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  • 2021-12-27 13:50:14

    【摘要】

    2016 年 7 月,我参加了╳╳市物价局发起的“智慧物价”信息综合管理平台系统的建设工作,担任承建方项目经理,该信息综合管理平台系统的主要功能有括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、 成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358 投诉举报联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等 14个业务管理模块,建设费用 780 万元,系统上线之前用单一系统来进行信息管理与业务处理,信息孤立、统计繁琐、周期长,该项目于 2017 年 6 月通过了业主方的验收上线运行后,赢得了用户的一致好评,使项目获得了圆满成功。本文结合我的实际经验,以该项目为例,讨论了信息系统项目建设过程中的人力资源管理, 主要从以下几个方面进行了阐述:规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队等内容,有效提高了人力资源管理水平,满足了项目干系人需求和期望。

    【正文】

    ╳╳市“智慧物价”信息综合管理平台系统项目是在政府加强对市场物价调控能力的背景下于 2016 年 7 月由╳╳市物价局启动的,我公司中标该项目,中标金额为 780 万元,其中软件部分为 360 万元。本人在该项目中担任项目经理,负责项目的全面管理。项目历时一年于 2017 年 6 月通过客户方的验收。该项目旨在建立一套集物价信息采集、分析、处理、发布于一体的系统,包括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358 投诉举报联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等十四个子模块,涵盖了该单位的主要业务工作。系统采用 J2EE 体系结构,可实现 B/S、手机客户端等多客户端接入,开发环境采用 eclipse(Helios Service Release 1), 数据库采用 Oracle11g。 由于该系统具有建设规模大(涵盖物价部门几乎所有业务),建设时间紧(建设期限为一年),涉及的干系人多(内部干系人包括项目组各类成员、公司领导和相关部门人员,外部干系人不仅包括市局各科室,也包括 12 个区县物价局的相关人员、运营商等)参与的项目成员多(高峰时达到 60 人,我将小组成员分为硬件集成部署组、数据中心组、软件开组、平台测试组(四个小组),采购的货物众多(网络及安全设备、存储设备、服务器、负载均衡、统一认证、虚拟化平台、数据库、触摸屏、信息采集设备等)等特点,为了保证项目圆满完成, 我组建了强矩阵的项目组织结构,通过有效的项目管理,特别是出色的人力资源管理,带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效,取得了项目的成功。本文将围绕该项目的人力资源管理进行重点讨论。

    一、规划人力资源管理

    规划人力资源管理就是决定项目的角色、职责以及报告关系,并创建一个项目人员配备管理计划的过程。本项目中,我在制定完初步项目范围说明书后,根据本项目特点参考公司以往类似的项目,识别出本项目需要的人员,包括:项目经理 1 人、需求分析人员 5 人、设计人员 5 人、代码开发人员 10 人、测试人员 5、现场软件和硬件实施人员 10 人、配置管理员 1 人,质量管理员 1 人等。我将项目组分成了四个小组,分别为数据中心组、软件开发组、平台测试组和硬件集成部署组,小组成员需要小组长汇报,小组长负责向我汇报,配置管理员直接向我汇报,而质量管理员向公司质量管理部汇报,我将这些信息记入一个 Excel 表中(称为角色和职责矩阵),并在表中描述了这些角色需要的技能和经验、承担的责任、加入项目组的时间、离开项目组的条件等(该表在项目进行过程中根据情况变化进行了动态维护),并根据汇报关系画出项目组织结构图。同时还对如
    何获得这些资源、需要什么培训、如何进行认可与奖励进行了考虑,也就是对人力资源管理的后续过程进行了计划。

    二、组建项目团队

    组建项目团队是指获得人力资源的过程。根据角色和职责矩阵、组织结构图及人员配备管理计划,我开始着手组建项目团队。首先是与职能经理谈判要人,比如,向软件开发部要系统设计、代码开发和测试人员,向系统集成部要集成人员,向质量管理部要配置和 QA 人员。经过几轮谈判后,项目骨干人员基本落实,但开发人员的数量不够,经过人力资源部协助,我们招聘了几名程序员。根据谈判和招聘的情况,我们将人员到位的时间进行了记录,形成资源日历。首批需求分析、系统设计、开发、测试人员共 20 人陆续到位,项目团队开始组建起来。

    三、建设项目团队

    建设团队就是通过开展一系列的活动提高团队的战斗力。主要包括提高团队成员个人的技能,以及提高团队成员之间的凝聚力和配合度。 对于个人能力提升方面,我们主要通过开展多种形式的培训,以及日常工作中大家的相互学习。在培训方面,在项目执行期间,我们一共进行了 4 次业务培训、5 次技术培训和 3 次项目管理培训,担任培训任务的老师既有外聘的专家、
    公司内训师也有我们项目组的同事。通过这些培训,一方面有效地保证了“有合适的资源从事合适的工作”,另一方面,受训的项目组成员也很开心,因为在项目进展的过程中,他们的能力在培训或受训的过程中得到了较大的提高。 对于团队凝聚力提升方面,我们采用的工具和方法主要有:建立团队愿景、制定和实施绩效考核办法、基于人的需求理论的激励方法、规章制度、集中办公、团队聚餐、唱歌、体育活动和员工谈心会等。就拿集中办公来说,由于项目规模大、时间紧,公司为我们项目组单独配备了一个集中办公的地方,我们在办公室的醒目位置悬挂了项目计划进度表和项目实际进度表(项目实际进度每周更新一次),营造了一种积极、紧张的工作氛围。实践证明,团队成员的集中办公,培养了集体荣誉感和团队精神,大大增强了我们的整体战斗力。 由于我们团队建设工作做得早,做得到位,项目团队很快度过了振荡期,进入正规期和表现期。

