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  • 一个合格的项目经理都需要做哪些事情?

    万次阅读 多人点赞 2018-08-16 18:23:22
    之前在公司一直主要负责app研发这块工作,后来公司实行项目责任...这个和之前只负责APP研发管理还是有很大区别的,首先原来只需要拿到需求做好APP人员的任务分配及进度就可以了,但是作为一个项目经理要操心的事情...

    之前在公司一直主要负责app研发这块工作,后来公司实行项目责任制,正好谈下来一个比较大的项目(北京新机场新机场安全管控平台),这个平台简单来讲就是集团承包安全部用的一个安全管控平台,因为总包下面有100多家分包公司,整体工程的安全管理是一块很大的工作。

    这个和之前只负责APP研发管理还是有很大区别的,首先原来只需要拿到需求做好APP人员的任务分配及进度就可以了,但是作为一个项目经理要操心的事情一下子就多了。重点体现在以下几方面

    目录

    1.项目需求整体了解

    2.项目人员整体分配

    3.项目开发进度把控

    4.如何应付客户的需求变动及临时人员及业务调整

    5.项目相关文件的编写等

    6.项目培训及验收

    7.项目后期奖金分配


     

    1.项目需求整体了解

    这个从项目最开始的谈判基本项目经理就开始参与了,因为作为整个项目的项目经理,要把控项目的整体进度,所以对需求及细节一定要了解的非常透彻仔细。

    这个最开始我们就去机场安保部和他们做第一次需求对接,了解他们的业务流程 以及他们想要实现的功能,想通过整个大平台解决现在目前面临的哪些问题?拿到第一手需求资料后,因为基本上第一次对接只是大概的框架及业务,我们回来后对这个业务及需求进行分析,和产品经理一起讨论制定需求文档,原型。当然这中间会进行很多次的讨论,这里直接略过了。

    后面通过文档原型 和他们进行二次 ,三次的沟通细化,形成最初版本的设计原型,详细的项目需求文档。

    2.项目人员整体分配

    项目经理需要组织协调的人就多了,因为整个项目包含 APP开发  (android,ios),后台接口开发人员,前端开发人员,web平台开发人员,产品经理,设计UI,测试人员,技术服务部人员,销售,还有老板。

    加上老板,是因为老板其实也是整个项目中一直都会参与的人员,老板会需要过问开发计划进度,沟通上的一些事情。销售负责项目的一些商务谈判等。

    首先大概流程是 原型确定好初版后,开立项需求讨论会,和所有相关人员进行需求交底。然后分配对应工作,设计出图,后台设计数据库,平台前端提前写前端页面(和设计效果图其实同步进行),APP人员搭建项目框架(没有接口写一些前端的逻辑及页面),分配人员制定接口文档,给测试也要提前交底方便后期他们测试工作展开。

    根据讨论情况,制定开发计划进度表,明确责任人及具体负责内容,项目整体工作要快速同步展开。

    3.项目开发进度把控

    因为整个项目包括 android APP + ios APP +Web平台 ,所以对于整体的开发进度要在项目开始时候有个大概的规划,估算整体开发工作量,配备相应人员,制定详细的开发计划进度表,制定里程碑

    按照总工期,制定阶段性计划,里程碑。每个阶段要完成的工作 都详细规划好,这样便于对整体的进度进行管理,保证项目顺利进行。在开发具体过程中 还是对于业务的一些细节要求很清楚详细的讨论,这时一定要思考清楚,不然变来变去时间就不能保证了,很可能要延期。这时安排专人 一般都是产品专门负责和客户对接,有对具体业务不确定的 要及时与客户沟通。

    4.如何应付客户的需求变动及临时人员及业务调整

    在开发过程中不可避免的会有客户改需求的情况,所以在制定好需求功能明细表后一定要客户确认签字,这个流程还是很重要的,但是即使客户确认签字了也可能会变需求,因为公司可能会考虑尽量和重要客户维持一个不错的关系,所以一般都会答应客户的要求,所以这个压力肯定会转嫁到项目经理身上,时间计划各方面的调整,所以给大家提醒几点 

    1.项目立项编制计划给自己多预留一些时间  目的用来应对需求变动 (因为小的需求是没法和老板谈加开发时间的) 和应对项目开发人员请假等情况

    2.一些需求上不是很合理的变动尽量让产品经理引导他往正确的方向发展。这个需要产品有这个能力才可以,不然容易把事情搞砸...

