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  • 你知道IT项目管理的10个成功因素

    千次阅读 2006-07-12 17:56:00
    作者: Rick Vanover 2006-07-03 04:10 PM IT专业人士常常发现,自己没有对工作需要做出任何准备,就突然要负责管理一个项目。下面的成功因素列表既可使由技术经理过渡到项目经理更为轻松,也可作为经验丰富的项目

    作者: Rick Vanover
    2006-07-03 04:10 PM

    IT专业人士常常发现,自己没有对工作需要做出任何准备,就突然要负责管理一个项目。下面的成功因素列表既可使由技术经理过渡到项目经理更为轻松,也可作为经验丰富的项目经理的最佳方法提示。

    IT项目可能让人畏缩,对初学者尤其如此。提出一个解决方案相对容易,但以适当的价格准时将其执行到期望的性能则要更困难一些。下面的列表将帮助IT专业人士给他们管理的项目带来组织化、专业性及面向目标的进展。

    1:专业化

    以前,IT项目因为超过预算而声名不佳;最近,IT项目执行的效果也不好。让一个专业人士来管理项目可大大提高项目的组织性和可信度。如果你的项目规模达到了应用项目经理的程度,就放手去做吧。

    项目管理协会(PMP)合作——获认证的个人将大大促进软件项目的效率。当一个项目与非IT个人、外部顾客、商业伙伴或一个更大项目的一部分结合时,PMP还是所有项目管理原则的一个良好基准和重大的可信度促进器。

    2:确定领导角色

    让个人负责项目细节十分重要。在某种程度上,我们可以将有能力的个人安置在最能发挥他们才干,而又不会压制团队其他成员的位置上。IT项目通常过于强调少数人——甚至是一个人——的技术贡献,在项目周期中,当这些资源被最大化时,效率就会受到限制。

    你还应该保证:管理项目特定领域的个人不会积聚责任。例如,(在完成一个固定价格/钟点的数量项目时),一个或一小组人不用太多时间,就可在总体系统性能方面为项目的进展做出很大贡献,并提前完成项目。但是,这些效率可能会以这个人或小组不更新项目资料、或保证对文件或代码的权威实例进行修订控制为代价,因而可能错过项目中的“细小问题”。

    项目领导能够保证项目根据需要的标准来完成。这些领导角色包括:技术领导、项目领导或资料领导。在某个人意外调迁或离开公司时,他们可以为这些事件提供制衡。为进展在项目间进行更紧密的整合,并保证项目的管理完整性,保持项目的连续性。

    3:关注范围管理

    范围管理是IT项目最重要的因素之一。保证在恰当的论坛推出范围变化也是团队的责任。项目进程中应包括一个范围更改提案步骤。

    由于范围会改变功能需求并因此改变项目资料,所以保证项目资料的正式机制保持稳健的修订控制也十分重要。在范围改变被收回的情况下,正确的修订控制将保证原始功能水平在资料的立场有效。

    实例

    我们恳求西门子后勤与装配系统的认证PMP,Bill Reits进行反馈,就范围管理做一些评论。他称,IT项目中最常见、最棘手的范围问题是“镀金”。

    镀金即给一个项目添加不在项目协议范围内的未定义特性。这一做法在软件行业较为常见,因为程序员、软件工程师及IT专业人士自己决定增加“冷特性”,他们认为这一做法可给执行项目或顾客的可交付系统的代码、工具或其它利益带来好处。虽然他们的出发点是好的,但是镀金可能会带来以下昂贵的后果:

    • 个人可能会低估其努力,沉迷于开发或展示不必要的特性,最终花去大量不在预算内的时间,从而损害可交付需求。
    • 由于任务没有进行规划,它通常会影响没有考虑到的项目的其它领域。这可能会带来负面的性能影响、依实践或其它方法而不同的不清晰的培训材料。
    • 如果任务带来一个不符合项(可叫做软件漏洞),就要花费大量的维护时间来更正从不会在项目范围内出现的问题。
    • 当某个个人添加了一个不在项目范围内的“特性”时,就需要团队的其他成员完成额外的工作。例如,必须在主控文档、功能规范、操作手册、单元测试计划、整合测试计划、验收测试计划、跟踪矩阵等材料中增加特性。很明显,一个小型的易于编码的特性也可能增加许多完成项目的时间。
    • 可能增加的特性并不是顾客所期望的,于是要花时间与精力来撤销增加的特性,并引起顾客的不满。例如,银行应用程序中可能会增加一个违反政府规定或银行政策的“华而不实的特性”。

