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  • 也许你会要求业务方直接给出需求优先级列表,把任务分为P0到P5,这样的划分除了按需求本质的优先级还同时考虑了开发资源、开发难度等问题。毫不夸张地说,我曾经拿到一张全是P0级别的需求清单,如果一切任务都是高

    前言

    RICE/MoSCoW/Kano三种模型,教你如何对需求进行优先级排序。

    也许你会让业务提供一份ROI,记得前不久参加过一场立项会评审,一位很有意思的小产品在会上讲不清楚ROI,评审们要求会后重新梳理,小产品表达不要为难业务方干一些他们不擅长的事了。这个看似笑话的经历,背后隐藏着价值判断已经流于形式。

    也许你会要求业务方直接给出需求优先级列表,把任务分为P0到P5,这样的划分除了按需求本质的优先级还同时考虑了开发资源、开发难度等问题。毫不夸张地说,我曾经拿到一张全是P0级别的需求清单,如果一切任务都是高优先级,那就意味着没有优先级。

    需求有时会戴上“高优先级”的面具,实际上就是担心你不去实现它。

    如何确定优先级是设计产品路线时常见的挑战,如果你已经花费很大精力去做头脑风暴、寻找改进的机会点和收集反馈,你会得到一个充满好主意的产品演进路线。但是,你值得投入同样多的精力去思考解决这些问题的顺序,需要花时间去做好优先级排序。

    为什么做产品路线图的优先级排序如此困难呢?

    原因数不胜数:

    在实践中,优先级划分经常会比较随意,甚至用户经常会阻碍优先级的划分,说所有的需求都是重要的,这就使得优先级划分无的放矢。

    • 相比去做更普适的项目,做那些你最喜欢的、自己会用的产品更令人满足。
    • 相比去做直接对你的目标产生影响的项目,把注意力集中在那些聪明有趣的主意上更有诱惑力。
    • 相比去做自己已经有信心的项目,去钻研新的想法更令人兴奋。(有些情况也可能反过来)

    优先级划分经常是“拍脑袋”的产物,没有理由也没有原因,它就是最高优先级。这样的方法显然是不正确的,你不必在脑海里空想这件事,有很多维度可以把需求优先级排列出来,下面我分享几个对我影响较大的思考方法。

    一、RICE带你权衡成本之上的影响力

    一个好的优先级排序框架可以帮助你用清晰的条理去思考项目里面的每个因素,并以严谨、一致的方式将这些因素结合起来。但是你可能很难找到一个能让你以一致的方法去比较不同想法的系统。

    RICE排序法确定了四个主要因素,并用一种方式将它们结合起来。四个因素分别是:Reach(接触数量),Impact(影响程度),Confidence(信心指数)和Effort(投入精力)

    1. Reach(接触数量)

    为避免因自己的使用习惯造成的偏差,请估计每个项目在一定时间段内会影响多少用户。接触数量用每个时间段的用户数或事件数来衡量。这可能是「每季度客户数量」或「每月交易数量」。尽可能使用产品指标的实际测量结果,而不是随机去拍一个数。

    2. Impact(影响程度)

    要专注于那些能对你的目标产生可观影响的项目,预估这个项目对个人产生的影响。影响程度难以准确度量。因此,我设置了一些选项来衡量:3为「巨大影响」,2为「高」,1为「中」,0.5为「低」,最后0.25为「最低」。我们在计算最后RICE得分时会乘以这些数字来按比例放大/减小。

    选择一个数字来预估影响程度看起来可能不太科学。但是别忘了它替代的是另一种估算方式:拍脑袋。

    3. Confidence(信心指数)

    有些主意非常激动人心但是并不明确,为了遏制住马上去实践它们热情,在评估时请把信心指数考虑进去。如果你认为一个项目可能会产生巨大的影响,但没有数据可以支撑,那么信心指数会让你更有掌控力。

    信心指数是一个百分比,我设置了另一种选项来避免决策瘫痪。100%是「高信心度」,80%是「中等」,50%是「低」。比这更低的信心指数都可以认为是「登月计划」。对自己诚实一点:你的预估真的可靠吗,有多少论据支撑呢?