    5.项目相关文件的编写等

    一个项目从立项到验收,需要的文件非常非常多。这些文件有很多都是需要项目经理参与编写的。我大概罗列一下,

    项目需求文档、项目原型说明书、项目开发计划文档、项目报价单(一般还需要围标的报价)、项目合同及合同中技术附件、项目平台操作手册、项目实施方案、项目验收文档及相关文件。

    一般这些文件很多都需要一些关联文档 ,比如 一些附件说明文档等等。这些东西其实很多时候都是非常耗费时间的,我印象中做一个项目详细的开发报价单都不知道改了多少版才定稿。

    6.项目培训及验收

    项目开发完成后,一般都会有一段试运行时间 比如 一周或者两周,这个时候需要给客户做一些简单的培训(当然非外包项目不用考虑这些),这个时候要提前准备制定好流程,准备好相关的材料 如使用帮助文档等。

    验收也是项目中很重要的一个环节,这个代表整个项目结束的一个标志,这个过程要提前准备好一些资料(需求分析说明书,程序源文件,用户使用手册,原型文件等),还要根据合同中约定后期维护二期开发等事宜,然后甲方签字验收。

    7.项目后期奖金分配

    截止到我发稿时,奖金还没批下来,所以还没想好具体的分配方案,但是原则基本就是多劳多得,少劳少得。但是衡量多和少的标准需要仔细考虑一下...

    其实我写这篇文章也不是以一个优秀的项目经理的身份在这侃侃而谈,而是为了记录一下从一个APP负责人转为项目经理后,亲自接手一个项目后所碰到的很多问题做个简单的记录,希望可以从中总结出一些经验教训。肯定有很多问题或者不足之处,希望各位前辈多多指教,也希望后来的小伙伴能从中得到一些启发帮助。

    时间关系,先写到这里,希望此篇文章对大家有些帮助。大家感兴趣的话,也可以加入我的qq群讨论交流,那里已经有很多小伙伴在等着你了

    开发一群:454430053 开发二群:537532956


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  • 如何做好一个项目经理

    千次阅读 2012-09-06 15:48:59
    首先是一个管理者,其次熟悉某些工具,某种语言,行业背景,项目管理技能。 软件项目经理面临的恶劣环境,我们绝大部分软件企业运行在相对混乱的状态(CMM一级),组织不大可能对项目以及项目经理的责任做出明确...

