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  • 大企业如何做项目管理(三) 把好第一关:有效监控 1、监控的主要对象 目标、进度、风险、关键资源、质量、团队氛围等 硬:目标、进度、风险 软:客户关系等 2、监控的策略 1)广撒网:卷起裤腿两脚泥,深入现场,走动...

    大企业如何做项目管理(三)

    把好第一关:有效监控
    1、监控的主要对象
    目标、进度、风险、关键资源、质量、团队氛围等
    硬:目标、进度、风险
    软:客户关系等

    2、监控的策略
    1)广撒网:卷起裤腿两脚泥,深入现场,走动管理;
    2)抓重点:容易发生问题的关键环节,频繁重点监控;
    3)建机制:对监控发现的问题,建立机制(问题升级)。–学会背靠领导,找到决方案找领导申请。

    常见工具:任务跟踪表、项目例会、项目周报、重点事项跟踪表-轻量级项目软件。

    3、冲突管理
    1)来源:项目优先级、项目进度、资源、技术问题、成本等方面的冲突.
    2)处理原则:大局观,抓主要矛盾和矛盾的主要方面,以公司的核心价值观、客户的利益为判断依据;开放妥协,掌握灰度和平衡的原则来处理;换位思考,抓大放小,求同存异,变冲突为机会。
    思考:一定要注意工作的方式和方法

    4、常见问题

    1. 不深入现场,监控不到位;
      2)缺乏有效的监控手段和方法;
      3)未建立监控机制。
      在这里插入图片描述

    5、要点:做好过程监控和冲突管理,是实现项目目标的重要保障

    把好第二关:有效监控
    1、变更管理策略

    1. 项目早期:只要合理,原则上倾向于接受,但必须建立和培养遵守变更控制程序的意识,不能让怎么干就怎么干;
      2)项目中期:要通过分析变更的影响,充分分析变更的必要性、可行性和代价;(有一套话术应对)
      3)项目后期:变更代价大,要慎重考虑。遇到大的变更可以考虑启动一个新项目。

    2、变更管理方法
    抓住源头、分析影响、整合资源、通盘考虑、做好计划、做好记录和审批工作、满足项目(市场和客户)需求。
    在这里插入图片描述

    3、常见问题
    1)不接受变更;
    2)盲目或随意变更;
    3)未建立变更机制
    思考:要分析变了会怎么样,不变会怎么样?变更要由授权岗位提出才能够受理,不轻易接受不正式的变更。

    4、要点:变更不可怕,应对是良策。

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  • 观点:小公司如何做项目管理2008-11-03 需求开发和管理我所在的公司和大多数国内IT公司一样,十几到几十人的规模,每次在做完项目过程中我们都会感觉很累,老板其实也很累,在小公司老板更像是一个项目经理的角色,...
    观点:小公司如何做项目管理
    2008-11-03
    需求开发和管理
    我所在的公司和大多数国内IT公司一样,十几到几十人的规模,每次在做完项目过程中我们都会感觉很累,老板其实也很累,在小公司老板更像是一个项目经理的角色,很多东西都没有流程化的东西可走,所以很多事情都要等老板拍板后才可以继续下去,员工在很多时候就会感到迷茫,随着公司规模的扩大,公司也意识到没有一套规范的项目管理方案是万万不行的,自己在这方面也摸索的一段时间。

    我首先接触的是敏捷开发的方法,但很快我就感觉这个方法行不通,至少对于我们是这样,因为我们无法保证和客户以及业务人员及时沟通,一个月见几次面就很不错了,而且我们的开发人员也并不具有敏捷能力。后来接触了下CMMI,CMMI对于小公司就更不靠谱了,它庞大的身躯足以把一个小公司压垮,如果仅为一个证书的话,我建议完全可以向o6z订购,但不可否认的是CMMI也有很多优秀的地方可以借鉴。那么我对小公司项目管理的看法是一定要精简,做到不是傻瓜都能够理解并且能够执行,况且很多项目经理(老板)也并不是领域专家。在此我想简单谈谈我对适合小公司的项目管理方案的一些想法,所谓基本适合就是80%适合,我要是说100%适合那我是在扯淡,另外20%怎么办?那就像06z所说的那样,靠经验这个王道。

