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  • 题目:如何做一名好的管理者 1、思想永远第一位 2、要有预测性的眼光 3、决断正确,即便错误,自己也要敢于担起来 4、永不逃避责任,跟自己相关的工作,埋头苦干也要做好 5、不要把工作的性子定位在自己的手头的零碎...

    题目:如何做一名好的管理者

    1、思想永远第一位

    2、要有预测性的眼光

    3、决断正确,即便错误,自己也要敢于担起来

    4、永不逃避责任,跟自己相关的工作,埋头苦干也要做好

    5、不要把工作的性子定位在自己的手头的零碎工作上面,而是提升一个层次或者两个层次,三个层次,或者更高的层次开待一件事情,你将发现你是不可或缺的,你的一切付出都是有意义的,值得这样去做

    6、在处理一些自己工作相关的专业事情,你需要有一定的预估与判断的能力,例如:因为一次路由器故障不能上网,你判断一周之类还会出现类似的问题;公司的路由器使用一段时间之后会自动的断一次网,你需要给予合理答案,为什么会这样,隔多久时间还会这样,会断多长时间的网,你必须要知道;公司的打印机多久需要换墨盒,废粉盒使用多久需要更换一次,普通的路由器使用多久需要更换一次,不能上网的原因是什么?等等,你都需要有一定的预判能力,如果这是你的工作,这些事情都不能给予一个明确的答复或者判断的话,说明你不够专业,平时根本不怎么思考与总结

    7、脾气要好,能够接受批评,听得见别人的建议

    8、善于开导别人,每一个人都或多或少是有心结的,如何帮助他们解决这些心结,慢慢的积极乐观起来

    9、对上面安排的工作,你一定要清楚需要做哪些事情,需要考虑到哪些事情,更加深层次的东西你也需要去想一下,最好跟老板保持在同一个频率

    10、执着思考如何为公司创造更高的利益,有哪些地方需要改善与提高的,有哪些地方控制好可以节省更多的利益,有哪些地方把握好,可以创造更多的利益,总得说把公司的利益永远放在第一位

    11、每一个部门、每一个岗位应该把个人的能力发挥到极致,而不能浪费资源,只有专注一件事,才能够把它做好

    12、提高公司的执行效率,进行军事化的管理方式,不能拖拉,开晨会、晚会,快跑集合,工作岗位需要配合的,积极参与配合,自己工作问题的,立马解决,决不能等。

    13、要清楚熟悉每一个员工的性格、脾性、爱好

    14、接受自己员工的建议,不管建议好不好,都要表扬称赞,好的可以采纳,不好的需要询问,为什么提这样的建议,一定要清楚他人的想法,然后结合自己的看法,有把握就给予回答,没有把握的前提下,你可以网上查一下,然后有时间或者机会跟手下说一下

    15、制定合理的工作计划安排,制定了必须执行贯彻,有问题记录总结,然后继续执行贯彻

    16、配合协调各个部门的工作

    17、要善于赞扬,批评容易把事情弄得更糟糕,即便别人的想法不对,也不要当场否决,学会圆话,学会圆场

    18、多帮助与关怀下属,有时间问问有没有需要支持的,或者工作中遇到哪些困难等等

    19、有脾气也要先冷静一下,深吸一口气,然后再说

    20、懂得做人处事的一些基本原则,哪些场合说哪些话,需要注意什么等等

    21、可以无私心毫无保留的把自己的经验交给自己的下属

    22、做事细心谨慎,顾全大局,发言前做好笔记或者备忘录,一定要打好草稿本,主题突出,思想明确,贯彻执行性强
    ......

    总结:一个好的管理者应该是为所有的人服务的,并且具备高度的服务意识,有一番沉淀的,在遇事、处事、应事的时候有丰富的经验,能够巧妙的解决。给大家的总体印象是值得信任、可靠、有思想有内涵的人,脾气温和,性格果断凌厉,做事情原则性非常的强,懂得做人处事的方寸。这大概就是我心中理想的管理者的形象,仅此参考

    转载于:https://blog.51cto.com/vbers/2118424

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  • 技术管理可以大致分为三个阶段:自治阶段、人治阶段、...技术管理者基本也是从“被管理者”提拔上来,所以管理者首先得具备个出色“士兵”素质,这样他才知道什么样下属是优秀,怎么样去完成工作更,...