    第一部分:软件项目经理的要求
    首先是一个管理者,其次熟悉某些工具,某几种语言,行业背景,项目管理技能。
    软件项目经理面临的恶劣环境,我们绝大部分软件企业运行在相对混乱的状态(CMM一级),组织不大可能对项目以及项目经理的责任做出明确、合适的界定,所以,影响项目成功的一切因素都是项目经理的责任,包括客户、环境、考核、激励等等。
    一、责任心。取得项目的成功无疑是项目经理的责任。项目经理只有把客户的满意和企业长期利益作为自己的责任,项目成功才有可靠的基础,对于公司的战略性项目尤其如此。
    二、常识和直觉。大多数有违常识和直觉的做法最终会被证明为错误的,项目经理要积累足够多别人已犯的错误充实自己的常识。如果发现项目中有违反常识的现象,应该把它作为一个问题来解决,看一看是自己的常识需要改变还是这个现象需要改变。项目经理要尽量使项目按照常规运作,不要故弄玄虚,或过多使用程序员不熟悉的新名词来表现自己的水平,这样不仅无助于程序员形成良好的心态,而且无谓增加了项目的混乱。项目经理面对的是不断变化的环境和未知的将来。早上去上班,也许某个关键程序员要辞职,客户的需求发生了重大的变化,或是老板又有了什么让你头疼的新主意。面对这样的环境,项目经理必须保持敏锐的嗅觉,准备弹性较大的项目计划和设计方案,在大部分变化到来之前有所准备,以免项目受到重大的打击。
    三、学习的心态。软件技术的发展日新月异,项目经理必须了解最新的发展方向,如:JEE或 .NET,UML等等,看看能否应用于项目之中。而且项目经理还得学习管理方面的知识,CMM,PMBOK或是RUP,学习这些理论体系对于国内的大部分小企业来说,最重要的不是完全的导入,首先应该从这些先进思想中看到差距,在关键问题上做好改善工作,逐步推动项目管理和技术的进步。每个程序员都有其独到之处,项目经理应承认程序员有强于自己之处,并尽力促进成员间知识、技能的交流。
    四、尽一切力量去维护项目团队。国内的软件企业一般没有很好的文化和管理去构造一个富有凝聚力的团队。维持项目团队的稳定和战斗力更多成为项目经理的责任。项目经理必须关心程序员:1、尽力让程序员专注于自己的工作,杂事造成的影响远比这些事本身花的时间多。相对说来,程序员在处理杂事的时候效率会比一般人更低,也更容易犯错误,从而导致情绪变坏,影响工作。项目经理有时候应勇于承担勤杂工作。 2、要有宽容的心态,特别是对程序员。现在的程序员都比较年轻,自己觉得有点骄傲的资本,又处在一个浮燥的环境中,所以,有时候会做出一些过分的行为,项目经理千万不能太过在意。3、甘做幕后英雄,不斤斤计较。项目经理经常要在技术上支持程序员,但不能到处宣扬,而要把成绩更多归功于程序员。在项目紧张的时候,项目经理有时间的话要参与到繁琐的测试和调试工作中,或做一些代码工作。 4、维护公平原则。项目经理在分配工作、对项目成员进行考核评估时必须做到公平合理,让大家心悦诚服。
    五、沟通与交流。项目经理应该了解参与系统设计开发的成员,他们的特长和兴趣在哪里,以便更好地进行交流,这种非正式的项目外的交流对于团队的建设是至关重要的。此外,成功的项目经理也要善于与公司领导层的沟通,这是获得必要的资源支持的保证。有些优秀的软件项目经理可以与项目成员、相关部门或客户进行很好的交流,但没能与上级进行良好的沟通,他们在领导一个或几个项目取得成功之后,却发现在新的项目中缺少了基本的来自领导的支持。最终,有些项目经理选择了离开公司,而另一些则不得不放弃项目经理的角色。沟通与交流能力基本上是技术出身的大部分项目经理的致命伤。十年前,软件界最需要的是天才的开发人员,最近几年管理的重要性日益凸现,软件公司开始寻找优秀的天才项目经理。事实证明,天才总是可遇不可求的,而管理系统不能建立在小概率的基础上。解决软件企业的问题最终将依赖于组织管理水平的提高,比如说薪酬与激励政策、开发流程的优化、完善的培训制度,在一个管理良好的组织环境中,项目经理的责任以及履行责任的难度会大大降低,企业将不必再寻找天才的项目经理,相反,企业会成为优秀项目经理成长的基地。
    也有人这样说的:
    首先,了解项目管理的相关领域知识吗?你知道PMP的九大知识领域吗?你清楚CMMI、ISO对项目流程控制的各项要求吗?如果你有肯定的回答,那么恭喜你,你向项目经理的路上前进了20%。项目管理的知识领域越来越广,项目计划、时间管理、资源管理、成本控制、风险管理、质量管理乃至对供应商的管理等,每一块内容都有大量的知识需要学习和掌握,而且需要参与其中的实践经验。这么重要的内容,为什么只占了20%,你肯定很奇怪。没有错,即使你对项目管理知识掌握的了如指掌,那也只能有20%的加分。因为,这些知识仅仅是书本上的内容,通过学习大家都能掌握;即使不能全部记在脑海中,都可以边做项目边照着书上说的流程进行工作。如果每个项目照着流程按部就班地走下去都可以顺利完成,那还要项目经理干什么呢?所以,除了知识之外,另外80%的东西才是重点。
    协调能力!这是一个合格的项目经理必须具备的能力
    什么叫协调能力?就是与各色人等打交道的能力。项目经理的职位,其实是没有行政管理的权力的,就是对项目内的成员没有管理的权力,更多的时候做的工作是一个项目协调人。一个项目启动后,项目的成员可能都是临时从各个部门调来的,作为项目经理,需要与各个部门的人去协调每个成员的参与项目的时间期限。项目经理需要安排工作与每个项目成员,人都是一个个体,各种性格都有,如何与不同性格的人交道,这可不是一时半会儿能学得会的。项目经理也需要与上层领导协调,当项目推迟了,如何向领导解释原因,如何向领导申请更多的资金与资源,如何说服领导更加支持这个项目,这都是协调能力的体现。除此之外,项目经理还需要与客户协调,面对客户漫无边际的需求要求,如何加以限制,面对客户的种种苛求,如何一一化解,当最终产品提交给客户后,如何减少客户的抱怨,尽早的签收,这些都需要项目经理有非常强的,把与项目相关的所有shareholder全部摆平的能力。这一点,应该占到40%的比例,也就是说,如果达到上面两条,你就可以做一个及格的项目经理了。但这还是远远不够的。
    文笔!
    项目经理几乎可以不用写代码,但更多的工作是写文档以及报告。这几乎占据了项目经理大半的工作时间。
    从合同到项目计划再到项目报告,项目经理都需要极强的文笔写作功底。清晰,明确是文档的基本要求,更多的时候,项目经理需要从不同的角度解析同一个问题,而让人得到不同的结果。当然,如果你能把死的写成活的,黑的写成白的,那恭喜你,这20%你可以拿满分。
    沟通能力!
    不仅仅是语言沟通能力,还包括察颜观色的能力。项目经理未必需要口若悬河,出口成章,但说出的话一定让人清楚的明白;同时,也要通过表情,动作等身材语言,了解对方的内心想法。这一点,真得很难,有的人一辈子未必学得会与别人沟通。所以,只能看你的天份了。这一点,应该点到10%。
    最后10%,就是抗压能力
    作为项目经理,一定要能承受常人不能承受的巨大压力。尤其在项目遇到问题,进展不顺的时候,在成本上升和面临着最终期限快到的时候,如何承受并缓解那种压力,不是每一个人都能够做到的。如果你遇到一点事就郁郁寡欢,放不下,那在项目的重压之下,会是对你精神与身材的双重折磨。

