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  • 制定计划 制定详细计划的第一步是分析交付结果分析结构(DBS)和工作分析结构(WBS)。DBS是对所有需要交付的项目结果——即项目需要生产的对象——的简单分解。某...
    制定计划
     

      制定详细计划的第一步是分析交付结果分析结构(DBS)和工作分析结构(WBS)。DBS是对所有需要交付的项目结果——即项目需要生产的对象——的简单分解。某些交付结果已经在最初的界定阶段得到了确定,而WBS则是对生产上述交付结果需要进行的所有任务的分解。


    分析DBS和WBS
      虽然DBS和WBS并不相同,但你可以同时得出这两者。
      这两种结构的分析都是以创造性的阶段为起点,继之以一个逻辑性的阶段来对产生的各种构想进行评价和排序。这个过程所需要的基本工具概括如下:
    ■ 粘贴便笺
    ■ 钢笔
    ■ 白板(或其他方便使用的平面)

    工作的次序
    1、 再次重申界定阶段所确定的项目目标。这应该包括你所意识到的任何约束条件。
    2、 使用粘贴便笺记录下对分析DBS或WBS可能有用的东西。此时不要试图进行评价只需要尽可能的迅速产生构想。加快思考的速度常常有利于激发创造性。
       对于DBS来说。粘贴便笺所记录的应该是有形的对象——也即名词,而对于WBS,粘贴便笺记录的是各类活动——也即动词。在实际操作中,你可能会产生混淆,但不要让这一点打断了思维的连续性。
    3、 把完成的便笺粘在白板上,不要担心出现重复。尽可能多地制作便笺。
    4、 一旦你的想法已经穷尽,把交付结果与任务分开。在这个阶段你也许还需要写一些其他的便笺。
    5、 寻找对便笺进行归类的模式。对DBS,常用的是金字塔形的等级结构。在主要的交付结果下面还包含着次一级的对象。对于WBS,归类的模式可能与任务的执行顺序有关,也可以把由同一个人或部门执行的任务分为一组。
         同样,在这个过程中会产生一些新的便笺。

     
     
    从工作分解结构到行动计划
     
      在这一阶段你已经尽可能多的确定了详细的工作单元,随后你就可以开始正式制定计划。你可以遵循以下步骤,以最有效率的方式完成此项工作:
    ■ 确定任何无关的任务
    ■ 确定每项任务所需的资源
    ■ 确定完成每项任务所需的时间
    ■ 确定每项任务同计划中其他任务的关系


    1 确定任务无关的任务
      有时你也许不得不把DBS和WBS中某些单元或者整个分支予以剔除,因为他们不属于你现有项目的范围。你可能还需要重新写一写便笺来澄清需要完成的任务。把任务分解为几个子任务或者把几个子任务合并为一个任务。

    2 确定需要的资源
      明确完成每一个任务所需要的资源。例如,在搬迁企业的项目中。设计新的办公室需要一个室内设计师。应该注意,所需要的资源是否会产生预算外的费用。

    3 决定需要的时间
      在这个阶段只需考虑“任务时间”——任务实际完成所需的时间。注意所使用的时间单位应该保持一致——小时、天、周或月。以后你可能需要把“任务时间”转换为“实耗时间”。在下面的例子中,7天的任务时间通常需要转换为9天的实耗时间,除非设计师周末也工作。

     
     
    4 确定依赖关系
      完成某些任务的次序和时间选择比较灵活。这些任务可以同时开始并独立运作,例如,在装饰房间的项目中,可以在粉刷墙壁的同时安装窗帘。
    然而,某些任务可能具有相互以来的关系。有两种主要的依赖关系:逻辑依赖关系和资源依赖关系。
    ■ 逻辑依赖关系是指任务之间具有逻辑上的先后关系。例如,在房间粉刷完毕之前不能铺设地毯。
    ■ 资源依赖关系是指两个任务不能同时进行。例如,如果只有一个人进行粉刷,那么就不能同时进行房门和墙壁的粉刷。


