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  • 一个项目的最终可交付成果
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    2021-07-17 08:34:12
    析辨核实的可交付成果验收的可交付成果
    概念核实的可交付成果是已经完成并经实地检查被核实为质量合格的中间、阶段或最终的可交付成果。它是质量控制的输出。 验收的可交付的成果是已经完成并经实地检查被确认认为符合验收标准,从而被主要干系人(特别是发起人和客户)正式接受的中间、阶段或最终的可交付成果。它是范围确认的输出
    共性▣ 都是已经完成的并经实地检查的可交付成果。
    ▣ 都是中间、阶段或最终的可交付成果。
    联系▣ 一个可交付成果完成后,必须及时通过质量控制过程来检查质量是否合格;如 果质量合格,再及时通过范围确认过程来检查是否符合验收标准。核实的可交付成果就是质量合格的可交付成果。验收(确认)的可交付成果就是符合验收标准的可交付成果。
    只有质量合格的可交付成果,才能交由范围确认进行检查
    ▣ 质量控制和范围确认过程通常先后进行,但有时也可以同时进行。如果同时进行,则核实的可交付成果和验收(确认)的可交付成果就会同时得到。
    区别▣<核实的可交付成果只是质量合格的可交付成果。而确认的可交付成果不仅 是质量合格的,而且是符合范围、进度和成本等方面的验收标准的。
    ▣ 核实的可交付成果仅为技术上正确。确认的可交付成果则不仅技术上正确, 而且能够满足主要干系人的要求
    ▣ 某个已经完成的可交付成果,要先成为核实的可交付成果,后成为确认的 可交付成果,最后才成为移交的可交付成果
    由项目团队自行检查可交付成果的质量,得出核实的可交付成果。由团队以外的主要干系人(特别是发起人和客户)检查可交付成果是否符合验收标准,得到确认的可交付成果。——一个是内部的,一个是外部的
    ▣无论是中间、阶段还是最终的可交付成果,都必须经过质量控制过程的检查。虽然阶段和最终的可交付成果必须经过范围确认过程的检查,但某些中间的可交付成果不必经过范围确认过程的检查

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  • 项目章程是一个项目启动的依据,描述了高层级的目的、目标、预期成果/验收标准、及钱/人等约束条件,其中可交付成果一个关键内容。 可交付成果有自己的生命周期,如下图所示: 一些关键定义: (预期的)...

    本次我们总结下项目的执行的核心:可交付成果(Deliverable)

    1 定义

    项目章程是一个项目启动的依据,描述了高层级的目的、目标、预期成果/验收标准、及钱/人等约束条件,其中可交付成果是一个关键内容。

    可交付成果有自己的生命周期,如下图所示:

     一些关键定义:

    • (预期的)可交付成果(Deliverable): 为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
    • 验收标准(Acceptance Criteria): 可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。
    • (产出的可交付)成果(Result):实施项目管理过程和活动所产生的输出。成果包括结果(如整合的系统、修订后的过程、重组后的组织、完成的测试、经培训的人员等)和文件(如政策、计划、研究报告、程序、规范、报告等)
    • 核实的可交付成果(Verified Deliverables):经过控制质量过程的检查,被证实为正确的已完成的可交付成果。
    • 验收的可交付成果(Accepted Deliverables):项目产出的,且被项目客户或发起人确认为满足既定验收标准的产品、结果或能力。

    2 说明

    从目标管理角度,对可交付成果的管理,是项目实施中若干维度中最关键的一维。项目要做的任务非常多,包含过程的、结果的,内部的、外部的,沟通的、干活的等等。但从用户角度,首要关注的是结果,最终也是为结果买单;如果结果不达标,过程无意义。

    项目要做的高层级事项,包括高层级的需求,高层级的项目描述、边界条件以及主要可交付成果,会在项目范围说明书中具体分解出来;同时,项目范围说明书中,还会包含可交付成果的验收标准,具体产品范围,除外责任,明确要做的和不做的事项。

    指导和管理项目工作的执行过程中,团队成员会按照预期产出各类工作成果;工作成果会经过各种内部测试,不合格的返工修改;合格的则变成待核实的可交付成果。

    待核实的可交付成果,在控制质量中经过外部团队确认,不合格的返工修改,合格的则变成待验收的可交付成果。

    待验证的可交付成果,在确认范围中经过用户验收,不合格的返工修改,合格的则变成验收的可交付成果;可交付成果得到客户验收,是甲乙双方的里程碑事件,意味着乙方的主题工作和职责基本完成,可以开始本项目或本阶段的收尾、付款、移交等等。

