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  • PMP项目管理13个计划

    千次阅读 2019-06-14 09:57:50
    1、变更管理计划 所属过程:制定项目管理计划 含义:定义管理项目变更的过程,用来明确如何对变更进行监控。为管理变更控制过程提供指导,记录变更控制委员会的情况。 内容:当项目需要变更的时候,如何进行变更。 2...

    1、变更管理计划

    • 所属过程:制定项目管理计划
    • 含义:定义管理项目变更的过程,用来明确如何对变更进行监控。为管理变更控制过程提供指导,记录变更控制委员会的情况。
    • 内容:当项目需要变更的时候,如何进行变更。

    2、配置管理计划

    • 所属过程:制定项目管理计划
    • 含义:定义配置项,定义需要正式变更控制的内容,并为这些配置项和内容规定变更控制过程,用来明确如何开展配置管理。
    • 内容:
      • 如何管理配置。
      • 配置管理系统:
        • 整个项目管理系统的一个子系统,它由一系列正式的书面程序组成,用于识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特性和物理特征;
        • 控制对上述特征的任何变更;
        • 记录并报告每一项变更及其实施情况;
        • 支持产品、成果或部件的审查,以确保其符合要求。
        • 该系统包括文件和跟踪系统,并明确了为核准和控制变更所需的批准层次。

    3、范围管理计划

    • 所属过程:制定项目管理计划
    • 含义:在进行项目范围管理的5个过程之前,项目管理团队应先进行规划工作,是制定项目管理计划过程的一部分,产生一份范围管理计划,可以是正式或非正式的,非常详细或高度概括的。
    • 内容:用来指导项目范围的定义、记录、核实、管理和控制。

    4、进度管理计划

    • 所属过程:制定项目管理计划
    • 含义:在进行项目时间管理的6个过程之前,项目管理团队应先进行规划工作,是制定项目管理计划过程的一部分,编制进度管理计划,进度计划的编制方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则和方法进行定义。一些耳熟能详的方法包括关键路径CPM法和关键链法。
    • 内容:在进度管理计划中,确定进度计划的编制方法和工具,并为编制进度计划,控制项目进度设定格式和准则,记录项目时间管理所需的各个过程及其工具与技术,应包括合适的控制临界值。

    5、需求管理计划

    • 所属过程:收集需求
    • 含义:描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。生命周期各阶段间的关系,并记录在需求管理计划中。
    • 内容:
      • 如何规划、跟踪和汇报各种需求活动。
      • 配置管理活动:如何启动产品、服务或成果的变更,如何分析其影响,如何进行跟踪和汇报,以及谁有权批准变更。
      • 配置识别:选择与识别配置项,为定义与核实产品配置、标志产品和文件管理变更和明确责任提供基础。
      • 配置状态记录:为能及时提供关于配置项的适当数据,应记录和报告相关信息,包括已批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更的实施状态。
      • 配置核实与审计:能保证项目配置项组合的正确性,保证相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施,确保配置文件所规定的功能要求都已实现。
      • 需求排序过程。
      • 产品测量指标及使用这些指标的理由。
      • 需求跟踪结构:哪些需求属性将列入跟踪矩阵,并可在其他哪些项目文件中追踪到这些需求。

    6、成本管理计划

    • 所属过程:制定项目管理计划
    • 含义:在开始成本管理的3个过程前,项目管理团队需先行规划,是制定项目管理计划过程的一部分,形成一份成本管理计划,为规划、组织、估算、预算和控制项目成本统一格式,建立准则。项目所需的成本管理过程及其相关工具与技术,通常在定义项目生命周期时即已选定,并记录与成本管理计划中,成本管理计划可以是正式非正式的、非常详细或高度概括的。
    • 内容:
      • 精确程度:应根据活动范围和项目规模,设定活动成本估算所需达到的精确程度(如:精确至100美元或1000美元),并可在估算中预留一定的储备金。
      • 计量单位:对不同的资源设定不同的计量单位。
      • 组织程序链接:WBS为成本管理计划提供了框架,使成本估算、预算和控制之间能保持协调。用做项目成本账户的WBS组成部分被称为控制账户,每个控制账户都有唯一的编码或账号,并用此编码或账号直接链接到执行组织的会计系统。
      • 控制临界值:为监督成本绩效明确偏差临界值,通常用偏离基准计划的百分数表示。
      • 绩效测量规则:制定绩效测量所用的挣值管理规则:定义WBS中用于绩效测量的控制账户;
        • 选择所用挣值测量技术(加权里程牌法、固定公式法、完成百分比法);
        • 规定完工估算(EAC)的计算公式及其他跟踪方法。
      • 报告格式:定义各种成本报告的格式与频率。
      • 过程描述:对3个成本管理过程分别进行书面描述。