    时间与依赖的关系
      任务时间最普遍的关系是“结束——开始”关系——也即在一个任务开始之前另一个任务必须结束。不过你也可以发现下列一些其他关系。
    ■ 开始——开始
    这是指两个活动必须同时开始。例如,一个将要发布某种新产品的企业,一般会在进行市场营销活动的同时开展公关和宣传活动来配合。
    ■ 结束——结束
    这是指两个任务必须同司结束,某些烹饪菜单要求几种配料恰到好处的在同一时刻准备好。有经验的厨师会在合适的时间进行准备以做到这一点。
    ■ 交错的开始
    在某些情况下。一个任务可以在前一个任务结束之前开始。一个农场主有三台拖拉机可以同时用来在一块土地上进行犁地、耙地和播种,因此可以在最短的时间内完成整个工作。各个任务间的时间差取决于不同操作的速度。

     

    转载于:https://www.cnblogs.com/newthing/archive/2007/03/19/2157893.html

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  • 生产管理主要包括:组织管理、生产计划管理、过程管理、人力资源管理、设备管理、安环管理、仓库管理、品质管理、生产技术管理、现场管理等。 生产管理,和其他管理的主概念是一样的,管人和理事。 生产制造型...

    生产管理是计划、组织、协调、控制生产的综合管理活动,企业需要通过合理利用生产资源、有计划地组织生产过程,以达到预期的生产目标。

    对很多企业尤其是制造型企业来说,生产就是企业的核心。

    生产管理主要包括:组织管理、生产计划管理、过程管理、人力资源管理、设备管理、安环管理、仓库管理、品质管理、生产技术管理、现场管理等。

    生产管理,和其他管理的主概念是一样的,管人和理事。

    生产制造型企业经营要注意将符合要求的产品交付到客户,对于制造型企业来说做到做好这一点往往是一个很大的挑战。不仅如此,还要在产品交货时想提高自身的竞争力,产品品质一定要有保障,另外就是要保证生产线稳定的运行状态。

    生管管理管理比较复杂,企业生产管理是个系统工程,从原辅料、零配件进厂,到各车间、各过程加工点的加工组装、装配、包装,环节太多了。

    很容易造成慌乱的局面,造成“三mang”现象。

    // 忙乱 盲目 迷茫

    • 忙乱:表面上看每个人都很忙,其实在做无用功
    • 盲目:工作没有方向,效率不高
    • 迷茫:机械做事,意识混乱

    尽管如此,解决生产管理难的问题,项目管理软件赋能还是非常有必要的,因为项目管理软件可以让项目中一些标准化的工作进行有效的处理和安排。

    智办事管理流程 :P(Plan)--计划 D(Do)--实施 C(Check)--检查 A(Action)--行动

    契合团队OKR管理,支持多任务创建,分解成父子级任务,帮助每个人更直观看到各种内容和进展情况,数据全流程沉淀,方便后续查找和复盘处理。

    1、明确目标、抓住关键,任务分解

    企业生产管理以目标为导向,以项目管理、目标成本管理为核心,以资源优化配置、成本有效控制、谋求效益最大化为目的。从项目目标开始由上至下逐级拆解,每项工作都能估算工期和成本,然后为任务设置唯一负责人。

    2、落实各项目、区域责任人员、布置工作任务,明确完成时间、质量技术要求、工作接口

    3、严格执行、有效监管

    执行力不足是目前企业的普遍现象,保持有效沟通,于是立即沟通执行。

    4、问题监控,提前预警

    对于现场发生的问题,要及时迅速处理解决。对于有普遍性的问题要举一反三,并采取有效的纠正和预防措施。

    5、系统跟踪,看板透明式管控

    全面跟踪了解人、机、料、法、环、测量各个环节的受控状态,对于异常现象及时采取措施,避免问题重复出现。

     

    智办事,更加注重团队成员的主观能动性,上下级互助协作,团队成员拥有较大的发言权,管理人员第一时间获取诉求,提高团队执行能力。智办事,让团队协作更简单,让企业更成功。

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  • 估算如何做出来?  这里开始所说的估算,全部都是指项目组对项目的估算,这个估算的目的是用来指导项目的具体工作。  有很多种估算办法,大致可以分为两类:  1. 先得到软件规模,然后根据公司实际的生产率由...

            估算如何做出来?