    3 修行

    项目管理中,要管理的事项非常多,PMBOK有十大领域、四十九个过程,可交付成果也只在几个过程中分散提及,在范围管理中,大家耳熟能详的也更多是“源头的需求管理”;相比而言,一些项目经理经常会忽略或降低对可交付件的重视程度。

    项目管理中变化因素较多,往往需要多维度的评估以便综合决策:如资源估算中有从上到下的类比估算,也有从下到上细粒度汇总估算;进度估算中有从前到后正向逻辑,也有固定发布日期从后向前的逆向反推;范围管理需要有正本溯源的需求管理,也需要有从用户角度、从完成验收角度的可交付成果反向驱动管理。

    从实效项目管理来看,可交付成果管理从某种程度上更加重要,因为成果管理是高层级抽象管理的必备基础

    大家可以回忆一下,项目章程描述的是“高层级目的、目标、成功标准,及事、时、钱、人”,这可以算作发起人要的“结果”,项目经理根据高层级成果去逐渐分解到下一层的结果,范围说明书,WBS,最后分解到任务/活动开始执行,之后又要组合各层可交付结果,最终集成为对项目章程高层级的验收成果。往上一层,项目组合提出高层级成果,每个项目是实现项目组合成果的分解;再往上一次,公司战略提出高层级成果,项目组合其实是实现公司战略的分解。

    从部门管理角度,分派任务也是类似的。对新人,可能需要事无巨细,SMART说清楚;对于成熟的资深人员,也许只需要说明要什么结果,他会执行SMART分解好。

    如果你理解并实际执行“可交付成果管理”,你真的会发现管理效率和效果的实际提升。

    欢迎拍砖讨论。

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    当你第一次计划项目,通常从列出希望完成的事情开始。项目管理可交付成果是你为实现项目目标而创造的。它们是实际的(有形或无形的)物品,由这个项目产生,目的是实现你的目标,如网站的线框图或概念演示。

    项目可交付成果需要满足以下条件:
    ▪ 帮助实现目标
    ▪ 得到相关人员的同意
    ▪ 通过有意义的工作来实现
    ▪ 在范围之内,并从一开始概述

    如果没有明确的目标,你的团队就会在原地打转,什么时候到达终点也不清楚。事实上,项目目标的变更是项目失败最常见的原因之一。定义明确的项目能确保你的客户确切地知道要期待什么,并且让所有人达成共识。

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    可交付成果与里程碑和目标

    在讨论项目管理中的关键可交付成果之前,我们先讨论一下这些成果与里程碑和目标有何不同,以及它们如何帮助你实现目标。

    你应该最先定义项目目标,这也是最容易定义的。你的项目目标是什么,它们如何与你的业务目标保持一致?项目可交付成果是为了实现目标而创建的东西,里程碑则是沿途的检查点,是一种衡量你是否处于正轨并达到目标的方法。里程碑跟踪各阶段哪些可交付成果已经完成,然后再进入下一个阶段。换句话说,里程碑使你在项目中向前推进,而可交付成果是你创建的有形成果。这两种方法都能帮助你实现目标。

    内部交付与外部交付

    有些可交付成果只适用于你的内部团队,但非常重要。

    内部可交付成果被定义为不影响消费者或客户的任务。外部可交付成果可定义为为满足消费者或客户的需求所做的工作。这些内部可交付成果巩固在整个过程中创建的内容,帮助团队保持一致。请考虑范围文档、附有内部签到或工作分解结构的时间线,这些主要是为你而不是为外部利害关系人准备的。你可能不会把这些交给客户,但它们是定义和完成项目的关键。另外,外部可交付成果是你会打包并在流程的不同阶段移交给客户的内容。例如,设计文件、概念陈述和手写稿。

    在项目管理中定义关键的可交付成果

    既然你已经知道了项目里程碑的意义,那么理解项目管理可交付成果的一些功能也同样重要。在确定可交付成果时需要考虑什么呢?以下是步骤:

    1、创建可交付成果

    第一步是创建可交付成果。为了做到这一点,你要考虑以下问题:
    ▪ 你想达到什么目标?
    ▪ 你如何实现这一点?
    ▪ 你需要采取哪些步骤?

