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  • 一、制度流程的定义 1、所谓的制度,就是条条框框的约束,把工作限定在一定的范围和要求之内,其重点不是告诉员工要做什么,而是告诉员工不要做什么。因为制度能够保证执行的边界。 2、所谓的流程,就是标准做事的...

    制度和流程是很多企业发展的重中之重,也是企业成长的源动力之一。我个人在工作中也积累了一些相关的经验,应咱们读者朋友的要求,我整理了这篇文章,分享给大家。

     

    一、制度流程的定义

    1、所谓的制度,就是条条框框的约束,把工作限定在一定的范围和要求之内,其重点不是告诉员工要做什么,而是告诉员工不要做什么。因为制度能够保证执行的边界。

    2、所谓的流程,就是标准做事的示范,把工作按照流水线的模式去运作,其重点不是告诉员工如何拆解工作流,而是告诉员工如何执行工作流,其目的是不能遗漏,不能破坏规矩。因为流程能够保证执行的下限。

    3、制度和流程的设计,势必要与企业的发展状况相匹配,否则就会导致工作低效、漏洞百出,并阻碍企业发展。

    4、制度和流程的落地,从来都不是一成不变的,持续的优化和改进是必须的,必要时我们要进行变革。

    5、制度和流程的目的,就是让不同的人按照相同的标准和要求去做事,减少人员协作成本,提升工作效率,促进企业发展。

    6、制度和流程的执行,一定会经历僵化硬化、削足适履、百般折磨的过程,因为让所有人步调一致本来就非常难。

    7、制度和流程的建设,就是让员工内化于心、外化于行、知行合一,而软文化的建设是根本。

    8、制度和流程的机制,就是要保证规则有效、流程清晰、责任明确、赏罚分明、不偏不倚。

    9、制度和流程的制定,可以参考成功企业的经验和行业通用的做法,高屋建瓴、深入透彻、细致入微的通盘考虑。

    10、制度和流程的重点,不在制定设计,而在落地执行,能否坚如磐石、始终如一的推行,是成功的关键。

     

    二、制度流程的范围

    我们以常见的企业为例,分析下制度流程都包括哪些部分,不一定全,仅供参考。

    1、产品:

    主要包括产品管理、产品运营和产品推广三部分。

    产品管理是以产品本身为主,主要针对产品的全生命周期管理(包括可研、研发、测试、运维等);

    产品运营是以具体项目为主,主要针对产品在实际项目中的落地,包括项目招投标、项目需求分析、可能的定制开发、供应链、生产制造、物流运输、上线部署等;

    产品推广是以产品营销为主,主要针对产品与营销体系的融合,包括产品营销、解决方案、售前支持、客户推广等;

    2、研发:

    主要包括项目管理和技术管理两大部分。

    项目管理包括五大过程(启动、计划、执行、监控、收尾)、十大管理(整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理)。

    技术管理主要包括三大块,管理规划(看方向)、团队建设(带人)、任务管理(做事)。

    管理规划包括团队组建、团队职能、团队目标、实现路径;

    团队建设包括人才培养、梯队建设、团队文化、成员协作、人员分工、人员激励;

    任务管理包括流程机制、分类分级、高效执行。

    3、测试:

    以质量管理(QM)为核心,主要包括质量保证(QA)和质量控制(QC);

    质量管理包括质量规划、质量目标、质量文化等的建设;

    质量保证包括质量标准、过程管理、配置管理等的建设;

    质量控制也就是具体的项目测试,包括需求分析、用例设计、测试执行、测试总结四部分。

    4、运维:

    主要指技术支持,主要包括两部分,项目运维和日常运维;

    项目运维主要包括运维项目管理(项目信息、技术方案、验收标准等)和运维项目实施等;

    日常运维主要是日常运维支持、运维资源管理等;

    5、销售:

    包括客户关系管理(客户组织架构、客户职能、客户业务特点、客户人物关系);

    客户需求管理(历史需求、业务动向、招投标信息、应标配置报价等);

    营销管理(项目信息管理、产品价格管理、直销/代理模式管理);

    销售激励(基本薪资、奖金、超额奖金)等;

    6、行政:

    办公管理(工作环境、考勤打卡、节假日安排);

    交通管理(停车场、班车接送);

    安全保障、餐饮管理(员工就餐);