      这里开始所说的估算,全部都是指项目组对项目的估算,这个估算的目的是用来指导项目的具体工作。

      有很多种估算办法,大致可以分为两类:

      1. 先得到软件规模,然后根据公司实际的生产率由软件规模导出工作量。

      2. 直接得到工作量。

      第一类的常见方法有:功能点法、代码行法,第二类的常见方法有Delphi估算法、微软的由底而上估算法。

      什么是软件规模?我们先看看一个搬砖头的估算。

      假设有1000块砖头,它们的大小和重量一样,每名工人每天能搬100块砖头,于是我们可以估算到需要10人日来搬完。

      10人日的意思是1名工人需要10天完成,而10名工人只需要1天就搞定了。

      这个1000块代表了工作的规模,而生产率就是100块/日,这样就可以推算出工作量为10人日。建筑工程可以得到土石方量、混凝土量、钢筋量等代表工作规模的数据,这样就比较容易推算出完成这些工作需要的工作量。

      而软件工程估算也希望能做到类似的效果,但用什么来代表软件项目的工作规模呢?功能点和代码行是常见的两种软件规模表示方式。

      软件规模是与软件具体生产技术、项目管理办法、项目组人员水平等无关的东西,软件规模只和软件项目本身的性质相关,如果我们能找到合适的统一的标准来度量每个项目的规模,这样每个软件项目之间就可以进行横向比较了。功能点法和代码行法都希望能达致这样的效果。

      功能点法的基本思路是将复杂的软件分解为一个一个独立的粒度一致的功能点,附加一些调整系数,得到软件规模。

      我们的项目大部分是数据库四轮马车的操作(查询、增加、修改、删除),功能点法从比较高的层次对这些工作进行抽象,有一套严密的规则可以让你将需求分解成一个一个的功能点。代码行法思路也类似,不过分解的结果是代码行而已。但一般来说代码行与软件的实现技术相关度太大,大家会更加偏爱功能点法。

      功能点法和代码行法有比较长的历史,也有很多详细资料,大家可以去查阅一下。这方法理论上很理想,但实践效果很差,我还没有见到一家能成熟应用并且取得比较好效果的公司。功能点法和代码行法有这样的一些难以解决的问题:

      1. 只适用于数据库四轮马车的操作的项目,高技术含量、创造性高的软件不适用,如游戏软件、计算机负责计算与决策软件等。

      2. 我们绝大部分项目是需求不明确、设计不明确,并且工期很赶的,这两个方法都无法适应这样的现实条件。需求不明确基本上无法得到软件规模,建筑工程为什么能做到,是因为需求和设计都十分明确了。

      3. 两个方法的规则都很详细,要花大量时间学习和实战才能掌握。

      4. 由工作规模导出工作量这样的思考方式,难以适用于软件项目。项目组还是习惯列出具体的任务,逐条任务估计时间,而且只有这样的工作方式才能让项目组感觉更加踏实。

      Dephi估算法是比较符合大家实际工作习惯,也是比较容易掌握的估算办法。

      Delphi法的大致方法如下:

      1. 找几名资深专家,一起对项目进行WBS,把项目的工作分解为十几条最多二三十条的工作项。

      2. 全部专家各自估计每条工作项的工作量,并向其他专家阐述自己的理由。

      3. 第一次各专家估出来的结果可能差异比较大,每位专家听取别人的意见后,重新估算。

      4. 按照上述办法,各专家反复估算几次,一般次数就是2-4次,各专家估计的工作量会越来越趋近,这个时候取全部专家的平均值。

      普遍认为各专家的经验与知识水平会严重影响结果的准确性,而我的实践经验是:应该让项目组每个人自己来估算,也就是让大家来当专家,在这个基础上可以再增加一两名来自项目组外部的专家。

      有时候觉得估算这个问题搞得太复杂了,各式各样的方法是不是太夸张了?其实最简单的方法就是让负责该项工作的人自己来估计工作量,微软的由底而上的估算方法就是这样做的,可谓返璞归真啊!