    第二部分:软件项目经理的职责
    1、不断地识别项目干系人,并管理好项目干系人的期望。
       比如一个软件产品开发项目,可能的干系人包括但不限于:
       投资方希望通过产品赚钱
       产品用户希望产品好用、能给自己带来使用价值和良好的使用体验
       项目团队希望通过该产品体现自己的创造力、成就感,并收获劳动回报和能力提升
       政府机构希望该产品有着良好的社会效应
       ……
    项目干系人不是一开始就能完全识别出来的,所以需要不断识别
    要管理好项目干系人的期望,需要良好的沟通技能,要能换位思考,充分从对方的角度去理解与认识
    注:项目干系人,其实就是项目相关的人员。这是项目管理理论中的术语。
    2、组建和建设一支强有力的项目团队。
    项目团队是项目成功的关键要素,组建团队、激励并持续建设团队、协调好团队内部的关系和任务分配、充分沟通,是项目经理必须一直要做的事情。
    建设项目团队,包括了招募、培训、调配、指导等各方面的工作。
    3、做好项目管理计划,充分管控项目的范围、进度、成本、质量、风险等要素。
    项目的范围、进度、成本、质量、风险管控是项目管理的基本要素,也是项目经理要做的事情之一。当然,具体的需求调研及确认、系统架构设计、详细设计、开发、测试、变更、风险、文档、验收、交付、培训等等,甚至包括项目进度计划,都可以分解给项目团队成员来做,但项目经理要负责总体的管理和掌控,协调各方面的资源。
    4、总结项目。
    项目结束、产品验收交付后,项目经理的一个重要工作就是总结和分析项目的成败得失,尤其是充分总结经验和教训,作为自己、团队、所在的企业组织以后项目的借鉴和参考。