    7、质量管理计划

    • 所属过程:规划质量
    • 含义:说明项目管理团队将如何实施执行组织的质量政策,它是项目管理计划的组成部分或子计划,为整体项目管理计划提供输入,可以是正式或非正式的,非常详细或高度概括的。风格与详细程度取决于项目的具体需要,应该在项目早期就对质量管理计划进行评审,以确保决策是基于准确信息的,这样做的好处是减少因返工而造成的成本超支和进度延误。
    • 内容:质量控制、质量保证、持续过程改进方法。
    过程改进计划
    • 所属过程:规划质量
    • 含义:是项目管理计划的子计划,详细说明进行过程分析的各个步骤,以便识别增值活动。
    • 内容:
      • 过程边界:描述过程目的、过程的开始与结束、过程的输入输出、所需数据、责任人和干系人。
      • 过程配置:过程的图形表示,其中会标明界面,用于辅助分析。
      • 过程测量指标:与控制界限一起,用于分析过程的效率。
      • 绩效改进目标:用于指导过程改进活动。

    8、沟通管理计划

    • 所属过程:规划沟通
    • 含义:是项目管理计划的一部分或子计划,基于项目的需要沟通管理计划可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的。
    • 内容:
      • 干系人的沟通需求;
        • 需要沟通的信息,包括语言、格式、内容、详细程度;
        • 发布相关信息的原因;
        • 发布所需信息的时限和频率;
        • 负责沟通相关信息的人员;
        • 有权发布机密信息的个人或小组;
        • 将要接收信息的个人或小组;
        • 传递信息的技术或方法:备忘录、电子邮件和/或新闻稿等;
        • 为沟通活动分配资源:时间和预算;
        • 在下层员工无法解决问题时的问题升级流程,用于规定问题上报时限和上报路径;
        • 随项目进展,对沟通管理计划进行更新与优化的方法;
        • 通用术语表;
          • 项目信息流向图、工作流程(兼有授权顺序)、报告清单、会议计划等;
          • 沟通制约因素,通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。

    9、人力资源计划

    • 所属过程:制定人力资源计划
    • 含义:是关于如何定义、配备、管理、控制以及最终遣散项目人力资源的指南。
    • 内容:
      • 角色和职责:
        • 角色:说明某人负责项目某部分工作的一个名词,如土木工程师、现场联络员、商务分析师和测试协调员。应该清楚地界定和记录各角色的职权、职责和边界;
        • 职权:使用项目资源、做出决策以及签字批准的权力,如下列事项都需要由具有明确职权的人来做决策;选择活动的实施方法、质量验收以及如何应对项目偏差等。当个人的职权与职责相匹配时,团队成员就能最好地开展工作
        • 职责:为完成项目活动,项目团队成员应该履行的工作
        • 能力:为完成项目活动,项目团队成员所需具备的技能和才干。如果项目团队成员不具备所需的能力,就不能有效地履行职责。一旦发现成员的能力与职责不匹配,就应主动采取措施,如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围。
        • 项目组织机构图:
          • 以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目的需要,项目组织结构图可以是正式或非正式的,非常详细或高度概括的,如一个3000人的灾害应急团队的项目组织机构图,要比仅有20人的内部项目的组织机构图详尽得多。

    10、人员配备管理计划:

    作为项目管理计划中的人力资源计划的一部分,人员配备管理计划描述何时以及如何满足项目对人力资源的需求,基于项目的需要,人员配备计划可以是正式或非正式的,非常详细或高度概括的。应该在项目起见不断更新人员配备管理计划,以指导持续进行的团队成员招募和发展活动。人员配备管理计划的内容因应用领域和项目规模而异,但都用包括:

    • 人员招募:
      在规划项目团队成员招募工作时,需要考虑一系列问题,如组织内部招募还是从组织外部的签约供应商招募?团队成员必须集中在一起工作,还是可以远距离分散办公?项目所需各级技术人员的成本分别是多少?组织的人力资源部门和职能经理们能为项目管理团队提供多少帮助?
    • 资源日历:
      - 人员配备管理计划需要按个人或小组来描述项目团队成员的工作时间框架,并说明着魔活动何时开始。
      - 可用于人力资源管理的一种绘图工具是资源直方图这种柱形图显示,在整个项目期间每周(或每月)需要某人、某部门或整个项目团队的工作小时数。
      - 可在资源直方图中画一条水平线,代表某特定资源最多可用的小时数。
      - 如果柱形图超过该水平线,就表明需要采用资源平衡策略,如增加资源或修改进度计划。

    11、人员遣散计划:

    事先确定遣散团队成员的方法与时间,对项目和团队成员都有好处。一旦把团队成员从项目中遣散出去,项目就不再负担与这些成员相关的成本,从而节约项目成本,如果已经为员工安排好向新项目的平滑过渡,则可以提高士气,人员遣散计划也有助于减轻项目过程中或项目结束时可能发生的人力资源风险。