    4:建立项目定义或规章

    对项目进行明确定义,可为项目的后继步骤做好准备,并使项目得到正确执行。明确的项目定义与对应进程为执行项目打下良好的基础。

    项目定义将定义大家一致同意的性能标准、成本、所需努力、期望的功能、执行需求与顾客需求,并确定参与项目的个人和组织。所有项目股东都将从包含特殊技术细节的项目定义中受益,这些细节说明了某个任务的完成方法。

    实例

    一个TechRepublic成员正在执行一个项目,该项目的初始项目定义引用了两个系统间的通信,如下所示:

    “主系统通过网络,应用一个标准界面自动向订单系统发送订单信息。”

    这种语言会引起麻烦,因为它可能有许多种意思:一个EDI事务、两个系统间的一个FTP交换、交换信息格式的两个定制插件接口、一个XML文件、通过MQ系列标准产品进行连通、SQL数据库复制、或两个系统交换数据的其它方式。

    5:确定风险

    由于IT项目经常要与供应商、顾问与承包商打交道,IT项目可能会引起特殊的风险。例如,如果你的组织将Acme IT服务承包出去,以方便即将进行的Active Directory和Windows 2000专业版向Windows XP专业版移植,你可能会面临Acme IT服务停止运行、得到一个“更加重要”的客户,或工作效率差的风险。

    每个风险元素——资源、进度、性能、成本等——都应进行评估。这些任务通常任命给项目经理或与任务关系最密切的个人来完成。定期风险评估与跟踪是项目进程的尽职调查环节。项目周期内的风险表示本身也应有求助对象。例如,如果Acme IT服务把你的项目留给了另一个客户,要保证有求助对象和该机构合作。

    6:与外方人员搞好关系

    IT项目几乎总是有一些外方人员参与进来。这些外方人员包括:

    • 顾问
    • 商业伙伴
    • 服务提供商
    • 供应商
    • 软件发行商
    • 设备制造商

    外方人员参与到项目中将增加项目适当可交付项的资源与能力。但是,要保证每个组织的任务与需求清楚明了。项目计划应指定一个人来管理与外方人员的关系与实用性。如果你们组织一次执行多个项目,则这个人可以为所有活动项目执行这一功能。

    7:保持强大的资料标准

    资料是IT项目成功的关键,项目执行后需要进行改变时更是如此。要保证你们组织拥有明确定义的资料预期,以及各种类型资料的标准化储备库。如果要执行定制开发,则修订控制机制也很重要。

    另外,定义资料需求的资料也很重要。这种要求可能有些过分,但随着项目变得愈加复杂,这种做法对项目执行和管理的成功很有价值。

    强大的资料标准为IT项目带来如下好处:

    • 更容易吸收新团队成员
    • 以后,与这一努力有关的工作更容易启动。
    • 开始或测试功能改变会更容易。

    8:建立有效的通信渠道

    项目管理应保证清晰的通信。电子邮件似乎是首选的通信方法,但它很容易变得数目庞大,让人吃不消,从而使效率低下。一个普遍的良好做法是在需要响应时确定特定的个人。适当的使用致:与抄送:域,就可以避免谁该如何做这样的不明确信息。图A显示的是一个列举特殊责任的电子邮件通信实例。

    图A

     

    这封电子邮件清楚地指明它的目标为威廉。如果主题存在任何问题,则提出这些问题是威廉的主要责任。列出的其他成员有机会进行关注,并与选中的分配共享它们。

    在有外方参与时,细小的习惯尤其能大大提高通信模式的效率。例如,在上例中,来自每个组织的成员都被分组,以进行明确的分配。你收到了多少这样电子邮件信息,在这些邮件中,你不能确定是否被称呼,更不确定应向谁回复。

    还要优先交流进度表(及其变化)、现状报告、范围主题、以及项目进程中出现的新问题。清楚、简洁、有针对性的通信是IT项目的全部积极通信方式。

    9:密切关注成本

    你越是接近技术,成本的话题就越让人不快。但是,成本是项目进程最重要的一个方面。每个项目成员都应了解与其项目因素有关的成本。如果决定改变项目的范围时,这一点变得更为重要。例如,考虑下面的技术情形:

    • 发布一个重要软件组件的新版本
    • 发现软件组件的安全风险
    • 需要或要求更新或更快的计算机设备

    范围改变可能会解决这些问题,但可能会有随之而来的附属范围改变,这可能会大大地增加成本。许可、空间问题、“丢失许可”或不使用的设备和软件、返工或损失时间都可能增加范围改变的成本。

