精华内容
下载资源
问答
  • 2018-07-16 16:38:21

    01 项目管理是什么?
    可能你现在对项目管理没有概念,或者觉得它是一个很玄的东西,一部分原因可能是你的项目还没有大到一定程度,一部分原因可能是有人承担起了项目经理的角色。但我觉得,产品经理是一定要懂项目管理的,否则在各种团队项目紧急的情况下,是难以攻坚的。
    举个我自身的例子来讲:
    1年左右,我对产品经理的认知是:产品经理为结果和效果负责,如果结果达不到预期,就是执行人员的问题。
    后面我发现这种想法并不能让我成长,因为我忽略了最终结果很大一部分影响因素:过程。
    我原来以为就是把文档写好,把需求讲好,验收做好,就可以保证结果好。但其实尤其是随着团队规模的上升,过程的变数也越来越多,关联方也越来越多,随波逐流式的工作方法已经捉襟见肘,往往当你没有预期规划去做某些事的时候,就是你被牵着鼻子走的时候,也是你感觉到累的同时,对结果毫无掌控力的时候。
    于是现在,我把我的认知修正成为:产品经理是结果导向,而结果导向的前提是过程控制。
    这不单单是怎么跟项目的问题。“跟”很像篮球比赛里的盯防,可能可以灵活放手单人,但面对复杂的挡拆就毫无办法,这个时候就需要“管理”的意识,打一些全局联防,花一些时间来梳理,有章法去做事,才不至于失败。
    02 我要讲什么?
    当然每个团队的问题、氛围、规则制度都不一样,而最合适的方法永远都是来自于你对自身团队问题的梳理。所以我在这里的分享有三点目的:
    意识到项目管理这个问题的重要性。
    给项目管理提供一种思路。
    传播项目管理的视角和心态。
    03 项目管理解决了什么问题ÿ

    更多相关内容
  • 开发如何转型做项目管理

    万次阅读 2020-12-02 17:38:50
    前言 在一般的软件企业都有项目经理这个职位,也有好些企业社招的时候招聘项目经理这个岗位,作为一名开发如何转型做项目管理岗呢,本文以笔者的实际经验分享一下自己的一些经历 转岗的契机 毕业之后就去了北京,...

    前言

    在一般的软件企业都有项目经理这个职位,也有好些企业社招的时候招聘项目经理这个岗位,作为一名开发如何转型做项目管理岗呢,本文以笔者的实际经验分享一下自己的一些经历

    转岗的契机

    毕业之后就去了北京,入职了一家做传统软件的公司,做了三年的研发岗,那个时候很少看到有内部的研发人员晋升到这个岗位的,我待的那个组项目经理都在公司待了有十年了,我们平时都叫他老大,人是北京人我们有时候周末还去他们家聚餐,但是对人的要求比较严厉,分配任务都要求必须按照时间节点完成,我们每周五的时候要做代码评审,每个人都要说说自己这周的工作完成情况,项目经理也会一一的点评,当然他每个月都会对每个人的绩效做评分,我们那时候是A、B、C、D四个等级,得到B的话会有200的奖金,如果是D的话就要扣200,如果连续能得到2个还是几个A就会晋级,工资会提高,如果连续是D的话那就需要走人了,当然得到C项目经理会和你绩效面谈,有时候部门经理也会面谈的。
    之后就回到了老家,那个时候面试了几家公司,一家是继续做研发,是外地公司的办事处,另一家是一家小公司,和老板聊的还可以,他问我愿不愿意当项目经理,因为在北京一直是做的技术岗,还蛮想挑战一下子就去了那家小公司。
    可能在一个成熟的公司从技术做到管理岗还蛮难的,如果换一个环境也许就有机会了。

