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  • 项目失败原因分析

    千次阅读 2008-03-17 09:30:00
    今天,XXXX项目基本宣告失败,这对我的人生是一个比较重大的打击。过去一个人做项目,也遇到过失败,但此次的失败让人觉得很无赖,让我觉得根本无法控制与扭转整个局面,并且我自己也精疲力尽,无力再坚持下去。1....
    今天,XXXX项目基本宣告失败,这对我的人生是一个比较重大的打击。过去一个人做项目,也遇到过失败,但此次的失败让人觉得很无赖,
    

    让我觉得根本无法控制与扭转整个局面,并且我自己也精疲力尽,无力再坚持下去。

    1.XXXX项目从一开始就有一个致命的因素:面对的不是最终用户,而是项目的转包人。因此并不能与客户直接沟通,不知道客户的个性特征

    ,无法与客户很好的交流来获取客户的真实想法,也无法知道客户的喜好与习惯。
    2.低成本运作被证明在较大的项目中根本行不通。特别是这种一次性的外包项目。项目本身的技术难度还是有的,因此时间成本很高,按这次

    让开发小组的成员在业余时间来开发而没有可观的补助根本吸引不了人。强人所难。
    3.开发小组在开发过程中也存在一些问题。这也是我们整个开发过程中的一些问题

    3.1需求不明确,并且对需求吃得不准。
    3.2开发时紧时松,并没有形成有事认真做,无事研究技术,完善与优化代码的良好氛围。
    3.3领队的刚性太差,我与XXXXX的性格其实很接近,不愿意得罪人,不愿意去催人做事,也没有认真做好项目进度安排,最关键的是碍于面子,

    不去看项目的进展情况。
    3.4对技术水平估计不足。一些技术我们并不熟悉与了解,就匆忙上线使用,导致程序修改工作量大。
    3.5团队在核中技术层没有自己的中间件产品,依赖于别的系统框架。
    3.6对国外对技术的要求与界面的要求不太熟悉

    4.我在这个项目的管理中前期管得较少,并陷于代码书写中没有从总体对项目的进度合理的把握与安排。
    5.事情做得太杂,结果是一件都没有做好

    从今天起,该放的事都放下,安心把XXXXX系统做好,把试点工作做成功,不能在这个项目上再一次上演同样的失败了
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  • android studio 创建项目失败原因

    千次阅读 2019-06-20 12:03:26
    1.未能生成初始项目构建失败 就像这样很难受,这我搞了小时翻了好多资料,懵逼好一会,翻阅很多资料 可能不规则,没了解 我这包名 con.xx.xx 这样会有问题 修改包名自己测试咯 con 这才会, com是不会...

    1.未能生成初始项目构建失败

    在这里插入图片描述
    就像这样很难受,这个我搞了一两个小时翻了好多资料,懵逼好一会,翻阅很多资料

    可能不规则,没了解

    我这个包名 con.xx.xx 这样会有问题 修改包名自己测试咯

    con 这个才会, com是不会的

    剩下就可能路劲问题了

    在这里插入图片描述

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  • HIS项目失败原因分析

    千次阅读 2016-09-22 08:54:57
    、立项失败。 “高、大、空”是立项失败的显著特点。一些医院未经客观分析,如市场状况、当前国内HIS发展的状况、医院的财务状况、人力资源、全员意识、计算机基础水平、医院流程规范程度、迫切需要改变的强烈...