    技术管理可以大致分为三个阶段:自治阶段、人治阶段、法治阶段。其中自治是指管理者自身管理,人治是指管理者管理技巧的运用,法治则是制度建设与文化氛围营造方面需要下的功夫。

    下面展开说下三个阶段个人浅薄的认识:

    一、自治阶段

    要想管别人,先得管好自己

    技术管理者基本也是从“被管理者”提拔上来的,所以管理者首先得具备一个出色的“士兵”素质,这样他才知道什么样的下属是优秀的,怎么样去完成工作更好,这样才有了好的指导基础。
    另外打铁还要自身硬,管理者要管人,就需要“服众”。不论是个人品质、为人处事的方式,还是工作能力都需要有足够的说服力去让下属信服。一个天天迟到的领导让下属每天早到,上班无所事事的领导要求下属认真工作这是可笑的。
    所以一个好的技术管理者一定是一个在工作中“榜样”的存在,需要时刻严格要求自己,起到模范带头的作用。

    人人都可以是管理者

    谈到人人都可以是管理者,这个笔者可能会与很多人的理解稍有出入,笔者这里所说的管理者并不局限于相应职位对应的管理者。笔者这里是想额外强调下“管理其实也可以与title无关”,即使是一个最基层的员工也可以“管理”。
    任何公司的员工做为“公司的个人”,需要遵守公司的规章制度,出色地完成工作任务,这是“管好自己”;在自我管理完善的情况下,如果职位没有赋予你职责去管理他人,你可以去更多的“影响他人”,这是笔者在这里认为的“管理”,也是人人都可以是管理者的依据。
    具体怎么做呢?即使做为基层员工,我们也可以去发现领导工作上的不足、公司制度的不足、提高工作效率的方法等等,这样我们可以适时地给上级提建议去改进,这样就做到了“管理上级”;在平时工作中,出色地完成自己工作任务的同时,还帮助同事理清思路、解决问题,帮助同事改进与提高, 这就是“管理平级”。总之,就是在工作中不局限于职位对应的职责赋予,更多地去承担职责,更好地去帮助同事一起成长,更出色地提高大家的工作效率,最大化地发挥自己的光和热,这就是无形中的管理。
    当然下面更多地还是说“职责上”的管理者,而“非职责上”的管理者可以自拟角色为“职责上”的管理者去体会。

    二、人治阶段

    管理是一种职责,而不是权力

    管理是一种“为人民服务”的职责(这个“人民”可以理解为广义的同事,也可以理解为狭义的下属,没有对错之分),但是不是一种高高在上的权力。它不是颐指气使,不是命令权杖,它应该是一种工作责任的分工,应该是服务公司、服务同事的一种心态,是一种平等尊重的心态,带领着大家更好更快地完成一件件工作事项。

    不仅要管理下级,还要管理上级和同级

    在工作中基本都存在上下级关系,有不少的管理者可能会认为只需要管理好下级就可以了,但是这样往往还是会遇到不少问题。管理应该是一个全方位的命题,管理下级是职责所在,而管理好同级可以让工作更加顺利,管理好上级可以协调更多的资源,站在更高的角度去看问题,从而把工作做得更加出色。

    管理上级要了解预期,超出预期

    做为技术管理者,同时也可能是被管理者,这个时候对于被管理者这个角色,我们要充分地了解上级的要求,特别是有工作安排时,最好能够了解工作任务的背景和目的,想要达到的效果,这样才能做到有的放矢,更好地完成工作。
    这里我想到个之前看到的故事(两个员工买土豆的故事:多一盎司定律)很好的说明了这一点,感兴趣地可以看看。这里我还有另外一个感悟就是不论在什么职位,可以考虑起码跳一级去思考工作问题,也就是站在你领导的角度去做自己的工作,这样往往工作会考虑得更全面、做得更好。

    管理同级要真诚沟通,合作共赢

    在公司工作中,不可避免地会遇到同级组织和同事之间的配合与沟通,或多或少会有一些工作上的相互要求与磨合,甚至有存在一定的摩擦,这个时候就需要秉承“对事不对人”的工作态度,本着一切为更好地推动工作的进展的目的,坦诚地沟通协调,有问题摆在桌面上说,有要求及时地提出,一起推动工作前进。

    管理下级要与同事“打成一片”

