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  • 商业计划书模板

    2019-03-13 13:37:14
    商业计划书一份全方位的项目计划,其主要意图是递交给投资商,以便于他们能对企业或项目做出评判,从而使企业获得融资。商业计划书有相对固定的格式,它几乎包括反映投资商所有感兴趣的内容,从企业成长经历、产品...
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  • 很详细的计划书,没项都有说明,不会写的完全可以参考,没有比这更详细的了!
  • 如何写出一份完美的BP(商业计划书)?

    千次阅读 2018-09-15 23:37:40
    商业计划书是创业者找VC/PE的敲门砖 •据统计投资人平均每天收到50-100BP,而只有5-8会受到重视 •投资人阅读每份商业计划书平均时间为3分44秒 •商业计划书平均长度19.2页,建议不超过20页 •商业计划...

    来源:股权投资论坛(PE821010)

    作者:吕顺辉

    一、商业计划书是创业者找VC/PE的敲门砖

    •据统计投资人平均每天收到50-100份BP,而只有5-8份会受到重视

    •投资人阅读每份商业计划书平均时间为3分44秒

    •商业计划书平均长度19.2页,建议不超过20页

    •商业计划书撰写建议使用PPT(节省投资人时间),核心是把事情交代清楚,而非排版、美术设计等

    •创业者不要过于迷信模板,相信你干的事情是独一无二的,不建议财务顾问(FA)代为撰写BP,亲自撰写与修改BP也是对自己创业逻辑的一次次梳理,最终面对投资人的也是创业者自己,FA无法取代

    不要过于以保护自己的idea为由,核心关键点不写,投资人会从商业计划书字里行间中看出创业者的诚心诚意、是否认真、下没下功夫,商业计划书是否十分完美不重要,往往是态度最重要,从另外一个角度讲,如果你认为你在商业计划书中把idea写出来就被抄袭和模仿了,那你的壁垒在哪里那,投资人如何会投资你?

    •最后提醒一句,商业计划书仅是打开VC/PE的门,进门后的融资还有一系列事情要去做

    二、投资人阅读商业计划书(BP)后需得出核心3大要点

    •验明正身,你到底是谁(Who) ?

    •你要做什么(what)?你的产品或服务到底有什么价值

    怎么做(how)?你是不是有执行能力和成功的把握

    •怎么赚钱(商业模式)、怎么分钱与需要多少钱(融多少资金)

    事---人---钱 3大要点

    股权投资大的逻辑:人与事的匹配性

    三、商业计划书的主要框架

    商业计划的主要框架主要从事(分为内事和外事)、人和钱三个部分。商业计划书的框架模型主要分为如下图所示四大部分和十二小节。

    以下从如下12个小节介绍商业计划书的撰写细节和注意事项。

    1、项目定位

    项目定位:通过一句话简明扼要地介绍你们的项目是什么,项目定位介绍写在商业计划书首页,让人一眼就知道你们是干什么的。

    2、提出问题(市场痛点在哪里)

    提出问题:现有的客户需求哪些没有被满足,市场痛点在哪里,市场需求是创业的基础,很多创业者提出的需求多为伪需求或非刚性需求,在确认市场需求的过程中也是创业者在找差异化,如果创业的方向都没有抓住,自然很难的投资人的青睐,创业需要对自己和对别人负责任,市场需求的了解和深入至关重要。

    3、解决方案(产品与服务)

    解决方案:通过哪些方法与方式解决市场痛点。

    通过哪些方法与方式的创新与改变(如技术、商业模式等创新)解决目前的市场痛点

    确保的你提供的解决方案(产品与服务)是可信服的,真正地解决痛点(而非隔靴挠痒)

    4、市场分析(市场容量)

    市场分析:需要证明市场需求的存在以及这个需求市场容量

    市场验证:证明你所从事的领域确实存在市场需求,其他公司或竞争对手的数据

    市场规模:严谨的测算你未来从事的领域的总的市场容量多大(投资机构非常重视是否有天花板)

    5、进入策略(如何启动)

    进入策略:项目从无到有,如何启动?