    一、立项失败。
    “高、大、空”是立项失败的显著特点。一些医院未经客观分析,如市场状况、当前国内HIS发展的状况、医院的财务状况、人力资源、全员意识、计算机基础水平、医院流程规范程度、迫切需要改变的强烈程度等等,一立项就立足高远,一定要建成全数字化医院,并且是覆盖全院各个角落的整套系统,另一点就是立项报告十分空泛,一点简单的分析再罗列一些上线的系统模块,最后再做一张上线排期表,一份庞大的HIS系统项目立项就大功告成。
    项目从一开始就以一种理想化的思维来操作,注定项目后继将出现大量可以预见的困难,那如何保证立项成功呢?
    立项内容是HIS项目建设的总纲,总纲不清晰,目标就不明确,所定目标不必太超前,以满足当前对HIS功能的需求为主,没有必要将未来10几年、几十年的建设内容都在一个项目囊括,如果医院当前仅为了解决收费问题,则只立以财务为中心的HIS项目建设。调查研究必须深入,道听途说或走马观花考察一些医院,是难以确定自己医院到底应该建设到哪个层次,此阶段可以有两种方法参考,一是请专业的咨询公司或本省的专家团队针对医院具体情况,做出一个合适的HIS建设规划方案,二是分步进行,稳扎稳打,不好高骛远,只建设自己和当前HIS产品最成熟的部分,这样从一开始就可以确保HIS项目成功。
    二、选型失败。
    “选软件就如选老婆”,这是很多建设HIS项目共同的心声,说明选择软件之艰难。也有部分偷懒的医院,例如只选择卫生部、卫生厅认证的公司或本市卫生局认可的公司,这样做至少有两个好处,一是如果项目真的失败,可以将责任归咎于上级主管部门,自己责任可以轻一些,二是上级主管部门认证或认可的公司总不至于差到哪里,该公司做我们医院应该没有问题。其实软件就如同老婆一样,或许在认证和认可的公司里面就找不到适合自己的呢?只有结过婚才知道适不适合自己,但未时已晚。
    如何保证选型成功,把握一条原则就行:“没有最好的,适合的就是最好的”。
    如何觉得适合呢?医院必须做足以下功夫:
    1、医院当前迫切需要利用信息化手段解决哪些问题?
    2、医院现有软件存在哪些问题?
    3、医院现有软件有哪些优势和特点?
    4、医院领导在信息化方面有哪些特别要求?
    5、医院信息主管部门对软件有哪些特别要求?
    6、计划上线使用部门对软件有哪些特别要求?
    分析好以上问题,针对这些问题考察软件公司的产品是否能够最大程度满足,或在未来可预见能够最大程度满足的公司,就是你要找的最适合的公司。
    选型工作常用的方法和工具有:调查问卷、头脑风暴、专家评估、产品演示、现场考察、网上求证等,最重要一点就是自定义问题列表,我院在选型工作期间,自定义了424项评分标准来选择软件,起到了很好的效果。
    三、合同失败。
    合同是HIS项目最重要的法律文书之一,很多项目在签订合同时很草率,在执行过程中双方对合同理解的分歧很大,造成双方争执不断,甚至导致项目失败。医院往往在签定合同后,有被完全套住的感觉,(这里不排除市场有些公司就是利用合同来套住医院)。公司也有被合同套住的感觉,医院往往也会利用合同中模糊的字眼来最大化自己的利益,导致公司认为合同完工永远没有尽头。
    常规HIS项目合同都是以固定金额方式签定,该方式对公司来讲风险最大,相当于以一个固定的价格买断了HIS的使用权,至于如何使用,医院的话语权最大,如果公司不按医院的要求来做,就不付款,这是HIS公司最致命的软肋,HIS项目失败首先就在合同上失败。
    中国传统是一个情大于法的社会,在HIS项目表现得淋漓尽致,合同之前大家都十分好说,一切都好商量,细节问题深入谈下去双方都会觉得没面子,不信任对方,所以合同一般都是在友好的氛围下签定。另外部分公司的市场人员不懂公司产品或者为了拿到合同盲目夸大产品功能,随便承诺医院要求,而这些要求又未写入合同之中,工程人员接手项目之后所做工作与医院要求大相径庭,很多失败的HIS项目从实施一开始就开始走向失败,均拜合同所赐。
    如何签定一份完整的合同来保证HIS项目成功呢?根据笔者对多家公司合同的研究并结合HIS项目实施经验,提出以下几点请院方和公司方注意。
    1、双方的责任和义务必须明确。