    注:软件项目经理,如果过多地深入到产品设计、开发过程,而或多或少地忽略其真正应该专注和关注的职责,对项目有害无益。我们目前项目多,人少,每个项目经理都要参与到自己项目或者别人的项目中担负相应的工作,需要高效调整自己的工作计划,并每天执行和修正工作计划。

    第三部分:如何做一个成功的项目经理
    软件项目管理是“以过程为核心、以度量为基础、以人为本”的,在此过程中需要充分地集成技术方法、工具、过程、资源(人力、资金、时间等)等要素,谁来领导这个集成工作呢?是项目经理。项目经理是项目组的灵魂,是项目组中很重要的一个角色,无论是对于个人英雄的时代,还是基于过程的管理时代,都必须依靠人来实现管理,这就是“以人为本”。无论管理多么正规,过程是对形式的管理,而内容的管理必须依靠个人的能力。
    项目经理,是大多数软件公司中最难选的人。为什么呢?有实践经验又有理论知识的项目经理少之又少,而且即使有身价也比较高,所以在软件公里面"勉强的项目经理比比皆是",有一定的开发经验,程序写的很好,有一定资历,虽然没有受过正规训练,也可能没有做过管理人员,但是没有办法,公司缺人,只好选他做项目经理了。当然,也不排除不具备上面的条件就做的很好的。99年我主管过1个成功的项目,该项目是为我们的一个老用户开发一块外围的采购模块,挂接在财务系统中。该项目组的成员都是刚参加工作的本科毕业生,他们是第一次用DELPHI开发应用软件,项目经理也是他们其中一个比较有管理思想的员工,在上学时是学生干部,比较有组织能力,我做为项目主管,对项目组进行管理的指导,因为我也从未用DELPHI做过开发,可想而知,该项目的人员风险有多大!项目的需求分析请了一位有经验的老员工来做,并由该员工做出概要设计,详细设计、实现与实施都是由项目组来做,他们竟然在规定的时间里按照需求完工了!在去现场实施之前我都以为不应该这么顺利,结果在他们实施完毕的几个月里面,用户用的很好,只有几个小的地方对界面进行了调整,没有进行软件的正确性维护!真是难以置信。为什么呢?在事后进行总结时,大家得出得结论是:我们是严格按照公司的软件工程规范做的。并非有经验的员工才可以做项目经理!新手一样可以成功!
    那么,究竟如何来选择一个项目经理呢?我们先看一下项目经理的来源。
    (1)专职的项目经理,比如说在公司里有项目管理部,专门是项目经理的派出机构,项目经理经过专业的培训与认证。
    (2)兼职的项目经理,来源于某一个技术部门,如开发部或事业部,同时可以兼任其他岗位。
    对于专职的项目经理,如果项目组中的成员有兼职的情况,即同一个项目成员可能同时参与多个项目,这时就存在资源竞争的问题,需要项目组之间进行协调,由于组员与项目经理没有行政的隶属关系,因而项目的协调很成问题。对于第二种方式,往往项目经理只会对他熟悉的作业内容、熟悉的人员进行管理,名义上是项目经理,实际是个局部经理。因此在选择设置公司的组织结构时,在选择项目经理时要充分考虑上述的两种情形。
    一个合格的项目经理,下面的要求是必须的:
    要公正无私:
    99年我主管过一个项目,该项目的项目经理在分配奖金时论资派辈,不按业绩,使得项目组中资历浅但是干活多的员工怨言很大,导致整个项目的积极性很差,最后不得不由我出面制定新的业绩评估办法。如果一个项目经理不能做到公正无私,他就难以服众,无法带好项目团队。
    要有良好的职业道德
    2002年在我经手主管的一个项目中,由于项目经理蓄意隐瞒了项目的真实进展情况,对用户的承诺没有兑现,而导致用户不信任他,向公司提出了撤换项目经理的要求。用户对于项目有知情权,给用户暴露出问题不一定是坏事,因为只要大家能够互相理解,才能保证项目的顺利进展。如果明知完不成进度,而故意隐瞒了真相,当然是要受到惩罚的。
    要具有管理的基本技能与知识
    要做一个好的项目经理,他肯定要好好的学习一些关于项目管理的基础知识,进行项目管理的技能训练,既要有管理意识,还要有管理的基本技能,要"心有余且力也有余"。