    对价格影响的担心不应阻止范围改变,但项目团队必须牢记这一因素。

    10:不要忘记项目收尾

    一旦满足项目的交付项,并获得所有适当的签字许可,再努力正确关闭项目。根据项目的类型与范围,为保证所有的项目成员都执行了必要的步骤,且(内部或外部)顾客对项目结果感到满意,进行项目收尾与检验工作显得尤为重要。

    根据IT项目的范围与本质,为使项目(或顾客)进入“支持模式”,收尾工作可能是一个必要的步骤。为保证得到适当的结果,以便当这一主题再次提出时,在项目资料中有一个不错的参考点,项目周转、收尾及为项目做准备的其它机制就很重要。

     
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  • 项目成功的⑤大因素

    千次阅读 2013-04-21 10:28:24
     尽管任何一套管理方式被证明是绝对正确的,但是如果一个项目要真正走向成功的话,他还是需要正确的管理方式。一种管理方法可能会有缺点,不是很完美,但只要它是正确的就可以了。  正确的管理方式应该包括...
        ① 正确的管理方式

        尽管任何一套管理方式被证明是绝对正确的,但是如果一个项目要真正走向成功的话,他还是需要正确的管理方式。一种管理方法可能会有缺点,不是很完美,但只要它是正确的就可以了。

        正确的管理方式应该包括正确的项目目标、合理的开发计划以及合理的责任分派等等。正确的管理方式可以让项目少走很多弯路,它是保证项目走向成功的前提。
        
        ② 一套完善的开发框架

        一套完善的开发框架,可以减少攻城师们的工作量,简化他们工作的难度,对于每个开发周期都很紧张的项目来说,一套完善的开发框架,是项目走向成功的关键因素。

         ③ IT救火队

        不是每个项目都会着火,但只有着火的情况下才能体现出IT救火队的作用。这些IT救火队与普通的救火队不同,即使这个项目暂时不需要他,他也不会闲着,他会待在其他的项目上,随时等待候命。

        通常来说,只有项目周期延误或者项目周期缩短的情况下,这些救火队才会出现。此外,由于IT救火队的成本很高,只有一些大公司才有这样的救火队。

        ④ 技术大拿

        一个公司、一个项目总要有那么几个技术大拿,你的项目才得以成功的交付。尽管大多数情况下,技术大拿的态度不怎么好,沟通不是那么顺利,但是他们是解决各种疑难杂症的专家,能够解决他人解决不了的问题,为项目排忧解难。

        不是每个项目都有救火队,当项目频繁的发生问题时,救火队也不一定能及时赶到,所以项目要走向成功,技术大拿是必不可少的。

       ⑤ 和谐的团队

        尽管我没有亲历过不和谐的团队导致项目失败的情况,但是我亲耳听到了某项目因为团队不和谐而造成项目失败的情况。后来,这个项目被XXX公司认定为十大最烂的项目之一。

        当团队出现不和谐的状况时,应尽早解决。因为不和谐的团队即使不会造成项目失败,也势必会造成项目延期。尽管不和谐的团队很少,但这种情况一旦出现,就是对项目致命的伤害。
        

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  • 项目成功和失败的几大因素

    千次阅读 2017-04-26 17:02:44
    ① 正确的管理方式 项目管理 尽管任何一套管理方式被证明是绝对正确的,但是如果一个项目要真正走向成功的话,他还是需要正确的管理方式。一种管理方法可能会有缺点,不是很完美,但只要它是正确的就可以了。 正确的...

     

    ① 正确的管理方式 项目管理 尽管任何一套管理方式被证明是绝对正确的,但是如果一个项目要真正走向成功的话,他还是需要正确的管理方式。一种管理方法可能会有缺点,不是很完美,但只要它是正确的就可以了。 正确的管理方式应该包括正确的项目目标、合理的开发计划以及合理的责任分派等等。正确的管理方式可以让项目少走很多弯路,它是保证项目走向成功的前提。

    ② 一套完善的开发框架 开发框架 一套完善的开发框架,可以减少攻城师们的工作量,简化他们工作的难度,对于每个开发周期都很紧张的项目来说,一套完善的开发框架,是项目走向成功的关键因素。

    ③ IT救火队 IT救火队 不是每个项目都会着火,但只有着火的情况下才能体现出IT救火队的作用。这些IT救火队与普通的救火队不同,即使这个项目暂时不需要他,他也不会闲着,他会待在其他的项目上,随时等待候命。 通常来说,只有项目周期延误或者项目周期缩短的情况下,这些救火队才会出现。此外,由于IT救火队的成本很高,只有一些大公司才有这样的救火队。