    四、管理项目团队

    管理项目团队,就是跟踪个人和团队的执行情况,提供反馈和协调变更。反馈是一种控制,只有经常进行反馈,好的表现才能得到加强,不好的表现才有可能得到改进。平时我比较留意对成员工作状态的观察,发现成员有异常表现时总会积极地与他们沟通,努力开导并和他们一起寻求问题的解决方案;发现成员有非常积极的表现,我会第一时间表达我的关注和认可。举个例子,在项目的执行过程中,有一名员工每天到办公室很早,我开始关注,了解其工作成果和质量,发现其工作极其投入,工作成果质量很高,我及时在一些适宜的场合进行了表扬,该员工的积极表现及时得到认可,工作起来更加自觉和主动了。对于团队中出现的冲突,我主要采用“面对”的解决策略,这样比较容易在双赢的模式下较好地解决问题。比如,项目进行到中期时,项目组来了几名新员工,一起工作一段时间后,老员工反映新员工工作效率太低,新员工反映老员工不好相处,造成紧张气氛,发现情况后,我分别找了两方员工代表进行交谈,发现老员工有点卖老资格,而新员工又不是很谦虚,所以老员工不愿把先前的一些工作成果向新员工讲解,造成新员工迟迟不能进入角色。了解情况后,我对双方进行了开导和说服,并专门安排了一场晚餐,结果新老员工很快相处融洽,工作 效率大大提高。 整个项目做下来,该项目在人力资源管理方面的基本情况是:人员稳定,团 队成员的工作士气保持得很好,团队成员之间的关系比较融洽,大家都能很好地感受到项目团队这个集体的温暖,都认为我们这个团队是个成功的团队。“智慧物价”信息综合管理平台系统于 2017 年 6 月 20 日全部上线并顺利通过了用户的验收,在合同规定的完工时间前 10 天圆满完成了各项任务,取得了客户的信任和好评,同时培养了一支优秀强干的项目团队。在本项目人力资源管理方面,我总结出了四条经验:第一,对待项目成员要尽量用说服和讲道理的方式,切忌大发雷霆和简单粗暴;第二,要多运用表扬,尽量少批评。当然不要的批评也是少不了的,但批评要注意方式方法,处理问题成员时,采用私下、正式、惩戒的升级原则;第三、要善于利用人的需求理论,激发成员的工作热情。人之所欲,施之于人;第四,要营造一种竞争而又协作的团队氛围,在公司大环境下培养小团队文化,在处理团队成员间矛盾时尽可能多用“面对”策略。本项目虽然取得了不错的成绩,但在人力资源管理方面,还是存在着一些不足,如:对如何灵活处理冲突的六种策略(竞争、妥协、合作、面对、圆滑、回避)把握得还不够,导致一些冲突处理不当;个别团队建设活动策划得欠妥,导致大家并非都有兴趣参与。总结经验,吸取教训,相信通过不断的积累和不懈的努力,我的信息系统项目管理能力一定可以得到不断提高。
    资料来源网络
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    一、概念及定义

          通过编制项目人力资源管理计划,确定项目的角色、职责以及汇报关系,并编制人员配备管理计划。任务、职责和回报关系可以分配到个人或团队。这些个人和团队可能属于组织内,也可能属于组织外部,或者两者的结合。内部团队通常与专职部门如工程部、市场部、或会计 部等有联系。

          在大多数项目中,编制项目人力资源管理计划过程主要作为项目最初阶段的一部分。但是,这一过程的结果应当在项目的整个生命周期中进行经常性的复查,以保证它的持续实用性。如果最初的项目人力资源管理计划不再生效,就应当立即修正。

          在编制项目人力资源管理计划时,要注意到与项目成本、进度、风险、质量及其他因素间的相互影响,同时也应注意到其他项目对同类人员的争夺,所以项目要有备选人员。

    二、编制项目人力资源管理计划的工具和技术

          组织理论 描述了如何招募合适的人员、如何构建组织以及构建什么样的组织。项目管理团队应该熟悉这些组织 理论以快速的明确项目职责和回报关系。下面就是用于描述组织的几种有效工具

    1.组织结构图和职位描述

          可使用多种形式描述项目的角色和职责,最常用的有三种:层次结构图、责任分配矩阵 和文本格式。除此之外,还有一些分计划(如风险、质量和沟通计划)中也可以列出某些项目的工作分配。无论 采用何种形式,都要确保每一个工作包有一个明确的责任人 ,而且每一个项目团队成员都非常清楚自己的角色和职责。

    2.人际交往

           人际交往是指在组织、行业、或职业环境中与他人的非正式或正式的互动。

          通过在本单位内或本行业内的人际交流,有助于了解那些能影响人员配备方案的人际因素。

          成功的人际交往还可以增长与人力资源相关 的 知识,如胜任力、专门经验和外部合作机会,增加获取人力资源的途径,从而改进人力资源管理。

          人际交往活动的例子包括写信、午餐会、非正式对话(如会议和活动)、贸易洽谈会和座谈会。

          人际交往在项目初期特别有用,并可在项目期间及项目结束后有效促进项目管理职业的发展 。

    3.组织理论

          组织理论说明了个人、团队和组织部门的关系 ,以及他们之间互动的方式。

          有效利用组织理论中的通用知识,可以节约编制人员资源管理计划的时间、成本及 人力 投入,提高规划工作的效率。

           在不同的组织结构中,人们可能有不同的表现、不同的业绩,可能展现出不同的人际特点。认识到这一点非常重要的。此外,可以根据组织 理论灵活使用领导风格,以适应项目生命周期中项目成熟度的变化。

          有很多文献描述了如何构建组织以及构建什么样的组织。项目管理团队应该熟悉这些组织 理论从而能将这些知识应用于项目职责和汇报关系、项目团队的创建、项目团队和项目团队的管理。

    4.专家判断 

          在编制人力资源管理计划时,在 下列情况下,可以借助于专家判断:

    • 列出对人力资源的初步要求 ;
    • 根据项目所在组织的标准角色 描述,分析项目所需的角色;
    • 确定项目所需的初步投入 水平和资源数量 ;
    • 根据项目所在组织的文化确定所需的报告关系;
    • 根据经验教训和市场调节,指导提前配备人员;
    • 识别与人员 招募 、留用和遣散相关的 风险;
    • 为了符合规如《劳动法》等的要求,在人员招聘、工作安排、解雇等方面制定并推荐标准作业程序。

    4.会议

         在编制项目人力资源管理计划时,项目管理团队将会举行相关会议。在这些会议 中,应该综合使用其他工具和技术,使项目管理团队成员 对人力资源管理计划达成共识 。

    三、编制人力资源管理计划的输入

    1.项目管理计划

          要编制人力资源管理计划、得先参考项目管理计划。

          项目管理 计划包括了编制人力资源管理计划所需的一些信息,例如对项目活动及其所需资源的描述、质量保证、风险管理、采购管理等,从这些活动中,项目管理团队可以找出所有必须的角色和职位。

          用于指定人力资源管理计划的信息包括但不限于:

    • 项目生命周期和拟用于每个阶段的过程;
    • 为完成项目目标,如何执行各项工作; 
    • 变更管理计划 ,规定如何监控变更;
    • 配置管理计划,规定如何开展配置管理;
    • 如何维持项目基准的变更;
    • 干系人之间的沟通需求和方法;

    2.活动资源需求

    3.事业环境因素

          对于编制项目人力资源管理计划过程产生重要影响的事业环境因素有以下几个

        (1)组织、文化和结构:那些组织或部门参与该项目?他们目前的工作安排 是什么?他们之间存在何种正式或分正式的关系?

           关于组织类型的项目的影响:例如一个弱举证的组织结构就意味着项目经理的权利相对较弱。

        (2)现有的人力资源与人力资源政策

        (3)后勤保障:项目成员之间相隔多远?是否有人在不同的城市 、国家或时区?

        (4)人事管理政策:这些政策对人员的招聘、项目团队建设等将产生直接影响。

        (5)市场条件:人才市场的供求关系直接决定了人员招聘的难易程度以及人员薪资的待遇。

        (6)人际关系及政治因素:项目团队候选人中存在哪些正式或非正式的汇报关系?这些项目成员的工作职责(即岗位描述)是什么?上下级关系怎么样?上下游关系(如 供应商-客户关系)怎么样 ?是否有某些不同的语言和文化影响到成员之间的工作关系?相互信任和尊重的程度怎么样 ?

          至于政治因素:潜在的干系人的个人目标和想法是什么?对项目的某些重要领域 而已,哪些团体具有非正式的权利?有哪些非正式的 联盟?

    4.组织过程资产

          能够影响编制项目人力资源计划过程的组织过程资产包括但不限于如下因素:

       (1)组织的标准流程、政策和角色描述,以及统一的岗位描述 ;

       (2)组织结构图与岗位描述的模板;

       (3)以往项目中与组织结构相关的经验教训、以前 项目中使用的 组织形式与历时信息;

       (4)团队和项目执行组织内用于解决问题的升级程序

    四、编制项目人力资源管理 计划的输出

    1.项目人力资源管理计划

          项目人力资源管理计划是项目整体管理计划的一个分计划,为项目应该使用什么样的人也、如何配备、如何管理、如何控制、最终又如何释放人力资源提供了指南。

          人力资源管理计划及其后续修订,也是制定新版项目刊计划的输入。

          人力资源管理计划应该包括但不限于如下内容:

        1)项目的角色(谁)和职责(做社么)必须落实到合适的项目相关人员。角色和职责可能会随时间而改变。大多数角色和职责将分配给积极采纳与项目工作的有关人员,例如项目经理、项目管理小组的其他成员,以及为项目做出贡献的人。当你要找出那些玩成项目所需的角色和职责是,必须考虑一下几点。

        (1)角色:指某人负责项目某部分工作的标识,例如项目管理师、业务分析与、架构师、软件工程师 、测试工程师。角色的明确性质如(职权、职责 和边界)对于项目成功至关重要。

          (2)职权:这里的职权是指使用项目资源,做出决策和批准的权利。需要明确的职权来做决策例子包括:实施方案的选择、质量接受水平以及如何对项目中的偏差做出反应。当团队成员的权利和他们的职责匹配的时候,他们能做得最好。

        (3)职责:指为了完成项目,要求项目团队成员执行的工作。

        (4)能力:完成项目活动所需要的技能。如果项目团队成员不具备完成项目活动所需的能力,那么绩效将受影响 。当发现岗位职责与能力之间存在某种程度的不匹配时,就必须采取提前的应对措施如培训 、招聘人员或变更项目范围

    2)项目的组织结构图

          组织结构图用图形表示项目汇报关系(组织管理关系)。她可以是正式的 或非正式的、详尽 的或者粗略的描述,但是关系一定要清晰,这要依项目的实际情况 而定。例如,一个 跨越3省的30万人的 抗震救灾团队的组织结构图应该比20个人的内部项目组织结构图要复杂的多。

    3)人员配备管理计划

          人员配备管理计划是项目人力资源计划的一部分,描述的是何时、以何种方式、他们需要在项目中工作多久以及怎么样满足人力资源需求。根据项目的需要,它可以是正式的或者非正式的,既可以是非常详细的,也可以是比较概略的。为了指导正在进行的团队 成员招聘和团队建设活动,人员配备管理计划随着项目的持续进行而经常更新。人员配备管理计划中的信息随着 项目应用领域和规模的不同而不同,但是应该如下基本内容。

        (1)人与招聘:在计划招聘所需的 项目成员时,项目管理团队 必须回答很多问题。如所需的人员来自组织内部还是外部?是否有足够多的人员拥有所需的能力或者仍需培训?项目成员需要在固定地点工作或者远程分散办公?项目所需不同层次的专业技能成本如何?组织的人力资源部门能够提供项目管理团队什么样的支持?