    • 培训需要:
      如果预计到团队成员不具备所要求的能力,则要制定一个培训计划,并将其作为项目的组成部分。培训计划中也可说明应该如何帮助团队成员获得相关证书,以提高他们的工作能力,从而使项目从中受益。
    • 认可与奖励:
      需要用明确的奖励标准和事先确定的奖励制度,来促进并加强团队成员的优良行为。应该针对团队成员可以控制的活动和绩效进行认可与奖励,如,因实现成本目标而获奖的团队成员,就应该对费用开支有适当的决定权。在奖励计划中规定发放奖励的时间,可以确保奖励能适时兑现而不被遗忘,认可与奖励是建设项目团队过程的一部分。
    • 合规性:
      人员配备管理计划中包含一些策略,以遵循适用的政府法规、工会合同和其他现行的人力资源政策。
    • 安全:
      应该在人员配备管理计划和风险登记册中规定一些政策和程序,来包含团队提前与滞后离安全隐患。

    12、风险管理计划

    • 所属过程:规划风险应对
      • 含义:描述如何安排与实施项目风险管理,是项目管理计划的子计划。
      • 内容:
      • 方法论:
        确定项目风险管理将使用的方法、工具及数据来源。
      • 角色与职责:
        确定风险管理计划中每项活动的领导者和支持者,以及风险管理团队的成员,并明确其职责。
      • 预算:
        分配资源,估算风险管理所需的资金,将其纳入成本绩效基准,并建立应急储备的使用方案。
      • 时间安排:
        确定在项目生命周期中实施风险管理过程的时间和频率,建立进度应急储备的使用方案,确定应纳入进度计划的风险管理活动。
      • 风险类别:
        提供一个框架,确保在同一细节水平上全面、系统的识别各种风险,并提高识别风险过程的效果和质量。组织可使用预先准备好的分类框架,它可能是一个简易分类清单或风险分解结构(RBS),RBS是按风险类别和子类别来排列已识别的项目风险的一种层级结构,用来显示潜在风险的所属领域和产生原因。
      • 风险概率和影响的定义:
        需要对风险的概率和影响划分层次,来确保实施定性风险分析过程的质量和可信度。在规划风险管理过程中,应该根据具体项目的需要来“剪裁”通用的风险概率和影响定义,供实施定性风险分析过程使用。
      • 概率影响矩阵:
        应该根据风险可能对项目目标产生的影响,对风险进行优先排序,进行风险优先排序的典型方法是,使用查询表或概率影响矩阵,根据概率和影响的各种组合,把风险划分成高、中、低级别,以便进行相应的风险应对规划,通常由组织来设定概率影响矩阵。
      • 修订的干系人承受力:
        可在规划风险管理过程中对干系人的承受力进行修订,以适应具体项目的情况
      • 报告格式:
        包括风险登记册的内容和格式,以及所需的其他风险报告的内容和格式,用于规定将如何对风险管理过程的结果进行记录、分析和沟通。
      • 跟踪:
        应该规定将如何记录风险活动,这些记录可用于本项目或未来项目,可用于总结经验教训,还要规定是否需要以及应该如何对风险管理过程进行审计。

    13、采购管理计划

    • 所属过程:规划采购
      • 含义:描述如何管理从编制采购文件直到合同收尾的各个采购过程,根据每个项目的需要,采购管理计划可以是正式或非正式的,非常详细或高度概括的,它是项目管理计划的子计划。
    • 内容:
      • 拟采用的合同类型;
      • 风险管理事项;
      • 是否需要编制独立估算,以及是否应把独立估算作为评价标准;
      • 如果执行组织设有采购、发包或采办部门,项目管理团队可独自采取的行动;
      • 标准化的采购文件;
      • 如何管理多个供应商;
      • 如何协调采购工作与项目的其他工作:制定进度计划与报告项目绩效;
      • 可能影响采购工作的制约因素和假设条件;
      • 如何确定采购工作所需的提前时间,以便与项目进度计划相协调;
      • 如何进行自制或外购决策,并把该决策与估算活动资源和制定进度计划等过程联系在一起;
      • 如何在每个合同中规定合同可交付成果的进度日期,以便与进度计划编制和进度控制过程相协调;
      • 如何识别对履约担保或保险合同的需求,以减轻某些项目风险;
      • 如何指导卖方编制和维护工作分解结构;
      • 如何确定采购/合同的形式和格式;
      • 如何识别预审合格的卖方;
      • 用于管理合同和评价卖方的采购测量指标。