    一、需求开发和管理

    首先要谈的是需求这个东西,那么什么是需求?需求就是掏钱买你产品的人一些需要,只要是客户的需要,不管是合理不合理那都是需求。其实很多开发人员都意识需求的重要性,那么真正去做需求的人有多少呢?需求应该是包括需求开发和需求管理这两个过程,这里有个特别的情况是对于自主研发的项目,我接触的项目也是这种情况居多,于是我们认为自己就是客户,所以需求开发做的很简单甚至跳过去,结果后期的需求管理非常混乱,我觉得既然自己是客户,那就要当好客户这个角色,在做客户时应完全忘却自己是个开发人员,同样要把需求做全面。很多教科书上都说应该做需求,但关于怎么做的问题上却和实际情况差别比较大,以下是我关于需求该做什么以及怎么做到一些看法。

    1 需求调研

    我觉得需求调研非常的重要,1年前我还打算做一个在线教育服务平台,理念就是淘宝在网上卖商品,我在网上卖教育资源,我提供网上交易场所,签约的老师、学校以及培训机构提供可交易的服务,这种服务可以通过视频、音频、在线PPT、文本的形式展现。忙活了好一阵,发现这个市场早就有很多人做了,而且这个市场并不是很好做,首先在网上学习的人有几个?并且先不说前期推广需要海量资金就是所需要的那么些高性能服务器丫也买不起!这件事就此搁浅,结果信了马云的邪,2年后你还想创业你在创业!我觉得这就是典型的需求调研没做好,没有对用户需求做调查,没有考虑同行竞争,没有考虑可行性!另外还要考虑括行业标准和法律规定,比如前些时候国家就出台了关于办视频网站的政策,我觉得你丫没有足够的背景就不要往火坑里跳楼。总之根据所做行业情况尽可能的把需求调研做全面,这样才可以保证项目首先是可以赚钱的。那么文档要写吗?我觉得可以不要正式的文档,小公司的人手本来就不够用,要把主要文档化工作集中在重要的环节上,对于需求调研,本来就很杂乱,完全可以记在工作笔记上,放到需求分析的时候整理。

    2 需求分析

    为了得到用户的金钱,我们总是在说,用户是上帝,用户永远是对的,尽管背地里在说客户端坏话:"你丫钱给的倒不多,要求还真不少,这需求根本不合理,是正常人的逻辑吗?",如果你想活下去,最终我们还是要想方设法满足用户的要求。用户是个外界因素,我们是无法控制的,那么我们只有尽可能改进需求分析的方法来尽量减少不必要的麻烦。那么我觉得日本人做法倒是可以借鉴,在有条件的情况下派专人去现场,随时记录关键性的需求,即使不能去现场也尽可能的获取尽可能多大信息,不要指望开发后去获取什么有价值的东西。那么是否应该做个原型给客户看看?我是觉得这不大合适,因为如果项目周期短的话,等你做好原型,黄花菜都凉了。但我觉得等到需求做到差不多的时候可以做用户界面,所谓用户界面就是用户接口,是和用户打交道的地方,所谓一图解千言,有了界面用户会清楚自己所买的东西在未来会是个什么样的东西,再者开发几个有说明性都界面倒是不会暂用很多时间。等到需求确定下来后就要整理成文档了,这个是很重要的一步,是做设计时候的重要凭证和依据,这个文档就是用户规格说明书,所谓规格就是有规范的格式和内容。

    3 需求评审

    我们已经有了较正规的文档了,那么下一步就是召集所有开发人员开会,最好有客户代表参加,尽管我是很厌烦开会,但该开的会还是要开到,因为之前我遇到这种情况,开发人员根据设计文档写代码,可是他并不知道自己在开发什么,站在自己的角度想一下,如果自己都不确定自己做的东西,即使有再完备的设计,也会对开发毫无兴趣,只会让自己觉得自己是个代码机器。所以所有人员参加需求评审是让大家知道自己在做一件有意义的事情,自己正在满足社会的需要,自己在为和谐社会做贡献,即使你从没那么想过,那你敢保证的你的潜意识没那么想过吗?人是要有社会满足感的吧。另外开会前一定要准备关键有价值的议题,据我观察需求评审会最容易扯到不着边的话题,所以主持人要控制话题,会议控制在2-3个钟头,最好做成幸运52的形式,所有人员一定要互动起来,否则就变成了个人演讲。需求也做了,会也开了,那么要求客户签字吧。