    上述问题有助于你创建一份关键可交付成果的列表。你需要将目标分成几个步骤。另外,看看这些步骤,确保它们在合理的时间框架内完成。

    2、定义内部或外部受众

    下一步是定义你的交付对象,如上所述。

    可交付成果可以分为内部可交付成果和外部可交付成果,所以在这一点上,你要为每个任务指定受众。

    3、添加需求

    所有可交付成果应包括两个部分:具体可交付成果和验收标准。验收标准是可交付成果必须满足的需求列表,以便被认为是完整的。当可交付成果受到审查,在进入下一轮或交给客户之前,你要对照这个标准或需求清单进行检查。

    4、定义项目和过程

    在每个可交付成果下分解出子任务。例如,在员工培训计划中,你可能有如下子任务:

    ▪ 将现有的培训材料导入新系统
    ▪ 培训员工如何使用新系统”
    ▪ 收集关于培训计划如何进行的反馈”

    5、达到预期

    可交付成果应该满足内部或外部的期望。例如,如果你正在推出供客户下载的新产品视频,你会希望满足外部期望,在本例中是客户的期望。

    6、衡量可交付成果的成败

    最后一步是在可交付成果成为计划的一部分之前检查它们是否成功。像焦点小组或A/B测试等方法对于外部用户来说很有帮助。或者在公司内部举行圆桌讨论,或对员工进行调查,讨论你提议的可交付成果。

    管理整个项目流程

    现在,你已经了解了什么是项目可交付成果,以及它们如何与里程碑一起工作,是时候开始创建你的项目了。

    使用项目管理软件是一种高效的方法。8Manage PM之类的项目管理系统可以使团队和项目管理自动化,从而使你的团队保持步调一致,并通过分解详细的任务和可见的看板式工作流满足每个可交付成果,并简化工作流程。

    项目管理

    通过预先定义关键的可交付成果和里程碑,你可以为整个团队制定可行的计划。在8Manage PM中,项目计划与执行紧密相连,针对每个可交付成果,定义必须完成的一系列任务,从而完成每个可交付成果。同时,8Manage PM可轻松跟踪可交付成果执行情况并确保它们符合验收标准,还给每个活动确定活动时间、活动责任人以及活动需要的资源。

    能够快速变化并产生客户想要的东西,需要强大的项目管理工具来保持事物的组织性和最新性。使用8Manage PM,团队成员可以就可交付成果进行协作并快速准备最佳的输出结果。

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     【信息系统项目管理师核心考点】可交付成果

    1.可交付成果

    输出:指导与管理项目工作

    输入:控制质量

    2.核实的可交付成果

    输出:控制质量

    输入:确认范围

    3.验收的可交付成果

    输出:确认范围

    输入:结束项目或阶段

    4.最终产品、服务或成果

    输出:结束项目或阶段

    【核心考点思维导图】

     

    【核心考点真题】

    1.小王负责一个管理信息系统项目,最近在与客户共同进行的质量审查中发现一个程序模块不符合客户的需求,进行追溯时,也未发现相应的变更请求。最终小王被迫对这一模块进行再设计并重新编程。造成此项返工的原因可能是( )。

    A、未进行需求管理 B、未进行范围确认 C、未进行变更管理 D、质量管理过严

    【答案】B

    【解析】没有同客户确认范围,是返工的最可能原因。实际中也是这样的。这里的范围确认也可以是对需求分析阶段的成果进行范围确认,如需求规格说明书,它是需求分析阶段的可交付成果。

    范围确认需要审查可交付物和工作成果,以保证项目中所有工作都能准确地、满意地完成。项目范围确认应该是贯穿项目的始终。A和C都有一点的迷惑性,但A未进行需求管理答案太泛,而未进行变更管理一般导致的是范围失控或蔓延。

    2. 甲公司拟收购乙公司以扩充自身的业务范围,张工被甲公司指定为此次收购的项目经理,首席财务官给了张工一份项目章程,介绍这次收购将如何改进公司产品的市场渗透和打开一条新的销售渠道。张工使用这份项目章程,定义了可交付成果和主要项目目标,包括成本、进度和质量测量指标。则张工准备的是( )。

    A、范围管理计划 B、项目计划 C、范围说明书 D、工作分解结构

    【答案】C

    【解析】章程是范围说明书的输入,可交付成功,项目目标,是范围说明书的主要内容。

    3.活动排序的工具和技术有多种,工具和技术的选取由若干因素决定。如果项目经理决定在进度计划编制中使用标准化的项目进度网络图,这可能因为( )

    A、该项目非常独特,在不同的阶段需要专门的网络图

    B、在现有网络上具有可以获取的资源管理软件

    C、在项目中包含几个相同或几乎相同的可交付成果

    D、项目中存在多条关键路径

    【答案】C

    【解析】类似项目,可以使用类似模板。

    4.项目范围管理计划的主要内容和作用是( )。

    A、描述并记载了范围基准计划,以帮助范围决策的制定

    B、分解了项目的可交付成果

    C、描述了如何在项目中实现范围变更,以及如何管理项目的范围

    D、描述了成本和时间估算如何成为项目范围变更的组成部分

    【答案】C

    【解析】项目范围管理计划的主要内容和作用是描述了如何在项目中实现范围变更,以及如何管理项目的范围高级教材第二版P109-110。或用排除法。

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