    14、干系人管理计划

    • 所属过程:规划干系人管理
      • 含义:干系人管理计划是项目管理计划的组成部分,为有效调动干系人参与而规定所需的管理策略。根据项目的需要,干系人管理计划可以是正式或非正式的,非常详细或高度概括的。
      • 内容:
        • 干系人登记册中的资料
        • 关键干系人的所需参与程度和当前参与程度;
        • 干系人变更的范围和影响;
        • 干系人之间的相互关系和潜在交叉;
        • 项目现阶段的干系人沟通需求;
        • 需要分发给干系人的信息,包括语言、格式、内容和详细程度;
        • 分发相关信息的理由,以及可能对干系人参与所产生的影响;
        • 向干系人分发所需信息的时限和频率;
        • 随着项目的进展,更新和优化干系人管理计划的方法。
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  • 管理者必须要精通的六项管理技能

    千次阅读 2019-03-15 11:29:26
    1)、认为制定计划是复杂繁琐的一个工作,常常被“计划”赶不上“变化”的思想所蒙蔽了计划的重要性; 2)、缺乏制定计划的工具与方法,在制定计划的过程中没有灵活性与规律性。 那么德鲁克先生为什么将“计划”划分...

    https://www.toutiao.com/a6666401724560835080/

     

    管理技能一:计划

    为什么职场中那么多管理者不愿意制定计划呢?

    主要有两个原因:

    1)、认为制定计划是复杂繁琐的一个工作,常常被“计划”赶不上“变化”的思想所蒙蔽了计划的重要性;

    2)、缺乏制定计划的工具与方法,在制定计划的过程中没有灵活性与规律性。

    那么德鲁克先生为什么将“计划”划分为管理必修的技能之一呢?他认为制定一个好的计划能影响企业绩效与人力资源的管理类,这里包括四点重要意义:

    1)、明确了任务目标:管理者通过制定目标制定了一个总的目标方向;

    2)、合理的安排和协调人力资源:通过制定目标去安排团队的工作,充分利用每位员工的碎片时间;

    3)、加强对任务的控制:管理者对于项目/任务的把控往往不能到位,遇到突发状况就会手忙脚乱;

    4)、更充分的利用资源:资源利用的最大化也能通过制定计划去改善。

    管理技能二:行动与检查

    管理者掌握了计划这项技能后,如果没有落实行动和检查结果,那么计划往往等于空谈,管理者应该如何按照计划采取行动?如何检查行动结果?这两点是管理技能二的核心意义。

    当管理者完成了任务之后需要检查工作的结果去判断这次行动的收益,这时就需要利用检查工作的4个原则

    1)、标准原则:以制定标准作为检查工作结果的依据;

    2)、及时原则:在安排完工作后要及时检查人员是否到位

    3)、反馈原则:反馈是管理必备的技能,把检查和评估的结果反馈给员工;

    4)、调整原则:调整的目的是控制工作和纠正工作的偏差。

    管理技能三:授权

    4C原则是授权的关键原则,如果管理者没有根据4C进行授权,得出的效果可能会适得其反。

    C1清晰:管理者在进行指导的时候要用浅显易懂的语言辅导下属,不要用太多的专业术语,而且还要准确简洁的表达自己的观点。

    C2明确:管理者在指导的时候要尽量提供明确和简洁的信息,避免浪费过多的时间在回答问题上。

    C3完整:在指导的过程中必须提供关键和全面的信息,不要让下属过多的猜测领导者的思想。

    C4考虑:管理者要考虑员工的实际情况,采取何种方法才适合辅导,能切实的帮助到员工。

    在大部分的企业中,高层管理者往往掌控着大部分的决策工作,他们误以为授权就是受责,他们不愿意放权给下属,主要是管理者对下属的不信任、不愿意冒险尝试、权利欲,关键是不知道怎样授权!德鲁克先生认为授权的要诀是:问题不是要不要授权,问题是如何在正确的事情上对正确的人进行正确的授权!

    管理技能四:指导

    在企业的管理中,指导下属是管理者的工作之一,但有些员工却不愿意配合工作,导致管理者的工作任务难度加大,这是为什么呢?德鲁克先生给予了3个重要的解释:

    1)、下属没有理解管理者的指导;

    2)、怀疑领导的判断力;

    3)、与各人的利益相冲突。

    管理技能五:拟定和传达绩效期望

    这里我们将拟定绩效与传达绩效统一起来讲会清晰许多,因为它们更像是一个连续的技能。德鲁克先生认为指定的绩效期望能帮助员工明确工作目标,通过绩效目标来激励员工更能确保管理上的公平竞争,所以,拟定的绩效期望其实就包含两个主要的方面:

    1)、制定职位说明

    2)、制定绩效目标

    许多公司在员工入职或者职业发展中,没有明确的制定好职位说明书,编写职位说明书7个关键要素:

    1)、职位基本信息;

    2)、职位存在的目的;

    3)、职位规模;

    4)、工作练习网络;

    5)、最低职位要求;

    6)、职责范围;

    7)、衡量标准。

    职位说明书为培训体系的设计提供了最基础的数据,有多少企业的培训体系构建是有效地参考职位说明书呢?