       (2)资源日历:表明每种具体资源的可用工作日和工作班次的日历。人员配备管理计划说明了项目团队成员(个人或者集体)的时间安排,以及相关招募活动合适开始。

        (3)人员遣散计划:事先确定项目团队成员遣散的时间和方法,对项目和组员都是有好处的。当以及完成任务的人员适当离开项目时,我们就不用再继续从项目经费中为其付人工费,从而降低项目成本。提前将这些人员平稳的转移到新项目上 也可以提高士气。人员遣散计划也有助于减轻项目过程中或项目结束时可能发生的人力资源风险。

        (4)培训需求:如果计划分配到项目中的人员不具备必须的技能,就必须制定出一个培训计划。这个计划也可以 包含如何协助团队成员获得对项目有益的证书,从而促进项目的 执行

        (5)表彰和奖励:明确的奖励标准和完善的奖惩制度将有助于推广和加强那些期望的行为。要想有效,表彰和奖励必须基于个人负责的 活动和绩效。例如某人可以为达到成本目标而受到奖励,但同时他应该对费用的支出决策 有一定程度的控制权。在编制人力资源计划时,制定表彰暨奖励计划作为它的一部分。表彰奖励的实施时团队建设过程的一部分,最后要确保兑现奖赏。

         (6)遵守的规定:人员 配备管理计划包括一些策略,以确保遵从相关的政府法律如劳动法、规章 、制度、劳动合同或其他的与人力资源相关的法律法规和政策。

        (7)安全性:针对安全隐患,为确保 项目团队成员的安全而制定的政策和规定,应该 列入人员管理计划和风险清单中 。

          项目的人力资源管理计划,为组建项目 团队,建设项目团队和管理项目团队提供了指南

     

     

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  • 项目管理基础:9.项目人力资源管理

    千次阅读 2020-04-09 11:01:18
    文章目录一、项目人力资源管理的重要性1.全球IT职业需求2.IT人力资源管理的启示二、什么是项目人力资源管理1.定义2.项目人力资源管理的四个...人才是企业最重要的财富,项目人力资源管理是项目管理的一个重要组成...

    一、项目人力资源管理的重要性

    人才是企业最重要的财富,项目人力资源管理是项目管理的一个重要组成部分。

    1.全球IT职业需求

    IT专业人员的全球职业时长正呈爆炸性增长,对项目经理的需求也在继续增加。

    ICT(information and communications technology )信息通信技术

    • 2008年全球ICT市场产值高达3.7万亿美元,2007-2008 ICT市场年均增速为10.8%。

    • 2011 ICT接近4万亿美元。

    • ICT开支最高前十国家:美国、日本、中国、德国、英国、法国、意大利、加拿大、西班牙。

    • 08年美国IT行业市场在职人数超400万,IT行业失业率较低。

    • 人际关系成为IT人员最重要的软技能。

    • 项目经理需求大: IT的商业价值取决于其准时且在预算内交付能满足商业需求的项目的能力。

    2.IT人力资源管理的启示

    企业必须满足人力资源需求和公司员工的个人需求,致力于IT人才库的增长和丰富。

    • 提高福利、重新制定工作时间和激励机制,招聘新员工。

    二、什么是项目人力资源管理

    1.定义

    包含使项目设计的人员得到最有效的利用的全部过程。包括所有项目利益相关者:赞助商、客户、项目团队人员、供应商等。

    2.项目人力资源管理的四个过程

    1).制定人力资源计划
    识别和纪录项目角色、责任和汇报关系。

    2).组建项目团队
    项目人员的寻找与分配、资源日历和项目管理计划的更新。

    3).建设项目团队
    提高个人与团队的工作能力,进行团队绩效评价和企业环境因素的更新。

    4).管理项目团队
    跟踪团队成员表现、激励团队成员、及时提供反馈、解决问题和冲突、协调变化。优化项目绩效。
    在这里插入图片描述

    三、管理员工的关键所在

    影响员工如何工作以及工作好坏的社会心理问题包括:动机、影响力和权力、有效性。

    1.激励理论

    内在动机驱使人们为满足自身的乐趣而参加某种活动;外在激励驱使人们为获得利益或者避免处罚而参加一些活动。

    1).马斯洛的需求层次理论

    爱情、自尊、归属感、个性表现和创造力,这些特殊品质确保人类能够做出完全控制自己命运的独立自主的选择。

    马斯洛需求层次理论金字塔基础结构图 :人类的行为是由一系列的需求引起或驱动的。
    在这里插入图片描述
    说明:

    • 每当某个需求层次得到满足之后,需求就会上升到更高一级的层次。最基本层次是生理需求,然后需求会不断上升。

    • 每个需求层次得到满足是更高一级需求层次的基础。如:没有满足安全层此时不会考虑自我实现需求。

    • 较低的前4个基本需求层次称为匮乏性需求。最高级自我实现需求属于成长需求。

    • 自我实现的人以为题为中心,对人生充满感激之心,关注个人发展,有能力实现个人的成就顶峰。

    • 已经满足了的需要不能再起到激励作用。

    注:
    项目经理需要明白每个人的激励动机,特别社交、尊重、和自我实现需求。满足团队成员的个人目标和需求能够产生积极的动力,使团队发挥最大的作用。

    2).赫兹伯格的激励 (保健因素理论)

    考虑工作激励时区别激励因素和保健因素:
    影响工作满意的因素称为激励因素
    导致不满的因素称为保健因素。保健用于被认为只是用来避免产生不满,而又并不能提供满意感的维持因素。

    在这里插入图片描述
    结论:
    人总是想能够发挥自己的创造性和加入到极具有挑战的项目中来实现自我。

    思考:

    • 满意的对立面不是不满意,而是没有满意
    • 不满意的对立面不是满意,而是没有不满意

    3).麦克利兰的后天需要理论

    个人的特定需求是通过后天培养或者是长期学习、由生活经验形成的。包括:成就需求、亲和需求、权力需求。

    • 成就需求:总是渴望成绩就,努力避开低风险和高风险来增加机会,去做认为值得去做的事情。需要定期的到反馈,常单干,或与其他高成就者合作。

    项目经理处理:提供具有适当挑战性的项目,给予工作表现反馈。

    • 亲和需求:渴望与他人建立和睦的关系,以及能被周围的人所接受。遵守规范,喜欢经常性相互交流的工作。

    项目经理处理:增加工作合作的环境。

    • 权力需求:渴望得到个人权利,想指挥他人展示自己的领导才能;也想得到公共权力,组织并带领其他人促进组织目标的实现。

    项目经理处理:提供公共权力,强调实现组织目标的重要性。

    补:
    主题统觉测验(thematic apperception test, TAT

    根据麦克利兰理论评估不同个人需求的工具。
    提供一系列隐晦图片,让被测者为每张图片创作故事。被测者的需求就反映在故事中。

    4).麦格雷戈的X理论和Y理论

    X理论:
    员工不喜欢并逃避工作,宁愿接收指挥不愿承担责任,缺乏上进心,安于现状。
    管理:强制监督、威胁并制定多种控制制度。

    Y理论:
    人非天生懒惰和不喜欢工作,只是需要放松休息,有创造价值。
    管理:满足他们的尊重和自我实现需求、目标导向,制定激励员工计划。

    麦格雷戈强烈建议在Y理论的指导下管理员工。

    注:

    威廉.大内 Z理论:
    研究内容:人与企业、人与工作
    强调信任、质量、集体决策、文化价值、工作轮换、拓展技能、一般化而非专门化、员工继续培训需求。
    在这里插入图片描述

    2.塞姆海恩和威利蒙的影响力和权利理论

    1)影响力

    在这里插入图片描述

    调查项目经理处理员工关系的方法与项目成功之间的关系:9种可用的影响基础。

    在这里插入图片描述

    说明:

    • 指派、预算、升迁等影响力不会自动获得,而在于别人的看法。通过工作来获得。
    • 过于依赖使用权威,金钱或惩罚施加影响力可能导致项目失败。
    • 善于用工作挑战和专业能力来影响下属,项目成功机会会增加。

    2)权力

    影响行为的潜在能力,可驱使人们做不愿意做的事。

    《社会权力基础》给出权力5种主要类型
    在这里插入图片描述

    • 强制权力: 使用处罚、威胁、等惩罚方法驱使人们做不愿意做的事情。是制止消极态度的有效方法。
    • 合法权力: 通过职位赋予的权力去指挥员工做事。
    • 专家权力: 使用个人知识和专业能力去改变人们行为。
    • 奖励权力: 用奖励鼓励人们去工作。
    • 参照权力: 来自个人自身魅力。如:以xxx为榜样而给予尊重。几乎没有人天生就拥有参照权力之下的领导能力。

    3.柯维和提高有效性

    柯维的7种习惯提高项目的有效性,

    • 积极主动

    • 以终为始

    做事前想清楚目标即最终要达到什么结果。然后努力实现。

    • 要事第一

    把时间放在重要的事情而不是紧急的事情上。

    • 双赢思维

    • 知己知彼

    移情倾听,即设身处地地去聆听。倾听之前建立融洽关系(一种协调的、相似的、一致性的或者说亲密的关系)否则难以沟通。能区分出项目经理的好差。
    补:
    镜像法: 用于建立关系,指做出与某个人的某种行为相似的行为。人们倾向于喜欢行为与自己行为相似的人。

    • 综合综效

    通过团队协作来努力,比个人更有效率,同时注重协作过程中的差异性。

    • 不断更新

    即不断改善4个方面
    在这里插入图片描述

    在这里插入图片描述

    信息系统的使用者与开发者一起工作,或者说业务专家与IT人员开展合作,对于项目管理更有成效。

    四、制定人力资源计划

    包括项目组织结构图,详细描述项目角色、责任及人员配置计划等信息
    即:项目组织图、职责分配矩阵、人员配置管理和资源直方图

    1.项目组织结构图

    1)制定项目组织结构图

    我在项目管理第2章总结中说到过组织的3种结构:职能型、项目型、和矩阵型。 而这里是项目组织结构图。

    在这里插入图片描述
    例:
    在这里插入图片描述
    说明:
    首先要识别出重要的技能和为项目配置好所需的各种人员后,项目经理再和高层管理、项目团队成员一起制定项目的组织结构图。

    2)工作解释和分配

    4步

    • 确定项目需求
    • 定义怎样为之完成工作
    • 把工作分解成易于管理的要素
    • 分配工作职责
      在这里插入图片描述
      说明:
      应在项目提出和启动阶段完成。且反复进行。

    2.责任分配矩阵

    用矩阵表格形式表示工作分解中工作细目,以及组织分解结构的工作绩效所对应的个人责任。根据要求的细致程度把工作分配到相关的责任和执行组织、团队或者个人。方式不尽相同。

    例:
    在这里插入图片描述
    除了分配工作还可定义项目的通用角色和责任。
    例:
    在这里插入图片描述
    RACI图:
    R-职责者(负责执行任务的角色)
    C-咨询者(签署或有权签署任务的角色)
    I -知情者(及时被告知任务动态/结果的人)
    例:
    在这里插入图片描述
    说明:
    每行只能有一个A