    ④ 技术大拿 技术大拿 一个公司、一个项目总要有那么几个技术大拿,你的项目才得以成功的交付。尽管大多数情况下,技术大拿的态度不怎么好,沟通不是那么顺利,但是他们是解决各种疑难杂症的专家,能够解决他人解决不了的问题,为项目排忧解难。 不是每个项目都有救火队,当项目频繁的发生问题时,救火队也不一定能及时赶到,所以项目要走向成功,技术大拿是必不可少的。

    ⑤ 和谐的团队 和谐团队 尽管我没有亲历过不和谐的团队导致项目失败的情况,但是我亲耳听到了某项目因为团队不和谐而造成项目失败的情况。后来,这个项目被XXX公司认定为十大最烂的项目之一。 当团队出现不和谐的状况时,应尽早解决。因为不和谐的团队即使不会造成项目失败,也势必会造成项目延期。尽管不和谐的团队很少,但这种情况一旦出现,就是对项目致命的伤害。

     

    失败的因素

      ① 糟糕的项目管理--按任务分配,而不是按功能或模块分配(Responsible)

     
     
        原来我觉得这个因素不太重要,但是随着项目拖延的周期越来越长,这个因素所占的比例也越来越大,由原来的10%增大到现在的30%。
     
        按任务分配,而不是按功能或模块分配,会降低团队成员的荣誉感和责任心,团队成员在修复缺陷的时候往往带有抵触心理,甚至出现踢球现象,这势必造成工作效率低下,导致项目延期。
     
        ②糟糕的项目管理--更换团队成员
     
     
        更换团队成员的风险会像上图所示,随着项目开发周期先升高再降低。尽管很多PM都明白这个道理,但实际证明在大多数情况下,PM并非像想象中的那么重视这个风险。这就是所谓的PM比PM2.5更危险。
     
        ③采用加班模式,而非任务模式
     

     

     
        如果白天完成了任务和白天完不成任务都要加班,那么团队一定会把平时放在家中做的事情,拿到公司中来做,比如购物、聊天、看新闻等。这样他们就可以在晚上加班时有事情可以做,然后受到领导的表扬。
     
       ④糟糕的项目管理--恶劣的开发环境
     

     

     
        没有什么比糟糕的开发环境可以降低团队的效率再明显不过的了。恶劣的开发环境包括办公环境是否嘈杂,团队成员是否沟通通畅,网络环境是否通畅,开发环境是否稳定。
     
        在1M/S的速率下工作的员工是无法想象在10K/s的带宽环境下的员工是如何工作的,这个只有亲身体验过后才知道。
     
        ⑤只解决当前的难题,而不是从全局考虑
     

     

     
        你很难想象在前期设计时,不把报表考虑在内,后期对数据统计时会发生什么样的情况。是的,我也想不明白为什么要这么做,但事实上我们确实这么做了,所以现在我们深陷报表的泥潭。
     
        ⑥重要的信息没有在团队内共享
     

     

     
        让团队内的每个成员都了解项目的重要信息,包括项目的开发计划,里程碑,发版情况等。如果这些信息对团队内的成员不共享,那它们就会觉得这些事情对他们无关紧要,也就不会为了一个里程碑或发版计划去加班。
     
        让一个团队高效工作的方式是引导和激励,而不是命令和任务。
     
        ⑦过多的演示
     

     

     
        在项目开发过程中,仅仅为了给领导做演示而去停止当前的开发工作,使用mockup数据来使表单美观。如果一次两次真的没什么,过多的演示势必造成开发的拖延。
     
        如果使用敏捷开发就没上面这种问题了,因为持续交付可以保证系统在任何时候都是可运行的,并拿出来进行演示。

     

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  • 影响项目成功因素:1、项目的目标、范围是否明确;2、是否获得领导的积极支持;3、项目的组织是否健全、稳定;4、是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道;5、是否具有有效、全面的项目管理,严格的变更控制;6...

     

    影响项目成功的因素:

    1、项目的目标、范围是否明确;

    2、是否获得领导的积极支持;

    3、项目的组织是否健全、稳定;

    4、是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道;

    5、是否具有有效、全面的项目管理,严格的变更控制;

    6、是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围;

    7、项目经理PM的经验;

    项目失败的主要因素:

    1、项目目标不明确

    2、缺乏有力的领导

    3、缺乏高层管理者的支持

    4、技术问题没有解决

    5、不合理的预测

    6、跨部门协作不得力

    7、计划和控制不力

    8、过多的不可控变动

    9、责、权、利不清

    10、资源配备、供给欠佳

    11、缺乏有效的沟通

    12、项目经理缺乏魅力、影响力

     

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一个项目成功的因素