    其实有了前面提到的服务同事的心态,与同事打成一片是非常容易的事情。当然这里的打成一片并不是指与同事都有良好的私人关系,经常在一起吃喝玩乐,而是指需要与下属间有通畅的沟通机制。做为管理者不能让下属有冷冰冰的距离感,甚至是厌恶感,这样有问题就不容易“上达天听”了,而且也不利于及时地帮助指导下属,这样恶性循环下来,上下级就会是割裂状态,下属也很难有工作上的成就感和归属感,最后工作效果不好,员工的稳定性也会受影响。
    至于说到管理者与下属的私交,个人觉得不用刻意为之,不用刻意拉拢,也不用故意疏远,随其自然就好,有“臭味相投”的做朋友也无妨。但是不能因为私人感情影响工作,甚至拉帮结派,立小山头。

    要杜绝做老好人

    谈恋爱时老好人还容易被发“好人卡”,管理者做老好人也是会被发卡的,这个卡就是“不称职卡”。为什么呢?如果管理者是一个老好人,那么下属做得好与做得差就没有多大的区别,做得差你不批评不指导不扣绩效,那么能力原因做得差的人因为没有指导,不知道做得差而得不到提高;那些因为态度做得差的人,因为没有批评,就会更加滋润地混日子;而做得好的那部分因为这样的“公平对待”,会觉得努力干嘛,累死累活的还不讨好,那最后的结果就是劣币驱逐良币,一颗“老鼠屎”坏了“整锅汤”。
    我个人在这块是有着深刻的教训与体会的,有些时候可能还会碍于私交面子“下不去手”,其实从长远来看是对双方甚至多方的不负责任。

    要做到知人善用

    知人善用说得容易,其实做到很难。它其实分两块:一块是知人,另一块是善用。知人就是要了解这个人的性格、处事方式、工作能力等各方面,需要知道他的长处与短处,对他的能力有个清晰全面的考量,做到心中有数;善用就是要结合这个人的特点,尽量扬其长避其短,或者是让他在工作中能够得到锻炼,扬长补短。
    具体怎么做呢?个人觉得首先管理者要做到“打成一片”,能够经常地沟通交流,促进了解;然后要留心观察,去发现下属的优缺点,再结合工作的要求和他个人的情况特点,对应做些工作安排去尝试,这样坚持去做渐渐地就会有个比较清晰的把握了。

    激发下属工作积极性

    这里我想重点强调下激发工作性,而不是简单的工作安排分配,因为调动下属主观能动性之后,他会更加觉得这是自己的事,而不是一件任务,往往事情会做得更好。
    具体执行的话,我认为在做事之前先要有长远的工作规划,而且要做到大家都心中有数,这样大家做事情的时候才不会盲目,会有目标感和计划感。然后做到前面的知人善用的话,就会知道他更适合和更愿意做什么,在把公司对他个人的要求结合起来,尽量地让他去做更愿意做的事情,做有利于他个人成长的事情,这样他做得也开心,也会更加有收获。
    实际工作安排的时候可以考虑认领制或沟通认领制,这跟敏捷开发的自组织思想是相似的。如果有人就是想天天打酱油怎么办?这种就是后面要讲到的淘汰的话题了。

    充分地授权

    不可否认地是有不少管理者是“项羽型”的,工作能力很强,但是喜欢事事亲为,总是对下属不满意不信任,这样就导致下属总会有工作上的挫败感,也得不到发展提高的空间。另外还是一种就是“谨小慎微型”的,总是对下属做事不放心,交代事情之后经常询问,还总是给出自己的方式方法,这样就会造成下属不好施展自己的才能,还会接受到一种不被信任或认可的讯息,是不利于工作开展的。
    上面当然是举的反例,一名合格的管理者必须得懂得如何授权,而授权的大小与合适程度就决定了这名管理者的合格程度了。做个一名管理者,不仅要做到知人善用,还要做到知人敢用,充分地授权。

    适时地监督

    充分地授权,也不是说放任不管了,这样也容易造成下属由于能力不足犯错误,或者由于自己判断有误,授权不合理造成严重的错误。而且监督还可以发现下属工作中的不足,及时地给予反馈和指导,没有监督就少了把事情做得更好,下属也能提高的机会。
    所以不监督肯定是不行的,那什么样的监督频率和方式比较好呢?个人觉得下属去做一件事情的时候,你肯定会对这个事情的难易程度、风险点有个自己的判断,那么在可能出错的地方需要监督,在下属可能搞不定的地方需要监督。而频率的话就要视事情的难易程度、时间长短、还有下属的能力强弱去动态地评估,能力越强监督的周期就可以相应地放宽些,难度越大时间越长,监督的次数就需要相应多些。大多数情况下,除了上面提到的风险点时机去监督外,事中事后起码要监督一次,事中是为了避免方向跑偏,事后是为了保证工作的质量。