    如何有效的启动市场,项目从无到有,也就是我们所说的如何从0到0.1或0到1。

    例如针对C端市场,起初缺乏资金,可通过2B2C来解决,比直接C断烧钱更加容易。创业者需要想好进入策略,在融资启动前也需要做好准备或者能够启动行动,让投资人看到决心与效果。

    6、竞争优势(竞争对手)

    竞争优势:行业内的竞争对手有哪些,项目的核心竞争力在哪里?

    竞争对手介绍:对目前的竞争对手详细介绍对比,以及潜在的竞争对手分析,客观地去评价竞争对手,不要故意贬低竞争对手。

    竞争优势:项目核心竞争优势是什么(别人没有的或做不到的,如技术、专利、团队等等)

    7、核心团队(团队背景)

    核心团队:核心团队的背景履历,以及要表明为什么你们的团队能干这个事情

    核心团队背景:创始人及联合创始人及核心团队的履历,有什么方面的能力及经验

    团队分工合理:目前团队的分工情况,并且有效说明你们团队的配置适合干这件事情

    8、执行现状(已做的事情)

    执行现状:目前项目已经进展到什么程度,已经做得事情做个说明

    项目推进的计划:整个项目推进的计划和里程碑是什么(明确的时间节点干什么事情)

    已经执行的计划:目前项目已经做到什么节点(如已经有产品原型,即将进入批量化)

    9、计划目标(未来前景)

    计划目标:未来一段时间需要干的事情有哪些

    未来计划不是让你去假设很多不切实际的事,而是模拟未来可能发生的事,让未来事情发生时,有更好的对策

    计划是对未来的分析,思考,和对现在的总结

    10、商业模式(怎么赚钱)

    商业模式:如何赚钱的问题,在什么时间点能够做到盈亏平衡

    11、股权结构(怎么分钱)

    股权结构:创始人及核心团队的股权结构,决定未来长远发展基础

    12、融资计划(需要多少钱)

    融资计划:需要多少钱干这个事情

    四、商业计划书写完后思路梳理

    下图为投资人对项目的主要考量点,需要在商业计划书有所涉及及体现。

    五、商业计划书的10大禁忌与建议

    1、千万不要群发,千万不要抄送所有人群发是最愚蠢的。

    2、不要密送群发,你没有写抬头,这是最没有意义的,最不礼貌的方式

    3、不要压缩包。现在移动办公,很多手机不支持压缩包打开的

    4、不要大文件、不要太多页。很多附件下来要很长时间,往往碰到这样BP我会删掉,10、20MBBP我就删掉了

    5、不要全部文字叙述,除非是非常有见地,如果没有干货的话,人云亦云的废话就不要写了

    6、千万不要搬运太多市场数据

    7、不要发誓。“我一定”这句话千万不要出现

    8、也不要挟持马云。说我是下一个什么什么阿里巴巴,什么什么淘宝,以及某某方面的滴滴打车

    9、不要发WORD文档,它不方便直接展现东西,它更多是编辑

    10、不要奇怪的标题,如“给你一个投到下一个阿里巴巴的理由”,千万不要这样的题目。正常的抬头我还是建议第一公司名称,第二比如移动电商,简单描述。第三A轮,第四时间就可以。这样的四块内容来起标题,击中率会很高

    建议:一份简要的商业计划书摘要(1-2页),先期发给投资人,投资人有兴趣再完整的BP

    (微信号:PEVC007)返回搜狐,查看更多

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    商业计划书(BP)是创业者靠谱而又有激情的“idea”+完整的逻辑表达,甚至成为初创公司与投资机构交流的重要载体,决定了VC对于该项目的第一印象,有时甚至成为初创公司是否能够融资的关键因素。

    清楚投资逻辑,也就是VC或者PE的投资逻辑之后,也就清楚为什么投资者想要把资金投向这个项目。那么在产品的设计以及BP的书写中,就要突出强调我的烈火是怎样点燃干柴。