    3.人员配置管理计划和资源柱状图

    1)人员配置管理计划

    描述人员在什么时候、以什么方式进入和离开团队。

    清楚列出项目所需的各种工作人员,同时列出每种工作人员每个月所需的数量,以及规定如何获得、培训、奖励这些人员,最后完成项目后如何重新分配工作。

    2)资源柱状图

    被包含于人员管理计划,表示项目进行过程中每个阶段分配资源数量的柱状图。

    例:
    在这里插入图片描述

    五、组建项目团队

    组建项目团队的关键话题:资源分配、资源负荷、资源平衡

    1.资源分配

    从组织中分配到合适的人员,或招聘员工进入项目的合适岗位,完成人力资源的分配。

    • 首先有一份好的人员配置计划:现在拥有和开展项目所需的各人员类型和数量。
    • 制定完善的招募承包商和新雇员的步骤、程序:1.可鼓励现有员工去帮助招聘和保留员工并给予奖励。2.通过满足个人需求的福利去吸引和保留工作人员。

    2.资源负荷

    资源负荷: 在特定时期所需要人员的数量

    帮助总体了解项目所需的企业起源对个人的时间要求。

    资源过载: 在给定时间分配给工作的资源超出了可支配资源。

    通常用资源柱状图来描述资源负荷和资源过载。

    3.资源平衡

    通过推迟任务来化解资源冲突的方法。可检查网络图哪些地方存在松弛或浮动时间,并找出哪里存在资源冲突然后制定平滑的分配,减少过度分配资源。。

    在这里插入图片描述

    六、建设项目团队

    帮助员工更有效的一起工作

    团队建设(塔克曼模型)描述团队建设的5个阶段。

    • 形成阶段。团队成员的加入。
    • 震荡阶段。产生分歧、猜疑、冲突。
    • 规范阶段。工作方法达成共识。
    • 辉煌阶段。目标明确,关系固定,互相信任。
    • 解题阶段。实现目标完成工作,团队解散。

    1.培训

    提高项目团队技能的活动。

    2.团队建设活动

    常见于体能挑战和心理偏好指示工具。

    1)MBTI职业性格测试

    用于分析个人性格倾向的工具。

    4个维度:

    • 外向E-内向I
    • 实感S-直觉N 务实-创新
    • 思维T-情感F 理性-主观
    • 判断J-知觉P 人物确定性-开放性

    在这里插入图片描述

    2)社交风格测试

    根据判断和感应性,有四种类型:分析员工的社交风格理解员工一起工作出现的问题的原因。

    • 驾驭型。具有预见性,任务为导向,脚踏实地,上进。
    • 表现型。具有预见性,人际关系为中心,未来为导向。
    • 分析型。反应灵敏,任务为中心,过去为导向,思考深刻。
    • 平易型。反应灵敏,人际关系为导向。

    3)DISC测试

    四个维度。人在相对的象限会产生意见相左的问题。可以用来帮助各种类型的员工更好的互相沟通。
    在这里插入图片描述

    3.奖励表彰制度

    在这里插入图片描述

    七、管理项目团队

    项目经理必须领导团队完成项目的各种活动,需要使用 软技能找到激励和管理每个团队成员的最佳方法。

    1.工具和方法

    • 观察和交谈。随时了解项目团队成员的工作和态度,观其行听其言。
    • 项目绩效评价。提供建设性反馈,发现问题,制定培训计划确定未来具体目标。
    • 冲突管理。采用团队规则、规范,等各种解决办法或者沟通技巧去化解团队内的冲突。
    • 问题日志。记录、监测和跟进一些需要解决的问题。
    • 人际关系技能。领导力、决策能力、影响力对有效管理团队至关重要。

    2.一般性建议

    团队的5种机能障碍:

    • 缺乏信任
    • 害怕冲突
    • 缺乏承诺
    • 逃避责任
    • 漠视成果

    有助于提高团队工作效益的建议如下

    • 耐心、友善地对待团队。
    • 解决问题,不要一味责备,而要言传身教
    • 定期召开有效会议。
    • 给团队时间经历基本的组建阶段。
    • 团队人数限制为3-7人。
    • 策划一些社交联谊活动。
    • 强调团队的认同性,订立一些团队成员喜欢的惯例。
    • 培养团队成员,鼓励团队成员之间相互帮助的风气。
    • 肯定个人和团队所取得的成绩。
    • 创造机会与虚拟员工一起工作。

    八、运用软件帮助做好人力资源管理

    除了一些责任分配矩阵,资源柱状图,也可以利用一些电子表格软件或者是项目管理软件来做人力资源管理的工具。例如project 2007,这里不再详细介绍。

    九、末尾

    第一次总结了这么多花费了时间也不少

    总之项目经理必须做到

    • 对人要体谅和尊敬
    • 明白什么能激励人
    • 与人仔细沟通

    只有集中精力做好人力资源管理才能使下属很好的完成任务。

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  • 软件项目管理-项目人力资源管理

    千次阅读 2020-03-26 11:59:14
    8.1.1 项目人力资源 1.项目人力资源 项目人力资源管理就是根据项目的目标、项目活动进展情况和外部环境的变化,采取科学的方法,对项目团队成员的思想、心理和行为进行有效的管理,充分发挥他们的主观能动性,...

    8.1.1  项目人力资源

    1.项目人力资源

           项目人力资源管理就是根据项目的目标、项目活动进展情况和外部环境的变化,采取科学的方法,对项目团队成员的思想、心理和行为进行有效的管理,充分发挥他们的主观能动性,实现项目的最终目标。

    2.人力资源管理的作用

    (1)人力资源管理能够帮助项目经理达到如下目标:用人得当,即事得其人,可降低员工的流动率;使员工努力工作;使员工认为自己的薪酬公平合理;对员工进行充足的训练,以提高工作的效能;保障工作环境的安全,遵守国家的法律和法规;使项目团队内部的员工都得到平等的待遇,避免员工的抱怨等。