    无私地指导

    上面只提到了监督,那么如果监督过程中发现下属犯错了怎么办?又或者下属工作思路不清楚或能力确实力有不逮怎么办?这个时候就需要及时地指导了,而且是无私地指导。指导很好理解了,有错误指出错误,没有思路帮助理清思路,能力不足就从旁协助。
    这里我需要着重提下“无私”,其实是不泛一些管理者有“教会徒弟,饿死师傅”的观点的,要么就是或多或少有所保留,我个人觉得这是一种很短视的想法,且不论管理者指导后,工作可以做得更好,下属可以学到东西得到提高,从利己的角度讲指导其实也是一个再学习的过程,另外还可能产生潜在的良性循环,就是大家的工作效率都逐渐提高,工作产出也会越来越好,做为管理者的业绩也其实会更加地出色。双赢何乐而不为呢?

    及时地奖励

    下属事情做得好,当然需要得到认可,而认可最好的方式就是奖励。当然奖励也有各种形式,比如精神奖励(口头奖励、证书奖励、委以重任、升职等),物质奖励(庆功宴、奖品、奖金、加薪等)。有些奖励可能跟公司的考核制度有关,属于比较大的奖励,有些可以在日常经常做到的。
    比如下属做的事情超出预期了、或者解决了什么难题,这个时候就最好在公开场合进行表扬,表扬最好是公开透明的,这样也是树立一个好的典范,同时被表扬者也会有一定的满足感和成就感。而庆功宴这种在完成公司的项目、或者做出成绩的时候也是可以或大或小的举行的。

    恰当地批评

    工作有做得好的,也难免会有做得差的。做得好的要奖励,做得差就需要批评,不过批评大多数情况下不适合当众批评,这样也是照顾下属的面子,不至于太难堪。另外批评也不宜批头盖脸地说,这样不容易接受,容易有防卫和抵触情绪,最好是先肯定他的成绩、再清楚明确地指出他的不足,而且要有理有据,就事论事,这样才能更容易接受,接受的讯息也更加准确。
    不过有些错误也适合在大众场合或者多人场合提出了,比如下属态度方面的问题或者比较典型的问题,这种就最好在公开场合指出,视问题的严重性考虑点名还是非点名批评。

    果断地淘汰

    上面提到的批评我们希望事情后面会往好的方向发展,但如果出现累教不改的情况怎么办呢?累教不改的情况基本可以分为两种:态度不端正的,能力确实上不来的。态度不端正的这种如果是因为自身的原因基本就可以放弃治疗了,直接淘汰掉;如果是因为公司的原因,那具体情况具体分析,如果问题无法解决而个人的状态也无法改善的话,那也只能说再见。至于能力上不来的,如果态度良好,前期肯定是多花点心思去辅导的,但是如果长期没有提高的话,这种也必须要淘汰,可能他换一份工作或岗位更加地合适。
    这里一定要注意是累教不改的,在淘汰前做为管理者是有责任与义务去帮助下属发现问题改进工作的,不能搞突然袭击,不然下属在心里接受程度上是会有很大冲击的,另外也没有给下属改过自新的机会。不过还有另外一种是职业道德缺失,甚至是违法乱纪的,比如贪污受贿、假公济私、出卖公司机密等,这种就需要立马严肃地处理了。

    三、法治阶段

    招聘对的人

    招聘是公司新鲜血液的保证,个人觉得招聘最好由应聘者求职部门的直属上级和上级去直接面试,因为他们更加清楚部门的招聘要求,也能更加了解将来他的下属的情况与能力,所以好的招聘机制也是非常的关键。
    招聘需要秉承两个原则:宁缺勿滥、合适的才是最好的。宁缺勿滥就是一定不能将就,特别是小公司在招聘时相对没有太大的优势,有些时候选择性的余地并不大,招聘的要求可能会一降再降,这种做法其实最后还是伤害了自己,因为后面可能有很多坑需要自己去填。
    至于什么才是合适的人才?个人觉得有三个维度需要去考虑的:品质、工作能力、学习能力。品质包括求职者的人品、性格、主观能动性、责任心、耐力、稳定性等,这些是求职者合适工作的基础;工作能力包括工作背景、掌握的技能、工作成绩等,这些是求职者合适工作的硬性要求;学习能力包括学历、学习态度、学习习惯等,这些是求职者长久合适工作的保障。这三个维度缺一不可,如果都达到工作所需的要求即为合适。