    一份让投资者青睐的BP究竟是怎样的呢?本文将从BP撰写两方面来告诉您,首次创业者也可以写出NB的商业计划书。

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    一份好的商业计划书是创业者开启自己事业的起点

    根据用途需求,BP可以做成四种形式:

    (1)执行摘要:Word 或 PDF 格式,篇幅为1-2页,5分钟可以看完;

    (2)演示文件:PPT 格式,篇幅为20页左右,适用于30分钟的演讲;

    (3)完整版的商业计划:Word 格式,篇幅为30-100页以上,包含详细、完整的全部内容;

    (4)未来3年的财务预测:Excel 格式,包含详细的财务预测模型,及全部预测假设条件及预测财务报表

    通常情况下,BP可以分为以下10个部分:

    1、项目概况与战略定位;2、 市场分析;3、 产品与服务介绍;4、 商业模式;5、 竞争分析;6、 营销推广;7、 核心管理团队;8、公司运营现状与公司发展规划;9、财务状况与财务预测;10、 融资需求与用途。

    下面逐一具体介绍BP的每部分如何书写。

    项目概况与战略定位

    项目概况简短地汇总介绍以下几个方面:战略定位、市场概况、服务及产品、营销推广、竞争优势、核心团队、运营现状及发展规划、融资金额及用途。

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    通过战略描述,阐述你的商业眼光

    用简单的语言描述公司的战略定位(我们做什么,不做什么)和愿景(我们未来会是什么);这部分内容很多创业者很容易忽略,从而起不到“画龙点睛”的作用,看不清项目未来的走向是什么?

    毫无疑问,战略是随着外部环境动态调整的,但是大的主线创始人肯定要想清楚。用联想之星执行董事王明耀先生的话来说就是,“试错和快速迭代,可以用于产品改善,但不适用于模式改变”。退一步来讲,模式可能也会有调整,但项目未来可供选择的战略定位最好能够大致想清楚。

    市场分析

    市场分析是整个项目的逻辑起点,也是投资逻辑中的“干柴”,市场分析要着重对项目所处的细分行业进行分析:市场容量(及增长速度)、行业发展趋势、目标客户及需求痛点。

    在对需求进行分析时,尤其要重视从目前未被满足的痛点需要出发,分析市场目标客户的刚性需求。

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    挖掘刚需,打造刚需

    所谓的刚性需求是“must to have”(雪中送炭),而不是“nice to have”(锦上添花)。在寻找客户需求时,可以采取九轩资本提出的“普遍、显性、刚需、高频”的“八字诀”。 从刚需和痛点出发的需求才不是“伪需求”,从伪需求出发的创业都是耍流氓。好的产品不仅应该解决用户的“痛点”,更应该达成用户的“爽点”。

    产品与服务介绍

    产品与服务是我们的核心竞争力,也是点燃干柴的烈火。

    这部分内容要说明:我们提供的产品及服务(形态)是什么?针对的目标客户有哪些主要的特征?产品或服务解决的用户的核心需求是什么?产品或服务具有哪些核心价值?

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    点燃客户的需求

    产品与服务虽然在实际中是很难区分的,但在战略层面思考记性区分非常有必要,因为不同的产品或服务形态决定了在实际价值交付环节的边际成本是不一样的,从而也决定了项目最终能够做多大规模。

    重点在于提供的产品能够解决用户的核心痛点满足用户的爽点,让我们的创新拥有市场价值。只有这样的烈火才能够点燃干柴,才能越演越烈。

    商业模式

    商业模式成为很多企业发展的创新突破点。

    从市场环境上看,目前创投领域所认同的商业模式相关概念,一般都包括4大要素:企业自身定位与价值、核心产品与业务内容、获取关键资源能力、如何盈利(盈利模式)

    除此之外,创业者如果要获得资本的青睐,还需要描述企业未来的价值以及自身资金现金流量情况,来体现专业度与自信心。

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    还是那句话,商业模式不等于盈利模式

    需要注意的是:

    第一:商业模式并非传统意义上的单一的企业价值链,也不是企业市场、产品战略

    第二:商业模式注重从满足顾客或潜在顾客需求或许竞争优势,而非通过企业内部的管理机制

    总而言之,商业模式既非价值主张与管理战略,也非单纯的盈利模式或企业资源关系网,而是对商业要素的系统整合。

    竞争分析

    竞争分析是一个“知己知彼”的过程,如果上面的分析时分析自己,那这部分分析不仅要了解竞争对手,更需要将自己与竞争对手做比较。

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    知己知彼,百战不殆

    首先必须明确自己直接或者潜在的竞争对手,对于对手的分析,应该从用户需求满足的可替代性选择的角度进行。

    进一步讲,企业需要“站在未来看现在”,有些眼前不是你的直接竞争对手,但是随着项目的进展,过于垂直且“插桩”不够深的项目,在后期可能会遭遇大平台的横向狙击,从而遭受”垂直陷阱死”。

    比如有些拼车或者代驾项目,由于“插桩”比较浅,当滴滴快的推出拼车或代驾业务时,如果项目本身还没有“上岛”或者“上岸”,很容易半路上被拍死在海里。

    分析竞争优势时,可以采用表格方式列出细分行内最主要的竞争对手,以本项目的关键成功因素作为比较维度,针对本项目与潜在竞争对手进行对比分析,比如可以从技术壁垒、核心团队、用户数据、资源优势、运营策略、融资情况等方面进行比较。

    营销推广

    这部分重点阐述公司已采取或拟采取的市场推广策略及竞争策略?具有哪些核心资源或合作伙伴可以利用?使用那些渠道和方法?

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    随着环境的变化,营销方法也随之变化

    酒香也怕巷子深,除了极少数互联网产品通过产品本身的设计以及越过临界点之后可以获得爆发式增长外,大部分的产品前期还是需要深入的营销推广的,即便是融到了大笔资金,优秀的营销推广经验及行业资源依然至关重要。

    核心管理团队

    简单介绍核心团队的从业经历及擅长的领域,除了核心创始人之外,最好还需要包括技术(或产品)、销售、运营等方面的核心骨干成员。重点强调团队成员的从业经验,团队的互补性和完整性。

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    团队就是1+1+1……+1>n

    高效的团队对所要达到的目标有清楚的了解,并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且,这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中,成员愿意为团队目标作出承诺,清楚地知道希望他们做什么工作,以及他们怎样共同工作最后完成任务。

    公司运营现状与公司发展规划

    运营现状需要介绍公司现有激活用户、注册用户、日活用户、日活率、留存率、日订单数、客单价、毛利率、近期销售收入、往年以及本年销售收入以及各项指标的增长率等指标。

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    运营关注的维度决定企业发展的思路

    发展规划需要在假设融资到位的情况下(特别注意此假设),公司未来3至5年的发展规划,以图表的形式直观说明公司在各阶段的目标市场、拓展区域、商业模式等战略计划。

    财务状况与财务预测

    这部分可以利用excel表展示企业的财务状况,更为重要的是要解释企业收入、成本、现金流的形成原因,让投资者可以充分信服。

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    财务数据的重要意义

    除了展示目前的财务状况,创业者还需要从未来发展规划方面预测企业的财务状况和现金流。VC投资者可能也会通过一些模型进行预测。

    融资需求与用途

    具体包括两个重要内容,第一是本轮融资金额是多少,最好说明人民币或者美元,如果优先接受美元但不排除人民币,可以在美元之后的括号中注明“或等值人民币”。

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    要清楚钱要怎么花

    第二,需要重点说明本轮融资的具体用途,最好能够细化到具体项目。这部分内容需要创业者根据审慎思考的业务拓展计划制定具体的资金分配方案,需要充分体现创业者的战略规划能力,同时也需要体现创业花钱的能力。