    绩效的传达是与绩效的拟定相结合的,管理者需要运用绩效目标传达期望,通过批评与表扬的方式激励下属。

    传达绩效期望的四个原则:

    1)、传达不要单靠书写与讲授

    2)、分析自己要传达的内容和传达方式

    3)、传达的方法要能够影响员工的工作态度和积极性

    4)、不要宽容不合标准的绩效

    管理技能六:有效沟通

    无论企业管理在过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通,身为管理者,你必须清楚地表达你对未来的要求和对结果的看法。在与员工进行沟通时,必须先了解阻碍沟通的5个因素:

    1)、不受欢迎的语言

    2)、文化背景的差异

    3)、双方缺乏互信

    4)、思路不一致

    5)、内容不完整

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  • 我以为包括但不限于下面几个方面1、了解你和团队的使命作为一个基层的管理人员,你的使命就是创造井然有序、优质高效的工作环境(提供技术知识、提供技能培训、排除障碍、协助属下摆正心态),完成目标。你要得民心...

    我以为包括但不限于下面几个方面
    1、了解你和团队的使命
    作为一个基层的管理人员,你的使命就是创造井然有序、优质高效的工作环境(提供技术知识、提供技能培训、排除障碍、协助属下摆正心态),完成目标。
    你要得民心,必须要为团队成员做足功夫,就是在公司利益的大前提下为你的下属谋福利,这个有个大前提,就是在公司利益的范围内。所谋的福利是有限的,比如争取到一些培训的机会,争取经费组织一些旅游啦,至于升工资是比较敏感的,不是什么情况下都可以谈的问题,一定要时机得当,最好是公司领导问起,或者是争取到升工资的指标,否则可能要等到年关。如果实在没有办法,只好建议其本人去做。
    团队使命往往是从上级传递过来的,需要正确的理解输入输出。
    需要提到的一点是,所有的产品和服务都是以客户为中心的,必须把客户服侍得好好的。这一点,过去是、现在也是、未来也将是这样,所以团队的使命包括正确的接受上级的领导,及时高质量的为客户提供产品和服务。

    2、建设你的团队:不同阶段,进行不同的管理工作
    2.1 初始阶段
    2.1.1 协助成员彼此认识,有新成员来时,组织一个简短的会议进行互相介绍,并指定一个人帮助其熟悉环境。还有一项比较有意思的就是吃饭,找个有意思的日子,比如团队成员生日、节日等有意义的日子进行聚餐。
    2.1.2 目标明确具体(SMART),注意轻重缓急。对于工作目标,一周最好有两次了解进度,需要适时强调我们所做工作的重要性、及其提供独特的价值,以提升工作士气
    2.1.3 明确分工角色。谁是CMO、谁是MC、谁负责那一块,分工一定要明确具体,要让团队成员负起责任。谁是TC、TL,让家有争论时找相关人员裁决,有疑问时找相关人员咨询答疑解惑。
    2.1.4 建立一个团体规则。在大环境(公司、部门的规章制度、流程)下,在自己可控制的范围内,做到奖罚分明。尤其重要的是一些具体的规则,比如每天写日志,一个时间段内制定培训目标,发现多少个问题时进行相应的奖励等等。
    2.1.5 让成员了解“团队是大家共同的”。这一点很重要,要有归属感,要有团队荣辱感。首先一点,作为团队的负责人,要服务好大家;其次要做到团队内平等和气;第三,要发挥各自的积极性,用人所长;第四,要小范围内组织些活动。
    2.1.6 确保团队成分正确。有个前提,就是这个团队的所有成员都是为了团队目标努力工作,包括对于某项决策持反对意见的。对于那些对人不对事的家伙要坚决的清理出团队。

    2.2 磨合期
    这个阶段主要是了解、理解,这个时期真的是“理解万岁”。大家得多沟通。用几个字来形容就是“促进沟通、释放压力、相互学习、解决问题”。管理者主要充当一个调和者的角色。
    2.2.1 正确对待冲突、合理处理冲突。
    2.2.2 充分收集信息和idea
    2.2.3 聚焦绩效,正向牵引

    2.3 规范化
    过了冲突期后,就进入一个养成团队习惯的一个阶段。主要抓好三七二十一,抓死前三天,每周抓典型,连续抓3周,这样就可能形成了团队习惯。如果尚未搞定,则要个别对待个别关照。
    2.3.1 进一步明确角色分工
    2.3.2 统一工作流程和沟通机制
    2.3.3 表彰和学习团队的成就
    2.3.4 帮助团队来获得资源
    2.3.5 提升技能、激发创造力