    要具有很好的沟通与表达能力
    项目经理要和方方面面的人员沟通,包括项目组内的人员、市场人员、用户、上级主管,也要和各个层次的人员打交道,为了项目的成功要通过沟通交流消除来自各方面的阻力。譬如,一个系统集成的项目,在用户现场布线时,你可能要和用户的工程主管、电工、施工队等各种角色沟通,否则,可能因为很小的问题,你的系统就要失败。
    要有很强的分析问题解决问题的能力
    项目经理要能够通过现象看到本质,通过细节发现大问题,发现问题后要果断采取措施,而不是延误时机。如果一个项目经理对问题比较麻木,不能防微杜渐,那么就谁都可以做项目经理了!
    要懂技术,不要求精通,但是要全面
    这可能是争议比较大的一个原则,因为如果按此原则执行,那些拿到PMP证书的专职项目经理如何找工作?使用不懂技术的项目经理我也曾经尝试过,用过一个不懂开发的人来做项目经理,他主要对项目的进度负责,进行项目组内外的协调,但是为了弥补其不足,必须还要给他配一个助手专门负责技术。对于大的项目这种方式是可以的,对于小的项目而言肯定不能这样做,否则就会出现资源浪费,项目经理的工作量不饱满。所以我的意见还是要使用懂技术的项目经理,这样他能清楚地知道组员在做什么、做的怎么样,能够发出正确的方向性指令,而不是瞎指挥,外行领导内行。
    要谦虚,不能不懂装懂
    有的项目经理搞一言堂,听不进去大家的意见,而且不懂装懂。有一位软件公司的人力资源部经理向我诉说了他们公司由于软件项目经理选择不当而带来的烦恼。2001年他们公司聘用了一位项目经理,该项目经理被程序员们冠以"外行领导内行"的帽子,团队中绝大多数成员对他非议很多,他也听不进去别人的意见,从而使项目团队的效率很低,项目的质量很差,系统开始实施后,就陷入到大量的纠错改错的泥潭中。
    要平易近人,不要摆架子
    如果你的项目经理不能做到这一点,你肯定会对这样的项目经理很反感的!你也不会去和他很好地沟通的,当然项目组的效率也不会很高的。
    以上是对项目经理的基本要求,如果他能够在此基础上还有其他更好的优点,当然应该选中他。
    给项目经理充分授权
    在软件企业里面,一般有2种类型的组织结构:
    (1)事业部制:在事业部里面包含一个产品生命周期的所有职责:产品开发、产品客户化、项目实施、产品的售后服务、市场、渠道等。
    (2)功能部门制:即将市场、销售、产品开发、项目开发、实施服务、研发管理、测试的职能分散在不同的部门中,按功能划分部门。
    无论是哪种组织结构,对于项目组而言一般都需要采用动态的项目组方式,即项目组的成员是由不同部门的人员抽调到一个项目组中来,当项目完成后,项目组的成员就再回到各自的部门中。对于静态的部门它的职责是提供合适的人员,培养人员的专业技能,进行专业职能的标准化工作,各职能部门就象人才的蓄水池,而项目组简单来讲就是用人。在动态组织的项目组中很容易出现的问题是项目经理的权力不够或者项目经理的权威不够,所以一定要充分授权。
    不要轻易撤换项目经理
    2002年初,我接手了一个项目,该项目已经换了3任项目经理,导致该项目的工期一拖再拖,每换一次项目经理就要和用户协调一次,每换一次项目经理,用户就要将项目的需求重新讲一遍,用户何其无辜!
    所以在项目执行过程中,不要换项目经理。但是,换项目经理的情况在企业里是比较常见的,有时候企业也确实是不得已而为之,如项目经理离职了或者生病了。在项目初期要识别出这一风险,为了规避此风险在项目组内部可以实行AB角的方法,即有一个组员,他能够和项目经理一样熟悉项目的整体进展情况,一旦项目经理离开了,他随时可以补上。如果必须换项目经理时,也要选择一个恰当的时机,比如说系统开发完了,进入了实施阶段,可以将项目经理换成善于做实施工作的项目经理,再比如说在需求调研完了,可以换项目经理。
    牢记上面的原则,相信您的项目的成功概率会大大提高!