    转岗之后面对的挑战

    其实入职那家小公司后,也并不是马上就当了项目经理了,也经历了一个过程,刚去干了一年实施,具体就是写网站,安装软件,因为公司比较小,业务也不稳定,第二年开春的时候一下子人都走光了,其他几个组做的项目都交接给我了,第二年确实忙,一个人带8个项目,四处跑,也比较艰难,也许是在北京干开发那三年还是积累了不少,基本上那些项目都抗了下来,有一次老板找我聊说准备给我一个项目部让我承担管理职责,我也给老板表了态要好好干,于是后续陆陆续续给我补了十个人,人手多了自然就好干多了,于是我也带了三个徒弟,内部分成三个小组,新进的人就分配给徒弟带,我后续可能更多的是干的售前,讲标投标什么的。
    我感觉人多了之后还是遇到蛮多困难的,第一个就是人员的分配,因为有不少的项目要做,选配什么样的人就是个问题。我带的那三个徒弟都是校招进来我是手把手交的,所以他们成长也比较快,但是社招进来的人就形形色色的,好些有一点经验的还不服管理,有些人是眼高手低,简单的活不愿意干,难度大的活又干不了,工作干的不满意你说两句吧,还去老板那告状,老板和我谈话后我还得去安抚,沟通一下最近有啥想法啦,是不是哪干的不顺心。
    第二个就是考核的问题,我们那个时候是走的提成,老板先把奖金分配到我手里,让我按照日常的表现先拿奖金分配的方案,他觉得满意之后再分配,那个时候挺头痛,人都有远近亲疏之分,你说没有私心也是不可能的,我那时候经验也比较少,带的徒弟拿大头,别的分的少一点,结果就是徒弟一直和我干的挺好,其他组员就变化比较快。
    第三个就是岗位之间的竞争的问题,我们那时候一共是两个项目部,二组的组长和我就不对付,我们经常互相掐,有时候在晨会也会掐,你看吧,人没多少,组和组之间人是分的比较清的,其实现在回头想想也挺没必要的,没有协调能力终究走不到更高的岗位上。

    对于做研发岗想转岗的几点建议

    做管理也蛮多年,带过的人不少,我发现但凡做技术的总有那么一些坏毛病,总是觉得自己挺牛逼的,别人都比较傻,其实你都不了解你同事的过往经历,你怎么知道人家啥也不懂呢,这种先入为主的想法往往限制了你个人职位的晋升。第二点就是也有挺多研发不善于沟通,挺多性格还挺内向,不善于沟通的往往转不到这个岗位的,因为管理岗的基本要求就是需要沟通的。第三点就是要善于配合别人的工作,技术部门自不用说,日常和行政岗啦,采购岗啦,财务岗啦,销售岗啦,多接触,给对方留个好印象。因为你一旦要走上这个岗位就绕不开和这些职能部门打交道的。
    再一个有一个观点我是不认同的,有些是说技术干不动了想做管理,这种就大错特错了,每个公司研发岗是很多的,管理岗就那么几个,只能说是你自己去积极争取,哪有说技术干不动了老板给你调到管理岗上的。
    如果你技术底子比较厚,平常又善于沟通,那么就找到合适的机会去和你的领导表达吧,先表达出来也许某一天你就有合适的机会呢。

    展开全文
  • 沙盘演练的目的就在于能够协助学员深刻理解项目管理全过程和管理方法,能够解决他们在实际项目推进过程中所遇到的问题,将项目管理方法论真正的与实际工作相结合,这才是沙盘演练的目的。

    本周安排了一次项目管理沙盘演练,主要对象是我们组的项目管理学员,大家大部分都是已经学过PMP/IPMP等相关课程的,有一定的基础,但是在真正进行项目管理的时候还是一头雾水。所以,为了帮助大家真正提升将项目管理水平,将理论与实践紧密结合,我们模拟了一场真实项目场景沙盘演练的培训课程。

    一般来讲,沙盘演练要针对项目的业务流程,召集相关的团队成员、分析项目的核心功能、现有的资源情况(主要是指人力资源的类型、技能等),对项目全生命周期管理中所涉及的任务进行模拟,对各节点的风险、进度、资源计划等进行讨论,然后大家在推演中发现项目管理中所存在的协作问题、技术问题等,可以类比自己项目中存在的问题,提出解决方案。