    (2)人力资源管理能够提高员工的工作绩效。

      (3)获得竞争优势。

      (4)随着财富的增加和生活水平的提高,人们的价值观念发生了明显的变化,传统的“职业道德”教育的作用微乎其微。

    8.1.2  IT项目的人力资源管理

    1.项目组织规划

    2.项目人员的获得与配备

    3.项目组织成员的开发

    4.项目团队建设与管理

    8.1.3  IT项目人力资源管理的特性

    q  知识型员工具有较高的知识、能力,具有相对稀缺性和难以替代性。

    q  知识型员工工作自主性要求高。

    q  知识型员工大多崇尚智能,蔑视权威。

    q  知识型员工成就动机强,追求卓越。

    q  知识型员工的能力与贡献之间差异较大,内在需求具有较多的不确定性和多样性,会出现交替混合的需求模式。

    q  知识型员工工作中的定性成分较大,工作过程一般难以量化,因而不易控制。

    8.2  项目人力资源规划

    8.2.1  IT项目组织的确定

     项目组可以分为:总体设计组、系统集成组、软件开发组、系统测试组、质量监控组等。

    8.2.2  IT项目工作设计

    1.工作定义与设计的内容

     工作定义与设计从工作分析开始,成果是形成各个职位的工作说明书。

       工作分析主要用于解决工作中以下几个重要问题:

    q  该项工作包括哪些体力劳动和脑力劳动?

    q  工作将在什么时间、什么节奏下完成?

    q  工作将在哪里完成,工作环境怎么样?

    q  人们如何完成这项工作?

    q  为什么要完成这项工作?

    q  完成这项工作需要具备哪些条件?

    工作目的:负责网络系统的设计、搭建、优化网络工作,制定网络系统解决方案并落实实施,提高网络运行质量。

           岗位职责:

    q  负责网络的总体技术工作,指导各项优化工作的开展;

    q  负责对整个网络设备性能的统计、分析和质量管理,掌握网络变化动态,有效地提高各项网络运行指标;

    q  采取有效措施,调控网络流量和流向,降低网络阻塞,保证网络平稳、安全运行;

    q  制订网络测试计划,根据测试指标对系统参数进行合理的调整;

    q  加强网络管理,提出改善网络质量的解决方案,在网络出现突发事件时,及时采取措施,保证网络质量。

             担任网络系统工程师应具备的能力:

    q  具有丰富的网络运行维护的知识和经验;

    q  有较强的协调、指挥能力,并具有敏锐的观察力和创造力;

    q  熟悉本企业的规章制度和网络优化工程的流程;

    q  计算机、通信或相关专业毕业的本科或研究生;

    q  英语达到4级以上水平;

    q  年龄为25~35岁,男女不限。

    2.工作定义与设计的原则

    q  工作具有挑战性。

    q  工作丰富化、富于变化性。

    q  工作本身能够提供激励。

    q  考虑到员工的兴趣与成就感。

    q  实行弹性工作制。

    q  建立自我管理团队,给员工授权,让员工自己或项目团队自己负责工作日程的安排和工作分配。

    8.2.3  项目组织计划的编制

    1.组织计划编制流程

    (1)组织目标分解与工作划分。

    (2)建立岗位与职责。

    (3)决定管理跨度。                             管理跨度:一个上级直接指挥的人员数目

    (4)确定职责关系。

    (5)工作定义与设计。

    (6)人员配置计划。

    (7)检查、运行、不断完善。

    2.组织计划编制的依据

    (1)组织界面。

    (2)技术界面。

    (3)人际关系界面。

    (4)人员配备需求。

    (5)约束条件。

    3.组织计划编制的工具与技术

    (1)模板。

    (2)人力资源管理方法。

    (3)组织理论。

    (4)项目干系人的需求分析。

    4.组织计划的输出

    (1)角色和职责分配。

    (2)构造项目组织结构图。

    (3)编制人员配置管理计划。

    软件项目的组织结构图

    q  项目团队组建。

    q  时间安排。

    q  成员遣散安排。

    q  培训要求。

    (4)详细依据。

    q  工作组织影响。

    q  工作说明书。

    8.3  项目团队建设

    8.3.1  项目团队的特殊性

    1.项目团队的概念

    团队是指一些才能互补、团结和谐并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。

    2.项目团队的特点

    (1)项目团队的目的性。

    (2)项目团队的临时性。

    (3)项目团队的团队性。

    (4)项目团队的多样性。

    3.项目团队的作用

    (1)更有效地实现目标。

    (2)满足成员心理需求。

    (3)使个人得到更快的进步。

    (4)提高决策质量。

    8.3.2  项目团队的发展阶段

    1.组建阶段

    (1)形成团队的的内部结构框架

    (2)建立团队与外界的初步联系

    2.激荡阶段

    3.规范阶段

    4.执行阶段

    5.休整阶段

    (1)团队解散。

    (2)团队休整。

    (3)团队整顿。

    8.3.3  团队成员的选择

    1.项目成员配备原则

    q  人员的配备必须要为项目目标服务。

    q  “以岗定员”,保证人员配备的效率,充分利用人力资源,不能以人定岗。

    q  项目处于不同阶段,所需要的人力资源的种类、数量、质量是不同的,要根据项目的需要加入或退出,节约人力资源成本。

    2.项目成员应具备的素质

    q  项目团队成员具有专业技术技能。

    q  项目团队的高级成员必须在政治上敏感。

    q  项目团队成员需要有很强的以问题为导向的意识。

    q  项目团队成员需要有解决问题和决策的技能。

    q  项目团队成员需要很强的自信心。

    q  项目团队成员需要有人际交往的技能。

    8.3.4  项目团队建设

    1.团队建设中的常见问题

    q  项目成立前期招聘和挑选项目团队成员不力;

    q  令人不解和困惑的组织结构;

    q  项目的执行缺乏控制;

    q  团队成员缺少培训;

    q  团队成员积极性低,对团队或项目的需要无反应或缺乏兴趣;

    q  团队成员缺乏个人的创造性;

    q  项目管理者不适当的管理理念;

    q  项目缺少成功的规划和开发;

    q  项目团队目标不明确或它们不被项目团队成员所接受;