    4. Effort(投入精力)

    为了迅速行动并且事半功倍,请估算项目需要团队的所有成员(产品,设计和工程)的总时间。

    投入精力的预估单位是「人/月」:一个团队成员可以在一个月内做的工作。这里有很多未知数,所以我用整数来预估(一个月以下的任何事情都用0.5来预估)。不像其他的积极因素,需要投入更多的精力是一件「坏事」,它会作为整体影响力的分母。

    一旦你完成了这些因素的预估,把它们合并成一个单一的得分,这样你就能一目了然的比较不同项目的分数了。这是简单的公式:

    一旦最初的评分完成,排序你的项目表单,并重新评估。有没有哪些项目的分数似乎太高或太低?如果是的话,重新考虑你的估算并做出调整,或者接受你的直觉可能是错误的。

    在决定难以比较的项目想法时,RICE可以提供极大的帮助。它迫使你思考为什么一个项目的想法会产生影响力,并且诚实地估计为达到目标所需的努力。

    二、MoSCoW给你必须滴选择

    一些失败的产品,常常一开始便拥有很多功能,美其名曰“全面”,以全面来打入市场。最终却是“样样做,样样差”。must have、should have、could have、won’t have模型。

    这个模型是从MoSCoW法则派生出来的。

    MoSCoW优先级排序法,是我在一次敏捷产品领导力培训上学到的一个思考方式。Mo-S-Co-W,是四个优先级别的首字母的缩写,再加上O以使单词能够发音:莫斯科。

    • Must have:必须有。如果不包含,则产品不可行。Must Have的功能,通常就是最小可行产品(MVP)的功能。比如微信的聊天信息、通讯录、朋友圈。
    • Should have:  应该有。这些功能很重要,但不是必需的。虽然“应该有”的要求与“必须有”一样重要,但它们通常可以用另一种方式来代替,去满足客户要求。
    • Could have:可以有。这些要求是客户期望的,但不是必需的。可以提高用户体验,或提高客户满意度。如果时间充足,资源允许,通常会包括这些功能。但如果交货时间紧张,通常现阶段不会做,会挪到下一阶段做。
    • Won’t have:这次不会有。 最不重要,最低回报项目,或在当下是不适合的要求。不会被计划到当前交货计划中。总的来说,“这次不会有”在项目讨论阶段,就会被去除。

    所有要求看上去都很重要,但是如果交货时间紧,“可以有”将第一批被删除,“应该有”紧随其后。

    为什么要使用MoSCoW法则拆解任务?我们从互联网产品开发的角度来分析,微信、支付宝、滴滴…这些成功的产品已经具备很多功能,但是最初它们是靠着简单的核心功能(Must have)功能打开了市场。比如微信的语音信息、朋友圈,支付宝免费转账、付款,滴滴的打车功能。后来,他们都添加了琳琅满目的功能,但我们最常用的,还是那些最初的功能,正是最初的Must have功能吸引了用户,满足了用户的痛点,培养了用户。而一些失败的产品,开发、运营团队都苦不堪言,目标太多,时间紧,配置跟不上,团队的注意力也都分散了。

    三、Kano帮你找到用户满意度的决定因素

    狩野纪昭(Noriaki Kano)将五种情绪反应可视化为图中的曲线,其中,y轴是情绪反应,x轴是特征的成熟程度。情绪反应的强度由特征如何充分呈现和其成熟程度驱动。

    1. 魅力属性

    当魅力属性呈现时,会激发满意和愉悦,但如果该属性不包括在内,用户并不会感到不满。魅力属性是意想不到的,解决以前未满足需求的。发现这些类型的属性,最好的方法是通过生成性研究。这些属性是产生关于产品正面口碑的关键。

    2. 一维属性

    这些属性呈现的结果是满意,而如果不呈现,就会导致不满。属性的成熟程度和情绪反应之间呈线性关系,主要针对于如易用性、成本、娱乐价值和安全性这样的产品特征。

    3. 必备属性

    这些属性是顾客期望产品具备的。通过美化和提升必备属性获得情绪收益是有限度的。

    4. 不重要属性

    用户对不重要的属性是犹豫不决的,他们根本不关心它们包含与否。这些属性的投资回报率比较低。

    5. 不需要的属性

    包含不需要的属性会否定魅力属性和一维属性的积极影响。

    Noriaki Kano从理论上推测了消费者对满意度的感知会随着时间的推移而变化。今天激发愉悦的属性将随着时间的推移,变为所有消费者的期望和要求。五种情绪反应中,魅力属性曲线摇身一变成为了必备的曲线。

    不管用什么方法,需求的优先级评估是产品经理的基本能力,用户的耐心有限、研发的资源不足、商业的时间转瞬即逝,做人做事要事第一。

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  • 在实际工作中,经常遇到需求堆积、开发资源有限情况,要想在这种情况下合理安排需求,实现价值最大化,对需求进行优先级管理异常重要。 首先,需求重要性的判断标准:用户基数、使用次数和类别重要性。类别重要...