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  • 担任项目经理,主要责任如下:1. 主导立项,研发样机设计,以及新产品导入生产部,并对项目时间,范围,成本以及质量负责;2. 编写《产品研发项目策划书》,《项目开发进度计划》,《产品验收大纲》,《产品质量保证...
    担任项目经理,主要责任如下:
    
    1. 主导立项,研发样机设计,以及新产品导入生产部,并对项目时间,范围,成本以及质量负责;
    2. 编写《产品研发项目策划书》,《项目开发进度计划》,《产品验收大纲》,《产品质量保证计划》,《 知识产权分析及申报计划》,《项目风险分析以及应对计划》,《产品成本估算表》以及《产品技术规格书》等关键文档;
    3. 对内协调硬件工程师,应用程序工程师,结构工程师,ID工程师,linux 驱动工程师,测试工程师,产品工程师,采购工程师,品质部以及生产部工作,对外协调模具厂,PCB以及贴片厂,监控项目的内部以及外部环节,督促他们按时提供交付,保证项目按时按质完成;
    4. 负责实现uboot引导wince、android双系统的代码修改以及LCD,wifi等驱动;
    5. 管理项目开发过程中的设计变更;
    6. 协助新产品导入到生产部实现量产;
    7. 在项目各个过程中及时更新设计资料,总结经验教训;
    8. 在项目过程中每月举行团队建设,技术分享提升活动,提升团队作战能力。
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  • 个项目都不尽相同,但是项目的启动的几个关键还是有据可循的。 要素一:项目经理。 说到项目经理之前,一定要给交代清楚项目的定义。因为没有项目,介绍项目也是白搭。 所谓项目就是:一个独特的任务或者是系统...

    原本的命题是“如何启动一个项目“,一直感觉范围太大,不是一两篇文章就能明表的,所以一直停顿到今天才进行更新,来泡丝剥茧后,归纳几点项目启动的关键要素与大家一起分享。每个项目都不尽相同,但是项目的启动的几个关键还是有据可循的。

    要素一:项目经理。

    说到项目经理之前,一定要给交代清楚项目的定义。因为没有项目,介绍项目也是白搭。

    所谓项目就是:一个独特的任务或者是系统化的流程。其目的是创建新的产品和服务,有结果和完成的预期目标,同时面临风险和受制与有限的资源。

    项目几大特征是:1.一个或一组特定目标。 没有目标的就不项目。(如果你愿意,你可以把抢银行或者谈对象,结婚,生娃,可以当成项目来定计划)

    2.受到预算、时间和资源的限制。 (你可以把自己的人生当成一个毕生的大项目来管理)

    3.项目的一次性和复杂性。 (所以请不要把吃喝拉撒,这种洒洒水的事情也当项目做,那样会活的很累)

    4.特定的委托人。或者说的利益人。 (当然这个也可以是自己)

