-项目交接会议纪要》:对项目交接的会议内容进行整理记录,包含会议概要(在什么地点、什么时间、哪些人参与的什么会议);会议内容(会议召开的内容说明);会议结论(当前会议的结果,确认的工作)。

    7) 项目运维

    • 《XXX集团SOA综合集成项目-运维交接手册》:对项目交接内容进行整理,包含项目的背景、成员、情况,说明项目中产品的扩展开发情况,遗留的问题,后续推进事宜。
    • 《XXX集团SOA综合集成项目-运维调整说明》:产品服务部在项目运维阶段对项目功能的调整,调整的内容,解决的问题以及结果的说明。
    • 《XXX集团SOA综合集成项目-运维问题追踪表》(Excel):项目中客户反馈问题记录表,包含问题的描述,问题的类型,反馈时间,解决状态等。

    如何提高集成类项目的交付率一直是各个实施人员不断研究的问题,对于周期长、难度大的集成类项目,越早交付越能获得价值和收益,反之会导致拖期甚至做成烂尾,损失利益。面对这种情况,就更需要实施人员不断的去完善项目的交付体系、工具及意识方法,从“道、法、术、器”四个方面综合优化,提高交付率的同时,加强项目中风险管控与预测能力。

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  • 项目交付怎么才能达到高质量? 都有哪些解决方案可以用? …… 所以今天老原就上述问题给大家分享2个部分: 一是想要成功交付项目就会涉及到的项目管理10大领域; 第二个是在保证项目交付的前提如何做到高质量...

    最近给老原后台留言或是加我微信的很多小友,都是项目小白,又或者是刚接触项目管理不久的PM,可能对项目管理还没有一个大概的认知,问题大多集中在:

    怎么避免项目延期问题?

    项目交付怎么才能达到高质量?

    都有哪些解决方案可以用?

    ……

    所以今天老原就上述问题给大家分享2个部分:

    一是想要成功交付项目就会涉及到的项目管理10大领域;

    第二个是在保证项目交付的前提如何做到高质量。

    如果你是项目小白,或者刚入行1-2年,建议可以收藏起来。

    一、项目管理10大领域

    这个部分老原没打算展开谈太多,主要是给小白做个科普,搞清楚项目管理的10大领域,到底都是什么,又有什么用?

    要成功交付一个项目:

    如果这些你都能理解,那你算是入门;如果你自己能用好,那你算个行家;如果你不仅自己能用,还能带徒弟,那你是个专家。

    在这里,老原建议大家都给自己做个简单的测试,看下自己是在哪个程度。

    如果只是某个环节薄弱,你只需要重点突破就好,如果你每个环节都有点问题,带项目也不知道从哪里入手,别想了,你应该系统提升一下,凡事只懂个皮毛,你不如不懂。

    很多人认为带项目不就是为人处事嘛,靠经验就够了,实战不比理论好?

    这是一个认知陷阱,在理论和实战中,人们总喜欢二选一,但是都是成年人,不能都要吗?

    PMP项目管理是庞大的体系,它会告诉学习这套理论的人,应该做哪些事,可以用什么方法,应该得到什么结果。

    而在你「知道」了,接下来就得「做到」,做到以后会得到「反馈」,反馈到哪?

    反馈到你已经建立好的那些基础理论上。

    这样重复实践、补充,还愁能力不会提高吗?

    如果你的能力不够,也可能只是地基没有打好而已。

    二、高质量完成项目交付两步走

    任何一种没有效果的交付,也只是自欺欺人。为了保证项目交付,就得把前面的10大领域都搞定,那接下来我们要解决的问题就是,用什么方法可以高质量的完成项目交付。

    趁手的兵器,可以让一个士兵变得骁勇善战,同样,一个合适的方法,既可以节约项目管理上的时间花费,还能让工作变得高效。

    高质量的完成项目交付其实只要从交付过程和所需的交付技能两步走就可以。

    通过分析项目交付要素,无非就是人、事、钱,以及项目经理的核心工作,形成整体的解决方案。

    01交付过程

    交付过程主要涉及3点,分别是项目开始定下的目标、落地执行、以及检测

    (1)项目目标:项目要交付一定是要有清晰的目标。

    目标要素主要涉及4方面,分别是组织目标(收益、影响)、项目目标(工期、交付物)、团队目标(成长、收益)和人目标(定位、角色),且各方面的各种目标都应该得到一个在期望接受范围内的平衡。

    (2)落地执行:想要完成项目交付那就是要将目标落地。

    落地要素包含三个重要方面,即计划(WBS、明确的交付要求)、方案(制度规范、职责分工)、限制条件(资源、工期、成本、战略等)

    (3)检查:在项目过程中要随时检查和纠偏,保障目标顺利实施且朝着预期方向发展,而不是在项目完成后再进行检查。

    检查要素包含可用(质量管控、外部验收)、稳定(相关方、满意度)、合规(审计、变更、财税)。

    02、交付技能

    一个项目经理应该在项目中极大的发挥主观能动性,“尽力而为”和“不断思考”也是项目交付成因之一。

    有三方面可以进行努力:(1)三要素:明确定位,打磨优势、替代劣势;

    (2)交付必备的8个技能——螃蟹模型,这一块主要就是有针对性的三方面的能力。对人:共情能力、谈判能力、协同能力、领导力;对事:抓核心、懂逻辑;对钱:价格估算、规则制定;

    (3)泰卡原则(TECCA):能够帮助我们有效地理清问题,分析出问题的本质。

    时间原则(T):这个问题具体是指向什么时间段的;

    (举例:测试阶段需要客户配合)

    事件原则(E):表述问题的时候一定要注意,表述的是事件而不是该事件发生的原因,准确的做法是从目标上分析问题;

    (举例:没能在预定时间内完成测试阶段,导致其它阶段时间缩短。)

    清晰原则(C):把问题说清楚,比如任务不理想,不理想是怎么不理想?

    (举例:关键点在于客户安排的测试人员也不到位,10分满分,配合度最多6分。)

    针对这一点可以从以下三点来进行:

    可量化:给事件一个评估,比如打分;做好关键里程碑:将一个大问题分解成若干个可以度量的小问题,找出关键里程碑;表述清晰:尽量用非专业术语来表述;尽量用短句子进行表述。

    对比原则(C):明确表达出现状和计划之间的差距。

    (举例:预计产品上线当天购买转化率达到50%,结果只有30%。)

    避免歧义原则(A):“有时候”和“总是”、“我”和“我们”,“或者”和“和”等可能产生歧义的词语要准确使用。

    通过环境和动因的排列组合(拼图),结合实际场景分析,很多交付困境也将迎刃而解。

    三、小结

    很多项目经理认为,一个项目想要顺利交付就已经很难了,需要涉及到团队配合、技术原因、管理手段、风险等等各式各样的问题,更别说高质量交付。

    不可否认的是,影响一个项目交付的因素确实有很多,一个项目下来你可能很难去界定是哪个因素导致项目的失败或者是没达到预期效果。

    或许确实是这些因素综合导致了项目交付情况,但是我们不能任由项目出现问题时将所有的分析结论归结为这些因素。

    应该从更全面的视角来看待问题,也应保持一个更积极的心态,不被这些因素所困扰和妥协。

    一直保持不断的学习,才能在项目各阶段都尽量做到最好,在管理经验上不会落后于市场,才能成为那10%的项目经理。

    ————

    我是老原,欢迎关注我的公众号【项目经理老原】,每天都会有项目管理案例干货分享。

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