    在实际工作中,经常遇到需求堆积、开发资源有限的情况,要想在这种情况下合理的安排需求,实现价值最大化,对需求进行优先级管理异常重要。

    首先,需求重要性的判断标准:用户基数、使用次数和类别重要性。类别重要性分成基本型、期望型和兴奋行需求三类。

    对于基本型需求,比如产品的性能、安全、浏览器兼容等方面,一旦出现问题,用户不能访问使用产品的情况,应该立马放下手头的工作,利用一切的资源尽快解决这方面的问题,在有的公司成为“911bug”,属于最高级别的bug,优先级最高。比如说网站被黑了,或者使用起来非常慢,用户快崩溃了,这个时候应该想方设法尽快解决,拖的时间越久,用户越容易流失,这基本是一个常识。

    排除上述bug情况,其他需求的优先级排序,有四种依据:频率、开发难度和效果、产品价值、对用户熟悉程度。

    1.看影响面

    采用四象限看用户量和发生频率

    优先解决大量用户的高频问题,基础体验

    最乎解决少量用户的低频问题,超好体验

    2.看开发难度和效果

    采用四象限看开发难度和效果

    优先见效快且开发难度不大的,这就是迭代

    最后做很费劲而且见效慢的,这可能是未来的机会

    3.看产品价值

    这里的价值分为用户价值、商业价值、公司价值三个方面,在判断每一种价值时,考虑”满足了有什么好处,不满足有什么损失“,以此来做出综合判断。

    用户价值,就是这个需求实现了,能够影响多少用户,能够让多少用户更多实用产品。如果有数据指标,如果做了,数据能提升10%。而如果不做,数据导致一定比例的数据减少,长此以往必定流失用户。

    商业价值,对于有商业变现的产品来说,就是这个需求实现了,能带来多少收入。或者如果不做,会损失多少。比如对于内容产品来说,比如站酷网的增加广告新形态需求,基本有单子就一定会做。而对于商业化产品,通常就是那些能刺激用户的各种促销手段。

    公司价值,这里主要指对公司战略目标的影响,通常是产品目标,基本可以量化,比如日活翻番,如果某个需求实现能进一步实现目标,他的重要性和紧急性相对较高。

    通常产品价值综合以上评估,通常以公司价值为主,兼顾考虑用户价值和商业价值。

    4.看你对目标群体的熟悉程度

    你是否深入了解用户使用场景?你对用户群体的理解是否足够了解?如果不熟悉,应该立马想办法去熟悉它。了解清楚以后做决策时更为理性而非拍脑袋。

    基本了解以上4个依据以后,通常需先考虑产品价值,然后根据影响面和开发成本来考虑需求的优先级。

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  • 如何评估产品需求

    2021-01-27 15:40:17
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  • 面临一堆产品需求,但是不可能在一个迭代内全部搞定,那在一个迭代周期内如何选择要做内容也是个不得不面临问题。通常上,可能是由boss直接基于经验判断拍脑袋,或者大家讨论都觉得应该做什么,

    每个人都面临过这种情况,A美食想吃、B美食也想吃、C美食也想吃,但是又不可能一次吃完,只能拍出来顺序,在一段时间内陆续吃完。

    吃饭我们是怎么做选择的呢?
    也许你会考虑,ABC三种的价格,到达ABC三个点的时间花费,以及三者目前的是否有活动又会、目前自己意愿里最想吃的是哪个,然后排除顺序。

    在做产品的过程中会出现同样的问题

    面临一堆产品需求,但是不可能在一个迭代内全部搞定,那在一个迭代周期内如何选择要做的内容也是个不得不面临的问题。通常上,可能是由boss直接基于经验判断拍脑袋,或者大家讨论都觉得应该做什么,不过总觉得虚了些。之前读到苏杰老师人人系列中设想过用群体打分获得商业价值(但是实操起来比现实),然后性价比=商业价值/实现难度决定需求list的优先级。