    我这次的准备主要是从一下两个方面准备的:1. 完整的项目生命周期演示;2. 结合项目管理软件进行落地。之所以准备第二部分,是考虑到在当下的项目管理中,运用项目管理工具能够大幅提升管理效率,提高项目协作水平、做好进度管理,这已经成为项目管理工作者的共识,成熟的项目管理工具也是实现项目管理数字化转型的重要助力。

    • 项目管理软件如何选择?

    当下项目管理软件众多,可以划分为三类:沟通协作类、任务管理类、以及项目全生命周期管理类。这三种我总结了一下各挑了一个在知名度、成熟度都比较高的具有代表性的软件进行说明。

    1. 任务管理类:teambition,它的任务管理能力要比沟通管理类的更强,但即时通讯能力稍弱。这类软件的使用对象比较适合有项目管理概念的团队使用,需要配合WBS、甘特图、看板等图表辅助,对任务进度管理更为关注,不关注项目的全生命周期管理所涉及的各环节。

    2. 研发项目管理类:JIRA,能够实现软件开发项目全生命周期管理,这类团队项目管理模式已经较为成熟。但JIRA毕竟是“外来和尚”,系统老化,用户体验属于欧美风格,本土化比较弱,而且JIRA在国内停售的政策可以猜测到以后中国市场的JIRA产品在产品升级、服务等方面将面临困难,基于长远考虑,我个人倾向于选择国内的成熟的项目管理软件比较稳妥,也很符合国人的使用习惯。

    3. 通用的项目全生命周期管理类:易趋。这类工具能够对单项目全生命周期进行管理,还能够实现多项目、项目集或项目组合监控,适用于这种软件的项目/公司追求规范化、系统化、精准化地对项目进行把控,也涉及到跨部门协作和资源调拨,对即时通讯的诉求并不强烈,应用领域也比较广泛。

    所以在项目管理工具的选择上,我建议项目管理者首先要明确自己的需求侧重点在哪里,“对症下药”才会精准有效,不然只会浪费成本,耽误进度。

    本次的沙盘演练是进行完整的项目生命周期管理,所以本次我在易趋官网申请了20人内免费的专业版做项目管理实操落地演练,这样整个团队也可以登陆操作。易趋有本地部署和云部署两种方式,本次演练用的是易趋云,方便快捷,不需要本地安装。

    • 项目管理全景沙盘的演练内容

    项目全生命周期:一个项目从始至终的整个过程构成了项目生命周期。项目生命周期大致可以分为四个阶段:概念阶段、规划阶段、实施阶段和结束阶段。

     图1  项目生命周期图示

     图2 易趋项目管理软件的管理流程图示

    如图2,对于项目集和项目的生命周期管理,从项目提案、商业论证和立项审批对应项目规划阶段,项目计划对应计划阶段,执行跟踪对应实施阶段,项目收尾、结项审批和后评价对应完成阶段,如此构成项目的全生命周期管理。这些基本程序我并没有进行重点强调,但结合大家都关注的问题进行了重点总结:

    1. 对项目各项指标要实时掌控

    如下图,项目经理要对项目的关键信息比如项目进度、项目交付物、项目任务完成量、项目预算、项目成本执行情况等了如指掌,才能够为相关人员做项目决策时提供多方面的依据。对项目信息的掌控也有助于项目经理提前预知风险、管控好项目质量。

    那么关注哪些数据?