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  • 商业计划书

    千次阅读 2017-02-17 10:56:29
    为什么说大家都误解了商业计划书? 一般教人创业的文章都会从为什么创业、该不该创业等很无趣的话题开始,但在这里我们抛去那些无聊的理论,从最...答案是写商业计划书。 注:百度百科中对于商业计划书的官方


    为什么说大家都误解了商业计划书?
    一般教人创业的文章都会从为什么创业、该不该创业等很无趣的话题开始,但在这里我们抛去那些无聊的理论,从最实操的层面入手,在具象的操作中反过来寻找该不该创业及该如何创业的答案。


    试想,如果你作为一个创业者,除了在家埋头想点子、出门找合伙人等,真正迈出创业实操的第一步是什么? 


    答案是写一个商业计划书。


    注:百度百科中对于商业计划书的官方定义是:商业计划书,是公司、企业或项目单位为了达到招商融资和其它发展目标,根据一定的格式和内容要求而编辑整理的一个向受众全面展示公司和项目目前状况、未来发展潜力的书面材料。


    我做创投这么久,见过的商业计划书大概要奔一万份去了,其中绝大多数都是惨不忍睹。字面上来看,商业计划书的解释很简单,但要真正写好却是个技术活。


    我所见到的计划书中,常见的主要问题有:


    1)太花哨、不朴实。各种格式、字体等等看起来就是一家不靠谱的团队做的不靠谱公司,有的计划书甚至是记事本格式,或者带有动画的,还有的计划书是一整个文件夹里有各种文件,不知道让人看什么好的。


    2)篇幅过长、没有重点也是很常见的问题。现在很多计划书都是用微信转发,动不动几十兆甚至上百兆大小,里面少则几十页,多则近百页,过于冗赘。试想投资人看计划书就好像 HR 看简历一样,是不会有那么多时间在无价值信息中挑选有价值的亮点的。


    3)缺少重要的内容。很多计划书哪怕几十页长了,里面最主要的内容也还是找不到,比如很多时候我就想看看这个创业团队的构成如何,但看了半天都找不到。这类必备的重点信息的缺失会直接导致计划书被过滤掉。


    4)有根本性的错误和误导。计划书是投资人与创始人的第一次亲密接触,如果计划书中的内容已经错误连篇,有明显的逻辑问题,那么投资人给创始人的打分就会直接大打折扣。比如计算的市场容量明显有误,对市场竞争情况完全没有了解等等,都是常见的问题。


    当然,也有很多人意识到了自己计划书中的问题,甚至,也曾经有人愿意花几万块钱让我帮忙写一份商业计划书,也曾经有机构出过简陋的商业计划书的模板,让人直接复制粘贴。


    但是,说白了,这些人其实都没有明白一个商业计划书真正的意义,出发点就是错的,自然最终的结果也是错的。拿着一份粗糙滥造的商业计划书,也难怪融不到资,甚至连投资人的面都见不到了。


     


    商业计划书最浅层的价值是拿来给别人讲,或者说叫融资,要做到这一点,就只要把市面上的计划书搜刮一下,注意下格式、风格、字体等等基本的东西,就大概看得过去了。


    但是,计划书最深层的价值则是让你自己想清楚我到底创的是个什么业,为什么我能做这件事,我的门槛在哪里,我现阶段做到什么程度,我需要多少钱,未来天花板有多高,等等等等。可以说商业计划书就是创业的一个坐标轴,真正把商业计划书写好了,就迈出了成功的第一步。


    后两篇中,我就会以美国红杉的官方商业计划书模板为例,来为你具体解释商业计划书该长什么样。


     


    创业小课堂:


    同学们好,这是我们创业小课堂的第一讲,以后每天在常规的系统知识点之外,都会给大家准备一个小课堂的内容,这里可能是最近的某个新闻的解读,可能是某个名词的解释,也可能是某个常识的普及。


    比如今天,我们既然提到了美国红杉,就来讲讲所谓的风投公司。


    风险投资,也就是人们口中所谓的VC,是从事一级市场投资的机构。在风投之前的阶段,一般叫做天使投资,有的时候比天使投资还早进入的投资人就叫做种子投资者,而风投也分不同的轮次,比如在天使轮次之后是A轮,再之后分别是B、C、D、E等等,直到公司上市。