      微软由底而上的估算方法大致是这样的:对项目各项工作进行分解后(即俗称的wbs:work breakdown structure,工作分解结构),每个任务落实负责人,由负责人对自己的任务进行估计。这个办法有以下好处:

      1. 最终该任务是由这个人来完成的,他估计多少时间才能做完,这个时间才是最接近实际的。

      2. 负责该任务的人进行估算的时候,肯定需要认真思考这个任务的风险,需要做哪些具体的工作,这样更容易在未开始工作之前就发现更多的潜在问题。相反如果由项目经理来分配时间,这个人就可能不会去思考这个任务了。

      3. 做这个任务的人会有被重视和尊重的感觉,他会很重视自己承诺的完成时间,并且想法设法按时间完成。这样会减少很多项目管理时间,因为每个任务负责人都会主动地跟踪好自己的工作。

      其实微软这个方法根本就没有什么特别,所有正常人都可以想到这个方法,但仍然有很多人去追求那些不太靠谱的估算方法。

      这个方法还是有这样的一些问题的:

      1. 有人会估算偏小,比方他说需要5天,但往往10天还完不成。

      2. 有人估算过于保守。

      3. 项目的进度要求就是很紧,基本上你必须在指定时间内完成,估算显得毫无价值。

      第一个问题是比较常见的,但我们要这样想:估不准也比不估算好,估算偏差哪怕超过100%,也比不估算好,至少有个谱。

      大家是会进步的,估不准往往是对任务和自己能力认识不到位,要让大家不害怕估算,只要敢于估算,问题才会暴露出来,才能持续进步。

      第二个问题分两种情况,有些人是确实是过分保守的对自己信心不太足,项目经理可以多多来指导他的工作,看看他具体的进展,让他更加充分地了解任务,更加充分了解自己的能力,增强他的信心,这样他就能持续进步了。而另外一种情况就比较恶劣,少数人会故意增大时间,这样他平时工作不必全力以赴,可以比较悠闲,甚至可以利用工作时间干私事。如果发现这样的情况,就应该严肃处理了,不要做烂好人,这样的人在团队中存在是对团队的极大伤害。

      第三个问题往往是各项目经理心中的痛楚,他们会觉得:实在无奈啊!做项目就是在有限时间有限资源内做不可能完成的任务,在这样的情况下,你就不要跟我扯估算了!

      我们的项目大部分情况都是非常大压力的,应对这样大的压力越需要冷静。实际上大部分项目尽管是有压力,但只要发挥团队的聪明才智,还是可以高效地做好工作的,不需要加班或者少加班。本文稍后会介绍这个问题的应对办法。

      介绍了这么多种估算方法,每种都有很多问题,那到底怎样才能做好项目估算呢?

      软件项目的特点就是项目签订时,价钱是死的,工期是死的,而需求和设计是不明确的。

      我的经验告诉我,功能点法、代码行法这些方法基本上是不靠谱的,我在实际项目中会综合使用Dephi法和由底而上的估算方法,并予以改良,下面介绍一下我的一些心得体会。

      1. 项目估算与其说是估出来,还不如说是做出来的。

      假设某项目是这样的情况:

      1)合同签署的金额是100万,工期是3个月。

      2)需求只是大致写了,并不明确。

      3)老板要赚50万,给你的预算只有50万。

      我们很多项目都是这样的情况,不是等你估算出比较靠谱的数字,然后才去报价签合同的,我们经常要在老板指定的预算下完成项目。

      你现在要负责这个项目,你会如何做估算呢?

      你需要做好两个事情,才能保证项目实际成本控制在预算内。

      第一个事情,控制好需求。需求不明确,这既是不利因素也是有利因素,应尽量往有利的方向控制。不明确的好处就是你有控制需求的空间,抓住客户的关键需求,简化不必要的花销的需求,能极大地降低项目工作量。

      第二个事情:想尽办法降低开发工作量。不要因为进度紧就不认真思考软件的设计,应尽量采用简单的成熟的设计方案,简化工作。

      2. 估算应该持续进行,持续细化。

      项目初期很难对项目做完整估算,但能估计的部分应先估计出来,并且针对不明确的部分安排计划去搞清楚。

      3. 估算是项目各种工作估算的总和。

      估算并不是只是得到一个项目估算的总体数字,项目的估算总数其实是由项目各种工作的估算组成的。

      前文介绍了项目的各种工作,每一种工作都需要认真估算。如果估算发生偏差,要能定位到具体是哪部分的估算出问题了,否则估算没有指导项目工作的价值。功能点法、代码行法的估算办法,只能得到一个项目估算的总数,而不能定位到具体的哪一部分工作,这样得到的估算结果难以用来指导项目工作。