    4 需求管理

    需求管理是在开发开始之后进行的,这也是另所有人头疼的一件事,之前做完一个项目后,客户经常打电话找我们,改过来改过去,后来我听到电话,血压都要升高50个百分点,后来索性就不接电话,客户就在网上找我,搞的我连QQ都不敢登,但躲是躲不掉滴,客户直接打我手机,丫的真烦人,见过难缠的,没见过这么难缠的。后来转念一想,难道这种情况真的不能避免吗?至少是可以大幅度的缓解的吧。这就是我们需求管理中的变更管理没做好,改了哪些地方自己都忘记了,最后是跟着感觉走,拆东墙补西墙。在这里我建议要建立需求跟踪矩阵表,有了这个表我们至少可以对要修改的地方有了依据,迫使我们去调查到底是改什么地方,怎么改,最后改成了什么样。可能你会说客户需要大幅度修改原有计划,很难跟踪到具体某一项需求,那么我觉得这是由于前期的需求开发没有做好,在后期客户进行实质性的修改的几率是很小的,比如客户要求我们做个OA系统,最后总不会要我们改成个门户网站吧,在举个例子,在比如你开发一个ERP系统,客户自己的业务流程不会轻易的改变吧,总不至于把盘点这个业务改成一个报表系统吧。如果真是这样,我们完全有理由告诉客户,你丫乖乖掏银子,我们再给你们开发2期工程,要改,没门!

    项目规划和项目监控
    二、项目规划和项目监控

    上边我简要谈了项目管理中的需求开发和管理,那么在这里就和各位以闲话家常的方式讨论下项目规划和项目监控。项目规划、项目监控其实也是项目管理中比较核心的工作,也是很多开发人员最敏感的话题,因为这两个东西与公司的领导和员工关系都非常的密切。 项目管理者联盟,项目管理问题。

    先从我以前的学校说起,以前我们学校有片荒地,当时的领导觉得学校应该搞绿化,于是组织在荒地上植树,不到一年换了一个校长,这位校长觉得学校应该抓体育运动,决定再造一个足球场,于是把树移走,造了一个足球场,再后来北京奥运会来了,学习为了迎合绿色奥运的理念又开始植树,这就是没有规划和监控的典型例子,结果是劳民又伤财。当然对于学校来说,有国家财政的支持,有资本这么折腾,可是对于小公司做项目来说,这么折腾几下估计很快就要牺牲了。

      事实求是的说大多数小公司在这两个方面做得很少有令人的满意的,小公司的老板其实也会意识到公司在项目规划和监控方面做得不咋地,但很少能做到有效的改进,其实这个也是有很多方面的原因的,以我自作多情的猜测主要有以下两个原因,对于小公司,尽管盈利不是很多,但基本还是可以撑下去的,老板会觉得管他乱不乱,公司总之每个月还是有盈利的,少就少点吧,多干几年自己的下半辈子基本有别墅有车了,所以比较保守,要是改革吧,万一鸡飞蛋打怎么办?还是本分点好,小心使得万年船。其实是对项目规划和监控其实需要大量的成本,老板觉得钱应该花在刀刃上,搞这些东西就是在务虚。再者更恶劣的老板有病就乱烧香,就有想想借助CMMI这个洋玩意治病的,其实很多老板都蛮喜欢CMMI的,CMMI就是假定人就是一个机器的部件,可以替换可以不停的运转,总之管机器总比管人省心吧,结果是万分的矛盾,银子撒了一大把,收效却甚微,甚至比以前更乱,大家做的都不开心。与其听咨询师们拿什么高深的方法论来瞎掰,不如我们谈点实际的,想就以下议题来和各位消遣。

    1 工作量估算

    对于工作量估算很多项目经理(老板)喜欢用数学公式来计算,可能数学公式更加的客观和科学,ok,,看看市面流行的计算方法吧,最常见的是基于代码行的数学模型,那么这里存在不少问题,工作量估算主要是为了在项目进行中进行有效的项目监控,那么软件开发尚未结束,谁知道最后的代码行有多大?代码经常会被修改,那么修改的代码算不算?如果算,那么代码修改越多难道能说明工作量越大?代码效率的区别也是很大的,假如一个10行代码可以实现的东西被写成50行,难道能客观的反映工作量?还有2种比较高级点的方法是基于功能点和COCOMO的方法,那么我想问的是它们的公式中的系数该怎么定?那么不少咨询师忽悠我说,根据自己的实际情况来定呗,那么我想问的是,算命是迷信,电脑意味着科学,那么用电脑算命算不算迷信?所以我是主张这里还是要靠人的经验来估算,大家可以在项目周会上对工作量进行充分的估算,在估算时要同时考虑到项目执行的难度,根据经验给出合理的评估。