    一般种子轮的投资金额从几万到几十万不等,天使期一般从百万到几百万不等,A轮之后的投资则一般在千万量级。哦对了,还有的时候,一些公司钱要花光了,业务又还没有达到理想的程度,就会开一轮融资叫做 Pre-X轮,可能是Pre-A,Pre-B等等。


    而风投公司则也分梯队,历史上国内做的最好的两家风投公司就是红杉与IDG,而近年来也还有很多做的很不错的基金,比如经纬、启明、顺为、北极光等等。甚至,也还有一些新基金出现,比如源码、高榕等等。


    风险投资是创业者的良好助力,了解风投的运作和市场格局,对于成功创业也会有很大的帮助。




    美国红杉官网版的商业计划书介绍:关于公司目标、现存问题和解决方案。
    作为创业者来说,有三个东西对于管理公司和融资来说是至关重要的,这三个东西分别是BP(商业计划书),Unit Economics(单位经济效益,一般又简称Unit Eco),和Financial Model(财务模型)。


    我们这几篇中讲的就是这个BP,英文是Business Plan。BP 一般是一个20页以下的PPT,创始人借其把创业想法用一种近似于二维的方式讲出来,内有少量的数据,和更多的故事。


    Unit Economics一般是一页表格的数据,创始人利用它可以理清该商业模式下某个最小运作单元的运作方式(后续专栏中会详细解释),是用一种三维的方式体现整个商业的逻辑。


    Financial Model则是根据BP中的故事情节发展,在Unit Economics的基础上加上了连续时间变化这个维度(当然其中还有很多其他复杂的因素),变成了一个四维的由多张表格组成的数据文件。有了这个Model,大家就都能看到公司在某个市场中的整体发展预期。


    那么到底一个好的商业计划书该长什么样?我们现在就直接用美国红杉官网中给出的商业计划书案例为例,在此基础上做出解答,你会看到其实一个标准商业计划书,只要把十项东西解释清楚就足够了。 


    (在此插一句,我还是要强调说明的是,对于“好的商业计划书”,世界上并不存在一个标准答案。但至少你应该有一个意识,就是商业计划书不是拿来糊弄人的,敷衍了事或只做表面美化的功夫,最终害的都是自己。)


    如美国红杉所说,他们希望商业计划书“以最少的文字提供最多的信息”,而“以下的15到20页PPT就已经完全足够”。以下就是以他们给出的模板为例来具体讲解的十页商业计划书:


    第一页:公司目标 


    用一句最简单的话来定义公司的目标。或者说用一句话说清楚你到底是要做一个什么事情,一般我们认为,如果一句话讲不清楚这件事,要么这不是一个真正值得做的事,要么就是你还没有想清楚。 


    比如滴滴就是做所有人的出行平台,摩拜就打了个错位说要做短距离出行平台,再比如携程就是主打旅行一站式服务等等。


    第二页:现存问题


    描述现在市场上用户的痛点,讲清楚现在这些用户是如何应对或解决这些痛点的。比如我们还是以滴滴为例,在过去用户的痛点很简单,就是打不到车,用户的解决办法大多情况下也只有一个,就是在路边等待。


    只要能把这一页说清,所有人就都能理解现在市场上的客观情况是怎么样的。 


    第三页:解决方案


    陈述完客观问题,就要给解决方案了。在这一页中,你要通过实际的案例,来说明你是如何解决这个问题的,并且证明给大家你的公司的价值在哪里。


    真正的公司都是建立在真正的需求上,而真正好的公司都是能最完善的解决这些需求的。


    以上三项就是跟公司层面相关的问题,后七项在下一篇中继续解答。


    创业小课堂:


    今天的创业小课堂来讲一个跟商业计划书相关的小概念。这个概念叫做 Elevator Pitch,中文一般翻译为电梯法则、或电梯游说,这个词来源于麦肯锡公司的一个实际案例。