    以我借助易趋系统模拟的“智慧停车监控”项目为例,项目进度、任务完成数、交付物、项目团队、所处阶段、成本、收益、资源、工作项、指标卡等关键数据都是需要项目经理足够知晓的。当然这些都是通常项目经理需要关注的关键数据,项目经理可以根据自己项目实际情况再进行调整。

     图3  易趋云项目概况视图

    2. 任务与相应的责任人要精准分配

    项目的人员管理尤为重要,项目的每个阶段都是要靠人员推动,项目经理要想让项目顺利进行,做好人员分配就显得尤为重要。就要求项目经理对组织里面的人力资源(以下统称“资源”)足够了解,能够根据项目计划制定出精准的人员需求,必要时能够根据突发状况(比如资源冲突、资源不足等)做出应急预案,才能够最大限度的发挥项目成员的能动性而降低对项目的负面影响,推进项目进度。

    项目经理可以制定好项目资源需求后向资源经理/PMO申请调拨。

    在这次演练中,我们设置了不同的项目角色。如下图,项目经理在易趋云上模拟资源需求计划,可以根据不同周期(年、月、时等)或项目阶段制定不同资源类型的资源需求,然后资源经理通过了资源的申请。

     图4  易趋云资源需求视图

    实际上,要做到合理分配资源,资源管理者需要了解手下所有人员的属性和状态等信息,包括工作岗位、工作年限、工作技能、参与过的项目等。成员数量少的时候,项目经理有精力和时间进行了解,但项目成员数量过多时,项目经理想要对所有成员了解也显得有心无力,所以选用带有资源数据的项目管理工具就很重要。对于资源的管理,易趋云从业务场景上的理解比较符合我们实际,能够记录和管理资源的各项信息,如图5。

     图5  易趋云团队某人员信息

    精准安排工作,那就要实现将任务精准落实到具体的成员身上,设定好具体的工期,然后项目成员才能根据计划对自身的任务了如指掌,借助工具还能看到其他任务的责任人,在需要沟通时不会因信息缺乏而耽误项目进度。

     图6:易趋云项目计划分解视图

    3. 对项目成本要精细化管控

    要进行有效的项目成本管理,需要两个保障:① 规范合理的项目预算;②项目成本精细化分类和跟踪。审批过后的项目预算是项目成本执行的重要参照,也是衡量项目是否成功的重要衡量标准之一。

    ①如何制定规范合理的项目预算?

    如图7,项目预算可以分成成本预算和收益预算。项目成本预算,可以分为人工预算、采购预算和费用预算。人工预算是根据人力资源计划中的工时和资源类型折算出的人力资源成本。采购预算一般是指采购部门在一定计划期间(年、季、月或项目阶段)编制的材料采购的用款计划,主要体现在合同订立上。费用预算主要是根据项目日常开支进行预算,比如包括固定资产、无形资产、差旅费、日常费用等。

    制定项目收益预算,可以直接分为直接受益和间接收益。直接收益是指由项目本身产生的产出物或劳动所产生的收益,比如项目签订的销售合同收入。项目间接收益并不能通过直接的销售额体现出来,比如产品增强换算价值、效率提升换算价值等都可以算作间接受益。

     图7:易趋公开资料:项目预算分类

    ②如何对项目成本精细化分类和跟踪?

    按照上面的分类方法,就已经实现预算精细化管理了。那么成本精细化管理就与预算精细化管理相对应。我们仍以易趋的成本统计为例,执行层会在系统根据成本分类录入,系统会自动统计更新成本数据,还能形成成本预算的对比。红绿黄灯视图使得管理层对成本预算执行情况一目了然。

     图8:易趋成本预算统计

    · 本次沙盘演练总结

    1. 首先是项目管理软件的选择,工具要能够支持项目全生命周期管理的,因为实际的项目运营过程中肯定会涉及到项目的不同阶段和场景,所选的软件要满足团队成员也能登陆操作,方便每个人通过实操理解理论。

    2. 沙盘演练的目的就在于能够协助学员深刻理解项目管理全过程和管理方法,能够解决他们在实际项目推进过程中所遇到的问题,将项目管理方法论真正的与实际工作相结合,这才是沙盘演练的目的;

    3. 本次沙盘演练重点传递了三个重点:实时掌握项目哪些数据来降低项目风险,把控项目质量;如何做好项目资源规划以及如何实现精细化管理项目,这都是项目管理人重点关注的地方,做好了才能最大化促进项目成功。

    展开全文
  • github项目管理的使用

    千次阅读 2021-10-31 14:19:43
    第一步:在本地项目文件夹,右键点击git bash: 第二步,使用如下命令将本地文件初始化成本地git仓库: git init 在这一步之后,在本地文件夹中将会出现一个.git文件,就是本地仓库的配置文件,很重要。 第...