    2、软件产品的范围必须明确,对关键的数据表结构,重要功能实现的方式、方法和程度必须明示。
    3、付款标准必须明示,不可在合同中写诸如,“合同签定后付30%,系统启用后付30%,系统验收后付30%,验收一年后付余下10%”。该内容看似没有问题,一旦在合同执行初期出现问题,公司将只可能收到30%的款项,如系统启用后付30%,启用的标准是什么?是门诊收费系统开始启用,还是全部系统都必须启用?系统验收是全部项目都通过验收,还是主体项目通过验收?如果医院不想付款,拖一二个子系统迟迟不上线或者上线后找出很多问题要求你解决,是否永远都验收不了?验收一年后是多长时间,可以是3个工作日,也可以是永远,反正都是一年后,这些细节合同中往往都没有具体化。
    4、验收标准必须明确,HIS项目是一个庞大而复杂的系统,要求将所有的问题都解决完再验收几乎是不可能的事,所以针对验收标准只需抓大放小,主体运作不存在问题(公司需针对主体运作再进一步细化),即可视为验收。
    5、违约责任必须明确,列出可能发生违约的情况,在合同中明示解决的办法,不能简单一句协商或交仲裁或法院解决。
    6、合同很难描述清楚的,一定要有合同附件并在合同中载明与合同具有同等法律效力,例如:功能需求确认单、项目工期计划、项目变更内容、接口仪器清单、验收标准等。
    四、项目计划失败。
    好的计划是项目成功的保证。工程项目计划包括:项目范围说明(合同中各子系统的功能说明)、项目进度计划、项目质量计划、项目成本计划、项目资源计划、项目沟通计划、风险对策计划、项目采购计划、变更控制计划和项目收尾。
    根据项目管理的要求,以上是项目整体管理必做的功课,据笔者了解能做到以上3点的公司寥寥无几,一般公司的工程人员仅做了项目工期计划,并且工期计划只是一个简单的系统上线时间安排表,可操作性和可控性十分薄弱,HIS公司缺乏好的项目经理或没有相关项目管理知识,一直是项目久做不完的重要原因之一。
    如何做好项目计划?是关乎项目成败的保证。
    1、首先必须与院方共同确认软件的功能范围,并就范围签订一份功能需求确认单,这是以后项目质量和验收的重要依据,项目不成功最大的原因之一就是功能范围蔓延,以下会详述,在此略过。
    2、项目进度要符合医院实际情况、公司对项目的支持力度,并且要考虑到法定节假日、各种政策对进度的影响,必须预留部分时间以应对不可预见的情况。
    3、项目质量必须在上线之前双方有一个明确的认识。例如:西药房库存管理的数据准确性,误差在万分之几即认为满足要求,完全做到数量和金额每月准确几乎是不可能的事情。
    4、项目成本十分重要但没人关注,很多公司做到年底,单子做了不少,最后却没有赚到钱,重要原因就是没有关注或没有科学地方法控制项目成本。HIS项目存在较多的不稳定性导致成本很难控制也是一个重要原因,还有就是HIS公司不愿舍弃已亏损严重的项目,做HIS就像一个无底洞,占用了公司原来并不富裕的资源。采用挣值法来控制成本是一个不错的技术手段,另外也让院方感觉到公司成本压力很大,若不积极合作可能导致项目失败。院方在计算成本时,往往也只是考虑到购买软件的成本,自己的人力成本、实施成本、时间成本、管理成本、风险成本等等往往没有在意,若双方都有成本意识,HIS项目的失败可能就没有那么多。
    5、项目资源没有计划,包括公司的人力安排计划、院方的人力计划,项目紧人员就多,项目少人员就减,随意性很大,项目实施所需的材料、设备、信息、资金也没有整体计划,临到需要才去处理,耗时窝工还带来相关科室不满。
    6、沟通是项目最重要的工作之一,特别是项目经理,大概需要花80%以上的时间用于沟通,以下会详述,在此略过。
    7、风险对策计划,任何项目都有风险,如何识别潜在风险并做好应对措施,尽量化不利风险为有利,转移风险或规避风险,是减少项目损失和提高项目成功率的重要手段。
    8、项目采购计划,提前做好项目配套所需的材料、设备和智力产品,加快项目进度。
    9、变更控制管理,HIS系统需求复杂多变,朝令夕改也是常有之事,制定一套严格的变更控制流程,可以减少至少一半不合理的需求,对系统的稳定性也大有裨益。