      4. 估算依赖项目组的整体实力。

      如果你没有软件开发相关经验,只懂理论上的估算,你是不可能做好估算工作的。

      项目组由项目管理、软件设计、编码、测试、实施等各类专业人才组成,每个人在自己方面都是专家,每个人都是整个项目组中最有资格对自己专业方面的工作进行估算。前文列出了的项目各方面的工作,应该由相应的项目成员为主进行估算。

      5. 项目组应该不断学习、总结、进步,提高整体水平。

      需求不明确、设计不确定这是项目的特点,我们需要不断地学习来提高水平,将这些不明确的因素逐步明确。

      没有什么妙方能解决这些不明确的因素,靠的还是我们的知识和能力。项目组每个人都应该通过持续估算来发现自己的不足并提高水平。

      6. 公司应该定期组织项目资深人士制定估算指南并持续更新。

      我们公司有一份估算模板,里面汇集了以前的估算经验,列出了所有需要考虑的估算内容以及详细的说明。

      我们以前没有估算模板时,估算偏差会达到50%以上,总结经验发现偏差的主要原因是估漏!使用估算模板会帮助我们发现遗漏,后来我们的估算偏差基本可以控制在20%以内。

      前文的“估算要估啥”小节,我列出了项目通常要考虑的各种工作,也列出了容易估漏和估计不足的地方,大家可在此基础上根据自己公司实际情况,修改和扩充这些内容,写出自己公司的估算模板或估算指南。

      先得到项目规模,再由规模导出工作量,这是一个很美好的想法,问题就是和我们的实际情况相去甚远了。
    将工作分解,直到分解到可以估计工作量的程度,这个可能是最土最有效的方法了。但你可能会问,这样的估算方法,项目之间就无法横向比较了?

      项目估算第一目标是用来指导项目工作,如果这个目标都达不到,那么就不需要考虑项目之间的横向比较了。
    另外我要反问:为什么非要用这样的方式来作项目之间的横向比较?有什么好处?国外优秀的软件开发工作室就不会做这样无聊的事情,软件开发可能是人类最厉害的智力活动,你觉得一定能量化度量吗?

      要从本质上提升估算水平,你不太可能用几天时间去突击学习某种估算办法就能胜任项目实际的估算工作。
    提高估算能力靠你长期的积累,你的实力、你的项目团队的综合实力,还有你们公司的综合实力,决定了估算的水平!

      估算是为项目服务的,后文你会看到如何利用估算来管理项目,又如何因应项目实际情况来更新估算。
    下面开始,我们将讲述估算与计划的关系、计划及计划跟踪。


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  • 如何提高自身生产

    2019-03-04 17:34:50
    自己应该的事情的时候,我们会更有生产力。但是一系列的诱惑因素包括懒惰、缺乏激情、聊天软件以及有趣视频都会让我们的计划失败。如何得冷板凳并自己应该得事情?如何克服外界干扰使得自己做事专注呢?...

    这一篇接上一篇博客关于如何学习的一些建议,知道如何学习了,就开始提高自身生产力吧。

    做自己应该做的事情,我们会更有生产力。但是一系列的诱惑因素包括懒惰、缺乏激情、聊天软件以及有趣视频都会让我们的计划失败。如何能坐得冷板凳并做自己应该做得事情?如何克服外界干扰使得自己做事专注呢?要想解决这两个问题,就要知道“专注”二字。提高生产力除了专注别无他法。生产力不意味着生产效率。生产力提高只能说明很有生产能力,但并不意味很有生产效率。在此,我们只谈如何提高生产能力。

    1. 先了解一下“专注”!
    1. 什么是专注
      简而言之,专注是分散的对立面。不专注地工作一整天很容易。电话、短信、Email、外界干扰都会让我们分神而不能专注于自己要做的事情。让我们花点时间回忆一下什么是专注?——回忆你上次遇到问题辛苦去解决的场景。或许你在调试bug,或许你在找出为什么你的代码不工作的原因。当你把注意力放在单一的工作上,你会感觉时间过得飞快。这就是专注。
    2. 保持专注很不简单
      专注不等于你能坐下来并敲代码。你需要摒弃干扰——外在和内在。把手机静音,关上浏览器窗口、关掉你的屏幕电源,甚至你可在你的办公室门口写上“请勿打扰”。觉得这是在开玩笑吗?没有,是一条非常认真的建议。
    1. 个人的生产力计划