    一碗水端平,赏罚分明

    这里并不是仅仅指管理者需要做到心态上的公平,还要建立公平的机制,比如考核机制、奖励机制、升职机制、加薪机制等。当然其中有些制度是需要高层管理者去制定,而制度一旦制定就需要严格地执行,有问题再去修正。

    通畅的沟通机制

    很多工作中的问题其实是沟通不畅导致,建立一个良好的沟通机制可以让问题更早地发现并解决,也是大家的工作更加地顺畅与高效。所以很多公司都推崇扁平化管理,开放式的办公环境,其目的就是为了更加直接有效地沟通。

    学习型氛围

    技术是日新月异的,身为技术人也需要不断地学习提高,才能跟上技术发展的脚步。所以在公司一定要营造学习型的氛围,这种氛围不是说大家都不干活了,天天看书学习,而是推崇分享机制,推崇大家在工作中互相学习、共同提高。另外也可以建立 培训分享制度,加强内部互训,也可以多提供与其它公司学习交流的机会,或者参与外部培训的机会。

    狼性文化

    狼性文化曾经被李彦宏先生在百度内部特别提倡过,我个人的理解是需要营造一种不安于现状,不满足于仅仅把工作完成,不局限于手头的工作事项的文化氛围。需要倡导大家跳出舒适圈,超预期地完成工作,想方设法提高工作效率,主人公的心态去创造工作业绩。这是一个系统性的工程,也需要在招聘制度、奖惩制度、公司文化氛围上面多下功夫。

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    本来想写一篇干货,突然发现一不小心写成了一篇鸡汤,如果有消化不良者请不吝赐教,如果在思路方法上对于各位有些许的帮助,那万幸还有点营养,不甚欢喜。

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  • 4月底公司给所有CSDN中层干部了两天《如何成为一名优秀的管理者》的系统培训,讲师是胡斌老师,胡斌老师有多年的IT行业从业经验,讲的还是非常不错的,不过收尾有点仓促,比较可惜。讲完之后,蒋涛又接着给我们送...

     4月底公司给所有CSDN中层干部做了两天《如何成为一名优秀的管理者》的系统培训,讲师是胡斌老师,胡斌老师有多年的IT行业从业经验,讲的还是非常不错的,不过收尾有点仓促,比较可惜。讲完之后,蒋涛又接着给我们送了一本胡老师推荐的数《格鲁夫:给经理人的第一堂课》。利用五一的时间,结合培训和这本书,对以前的管理工作进行了反思,发现真正的要做一个好的中层真的是非常不容易,总结了一下,可以用八个字来表达“上通下达、左顾右看”,上通是指你要正确理解高层的意图和公司的整体战略,并且在公司战略不可执行或者需要调整的时候,能够与高层有效的沟通,对战略进行调整。下达是指能够正确的将公司的战略转变成可执行的计划有效的传递给基层员工,并且能够对计划的执行过程进行有效的控制、管理,对基层员工进行有效的激励和培训,通过激励来提高员工的工作动力,通过培训来提高员工的工作能力,同时更重要的是要成为员工工作的楷模。左顾是指公司规模大了的情况下,你所在的部门不可能进行单兵作战,需要依赖兄弟部门和合作伙伴的力量来完成您所在部门的产出,这一点对于互联网公司非常重要,因为从公司和整个行业来看,您所作的事情永远是所有事情的一个节点,需要借助其它节点,你这个节点才能存在。右看是指时刻要看到竞争对手在做什么,学习竞争对手做的好的地方,规避做的不好的地方,除此之外对于互联网行业来说更重要的是要看准市场的趋势、用户的需求和对公司商业价值的未来贡献,而不是低头做事,而做到这一点对于中层这样的角色往往也是最有挑战性的。这八个字讲起来容易,但是做起来非常困难,从我自身的体会来说我可以将这八个字分解成可细化的八个标准。分别是:责任、方法、目标、执行、上司、同级、下级、自己。
     