    10、项目收尾,开工容易收尾难,最主要的问题是工程人员和院方不知如何收尾,制定项目收尾流程,整理好各个过程的单据,交付产品文档,先内部验收再共同验收。
    综上所述,以整体项目管理的思维去管理项目,做好项目计划,项目成功率才会提高。
    五、软件范围失败。
    项目失败最大的原因就是范围蔓延,我们之前讲过项目合同是以固定金额签定,医院几乎所有运行软件的科室都希望按自己的方式来修改软件,导致软件功能范围无限制蔓延,科室不关注公司现有产品如何,他们只关注你现在要按照他们的思路来修改软件。例如手术麻醉系统,合同中价格可能就2万元,手术麻醉科室却要求公司将麻醉机都连接起来,采集麻醉记录曲线,实事上现在能够接麻醉机的公司很少,如果合同范围没有明示这点,验收时该科室就不签字给你,对于院方来说当然支持科室观点,认为这是合同理所当然应该包括的功能。诸如范围蔓延的例子还有很多,导致公司项目陷入无止境的修改之中,以前有HIS公司企图用平台的方式来解决医院无止境的需求问题,其实如果不从根本上限制范围蔓延,再大再好的平台仍然不能解决庞大复杂多变的HIS需求。
    最好的解决办法就是,合同开始时就确定软件功能范围,以后新增或扩展范围重新计算成本另行收费。虽然在操作上医院不愿意接受,道理讲明白了双方都可以在基于理解的基础上达成共识。
    六、测试失败。
    此处所讲的测试为β测试,测试十分重要,但相当繁琐,很多人不愿花时间在测试上面,以为公司测试过就没有问题,或只换到测试环境中对修改部分进行简单的黑盒测试,新程序一换上去,下面科室立即就出现问题,不停地去扑救,有时不得不换回旧程序以恢复医院正常工作,久而久之,全院医护人员都害怕升级,或一旦软件出现问题都认为是升级惹的祸,其实近期内软件根本就没有升过级。
    升级的风险与医院软件应用的规模成正比,与软件子系统接口的数量成正比,医院应用的层面越深,升级带来的影响就越大,测试所花的时间就越长,甚至长过软件修改的时间,设计好的测试用例,进行单元测试、集成测试和压力测试是必须的,如果条件好的话,最好搭建一个完全一样的测试环境,召集临床人员进行公测,升级前还必须要做好培训、升级时机、升级所需时间和应急方案。
    七、人力资源失败。
    任何项目都是由人去完成,人是项目成败的决定性因素。在院方有三种人缺一不可,一是主管信息的院领导必须是一把手或副院长,二是主管信息的主任必须十分了解医院的管理流程、医疗运作流程、HIS软件的功能、HIS行业的发展状况和一定的项目管理经验,三是核心技术人员,必须有在数据库、HIS软件方面有解决问题能力的工程师。如果缺少上述三种人,或在项目实施过程之中流失上述三种人,对项目的打击都是相当之大。HIS公司主要有一个经验丰富的项目经理,较强实施能力的工程师和公司研发力量的技术支持,任何一个环节薄弱都会影响项目的进度和质量。
    对于院方来讲若人力资源不足的情况下,尽量不要将项目做大;对于公司来讲若人力资源不足,尽量不要承接复杂的工程,否则都会导致项目失败。
    八、沟通失败。
    沟通的原则:第一步与对方沟通,第二步与对方上级沟通,第三步与自己上级沟通,第四步自己的上级与对方上级沟通。沟通十分重要,沟通的方式方法有很多,沟通是解决冲突的有效途经,没有沟通或沟通不畅的项目注定失败。
    一个成功的项目经理一定是一个沟通高手,他一定对医院和产品驾轻就熟,对现场精准把握,是诚实可信、思维清晰的人,这需要自身知识的积累和丰富的项目管理经验。
    九、成本失败。
        国内HIS公司生存十分艰难有目共睹,首先HIS公司是一个技术型的公司,追求技术完美和用心为客户服务几乎是每家公司的企业文化,对成本管理先天不足,当公司对项目管理又不行时,公司几乎是做一个项目亏一个项目,为了生存不得又接更多的项目,陷入恶性循环之中,最终是公司不得利、医院不得利、整个行业不得利,成本失控是HIS行业的通病,真正要根治还需从项目整体管理入手,逐渐引导自己,引导医院向正规管理靠近。
    十、项目收尾失败。
    项目收尾是所有HIS公司最头痛的事,有些项目永远也看不到收尾的迹象,公司和医院都相互将项目这样拖着,不好也不坏,最终结果是医院也没有用好,公司也没有赚到钱。解决之道仍然是利用项目整体管理方法,认真做好每一步,自然就可以解决收尾难的问题。