    2.4 执行期
    这个阶段主要是关注风险,第二是质量,第三是效率,第四是气氛,第五是未来(作为负责人你要想一下蓝图,至少要画一个饼)
    2.4.1 控制风险,达成高绩效
    2.4.2 持续深化知识、技能
    2.4.3 成员更新,承认并勇敢面对新的挑战

    3、遵从流程、质量第一
    (1)对流程的执行者进行全面、准确、清楚的培训和指导
    (2)对流程的运作状况进行及时的监控和评估,以确保以正确的贯彻实施
    (3)关注质量,主动解决问题,不隐瞒已知问题。
    (4)高度重视客户意见,并主动用各种方法满足客户的需求。
    (5)关注做出成本,做出成本/效益分析,关注为公司带来最大利益的行动

    3、关注绩效
    (1)为每个成员制定SMART的月度、季度、年度目标,确保成员明确工作思路。
    (2)有效管理时间,分清轻重缓急
    (3)制定可操作性的措施改进团队的绩效,以个人经验指导、案例学习或传授一些特殊的技巧等方式以推动团队实现公司的整体目标。
    (4)营造良好的学习氛围,形成信息共享,提高团队的技能和知识更新。
    (5)营造和谐而积极的团队气氛。


    4、尽可能多的激励
    (1)审视检查工作,清晰了解下属的工作情况:及时监控、考核、激励和辅导,形成闭环管理。
    (2)授权也是一种激励。授权团队成员开展工作,利用各种方法培养团队成员解决问题的意愿、能力和信心。
    (3)公开地表达对团队成员的赞赏以及积极的愿望,能通过各种方式及时表扬和激励团队。
    (4)在公开场合表扬个人,而批评则采取单独沟通的方式
    (5)要善于用生动有力的比喻或故事来激励成员、分享经验、鼓舞士气、指明方向,使团队成员对团队的使命表现出极大的热情与奉献精神。
    (6)不断的在团队中建立一种完成工作的信心

    5、做好沟通工作
    (1)与团队成员一同讨论公司的流程,确保对流程的正确理解
    (2)根据计划和部署,明确成员的职责和工作任务
    (3)了解团队成员特长与职位需求,为岗位找到最合适的人选,使团队成员的工作感到很有意义。
    (4)主动采取各种有效方法,在团队内解决冲突和矛盾。
    (5)充分的了解团队的优势和局限,发挥集体智慧,在做决策时充分倾听团队成员意见
    (6)沟通很重要的一点就是了解双方的需求,一般都能够找到平衡双方的点,然后从这一点切入进行沟通,效果会很好。

    6、做好个人修养
    (1)严于律己,以身作则,能够认识到自己是团队的领导,而不是个人贡献者,有不可推卸的带领团队的责任,能有效的组织团队的活动。
    (2)具有出色的专业技能,能够指导团队。
    (3)面对压力时,能够保持冷静,找到适当的对策。
    (4)在团队或工作中出现问题和困难时,不抱怨,积极地想办法解决。
    (5)勇于自我批评、承担责任
    (6)有同理心,能够理解他人
    (7)能够识别他人的个性特征或优点,既不一好百好,也不求全责备
    (8)尊重并认同公司认为是重要的事情,并以身作则,给团队做出好的榜样
     

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  • 2019新的一年已经到来,如何制定个人it工作计划呢?...篇完美的工作总结必须是因人而异,他有总结自己的“影子”。 1、统揽全局,先写大纲 根据对年度的“整体”性思考,然后罗列出工作总结的“大纲”,最后...
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    2019新的一年已经到来,如何制定个人it工作计划呢?
    下面是收集整理的it个人工作计划,欢迎阅读。

    下手方向

    其实无论你是否是IT行业都可以从以下5个方向入手。
    在这里插入图片描述

    写好年度总结的基本要点

    年度工作总结时应本着实事求是的态度,尽量避谈一些形式化的东西。一篇完美的工作总结必须是因人而异,他有总结者自己的“影子”。

    1、统揽全局,先写大纲

    根据对年度的“整体”性思考,然后罗列出工作总结的“大纲”,最后在“大纲”下面回顾具体的事实。

    2、实事求是,简单明了

    写工作总结时应本着实事求是的态度,尽量用简洁的语言说明基本情况,避谈一些与工作无关的“大话”“套话”或“官话”,那些形式化的东西。

    3、数据说话,图表分析

    在工作总结中,能用数据描述的内容尽量用数据描述,如今年销售额为××万元,比去年增长×%,其中核心产品增长率为×%等,尽量多用表格、图表等一些工具来比较分析,这样一些重点内容会一目了然的表现出来。