    第一、   负起中层的责任:按照格鲁夫的思想是“公司的产能是经理人个别产能的总和”,也就是说高层是决定做什么和调配资源的,中层是负责在已有资源下决定怎么做和谁来做的,中层会对最终的结果负责。在这个前提下,每个中层都会有明确的产出,而这个产出就是你要承担的责任。对于一个销售总监来说他要对部门的销售额负责,其它部门是协助他完成这个目标。对于一个产品经理来说是对产品的运营目标负责,其它部门是协助他完成这个目标。对于一个开发经理来说是对产品的稳定性和易用性以及产品的研发进度负责,其它部门是协助他完成这个目标。如果每个中层都能够负起自己的责任,这个公司就会有奔头。
     
    第二、   学会找到方法:“不是不可能,只是暂时没有找到方法;一旦找到方法,一切都有可能”,这是培训课胡老师给我们讲的三星总裁李健熙激励员工的一句话,当时给我印象很深,只要自己努力去思考一定可以找到解决问题的方法。去不去找方法是责任心的问题,能不能找到方法是能力的问题,可以说找方法的能力是一个管理者专业性的表现。从一个产品经理的角度,首要的任务就是深入理解用户的需求,理解用户的需求就有很多的方法,而不同用户的需求也有很多种,需要找到挖掘自己目标用户群需求的方法,到底是通过用户分析来挖掘潜在需求、还是采用调查法来分析用户的潜在需求、还是采用焦点访谈法来调研用户的需求,公司能够为为挖掘用户需求投入多少成本和投入多少人力,产品经理的智慧在于在这之间找到一种平衡。
     
    第三、   目标导向:公司的产出全部来自于中层的产出,而中层的产出又来自于他所领导部门员工的产出,《第一堂课》里有两个公式告诉我们应该如何分解中层的产出。
                公式一:经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他直接影响所及部门的产出
    前者一般公司都有可量化的指标来衡量,但是后者都缺乏比较方便的衡量方式i,这样容易导致部门本位主义。而一般像GE、IBM这种公司有360度衡量体系可以解决这个问题就是经理人的产出不仅仅是对自己所管理部门的产出,而且包括对相关部门的产出,两者加起来就是中层的全部产出。
                公式二:经理人的产出 = 组织产出的总和 = 杠杆率A*管理活动A + 杠杆率B*管理活动B + ….。这个公式中每个管理活动对公司都有或多或少的影响,而对产出的影响大小则在于管理活动的杠杆率。很显然,中层应该将他的主要活动放在高杠杆率的活动上,比如员工培训,一次可以影响很多人,而且对产能有长期的影响;比如年度计划,会影响到公司高层的战略、本部门的目标和相关目标,所以要越早做越好。

    第四、   执行、执行还是执行:胡斌老师认为作为一个管理者需要掌握四力,即决策力、管理力、执行力和领导力,决策力我认为就是找到目标和高杠杆活动的能力,管理力就是找到方法的能力,领导力就是作为一个管理者最终能不能负起自己的责任,而执行力就是调整和细节的能力,如果一个管理者能够负担起自己的责任,能够制定和企业战略同步的目标,以及找到解决问题的方法,但是最终不能够有效地执行下去这一切都是空的。我以前看到一些这样的情况,大家都在喊“企业的核心竞争力是执行力”,但是一到执行层面就出现这样或那样的问题,“高层怪中层没有执行力,中层怪底层没有执行力;低层反过来又怪中层没有执行力,中层反过来又怪高层没有执行力。”,整个就是互相推诿的恶性怪圈。这一点上,我比较欣赏网站yanhui和杂志孟老师执行优先的做法,有个想法就立即去执行,执行之后再来分析值不值得做和需要做那些调整,是不是高层的资源不足,编辑是不是需要培训,是不是需要再换合适的人去执行。
     