    当年,麦肯锡一个咨询师在电梯中遇到了客户所在公司的董事长,董事长要求其更新下目前项目的进展,但很遗憾,这个咨询师没有能够在电梯上下的短短30秒内说清楚结果,最终麦肯锡就失去了这个客户。 


    在那以后,麦肯锡内部就强调了直奔主题、讲清重点、总结好结论的原则。而且大多时候,这个结论都是三点,不多不少,用三点总结清楚。


    这和我们所讲的商业计划书有什么关系呢?有的时候,当你见到投资人的时候,你所拥有的时间和投资人的耐心都是有限的,该如何在最短的时间内抓住投资人的注意力,引起投资人的兴趣就是一个大学问。


    所以当你准备完商业计划书以后,不妨用电梯法则来考验一下自己,看看自己是否能在最短的时间内把问题的重点表达清楚,并且吸引到对方呢?


    毕竟表达能力也是一个全方位能力的集中体现。




    第四页:为什么是现在?


    这是一个特别重要又特别容易被忽视的问题,我们在之后也会更具体的来讲这个问题。


    简单来说就是,如果外部环境没有任何变化,那理论来讲是不应该有任何创业的新机会产生的。假设有的话,为什么早没有被人做了?


    所以你必须在这页中从历史的维度来进行市场分析,讲述大趋势是如何变化的,为什么这个问题现在会出现,或为什么你的解决方案现在才管用?


    比如很多时候,这个历史变化可能是科技的发展,或政策的改变等等。


    第五页:市场大小


    计算市场大小也是个学问,后面会有专门的文章来教你如何实操。


    简单来分,市场大小有三类,一个叫做 Total Addressable Market,也就是总潜在市场,一个叫做 Service Available Market,也就是可服务的市场,最后一个叫 Service Obtainable Market,也就是可获得服务市场。


    这些概念稍微有些拗口,但其实很好理解,现在不太明白不用着急,以后都会详细解释。


    第六页:市场竞争


    世界上不存在没有竞争的市场,要么就是外部竞争,要么就是内部竞争。在这一页中,你需要列出你所知道的所有竞争者的名单,附带你的竞争分析。


    当然,名义上的竞争分析,实际上就是想方设法的说服大家(也要说服自己,而不是自欺欺人),为什么你比别人都好。


    第七页:产品


    不管是实体产品、线上产品还是各种虚拟服务,在这页中,你需要讲清楚你的产品线和构成,解释清楚你产品的功能、特征、知识产权情况等等。


    此外,还要附带一个产品的发展规划,告诉大家未来产品还会如何演进。


    第八页:商业模式


    商业模型是个很虚的东西,很多人总说这个词,却不理解他的真实含义。到底什么是商业模式?一篇专栏篇幅有限,我还是要先卖个关子,以后会讲清。


    简单来说,在这页里,你要讲清你的产品如何定价,你是如何赚钱的,你用户的终身价值如何,你的销售渠道是怎样的,你已有的客户或潜在客户情况等等。


    第九页:团队


    终于到团队了,团队就是创始人和核心管理层,或者其他的外部顾问。


    我之前看过很多商业计划书,要么就是没有团队,要么就是把所有人都列上但是每个人的资料都极其有限,那真是本末倒置了。


    第十页:财务数据


    这是红杉这版商业计划书的最后一页。对的,你看红杉的标配一共只有十页(可能有的部分会需要用两三页来完整展现,所以最终会在 15 – 20页之间),所以你就不要再去相信市面上那些不靠谱的说法和模板了,商业计划书至少从页数上来讲没有那么复杂。 


    所谓的财务数据这一页,就是基本的流水、现金流、损益表等等,再加上核心的运营数据。 


    在这十项之内,每一项都需要再用单独的一篇甚至更多篇来解释清楚,在这十项之外也还有其他需要注意的事项。 


    最后,再次欢迎你订阅这个专栏,以此商业计划书为线索,创投市场这些内行才明白的内容都将会在未来慢慢展开。


    创业小课堂: 