    本文来自: HC3i中国数字医疗论坛(http://bbs.hc3i.cn/) 详细:http://bbs.hc3i.cn/thread-220511-1-1.html

    
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  • 一个失败项目管理案例

    千次阅读 2020-07-05 21:56:33
    从 2020 年三月底开始做一个设计管理平台的项目,我被指派为这个项目项目经理,项目成员包括产品经理(1)、后端(4)、前端(2)、UED(1)、UI(1),共 10 位成员。从项目正式启动,到七月初,第一个被需求方、...

    1、背景介绍

    从 2020 年三月底开始做一个设计管理平台的项目,我被指派为这个项目的项目经理,项目成员包括产品经理(1)、后端(4)、前端(2)、UED(1)、UI(1),共 10 位成员。从项目正式启动,到七月初,第一个被需求方、发起人都认可的 V1.0 版本原型才确定。在这接近四个月的过程中,几乎项目管理的全部坑都踩了个遍,特别是干系人管理、冲突管理以及变更管理与项目管理的基本要求几乎完成全部背离。这个项目为何会走到这个几乎失控的地步呢?

    2、原因分析

    下面全面来进行一下问题的分析,可以从项目筹备阶段开始
    1、 项目定位不清晰(干系人管理)
    关于这个项目的定位,业务方领导与技术方领导有完全不同的定位,技术领导认为应该要设计管理平台,而业务方领导明确表示我们需要的设计协同平台,双方经过几次交流,但是始终未能够对产品的定位达成一致。产品经理找需求方确认过的需求,技术领导不认可,不仅技术领导不认可,甚至业务领导也不认可。
    此处项目经理有较大责任,需求的确认完全交由产品经理处理,但是在项目的进行过程中,明确发现产品经理确认的需求、设计的原型得不到技术领导与业务方的双方的认可,此时应该组织需求讨论会议,让相关的干系人(技术领导、业务领导)需同时参加,明确 alpha 版本的需求。而不是只埋头在进度控制中,需求没有得到核心干系人一致认可的时候,做的越多,偏离越远。
    2、 责任权限不清晰
    项目中有产品经理、项目经理,在项目启动阶段并没有明确说明产品经理与项目经理的职责与权限。产品经理管理需求,但是未对干系人进行有效管理,项目经理此时要不要去强力干预对干系人进行管理 ?
    项目经理是作为整个项目的负责人,但是常常被定义在技术负责人的位置,管理技术选型,开发进度控制,没有对整体项目的成败负责,常常对着两位老总不同的产品定位叹气,但是没有采取有效的措施来解决这种问题。
    3、迭代内容周期控制(项目进度计划管理)
    项目节点是在 6.30 号发布第一版,实际开发时间有两个月,产品一边出原型,开发同时同步进行开发。按照约定的第一个原型版本,是有足够的时间进行开发的。这时对接的业务方要求增加四个审批流程,并且这四个流程可以循环往复交替进行。当时接到产品经理的这个需求时,我第一反应是拒绝的。这个地方描述增加一下产品经理背景描述,产品经理有深厚的行业背景,产品开发经验稍有不足。 我跟产品进行沟通,询问是否可以放到下个迭代,得到的回复是可以,但是没有这个流程,用户是无法使用这个产品的。我考虑到有当时还有较为充沛的时间,同时这个需求设计到核心的功能,决定在这个开发周期内将这个新增的流程功能开发完成。最终完成了任务流程功能的开发,但是由于业务逻辑较为复杂,一方面产品并未完全梳理清晰全部业务逻辑,另一方面,此功能为经过充分测试,在一次产品演示的时候,技术领导表示该流程交互太复杂,业务领导表示这这个任务流程完全不是他想要的。
    这里的问题是在需求原型确定的情况下,项目经理应该缩短每个迭代的任务周期,最多不超过三周。一个迭代版本的时间近两个月的时间,最后核心干系人告诉你这不是他想要的。应该在每完成一次迭代的时候,举行迭代回顾会议,演示产品,让核心干系人对阶段成果进行演示。必须完成第一个迭代的验收,才能进行下一个阶段的开发工作。 如若不然,还不学学新技术实在。
    4、变更控制严重缺乏(变更管理)
    由于文件版本管理做为其他应用获取模型信息的一个统一入口,技术领导对项目比较关心,时常要求产品演示,同时针对产品提出许多改进意见,态度较为强势,产品经理与我扛不住压力,频繁变更。由于这个变更,业务方是不知情的,所以变更后的产品同时又得不到业务方的认可,这样最后就导致了一个干系人不认可、目标用户不接受的产品的产生。
    项目经理在这件事情上负有主要责任,作为一个项目经理,一定需要严格的管控变更。如果要进行变更,必须核心干系人同意,技术领导的优化意见必须要业务领导认可,才能执行变更。并且变更是不在当前迭代周期内进行的,把变更作为需求记录起来,在下个迭代内进行讨论开发。