    第五、   管理您的上级:培训过程中,我们玩了一个实战模拟游戏,游戏是让一个组划分为高层、中层、员工、观察员(职能部门)和信使(支持部门)五个角色,然后让五个角色模拟公司管理的实际过程完成一个任务。在这个过程中,观察各个角色存在的问题和给我们的启发,我们组总体完成的还是不错的,但是中间也存在了一些问题,比如我作为高层没有快速的给出目标(浪费时间在给中层想方法)和目标描述不清楚。中层在没有得到高层目标的情况下就擅自开始布置任务给下级,下级同时也在没有得到目标的情况擅自开展行动。从中我得到一个启发,就是要想按质按量完成这个任务,管理您的上级比管理您的下级更加重要,因为真实环境下,上级信息量往往非常大而且通常都比较忙,而且上级本身也会存在这样或者那样的问题,在这种情况下如何与上级进行有效的沟通和让上级为您提供有效的支持,是一件非常重要而且也是困难的事情,一个好的做法就是在准备充分的情况下积极地与上级沟通和让上级确认您的目标,在合适的时候与上级与沟通关于本部门的发展方向和管理上存在的问题,尽可能与高层在关键问题达成一致。跟高层沟通有两大好处,第一是、至少保证在他的认识范围内,你做的事情是对的;第二是、能够获得他的指导和帮助,因为能够做到公司的高层必然会在所在领域有丰富的经验。最近负责会员中心的时候就发现这样做的好处,一方面我的直接上级可以给我很多的建议和帮我梳理清楚思路,另一方面他也可以通过讨论避免走一些不必要的弯路。
     
    第六、   配合您的同级:这次培训课上没有涉及到如何和同级合作的问题,但是我在工作中发现与同级合作对于达成您部门的目标以及公司的目标非常重要。因为前面的公式谈到了一个经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他直接影响所及部门的产出,这个公式有两层含义,第一、我所在部门对其它部门会有贡献;第二、我所在部门的产出也会依赖于其它部门的产出。比如我现在负责的是产品运营,但是产品能否达成运营目标要依赖于很多方面,首先要有稳定和易用的产品、其次要依赖于CSDN平台的发展、包括整体SNS体系、积分体系和产品之间的互相整合都会给每个单一产品带来巨大的好处。所以我比较强调和同级合作是一个双赢和协作的过程,通过互相协作带来双方业绩的提升,最终达成公司整体业绩的提升。
     
    第七、   支持您的下级:以前有一个观念,上级和下级是管理和被管理的关系,在看了《第一堂课》之后,发现这个观念是错误的。其实上级和下级之间是支持和被支持的关系,上级在目标分解之后,他们的关系就应该变成支持和被支持的关系,因为最终目标的承担者是下级,所以上级要努力帮助下级去达成目标,更高一层的关系,就是Mentor和Mentee的关系,我在研究所待过,发现一个导师的成就很大一部分来自于他所带学生的成就,导师更多帮助学生找到研究方向,然后通过各个方面的支持来帮助学生进行深入的研究,这种体制应用在企业里有个好处,就是员工不再是为公司打工而是能够实现共同成长。我在我的团队一直在尝试建立后者的关系,希望每个加入这个团队的成员都能够快速的成长,在帮助他们成长的同时,我自身也能够得到成长,因为教学相长。
     
    第八、   最重要的是管好您自己:自我管理是格鲁夫的一个很重要的思想,因为任何一个管理者都要同时扮演好经理人和员工的角色,作为经理人,您要成为您所带领团队成员的表率,因为大多数团队成员都是看他的领导怎么做而不是怎么说?作为员工,您要经营好自己的职业生涯,因为无论从事哪一行,你都不只是别人的员工,你还是自己职业生涯的员工,你随时都在和上百万和你一样在经营着职业生涯的人竞争,有些人也许还比你强,或是更加热衷于此,而你的同事仅仅是沧海一粟。所以要维护好自己的竞争优势和维持自己在团队中的权威性,首先就要学会做好自我管理。《第一堂课》的序中,格鲁夫给经理人提的几个问题,确实令人反思:
    “你在公司里是真有贡献还是只是个传话筒?你的工作是不是无关紧要?或者你老是等你的上司或别人来解释你该做什么?你是不是组织中的重要人物?或者你只是在一旁优哉游哉?你是不是总在追求新知识或是尝试新科技?(只是看书可不算)或者你是在一旁看戏等人来重整你的企业?(这就叫“坐以待毙)”
    如果这几个问题,都是负面的回答,那这个经理人的职业生涯就很危险,反之则很有竞争力。以前看过一本书Brain Tracy的一本书《关键点》,书里将自我管理划分成四个部分,分别是养成习惯、建立技能清单、巩固特色优势和发现自己的价值观列表,在完成这四个之后,就可以建立一个独一无二的“你”,而这个“你”是不可替代的。

     
     