    如果同类别需求,具有可比性,还可以尝试F/C的方式得到价值高的需求,F代表功能系数(比如有10个需求,每个对应功能值然后求和,F为当个需求功能值占比),C代表成本(简化为瓶颈资源,多数为开发资源,然后同样的求占比)。
    ———————————-
    上面的过程也正应了:不能因为简单就先做,不能因为价值大就先做

    得到价值需求或者性价比需求之后,还需要考虑:
    杠杆套——连环杠杆的情况,比如#微信# 上线打飞机的那个版本,后来听说是个连环套功能,因为升级版本才能玩打飞机,然后客户端升级版本是微信支付场景的一个前置条件。

    纯银V微博分享过关于做一个feature前的思考: “比如说,我们做一个 feature 之前,先搞清楚三件事:
    1、目的到底是什么?抠细一点,再细一点 2、有那些统计数据可以证明这个目的? 3、发版之后,你的数据预期是什么? 把这三点搞明白之后,这个
    feature
    的优先级,值得投入的研发成本,经常自然而然就浮出水面了。如果预判过于乐观,最后达不到数据预期怎么办?你需要公开复盘,总结经验,修正下一次的数据预期。”

    此3条可以是对我们在哪儿、我们去哪儿的清晰的定位,然后feature就是我们怎么去?当然涵盖了想清楚、做不做、做多少、怎么做。

    标的建立精准坐标、为什么要去那里、如何衡量完成度,原则其实就是具体的、可实现、相关、可衡量、有时间周期的SMART原则,至少得是个逻辑自洽的闭环。

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  • 在做产品之前,看过一些书和网络博文。这些书或者网络博文里面讲到的如何抓取用户需求往往是这样说: ...每每我从用户沟通当中得到用户需求,做了优先级的判断,然后就会不由自主开始脑补完善整个产品的形态
            在做产品之前,看过一些书和网络博文。这些书或者网络博文里面讲到的如何抓取用户需求往往是这样说的:
    1.   贴近用户,做用户调研;
    2.   换位思考,了解用户;
    3.   构架X、Y轴,进行多维度的用户画像分析;
    4.   从用户场景进行分析;
    5.   etc
      但在这几次的实际操作当中,我还是犯了想当然的错误。每每我从用户的沟通当中得到用户需求,做了优先级的判断,然后就会不由自主的开始脑补完善整个产品的形态甚至未来的一个大概的产品运营走向。

      在跟老大的沟通当中,当我跟他讲到一个我自以为是的需求并且热情的讲诉未来的一个产品走向的时候,他经常会问我一句“这个需求的用户场景是什么?”。这个时候,根据用户场景来判断这个需求,需求就站不住脚了。


      究竟如何抓准用户需求?

      很多网络博文里都讲了很多经历的分享。但是,对于一个没有经验的新人来说,真正的去抓准一个需求,关键的key就是从用户场景出发!这是那些博文里没有强调到的。


      为什么说从用户场景出发,是新人学会抓住产品需求需要踏实走好的第一步?
      缘由如下:前面那些博文讲到的1、2、3点都是需要从真实的用户场景出发。
      1、听到的不一定都是真实的需求,新人很难能从调研到的这些需求当中进行抽丝剥茧。比如福特的例子,人们希望马跑快一些,但福特从中得到的是交通工具的改善这样一个抽丝剥茧后的需求,最终制造出汽车取得了成功。
            2、换位思考就更不用说了,没有在真实场景下经历,你很难得到真实的用户需求,这也是需要经历的。
      3、至于分轴细分用户形象画像进行分析,对于初期,你在缺少真实的用户场景之下,脑补分析往往是错误的。
      在我做外卖O2O的BD的时候,曾经看到过店家在大中午极其忙碌的接单送外卖的场景。那一会,店家根本接不过来电话。如果作为一位PM,你在办公室根本就难以想象到这种场景,因为你不是真正的客户,变为客户是极其扯淡的。唯有经历这种场景,你才会深刻的知道一个后台打印机系统产品对于商家端究竟是如何重要。而这个后台打印机CRM系统产品,也是饿了么得到市场欢迎极其重要的一个产品。

      你可以忘记前文的1、2、3的方法论,但唯一要记住的是从用户场景出发。从用户场景出发,不仅仅只是把握用户需求关键的一步,也是在设计产品形态的时候极其重要的一步。


      Stay hungry,Stay foolish.欢迎有更多的交流~
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如何判断产品需求的优先级