    4、肯定成绩,反思创新

    在工作总结中,对一些取得的成绩应予以肯定,但对一些不足应予以反思,并提出未来改正或创新的基本思路。

    5、重视细节,突出重点

    写工作总结时,要处理好一些“细节”问题,特别是那些在“艰难”条件下所取得的成绩或某些感人的“细节”,同时对“重点”内容应着重强调,以引起上级的关注。

    6、回顾过去,面向未来

    工作总结的重点是“回顾过去”,即对即将过去的一年来的工作得失进行回顾总结,但同时必须“面向未来”,即对未来的工作展开有中肯的建议及建设性的指导意义。

    7、保持风格,切忌模仿

    有许多管理者在写年度工作总结中老是“模仿”别人,甚至进行“抄袭”,而没有形成自己的“独立风格”,其实一篇完美的工作总结必须是因人而异,他有总结者自己的“影子”。

    以下为整理相关参考,主要侧重与大众的互联网,其他行业适当就该即可。

    参考范文1:个人工作计划(入职2年)

    到公司已有2年时间,在此期间为适应本岗位的需要,我不断学习新的知识及技能,力求将工作做得更好更出色。经过这段时间的不懈努力,在工作技巧、技能方面都有了一定的提高,同时,也收获了不少的经验和教训,在此基础之上从而使每一项工作都能完成得还算可以吧。

    一眨眼我们又踏进2019年了。新的一年,每个人都有新理想、新目标,为能逐一实现它们,现将新年工作做如下计划:

    1、适时做好网站监控,观察学习同类网站,扬长补短,并不断优化我们自己的网站。

    2、网站的日常工作:做好工作规划,分清轻重主次,细心认真地做好信息上传更新,选取更具新闻价值的信息,力求做到我们网站更具专业化。

    4、网站服务方面多做回访跟踪计划,多了解“读者”需求和意见,为网站功能的健全、服务健全积更多信息和数据。

    5、日常工作方面,坚持不迟到不早退,听从领导吩咐,学会管理自己的情绪,及时调整自己的工作态度,及时并保质保量地完成工作任务;积极主动地协助其他部门领导及同事。

    6、网站推广工作仍将是重点,除邮发、论坛推广、友情链接等方式以外,策划网站活动更加重要,我计划每季度应时应景搞一到两次(或虚或实)网络活动,挑动网站人气。

    在网络不断发展的今天,我将立足实际,认真做好信息的收集及编整,采编更具新闻点的信息,提高可读性,使我的工作有所开拓,有所进取,有所创新。为公司的发展奉献自己的一份力量。

    参考范文2:it个人工作计划(实习生)

    您好!来公司实习已经有快一个月了,时间虽然不长,但是从我个人角度来讲,在思想上似乎已经经历了很多次反复的琢磨、修正和重新定位。

    上周五下午我看了两位就要通过转正的PLC工作部员工的工作报告,触动了我写下今天的这份文稿,其中小杨写道:“在这几个月里,无论是工作还是生活上,……,因为对工作目标的不明确,所以在工作上存在一些失误,因为工作分工的不明确,所以对工作很迷茫,不知道究竟做什么,加上工作比较辛苦,所以工作态度不太认真,缺少了开始的那种责任感。……”我觉得这段话跟我有一段时间的感觉出奇的相似,所以如果我不想碌碌无为的混下去,想要做出点成绩来,我就必须好好计划一下。同时也是想做一些工作,以此来尽量避免今年4月份新员工到公司以后还会出现同类问题。

    通过跟您的多次详谈和我自己长时间的思考,同时也为了能够更好的发挥我个人的兴趣、爱好、特长,我想初步做出以下的一些2003年工作计划和职责定位。

    总的来讲,工作岗位还是定在总经理工作部,同时工作方向可以包含以下几个方面,同时也是我2018年的工作目标:

    1、人力资源:主要是员工招聘、培训,以及企业文化建设方面的部分工作,同时也可以兼顾一些别的相关工作

    2、行政管理:在这方面我有很多东西要学习,这也是我选择做行政工作的原因之一,我会先从行政管理的理论上学习,明确行政管理的工作范围、目标、职责等等,然后再跟您学习、请教

    3、行业研究:这是我这些天工作经验的体会,公司既然要做大作强,没有前瞻性的中、下层管理和业务干部根本就不可能将公司的大厦支撑起来,这也就是老总们整天忙活不行了的原因。很多的信息都集中在了高层,也就是说公司高级管理层和下级员工缺乏良好的沟通,普通员工的视角太狭窄,没有良好的全局观,必然影响个人的成长,集聚起来就将影响公司的成长。目前,我看电信、联通、网通、移动等大型电信运营商都已经深刻的意识到这个问题,但不是一朝一夕就可以的,所以我想在我得工作中加入行业研究这一项,定期提交报告,可能刚开始,甚至1、2年很多东西都不是自己的观点,但是我相信经过1、2年的看、写,每周就算拿出2片稿子,一年下来也有100多,对于个人成长肯定有帮助。从公司的角度来讲,我的这些东西不是针对公司领导的,而是作为中下级员工学习,浏览的,同时也是给社会公众看得,这需要一个网页,可以丰富公司的网站内容和层次,也是企业文化的一部分