    固资管理(固定资产统计、折旧、更新等);

    楼宇物业(楼宇建设、管理、维护、安全、水电、空调等)等;

    7、人力:

    主要是人力资源管理,涵盖组织架构、组织文化、职能设置、绩效考核、薪酬管理、员工福利、晋升之路、人才选用育留、员工激励、技能培训等;

    8、采购:

    主要包括需求管理、产品询价、公开招标、产品确认及验收、采购合同管理、备货压货、付款流程、供应链管理等;

    9、财务:

    包括财务规划、会计核算和日常财务管理。

    财务规划包括年度预算、投融资管理、财报批露等。

    会计核算包括阶段数据核算(如月度/季度/年度等)和项目核算(如成本、收益、资产等)。

    日常财务管理,主要包括日常报销(出差、打车、采购、办公费用等)、项目财务管理、薪资发放、出纳等;

    10、法务:

    包括合同审查、公章管理、知识产权、法律咨询、法律纠纷处理等;

    11、质量:

    资质认证审核(环境、质量、职业健康、信息安全、信息技术服务、行业标准等);

    全链条品质保障(涵盖产品、研发、测试、生产制造、运维等);

    质量文化建设(零缺陷、六西格玛、精益制造等);

    质量制度和要求等;

     

    三、制度流程如何建设

    1、世上已然有很多优秀的制度和流程,我们无需花大精力去创造,这是基本常识。

    2、我们只需要参照现成的、优秀的制度流程去模仿,甚至购买,必须要舍得花钱,因为免费的肯定不是最好的

    3、制度流程必须匹配企业的模式和发展规划,适当的前瞻布局是必要的,因为制度流程也是企业的一种竞争能力和优势

    4、制度流程的建设必须从上而下,而不能从下而上,尤其对中国的企业来说更是如此,领导不重视等于空谈。

    5、制度流程必须在工作中点点滴滴的落地执行,一步一个脚印,必须经历像孩子一样爬、走、跑的全过程。

    6、制度流程的建设是长期的、永恒的,变革永远在路上,前方永远在脚下。

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  • 管理就是定制度流程--读后感

    千次阅读 2018-04-23 20:09:34
    个人有一点拙见,简单来说就是制度流程,往深了说,就是文化和体制,制度流程是类似于物质文明的建设,文化和体制类似于精神文明的建设,物质是基础,也是保证,所以企业管理的前期工作重点一定是制度流程的...
    企业管理是很深的一门学问。
    对于企业管理,个人有一点拙见,简单来说就是制度和流程,往深了说,就是文化和体制,制度和流程是类似于物质文明的建设,文化和体制类似于精神文明的建设,物质是基础,也是保证,所以企业管理的前期工作重点一定是制度和流程的建设,但是要想让管理真正的落到实处,执行的高效且持续不管的改进,必须全员参与,形成有效的企业文化和管理体制,从内而外进行企业管理,发挥每一个员工的主人翁意识,形成强有力的团体,方能披荆斩棘,百战不殆。
    本书言简意赅、通俗易懂,每一个管理理念的引入都有一个案例作为引子,然后解析案例,形成对应的工作方法指南,读起来前后呼应,易于思考。本书分为上下两篇,上篇重点介绍制度管人,下篇重点介绍流程管事。
    上篇   制度管人:人治不如法治
    第一章 团队打天下,制度定江山
    1、好的制度成就伟大的企业;
    制度需要随着企业发展不断进行调整;制度建设要切合企业的实际需求
    2、一流企业看制度,二流企业看老板;
    制度标准不能随意更改,要严格执行制度;在遵守制度的基础上进行人性化管理;
    3、你不讲制度,员工就会和你讲条件
    以身作则,让员工意识到执行制度的重要性;重视培养员工的执行力;设立相应的惩罚措施;
    4、制度面前,只讲功劳不讲苦劳;
    坚持制度面前人人平等的原则;权倾有才之人,而非亲近者;
    5、让员工怕你不如让他制度;
    魅力领导人,而不是用权力制约人;制度面前,绝不姑息纵容;
    6、制度面前,领导和员工一律平等
    身先士卒,率先带领员工遵守制度;制定平等的制度;
    7、企业要长久,就要制度;