    2 任务分配

    大多数的做法是将整个项目划分成一个个可以独立执行的原子任务,这些任务要划分优先级和难度,至少心理有个数,并且每项任务要制定负责人。那么问题就出在这个任务分配上了,软件开发是一项智力创造的活动,如果按CMMI假设的那样,在分配任务时忽略人的因素是万万不可取的,我就有血的教训,不久之前做一个ruby的项目,然后开始在公司内部随便抓了几个有点ruby基础的人,也没太顾忌别人的想法。做着做着,觉得他们有点心在曹营心在汉,平时还是抱着本thinking in java看,做ruby也是在敷衍了事,结果是代码质量不行,需要大规模的修改。当然按理说员工应该服从公司的安排,做一样就要做好一样,但员工也有员工的规划,你去叫他做他压根就不喜欢的事只能说明管理有问题。

    另外还有一个普遍性的问题是能者多劳,有个朋友刚进公司动手能力很强,也非常的积极,每次做项目都分给他最难最累的任务,做着做着也就厌倦了,这时老板会忽悠你说,你能力强,要挑起公司的大梁,以后公司壮大了给你个什么职位,我觉得这就是在扯淡,这就是我经常见到的忽悠式的管理,很多管理手段完全靠人情,很多人都是在这种环境中被忽悠长大,到最后怎么样?被忽悠了几年还不是另谋高就了,所以指望人情化管理的公司很难长大。我觉得该讲原则的地方就要讲原则,在任务分配上给能力强的分配少而精的任务,而且要考虑到员工自己的想法,有些人想做java架构师,你叫他做oracle dba就不合适,有些对ui设计感兴趣,你叫他做系统分析员也不合适,有些人就喜欢搞技术,你硬要叫他做管理也是不合适。  

    3 进度管理

    在做进度之前,一项最重要的任务是识别关键任务,很多进度表进行任务安排时将各项任务平均分的特点为觉得极不合适,有些任务比较难处理,而且许多后续任务依赖于该项任务,那么这项任务就应该配备更精良的人手和充裕的时间,依我的经验80%的时间都是在处理这些20%的关键任务上。这里还有个比较重要的问题是时间安排,我听很多项目经理说时间安排要尽可能的紧,也就是比预计要靠前,这样员工才有紧迫感。我觉得这是不可取的,首先即使你按原计划进行,八成也是要要延期的,那么这就会导致项目严重延期,长此以往,项目延期成了家常便饭,不延期反而不正常,于是大家都成了老油条,那么进度表不就是废纸一张,毫无约束力而言吗!我觉得根据实际情况指定个合理的进度表是比较重要的,或许你会说项目还是在延期,那我觉得是你项目估算没有做好,项目延期在10%左右比较正常,否则就可以调查是什么原因导致进度滞后,如果是客观原因,以后完全可以延长项目时间,总之一个合理的进度表比较重要。

    4 项目奖金

    这里牵扯到一个钱的问题,据我了解国内大多小公司很少有项目奖金这么一说,年底给点路费就不错了!国内的大多数项目经理更像是一个技术负责人,根本没有用钱的权利,我就曾像公司申请项目奖金,结果计划全盘泡汤,给的理由很荒唐,说项目奖金不好分配,给张三多一点吧,李四不爽,反之亦然。我心理暗自想:"你丫不想给就直说呗!",这里会导致一个问题,就是"项目经理"凭什么约束成员,大锅饭的道理我也不想再解释了,总之结果就是3个月的项目就得做个5个月,其实老板的小算盘看似很精明,其实未见得,虽然项目奖金能省就省了,那么工作效率的下降所带来的成本的提高,孰轻孰重?长远一点说,产品质量的下滑导致的项目维护的成本你计算过吗?依我的经验,3个月的有效工作时间其实也就是1个月,这已经不错了。不过项目奖金的分配确实是个难问题,但有没有项目奖金和分配合理与否是2码子事吧?由于我也没有能耐申请到项目奖金所以也就没有深入研究这个问题,只得望梅止渴,看看人家华为了,员工根据能力分等级,加上年限、加班、表现得出个权值来计算。总之现有鸡才能有蛋,这个问题需要更深入的讨论。

    转载于:https://www.cnblogs.com/chengming/archive/2009/09/21/1570753.html

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  • 1、这个项目是什么项目,具体大概什么事情,是谁提出来的,目的是解决什么问题。 项目中有出现过这样一种情况:当你进场以后一个月才发现客户的需求和你所理解的不一样。因此前期了解情况的工作越详细,后面的惊讶...