    3、解决方案

    这种情况在 PMO 的强力介入后,得到了极大的改善,推了一个核心干系人都满意的 v1.0 版本原型,那么是怎么做到的呢 ?
    1、强力的干系人管理。 每次进行需求确认时,确保全部干系人认可。具体流程是先与业务对接人进行需求讨论,然后与需求领导进行需求原型评审确认(需求确认时最好技术领导在场),最后与技术领导进行原型评审确认。若有异议,组织与业务领导的讨论,直到双方都同意该原型为止,最终确定原型为 1.0 版本。不管领导多么强势,一定要坚持自己的立场,守住自己的原则,不跟着领导天马行空,只做跟需求方确认过的需求,其他一切需求都要经过讨论后再进行设计开发。
    2、严格的范围控制。确定一个最小 mvp 进行迭代,迭代周期改为 2~3 周,这两到三周内任何变更都不做,只记录变更点,在下一个迭代启动时,再进行变更的讨论。
    3、强力推动项目。对于设计管理与设计协同的争议,先不去管他。将争议搁置,先看需求方当前最需要什么东西,我们先在最小范围内,用最简单的方式满足其需求。搁置争议,推动项目。

    4、总结

    这个项目遇到的问题都是项目管理中较为常见的问题。 PMO 介入后,用这一套组合拳,虽然非常简单,甚至是许多方法有点老生常谈,但是很有效。项目的新原型,业务方与技术方领导都较为满意。其实许多项目的点,我们开始也有做,但是没有强有力的去执行,遇到强势的领导以及需求方就妥协了。这种妥协的结果只能是一个妥协的产品,在可用性、稳健性上都无法得到保证。
    项目经理一定要有对整个项目负责的准备,不要只把自己定义在进度管理的小圈圈里。此外就是项目经理必须做好干系人管理,同时在遇到外界压力时,必须坚持自己的原则,此时的一分妥协,后期需要十分的加班去填坑。

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    eclipse报: Could not resolve archetype org.apache.maven.archetypes:maven-archetype-webapp:1.0 错误 ...、错误描述   eclipse新建maven-archetype-webapp项目时报错:   Could not resolve...
  • 宝塔LINUX面板部署项目失败

    千次阅读 2018-07-07 14:35:55
    我是使用宝塔LINUX面板部署thinkPHP5项目失败,总结如下原因遇到的问题:原因: 面板中安装的nginx没有执行网站项目的目录下(public下的index.php文件)解决:成功:...
  • 项目失败的表现

    千次阅读 2007-03-12 16:05:00
    这篇文章是介绍项目失败的表现。虽然说成功标准的反面就是失败,不用再说了什么了,不过我觉得单独再说次的好处是:失败的东西更有警示性,更容易让项目经理心里留下更深的印象,在做项目中时刻警告自己。 项目...

空空如也

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一个项目失败的原因