    本文适用前提:1. 本地有git工具;2.github账号

    一、将代码放入本地仓库:

    第一步:在本地项目文件夹,右键点击git bash:

    第二步,使用如下命令将本地文件初始化成本地git仓库:

    git init

    在这一步之后,在本地文件夹中将会出现一个.git文件,就是本地仓库的配置文件,很重要。

     第三步,使用如下命令对本地代码进行缓存,注意此时代码还没有进入本地仓库:

    git add .

     这一步有可能没有反应也可能出现上面的情况,都是正常的,warning可以忽略。

    第四步,使用如下命令将项目代码提交到本地仓库:

    git commit -m'描述' 

    到这一步,代码就已经存储在本地仓库了。

    二、搭建远程仓库:

    登录github账号,进入自己的仓库,新建一个远程仓库:

     

    按照自己的需要进行设置,然后点击创建即可:

     创建之后有一个项目地址,复制一下之后会用到。

    三、将本地仓库和远程仓库进行连接并首次提交代码:

    注:因为后续修改,本章中git命令行中的文件名称可能与上面的文件名不一致,大家只要记住都是在一个文件夹(项目文件夹)下操作git就可以了。

    第一步:ssh配置

    在建立连接之前,要先进行ssh配置,否则会报如下错误:

    原因:

    Permission denied (publickey) 没有权限的publickey ,出现这错误一般是以下两种原因:一是客户端与服务端未生成 ssh key;二是客户端与服务端的ssh key不匹配。

    解决办法:

    重新生成一次ssh key ,服务端也重新配置一次即可。

    客户端配置(即我们自己的本地服务器):

    1.  客户端生成ssh key

    ssh-keygen -t rsa -C "邮箱"

    改为自己的邮箱即可,途中会让你输入密码,不需要管,回车即可,会生成你的ssh key。(如果重新生成的话会覆盖之前的ssh key) 

    2.执行如下语句:

    ssh -v git@github.com

    最两句会出现以下语句:

     

    3. 执行以下语句:

    ssh-agent -s

     

    4.执行:

    4-1

    ssh-add ~/.ssh/id_rsa

    可能会出现“Could not open a connection to your authentication agent.”

    这时可以使用:

    ssh-agent bash

    然后再次使用4-1命令就没问题了:


    Identity added: ...ssh key文件路径的信息

     服务端配置(github远程):

    打开刚刚生成的id_rsa的pub文件,将里面的内容复制,进入你的github账号,在settings下,SSH and GPG keys下new SSH key,然后将id_rsa.pub里的内容复制到Key中,完成后Add SSH Key:

     将上面客户端配置中的id_rsa文件中的信息(ssh key)复制到key中即可:

     验证Key

    ssh -T git@github.com 

    至此,ssh就配置完成了。

    ssh配置好之后,就可以进行本地仓库和远程仓库的连接了。

    第二步,建立连接:

    执行以下语句(将第二步在github上创建的项目地址(ssh地址)复制到这里进行连接):

    git remote add origin git@github.com:T1F0/project-practice.git

     这样本地仓库和远程仓库之间就建立了连接,就可以push代码到远程仓库了。

    第三步,提交代码到远程分支:

    git push -u origin master

     这样就将本地代码提交到了远程仓库的master分支上:

     四、创建分支,进行多人协作开发:

    分支分为本地分支和远程分支:本地分支就是在自己的开发工具(或服务器)上的分支,远程分支就是在git版本管理工具(github、gitlab)中的分支。

    4.1 创建本地分支

    在项目中,一般远程的分支不只有一个master,因此,需要新建其他的分支进行同步协作开发,首先在本地新建一个dev分支(名字任意):

    git branch dev

    这里可能会出现问题:

    $ git branch dev
    fatal: not a valid object name: 'master'

    这个问题一般是在新建git项目或刚为已存在项目创建了git仓库,想用git branch dev创建dev分支或用git checkout -b dev创建并切换到dev分支时报错。

    原因:刚创建的git仓库默认的master分支要在第一次commit之后才会真正建立,否则就像你声明了个对象但没初始化一样。

    解决办法:先git add .添加所有项目文件到本地仓库缓存,再git commit -m ""提交到本地仓库:

    $ git commit -m "初始化,首次提交"
    On branch master
    
    Initial commit
    
    nothing to commit (create/copy files and use "git add" to track)
    

    注意上面虽然显示Initial commit,但是还是没有提交上任何文件(nothing to commit),这样还是不能新建分支,即初始化没有完成,亲测一定要显示commit的序列号(如下面0446161),这时就可以对git仓库创建或切换分支了:

    [master (root-commit) 0446161] 初始化首次提交
    

    然后查看分支:

    git branch

    这里看到除了默认的master分支还有一个刚才新建的dev分支。

    4.2 创建远程分支:

    创建远程分支可以在github或gitlab中进行操作:

    创建之后git pull拉取一下:

    $ git pull
    From https://xxx
     * [new branch]      dev         -> origin/dev
    There is no tracking information for the current branch.
    Please specify which branch you want to merge with.
    See git-pull(1) for details.
    
        git pull <remote> <branch>
    
    If you wish to set tracking information for this branch you can do so with:
    
        git branch --set-upstream-to=origin/<branch> dev
    
    

    4.3 本地分支与远程分支连接(建立联系),将本地分支提交到远程分支:

    
    git push --set-upstream origin dev

    或:

    git push origin dev

    这时进入github仓库已经有dev分支了,这样就可以将dev分支进行独立的提交与合并了。

    五、后续开发更新项目:

    当以后需要更新项目的时候有四步需要走
    第一步:执行git pull命令将GitHub上的代码当下来合并代码,防止提交新代码的时候起冲突
    第二步:执行git add命令将代码添加到仓库
    第三步:执行git commit命令将代码提交到仓库
    第四步:执行git push命令将代码提交到GitHub

    六、项目开发中的git拉取、提交与合并流程:

    在切换到远程分支之后,要新建本地分支与远程分支建立映射:

    在个人经历的项目开发中,一般是将master分支作为最后提交的万无一失的分支,所以日常代码的修改是不会申请提交到master的,一般是新建一个dev分支,将dev分支作为开发主分支进行使用,一般每个开发成员会有一个子分支,每当有阶段性的功能实现时,开发成员会进行提交,新建一个merge请求到dev分支,也就是请求合并到dev分支,进行冲突的解决和项目成员之间的沟通(因为经常存在多人改一个文件的情况)后,视情况将其合并到dev分支。

    七、git使用过程常见bug及问题:

    用git push到远程remote的时候一直卡住解决方法:
    解决方法是:

    1. 添加sendpack.sideband属性并置为false

    全局的:git config –global sendpack.sideband false

    仓库的:git config –local sendpack.sideband false

    2. 先git pull一下

    虽然当前明明已经是up-to-date,再git push 就没问题了

    参考:

    Git - Book

    展开全文
  • Jira项目管理

    千次阅读 2019-07-17 11:33:35
    创建面板,创建“修复版本”(只能管理同一个项目下的需求集)。 Epics(史诗) 可以管理项目(有不同项目关键字)需求集。 Sprint(迭代) 一个Epics下可创建多个项目,每个项目下可建多个Sprint(一个...
  • 小公司如何做项目管理流程