    q  分配不公;

    q  团队成员个性问题;

    q  其他需要解决的更重要的组织问题;

    q  更广的组织文化对团队的管理方法不起支持作用;

    q  团队的工作是由技能欠佳的成员完成的,或是在没有得到足够的帮助下完成的;

    q  团队中过多的“空转”;

    q  团队的业绩下滑但无人知道原因;

    q  以前做出的决策未执行;

    q  团队会议没有效果,全部是争论且使人意志消沉。

    2.团队核心与团队精神

    (1)高度的相互信任。

    (2)强烈的相信依赖。

    (3)统一的共同目标。

    (4)全面的互助合作。

    (5)关系平等与积极参与。

    (6)自我激励和自我约束。

    3.团队建设的过程

    q  拟订团队建设计划;

    q  谨慎地界定项目的作用及任务;

    q  确保项目的目标与团队成员的个人目标相一致;

    q  尽量判断并争取拥有那些最具有前途的员工;

    q  选择那些既具有技术专长又有可能成为现实团队成员的候选人;

    q  组织团队,给予特定的人以特定的任务;

    q  准备并实施职责矩阵;

    q  召开“启动”会议;

    q  制订技术及程序议程;

    q  确保为成员提供足够的时间以使其相互认识;

    q  建立工作关系和联系方式;

    q  获取团队成员的承诺:时间承诺、角色承诺、项目优先承诺;

    q  建立联系链接;

    q  实施团队建设活动,将团队建设行为与所有的项目行为相结合:召开会议、计划讨论会及技术/进度评审会、团体及个人咨询研讨会;

    q  对杰出贡献进行表彰。

    4.建设优秀团队具体实例

    8.3.5  人员培训与开发

    1.人员培训

    (1)培训需求分析。

    (2)培训项目设计。

    (3)培训组织实施。

    (4)培训成果转化。

    (5)培训效果评估。

    2.人员开发

    (1)正规教育。

    (2)人员测评。

    (3)在职体验。

    (4)人际互动。

    8.3.6  项目绩效评估

    q  绩效是一定的主体作用于一定的客体而表现出来的效用,即它是在工作过程中产生的。

    q  绩效是人们行为的后果,是目标的完成程度,是客观存在的结果。

    q  绩效应体现投入与产出的关系,即考虑效率的问题。

    q  绩效应当有一定的可度量性。

    1. 绩效评估的过程

    绩效评估的目的如下。

    q  激励。

    q  培训。

    q  沟通。

      绩效评估过程如下。

    (1)制定绩效评估指标和标准。

    (2)绩效评估过程。

    q  资料收集。

    q  绩效综合评价。

    (3)绩效评估面谈。

    (4)绩效评估审核。

    2. 绩效评估的方法

    (1)等级评定法。

    (2)比较控制法。

    (3)排序法。

    (4)关键事件法。

    (5)成对比较法。

    (6)行为锚定法。

    (7)目标管理法。

    3.软件团队绩效考核指标

    (1)定性指标。

    q  工作态度:如责任心、敬业精神、工作热情等。

    q  工作氛围:如团队士气如何,精神状态如何等。

    q  工作经验:如工作方法高效与否,知识的传递正确、及时与否。

    q  应变能力:对于变更的控制、计划、实施和监督的效果如何。

    q  处理问题的能力:对于出现的问题能否及时、正确地解决。

    (2)定量指标。

    q  工作量

    q  工作效率

    q  工作质量

    q  按时完成

    8.4  项目人力资源的激励

    激励机制在团队建设中十分重要,如果一个项目经理不知道如何激励团队成员,便不能胜任项目管理工作。

    8.4.1  动机理论

       激励和动机紧密相连,所谓动机就是个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望,而这种努力又能满足个体的某些需要。

     这里有3个关键要素:努力的强度和质量、组织目标、需要。

    1.马斯洛的需求层次理论

    (1)生理需要——维持人类自身生命的最基本需要,如吃、穿、住、行、睡等。

    (2)安全需要——如就业工作、医疗、保险、社会保障等。

    (3)友爱与归属需要——人们希望得到友情,被他人接受,成为群体一分子。

     (4)尊重需要——个人自尊心,受他人尊敬及成就得到承认,对名誉、地位的追求等。

     (5)自我实现需要——人类最高层次的需要。追求理想、自我价值、使命感,创造性和独立精神等。

    2.ERG理论

    ERG理论认为:

    ①在任何时间里,多种层次的需要会同时发生激励作用;

    ②如果上一层次的需要一直得不到满足的话,个人就会感到沮丧,然后回归到对低层次需要的追求。

    (1)ERG理论并不强调需要层次的顺序,认为某种需要在一定时间内对行为起作用,而当这种需要得到满足后,可能去追求更高层次的需要,也可能没有这种上升趋势。

    (2)ERG理论认为,当较高级需要受到挫折时,可能会降而求其次。

    (3)ERG理论还认为,某种需要在得到基本满足后,其强烈程度不仅不会减弱,还可能会增强,这就与马斯洛的观点不一致了。

    3.成就需要理论

      人类在环境的影响下形成以下3种需要。

    (1)权力需要。

    (2)友谊需要。

    (3)成就需要。

    8.4.2  激励理论      

    1.双因素论

      双因素理论是心理学家赫茨伯格在马斯洛需要层次论研究基础上提出的。

    他把人的需要因素分为两大类:激励因素和保健因素。

    2.期望理论

    (1)努力——绩效的联系。

    (2)绩效——奖赏的联系。

    (3)奖赏——个人目标的联系。

    8.4.3  激励因素

    1.物质激励

    2.精神激励

    q  参与感。

    q  发展机遇。

    q  工作乐趣。

    q  荣誉感。

    3.其他激励手段

    8.4.4  团队激励与组织凝聚实例

     

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空空如也

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一个项目需要哪些人力资源