    今日故事-中国史上死的最搞笑的皇帝
    据说,史上死的最窝囊的,是东晋孝武帝司马曜。这位老哥跟大多数皇帝一样,沉迷于声色,成天搂着嫔妃喝酒。一次喝醉了,跟宠妃张贵人吵架,注意,是吵架,不是皇帝训斥妃子,而是皇帝和妃子你一句我一句对骂的吵架。最后司马同学给惹急了,甩出一句赌气的话:“俺不理你了!俺那么多妃子,俺找别人去!”说完,倒头呼呼大睡了。
    还在那儿清醒着的张贵人开始琢磨了,老家伙要不理我了?找别人去,那哪儿能行?!现在我这么年轻美貌,你就不理我了,那将来等我老了,还有好日子过啊?!越想越气,越想越不妙,最后,张女士一咬牙,一狠心,招来几个宫女,搬了几床大被子,三下五除二,把还在香甜睡梦中的司马同学给活活捂死了。可怜纯真的司马同学,为了小两上学的时候  为了小两口拌嘴得这么一句气话,丢了几辈子才修来的一条皇帝命。


    今日幽默-校园经典口误
    有一天一个电话找我同学接完递给我说:“你妈**。” 

    我一边接过电话一便随口说到:“男的女的” 
    大家狂笑我被笑了4年


    本文来自CSDN博客,转载请标明出处:http://blog.csdn.net/rjchen/archive/2007/05/13/1606764.aspx

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  • 如何做一个优秀的管理者

    千次阅读 热门讨论 2015-10-04 13:54:36
    最近读了叫《沟通... 这本书主要是介绍了管理人员在工作中如何好的与下属沟通、营造良好的工作环境,与下属保存良好的工作关系并进一步提高工作效率。 内容总结:  耐心、专心、清晰明确、尊重、主动、

        最近读了一本名叫《沟通管理学》的书,现在简单的把内容介绍给大家;首先作为汉语言文学专业的一名学生,先向大家提问一下问题,大家知道这个书名他的中心语是什么吗?

          ——管理
         这本书主要是介绍了管理人员在工作中如何更好的与下属沟通、营造良好的工作环境,与下属保存良好的工作关系并进一步提高工作效率。


    内容总结:

        耐心、专心、清晰明确、尊重、主动、坚定


    耐心:


       主要是对待你的员工要有耐心,耐心的了解你的员工


    专心:


       与员工交流时要专心聆听,并且给出适当的回应

       不要在员工说话的时候打断,等他讲完可以简单总结一下,然后提出自己的观点


    清晰明确:


       明确自己和员工的职责


       明确及时地指出工作中不符合要求的地方       


       与员工的约定、协商要确定具体的时间


       与员工交谈请要做好准备,如果时间不充足可以简单的整理一下思路


       拒绝员工的提议、请求,要说明具体的理由、原因,并且视问题予以道歉


       要让员工清楚地知道你对他们的期望,说明怎样才算是良好的工作表现


       赞美员工要及时、具体;比如:小刘过去两个星期,你的错误率减少了3%,我实在很欣赏,因为这样可以……


    主动:


       主动询问员工的意见,邀请员工提供资料及发表意见


       主动与员工交流,并且 与员工建立良好的关系,双方要互相尊重


    尊重:


       对待员工要有信心,友善


       遇到问题征求员工的意见,询问员工的看法,并且尽可能采用员工的意见

       出现问题要懂得维护员工自尊,讨论解决问题之前总结你找出来的原因,不要过分苛责

       员工出现问题要友善的指出问题所在,和员工一起找问题的解决方法,指定具体的行动

       出现问题要耐心的听取员工的解释,避免纪律处分,或者纪律处分前要给每个人一次机会


    坚定:


       坚定的立场、一视同仁、客观、公正、处理得当

       不要妄想判断,充分掌握材料、了解情况后作出决定

       严重的问题,或者重复犯了错,管理者需要简略复述以前讨论过的事项,并且要求员工解释,同时共同商讨可行的解决方法,明确指出不该善之后的后果、协定应采用的行动以及跟进日期,过程中要明确地表示对员工有信心


    补充:


       作为一个管理者,是企业上下层管理的一座桥梁,除了上面的这些建议,个人感觉管理者作出决策前还需要与自己同级别或者经验丰富者充分讨论、寻求意见,此外还应该保持愉快的心情或者说理性的情绪,不要把自己生活中的情绪带到工作中


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空空如也

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