    万次阅读 2017-03-31 23:14:00
    读了无数项目管理的书籍,却依然管理不了一个项目。 在小公司待了六年,经历过大大小小很多项目。部分项目是配角,也有部分项目是作为负责人。 刚工作那几年,觉得项目规划管理可有可无,但这几年几个项目...
  • 使用TAPD进行项目管理

    万次阅读 2018-08-03 11:31:56
    长话短说,TAPD就是一个用来做项目管理和追踪的工具,可以很有效的规划项目的实施流程以及上传文件,比起trello和其它的项目管理平台有绝对的优势。 注册和使用方法均在:https://www.tapd.cn/official/index这个...
  • 在开始开发之前,我们需要知道每一个版本中有哪些任务,每个任务需要多少时间,以及谁负责这个项目。甘特图能很好的展示这几个问题。本文记录如何使用WPS来计划分配任务以及绘制甘特图。输入任务和开始时间的日期号 ...
  • 项目管理中什么最重要?

    千次阅读 2018-11-04 13:16:12
    经多方求证、思索,结合十余年的项目管理经历,敝以为:项目管理中干系人管理最重要,尤其是关键干系人的期望管理;其次是计划管理。干系人管理和计划管理才是真正考验项目经验水平的分水岭,是项目管理的精髓、核心...
  • 根据管理对象的不同, 我们可以将项目管理软件可分为: 进度计划管理、合同管理、风险管理、投资管理等软件。 而仅36氪企服点评官网收录,项目管理工具的数量就已经达到上百款(产品搜索结果就有八百多个),这种情况...
  • 一直觉得我们公司的项目管理比较奇葩,现在学习pmp之后发现原来如此。不是公司奇葩,是我自己水平不够误解公司了。 做项目经理,必须知道的几个事情。看了PMP看了他讲了很多,结合自己的实践经验,总结一下。 ...
  • 本文的项目管理者,泛指项目经理或Team Leader之类。 《蜘蛛侠》中有句台词:“With great power,comes great responsibility”,值得每个项目管理者细细品味。 考核权 谈到项目,必谈考核,考核是项目管理者对...
  •   项目管理本质上是知识,包括各种技术,例如工作分解结构(WBS)、关键路径分析和挣值管理,所以第二节是项目管理知识体系构成,如下图所示:   IPMP/PMP和PRINCE2是知识认证。也就是第三节和第四节的内容。  ...
  • 研发如何转项目管理

    万次阅读 2021-01-18 09:29:02
    或是已经了研发项目经理,但跟我们长谈起的可以把控整个项目全生命周期的项目经理还是有很大差别,一直没能跳出程序员的思维,以至于过一段时间后,还是感觉编程工作更适合自己。身边也有很多这样的朋友,想转型...
  • 软考中级——系统集成项目管理工程师备考干货第四章:项目管理一般知识。
  • 使用禅道管理项目流程

    万次阅读 2018-12-27 11:23:54
    使用禅道管理项目流程 1 添加该流程中的角色并设置其部门 以管理员身份登录。 进入组织视图 选择部门维护。 在部门维护页面,维护公司的组织结构即可。 部门创建之后,下一步的操作就是往系统中添加用户...
  • 软件项目管理知识点总结

    千次阅读 多人点赞 2020-12-27 18:18:16
    软件项目管理第1章 软件项目管理概述1、项目的基本概念(注意与日常运作的区分)和特征;2、软件项目及特征;3、项目管理的基本概念;4、项目管理知识体系(以2017年发布的PMBOK6的十个知识领域为准);5、适用于...
  • 项目生命周期 项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历...项目设阶段的目的是为了管控的需要,每一个阶段都可以当成是一个子项目,每一个阶段中都可以执行项目管理生命周期定义的五大过程组。阶段结束时要进行阶段
  • [项目管理]项目管理常用的七大工具