                                    5.项目的风险性和结果不可逆。(抢银行可能被抓,谈对象可能会分手,人生可能会遭遇失败,或者意外死亡)

    有了项目后,我们可以开始谈论项目经理了,老外常把项目比作是项目经理的baby,所以我们在讨论项目的时候第一时间往往想到的是项目经理。

    什么是项目经理呢?就是负责向团队清晰说明项目含义,并组织和带领团队走向完成道路的人。项目管理说难不难,正在看这句话的你,只要愿意,也有可能成为项目经理哦。

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    要素二:项目的关键约束

    通常来说无非就是,时间,成本,质量。通常项目经理都会比较惨,被要求花规定的钱,在规定的时间内到达规定质量的目标。这些关约束也是有主次的,根据每个项目侧重点不一样。有的时间特别重要,有的成本特别重要,等等。有时候侧重点还会相互转换。所以项目经理要分清什么是关键。

    当然也会偶然遇到些不差钱,一点不都急,或者对质量没有严格要求的项目。这样的项目可以是万幸,也可能变成你的不幸。比如你把给自己找一个终生伴侣当成一个项目。 你要对完成时间没有要求, 还舍得花钱,或者没有质量要求。寒星估计你无外乎就三种结果。1. 虚度年华,终身孤独,陪伴青灯古佛。2.投资过度、吃饭不吃菜省钱谈恋爱甚至破产。3.毫无追求,娶如花甚至找好基友一辈子。

    所以你最好有个排序。(当然聪明的你,可以继续把泡妞当成伟大的项目进行,然后参照下面,定义下一关键约束也照下表排个优先级)

    完成时间             1       (结婚时间?第一约会时间?)

    完成成本             2

    质量缺陷个数      3

    功能集合            4

    人员配备            5

    工作环境           6

     

    要素三: 项目章程或者项目企划书

    你有权利不把它写下来,但是你必须要有。包括 目标,远景规划,需求列表,成功标准,甚至投资回报率和你的团队介绍。

    一份好企划书可以让你的客户眼前一亮,甚至为你慷慨解囊。糟糕的企划书会让你的项目夭折或者为未来埋下祸根。

    这些是章程是项目的压缩,也是以后项目问题的参考依据,是项目的立项之本,是项目经理的power之源,也是项目有法可依的法。

    要素四:质量

    这篇文章是用文字写的,所以寒星必须再一次的提到的质量。(当然如果是用english我的强调money)

    在中国很多项目最后的问题都是处在质量上,这个是中国式项目经理的通病。为什么呢?中国人聪明,时间可以插指算,钞票可以看的牢。质量这种抽象的东西,只要需求有点不明,就可以钻个漏洞,或者蒙混过关,或者草草了事。要么被钱砸昏了头,要么会时间逼疯了脑袋。

    所以大家在平时生活中都可以看到中国很多项目都出现安全事故,质量事故,一般这种好事,项目经理都脱不了干系。 大桥可以倒塌,楼房可以卧倒,牛奶可以三聚氰胺,垃圾工程可以遍地开花。

    所以寒星这里要付责任的再一次强调 质量。在项目启动的时候,就要明确项目的完成质量,随着项目的不断前进,项目经理们不管是在深夜中通宵加班,还是在酒池肉林中穿梭,请记住你的项目最开始定义的”质量“。如果做不到这一点,那么请您以后不要再关注我的系列更新,因为一个没有质量概念的人即使成为了项目经理,启动了项目,结果造成的破坏力和伤害深度,远比一个非项目经理严重的多。我不希望朋友中出现让寒星心寒的悲情人物。

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  • 以前是一个人单干,现在是团队一起干,以前是自己亲自干,现在是指挥别人干,这是一种巨大的变化。要适应这种变化,首先必须要转换思维模式。思想决定行为,思维模式就好比在陌生城市找路用的地图,拿着过时的地图,...
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    千次阅读 2016-03-02 12:45:28
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空空如也

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一个项目换了几个项目经理