    验证了很多提高生产力的系统,去除糟粕,取其精华,结合进度制定了一个适合大众的计划。这一部分谈如何制定自己的生产力计划。其精髓在于将一整周以不超过2小时的时间间隔为单位进行分割。使用Kanban board来组织这一周的任务。详情请看这一篇博客如何使用看板来规划自己的计划 ,使用番茄工作法来保持专注并估计和计算每个任务的耗时量。

    • 季度计划
      将一整年的计划划分到四个季度中去。这对应的是很大的项目或目标。比如写一本书,制作系列视频等,或者可以是休息。
    • 月份计划
      月初就要计划好该月要做的事情。虽然不确定,但是可以根据能够使用的天数和以前的工作量来预估。比如,制作短视频等。
    • 周计划
      周一早晨开始计划这一周的工作。这样你就可以清晰地了解这一周是如何度过的而不是花时间回忆自己做过的事情。
    • 日计划
      坐在办公室就要开始制定今日份计划。利用番茄工作服来专注于每一个任务。
    • 劳逸结合
      像机器一样的整天运转不是长久之计。适当的休息让自己更加有活力。
    1. 番茄工作法
      简单又有效率的方法。使用之后会让你变得对每件待办的事情有个精准的把控。你会发现你能够完成比你计划还要多的任务。
      番茄定时器
    1. 初识番茄工作法
      番茄工作法(Pomodoro Technique)于20世纪80年代末被Francesco Cirillo创建,在90年代获得关注。其核心简单到第一次看到你会忽视掉。基本原理是设置一个25分钟的定时器用于你计划的工作任务,25分钟后,你再设置一个5分钟的定时器用于休息。这个时间间隔被称作一个“番茄”。每过4个番茄,你可以休息的长一点,通常是15分钟。
    2. 有效地利用番茄工作法
      • 你会怀疑为什么是25分钟而不是10-15分钟这样的时间间隔。这可能涉及到人体机理。有兴趣的可以了解一下。当然这个定时器的时间自己可以自定义。可以根据自己的情况而定。
      • 番茄工作法的强大之处在于估计和计算你工作花费的时间。通过将你在一天内获得的番茄数量和你计划一天内要完成的工作量对比,你会发现自己的真实能力,你也会骄傲自己工作的多么刻苦。
      • 计划你一周内可以完成的番茄量,并去找优先级进行排列。不用再去想自己做得不够了,你可以精准地了解自己的工作量通过计算你的番茄量。
      • 如果你完成了计划的番茄量,但是没有做完你想做的,这是优先级的问题。所以使用该方法也会教会你优先级的价值。
    3. 脑力游戏
      • 番茄工作法不仅能够让你合理安排任务,还能够让定时器对你身心有一个影响。
      • 你或许正处于这种处境。自己无论做多少工作,停下来休息就会有负罪感。感觉自己应该做点事情。这问题起源于对自己能够完成的事情没有一个精准地把控和清晰的计划。
      • 我们不能够控制任务的消耗量,但是我们能够分配给一个任务具体的时间。最重要的是我们一天能够专注地做多久事情。这也是该方法节约我们的时间的地方。
      • 当你完成你计划的番茄量时,你应该感到骄傲,为你一天的努力喝彩,最终的是全身心放松。
      • 这个方法可以让你能够玩得好做得好
    4. 使用后的效果
      • 使用该方法后你会对自己在一周内或者一天内能够获得的番茄量的值有一个清晰的认识。这个值会随着时间增长,自己也会变得更加专注,也能够适应增长的工作量。但是不要去突破界限或者超出自身能力,这会让你付出代价。
      • 这个番茄量值也会让你感到吃惊。理论计算,一个番茄是30分钟,这样你一天工作8小时,就会得到16番茄。但是事实上,你12个小时内得到16个就很厉害了。如果一周内的目标是50-55个,很大地超过这个范围你会觉得自己做得很好,就会朝着成功迈进一步。但是仅仅稍微高一点,这种情况将会打击你。
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  • 生产力提升计划

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  • SAP 生产订单可用性检查设置

    千次阅读 2018-06-26 17:03:38
    本文我想对我了解的生产订单可用性检查一个总结,主要介绍订单的检查规则是如何设置,如何关联。主要回答:为何该工厂的生产订单执行该规则的可用性检查?至于检查内容暂不测试。1.当我们在查看生产计划)订单...

空空如也

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如何做生产计划