    至此,我们用三篇讲解了商业计划书相关的基本的内容,做了一个小的入门。在今天的创业小课堂中,我们不再过多的讲解具体的知识,而是来一起看个新闻。


    在过年的小长假之中,今日头条不动声色的全资收购了美国移动短视频创作者社区 Flipagram。这起收购可以为我们提供两个创业的思考和方向。


    第一个思考是,当下国内创投市场趋于饱和,各大平台都已经站住脚跟,创业者如果暂时找不到机会,是否应该探寻海外市场?包括BAT等公司在内的各大互联网公司都在这几年开始加速海外市场的布局,尤其是东南亚等国家的市场。


    第二个思考是,视频领域的机会还正在路上,过去一年里,最火的领域自然是直播,紧随其后的则是短视频,在这个基础上,各大平台都在试水视频领域。包括 Facebook 在刚刚发布的财报会上都表明会把视频当做最重要的布局重点。


    其实,这些视频的机会从根本上来说都是对原有电视产业的拆解和重塑,直播、短视频、各大视频播放平台等加在一起,就是我们以前的电视市场。这个市场的巨大当然不需要证明,而在这个传统市场被拆解的同时,作为创业者也许可以在其中找到一些属于自己的机遇。



     
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  • 商业计划书一份全方位的项目计划,其主要意图是递交给投资商,以便于他们能对企业或项目做出评判,从而使企业获得融资。商业计划书有相对固定的格式,它几乎包括反映投资商所有感兴趣的内容,从企业成长经历、产.....

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    商业计划书:简称BP,Business Plan,是公司、企业或项目单位为了达到招商融资和其它发展目标,根据一定的格式和内容要求而编辑整理的一个向受众全面展示公司和项目目前状况、未来发展潜力的书面材料。

    商业计划书是一份全方位的项目计划,其主要意图是递交给投资商,以便于他们能对企业或项目做出评判,从而使企业获得融资。商业计划书有相对固定的格式,它几乎包括反映投资商所有感兴趣的内容,从企业成长经历、产品服务、市场营销、管理团队、股权结构、组织人事、财务、运营到融资方案。只有内容详实、数据丰富、体系完整、装订精致的商业计划书才能吸引投资商,让他们看懂您的项目商业运作计划,才能使您的融资需求成为现实,商业计划书的质量对您的项目融资至关重要。

    投资人的工作节奏一般都特别快,如果在2分钟内不能打动他们,基本上你的BP只能默默地躺在废纸篓里。

    一份优秀的BP只要包含12页内容:

    Page1:项目概述。最好只用一句话,越简单越好。

    Page2:用户痛点分析。这一页重点是描述市场边界,通俗的说法是描述这个市场的天花板有多高。

    Page3、4:产品展示页。一般用几张简单的图片描述产品的核心功能,以及产品的开发进度。

    Page5:竞争分析。这一部分主要是回答投资人关心的“你如何赢得市场竞争”这个问题。

    Page6、7:团队介绍。一流的团队可以做好二流的项目,但是二流的团队无法做好一流的项目。要用数字说话,例如:“谁谁谁,曾经开发一个小软件,帮公司半年内增加100万用户,1000万收入......”

    Page8:里程碑。主要展示公司从成立到现在的用户数据、收入数据、盈利数据......,用已有的数据证明你的商业思路可行。

    Page9:发展规划。要一步一步地展示你公司的长远发展规划。

    Page10、11:融资方案。融资并不是越多越好,你漫天要价就会把投资人吓跑。一般的惯例是,融到足够公司未来18个月所需的资金量就可以了。

    Page12:用一句话清晰、明了地总结整个项目,给人留下深刻的印象,简约而不简单。

    重要提示:

    商业计划书要做到以下三点:

    1.自己写,你的公司你做主。

    2.慎吹牛,别爱技术爱用户。

    3.说人话,少用文字多用图。

    公众号:原味猫

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空空如也

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一份完整的商业计划书