    万次阅读 多人点赞 2020-05-27 09:14:45
    项目管理常用的七大工具 项目管理七大常用工具工具:SWOT、PDCA、6W2H、SMART、WBS、时间管理、二八原则 。 . Strengths:优势 . Weaknesses:劣势 . Opportunities:机会. . Threats:威胁 优势,是组织机构的...
  • 项目管理项目管理四要素

    千次阅读 2019-05-05 09:16:52
    优秀的项目管理一定是高效协调各方资源,反馈及时,调整迅速,同时让参与各方在整个项目过程中紧张有序,合作愉快,最终实现产品项目的效益最大化。 狭隘的项目管理,指的是一个具体的阶段性项目,比如产品上线,他...
  • 无论是对项目管理者还是项目执行者而言,多项目同时进行比单项目运行更具挑战。多项目管理一般会存在各项目之间抢资源、资源冲突、资源分配不合理(可能存在“忙的忙,闲的闲”)等情况。很多企业面对同时进行的多个...
  • 缺这项能力,不了技术管理工作

    千次阅读 多人点赞 2019-02-01 20:42:47
    我门在“程序员加薪升职之成长金字塔”中介绍了职场成长...对开发者来讲,第1层对应的就是具体的软件开发角色,卡在这层无法晋升,是指没办法成为技术管理角色。这其中最重要的原因是:大部分开发者只注重专业技能...
  • IT项目管理

    万次阅读 多人点赞 2018-06-25 11:00:51
    IT项目管理 第一章 IT项目管理概述 1. 什么是项目?它有什么特点? 项目:是一个特殊的将被执行的有限任务,它是在一定时间内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称 三层含义: 项目是一项有待完成的任务...
  • 月份来到现在的单位开始转型做项目管理工作。  刚来单位正好有一个 winfrm 的小项目要启动,公司当时主要是 web 项目,我以前断断续续开发过一些 winfrm 软件,所以领导让我负责了这个小项目,由于在之前的单位...
  • 不懂技术能做项目经理吗?

    千次阅读 2019-03-19 22:34:56
    不懂技术的人一定不会走项目管理路线,一定不能做项目经理。可能有人会反对:初创公司的老板不懂技术,不照样能做项目经理吗?不懂技术的人完全可以找懂技术的人协助,照样可以做好项目管理啊?项目管理是管理活,懂...
  • 游戏开发项目管理那些事

    千次阅读 2018-06-02 13:18:14
    为什么需要项目管理 项目管理可以理解为为了达到一个特定的目标,所实施的一系列对项目过程要素的管理,内容包括人员,资源,关系和技术等。项目管理的三个核心要素是:成本,时间,质量。通过平衡协调各方面的资源...
  • 项目管理是什么,以及管理的价值和意义有哪些? 首先我们在说项目管理对于企业的价值和意义的时候,首先需要明白几个问题: 一、项目管理是什么? 首先,用保罗·格雷斯的一句话引言:“21 世纪的社会,一切都是...
  • 我是如何测试项目管理

    万次阅读 多人点赞 2017-06-21 13:50:16
    项目差不多1个季度了,针对这一季度的工作一个总结,分析一下成长和遇到的问题,希望后面可以的更好。  以下内容有自己的总结,也有参考蔡为东老师的步步为赢—软件测试管理全程实践。  项目内容:IOS...
  • 要求2500字 摘要: 2018年2月,我有幸参与了XX 市电网公司人力资源管理系统建设项目,担任项目经理职位。该项目以《XX市电网公司...本人在项目的质量管理过程中,结合公司质量管理体系要求和项目实际情况,科学的运
  • 也就是说,在日常工作中,我们每天都在着各式的项目,而当我们在做事时,用规划、落地、复盘等思维去对待,便可基于项目管理的思维高效完成一个事项。 项目管理不仅是帮助我们高效且精准完成工作的方法和...

空空如也

空空如也

1 2 3 4 5 ... 20
收藏数 1,320,437
精华内容 528,174
关键字:

如何做项目管理