    4、建立自己的网页,可以是总经理工作部的工作网站,也可以是我的个人网站,这是受您上次跟我讲的做策划的启发,这项工作将跟任务3联系在一起。目前存在的问题是抽出时间来学习网页设计和制作,具体操作我将做好计划

    5、建立一个公司的书库。这一点我问过小罗,公司的藏书实在是太少了,想要学点东西都没有资料,每年公司都有专款用于买书,但是使用不到位,关键是没有周详的计划和专人督促,所以我想在明年新人入司之前建立一个较目前更好一些的书库,包括管理类当然主要是技术类的,象我们要学的书籍就可以包括office2000系列,网页制作三剑客等等。筹建方式我建议我们可以采取两种渠道,一种是公司出钱;另外一种是号召全公司员工捐书,我想我们公司大部分员工都是名牌大学毕业,本科以上,手头没人肯定都会有很多藏书,有相当一部分其实作为个人都不会再看的了,比如以前的教科书等等,但是作为别人可能就刚好需要,因为没看过,同理,每人都捐一点,自然就多起来了。这里不光是节约钱的事,同时也是培养员工想公司所想,急公司所急,以实际行动回报公司的机会,这个活动一开展,也可以成为今年企业文化的一部分。当然相应的还有奖励政策,这又跟员工考评联系起来了。这些东西都应该上网的。

    以上,都是我的一些想法,可能有相对的片面性,甚至无法实现,但是我仅仅想为自己定下一些目标,让工作更有劲头,否则就松懈下来了。

    参考范文2:个人工作计划篇(新人篇)

    作为一个刚进入公司的新人,我对陌生的环境充满着好奇。和同事打打招呼,来个自我介绍,很想为以后的工作打下稳定的友谊基础,开拓一个和谐的人文环境,更有幸者,能遇到知己,成为人生路上的伙伴。对于来年的工作,我为自已制定了一个短期的发展计划。

    一、了解我的本职工作并尽力做好。

    我的责任如下:

    1.负责网站的日常更新工作;每天网站更新文章30篇;每篇文章尽量带上以上关键词;文章尽量原创和伪原创;

    2.负责策划、制作、维护网站的相关专题;

    3.负责网站相关的活动策划和推广;每月创作原创文章10篇以上;

    4.负责新频道或栏目的策划、内容完善工作;

    5.根据网站发展的总体方向,策划、建设所负责的栏目;

    6.每月制定发展计划;做好总结工作。

    这些职责既有用到我以前工作的经验,也有新的学习方向的努力,比如:策划和创作。我会汲汲地学习,尽我所能,把网站管理好。

    二、建设友好的人际关系

    结实新朋友,不忘老朋友。人生路上,朋友多了路好走。做人要开朗、开放、乐观和阳光,我们需要结识人,认识人,相依相知,有个和谐良好的人际关系的环境。这是很有利于工作的。多关心大家,多交朋友,在公,我们在工作上可以互相帮助;在私,业余生活可以更加美好而充实。

    三、实现自己的愿望

    工作的目的,说低了,是为了饭碗,说高了,是精神上的信仰。没有工作,你靠什么来生活,没有经济来源,你会食不果腹,衣不蔽体,病了无钱医治,饿了无饭糊口,根本养不活你自己!更别提孝敬父母亲朋了。工作就是一剂良药,既丰富你的生活,也给你锻炼的机会,能认识人,接触事,见世面,长见识。我相信,但凡是有一丁点志气的人,都想做好,哪怕是唯一的,仅有的一件事。我想成为一个职业编辑人,有丰富的编辑经验,通晓网编的工作流程,工作内容,也能掌握网站的发展方向。只为掌握更多的经验,不断地充实自己,不断的积少成多,不断的追求,向责任编辑、主编迈进。

    四、业余时间的安排

    业余时间和工作无关吗?错了!业余时间是工作的充电时间,努力学习有关的知识,拓宽自己的知识水平,提高自己的业务能力。我一向认为,做什么事都要全身心的投入,一心一意想着你正在进行的事情。工作的时侯不想玩乐,休息的时候尽量放松,享受娱乐的快感。

    总的来说,这个工作计划是我对于实习期的计划,希望转正后,能规划出更具体的工作计划和发展方向。请你见证,也为我自己打气和争取!

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空空如也

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一个管理者的工作计划