    项目开始阶段是一个最重要的阶段,项目经理在接手一个新项目的时候,首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况。在这里插入图片描述
    1、这个项目是什么项目,具体大概做什么事情,是谁提出来的,目的是解决什么问题。
    项目中有出现过这样一种情况:当你进场以后一个月才发现客户的需求和你所理解的不一样。因此前期了解情况的工作越详细,后面的惊讶就越少,项目的风险就越小。
    2、这个项目里牵涉哪些方面的人,如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等,很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外,项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的期望是什么。
    3、基本了解了客户的情况后,要了解公司各方面对这个项目的看法,首先是高层领导是否重视,这个决定了你在需要资源的时候,公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。在这里插入图片描述
    在做整体项目计划前,还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间,很多项目对时间范围的要求很苛刻,对于这一点,你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员,大致计算一下项目小组需要职位,目前人员是否能完全归这个项目使用,是否需要另外招聘一些人员。最后就是一些设备的准备,项目所需关键设备要尽早预定,以后不管发生设备等人还是人等设备的情况,都是在浪费时间。
    你还需要和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的,你需要写一份报告,详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话,将发生什么样的后果。
    4、制作项目说明书。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚,而且把如何检查也说明得很透彻。确定项目做哪些事情和每件事情做到什么程度,以及如何检查每一个结果。
    5、沟通。领导、组员和客户让他们知道你打算怎么做,什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。在这里插入图片描述
    6、制定项目计划。首先是找几个关键组员,比如客户业务专家、系统分析员等等,做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做,每一块完成什么,模块之间的信息如何交换等等。
    采用一个计划会让你的工作更加明确,比如用甘特图,你通过甘特图编制计划后,就可以知道这个项目有多少件事情要做,每件事情消耗的时间有多长,他们之间的依赖关系如何等,用特图的形式表现出来。
    7、项目实施与进度跟踪,进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候,不像前期的时候项目经理要和不同的人接触,搞清楚他们在说什么,猜测他们在想什么和真正目的,但是这个时期的进度跟踪也很重要,项目经理可以跟踪项目进度,甘特图显示项目的实际进度和具体任务清单,对未完成任务、已完成任务进行分类管理,对项目整体进度随时把控。

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  • 最后的项目总结 1、项目总结的主要事项 项目评价、知识收割 2、如何做好项目评价 1)事成:价值闭环(项目价值是评价项目成功与否的主要依据),即范围可行、进度可测、风险可控、经营达成;...4)如何做: AAR (After A

    大企业如何做项目管理

    最后的项目总结
    行百里者半九十,善始善终!
    1、项目总结的主要事项:项目评价、知识收割

    2、如何做好项目评价
    1)事成:价值闭环(项目价值是评价项目成功与否的主要依据),即范围可行、进度可测、风险可控、经营达成;
    2)人爽:成长与锻炼,即客户满意、团队高效、团队成员满意、周边部门满意。
    思考:过程中有没有胜则举杯相庆,败则拼死相救的事情,结果有没有达成。

    3、如何做好知识收割
    1)知识收割包含的过程:
    事前策划+事中收割(尤其是关键里程碑) +事后收割(项目总结) +发布分享;
    2)谁来做:项目经理+团队成员;分享到知识管理平台。
    3)收割什么:经验收割+文档收割+同行协助(可选) ;
    4)如何做: AAR (After Action Review)任务后检视方法。

    思考:项目收割是从一开始就开始思考和执行,总结是随时都在的。
    方法:任务后检视方法–美军AAR,认真思考这几个问题。
    在这里插入图片描述
    4、常见问题
    1)项目评价不充分; (领导、团队成员、周边部门的感谢和点评)
    2)把知识收割的案例写得很复杂,长篇大论;(能够借鉴和指导)
    3)只做显性知识的收割,忽略了隐性知识;(讲故事的方式来总结隐形知识,搞定客户、物料制作思考)
    要把知识收割的内容充分共享才能发挥项目的价值。

    要点:以始为终、善始善终

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