    基本制度要详细严格的制定;管理者要带头执行制度;好制度要长期坚持,不要朝令夕改;
    第二章 严谨设置,制度要管得住还要玩的转
    1、严谨以对:制度不要朝令夕改;
    制定制度前要进行深入的调研;制定制度要体现公正性人性化
    2、持续完善:制定制度切忌留空子;
    根据实际需要,持续完善制度;越模棱两可的事情,越应该制度化
    3、与时俱进:制度要避免陈腐守旧;
    制度要顺应时代发展要求;管理者要解放思想,与时俱进
    4、遵守法律:别让制度与法律撞车;
    管理者在修改和完善制度时,要将员工的利益放在首位;员工犯错时,尽量用批评教育的方式取代罚款;
    5、集思广益:制定制度要大家共同参与;
    让员工形成参与管理的自觉意识;真正考虑和审核员工的建议,不可流于形式;贵在参与,不必苛求一致意见;
    6、简明扼要:制度设置要抓住重点;
    管理者自身要意识到制度的重点;制度要简明扼要,层次分明;
    7、顺应民心:制定制度要注重人性化;
    管理者对待员工要做到人人平等;要多为员工着想
    第三章 注重执行,别让制度成为一纸空文
    1、制度不执行,比没有制度更可怕
    制度绝不能形同虚设,必须无条件百分百地执行;充分重视执行结果;加强执行监督考核
    2、执行制度,从营造严肃环境开始;
    管理者要身体力行,以身作则;培养员工自觉遵守制度的意识;管理者要注意情理结合,主动帮助员工解决执行中的困难;
    3、遵守制度,不讲如果只讲结果
    高标准严要求来做事;令出如山,严格遵照制度执行;执行制度要多找方法,别找借口;
    4、授权他人,让负责人安排执行;
    有效授权的关键是找对受权人;向制度的负责人和员工说明制度的内容;
    5、事无巨细,执行制度要从小事做起;
    注重落实细节制度;细心观察企业发展中遇到的各种问题;从细节处进行创新
    6、细分目标,确保执行步步为营;
    将目标分配到位;努力让员工之间形成互补
    第四章 有效监督,为制度执行保驾护航
    1、严格监督,为制度执行做保障;
    监督要做到恰到好处;建立一个合适的监督机构;
    2、常抓不懈,不能只为应付差事;
    树立正确的执行理念,身体力行地为员工做表率;勤于动腿,常抓不懈地做好制度执行的监督;
    3、紧盯细节,别让下属报喜不报忧;
    不但要广开言路,还要深入基层了解情况;即使坏消息也要乐于倾听,鼓励员工报忧
    4、全员行动,让员工之间也互相监督;
    虚怀若谷,言路畅通;充分调动员工参与监督的积极性;及时对员工的汇报进行反馈
    5、依靠机制,核查制度落实情况;
    加大对监督机构的重视程度;充分调动监督人员的积极性;
    6、惩一儆百,给违反者以警示
    坚持原则,面对违反公司制度的员工绝不姑息纵容;批评之后要给予员工必要的精神安抚
    7、大力监督,谨防蛀虫产生;
    加强监督检查力度;判定防蛀重奖重罚制度;
    第五章 合理考核,总结制度落实情况
    1、合理考察,提高制度执行力;
    为员工制定出切实可行的考核目标;考核标准要针对不同的考核群体来制定;
    2、公平考核,结果才能让人信服;
    考核制度要高度透明;考核要严格按照评价标准进行;
    3、持续连贯,坚持定期考察;
    考核周期要连续固定,不可间断;根据企业的实际情况设定考核周期;
    4、违章必究,引起员工的重视;
    制度面前,不徇私情;处罚不是目的,要让员工意识到自己错在哪里;掌握好惩罚的度;
    5、重视态度,将态度纳入考核之中;
    考核员工态度不能只看表象;明确态度考核标准,并及时予以奖惩
    6、下属参与,让考核更加透明
    充分考虑员工的意见,让员工参与;岗位考核要合理
    7、挂钩利益,应用制度考核结果
    在考核中要不断提高员工收入;要及时晋升员工;给员工一个响亮的荣誉
    下篇   流程管事:事情大过人情
    第六章 没有规范流程,管理一切为
    1、认清流程管理价值,重视流程;
    流程管理是卓越绩效的保障;流程管理是获得整体最优的前提
    2、规范做事流程,管理简单高效;
    理清运营脉络,制作一份简单的企业管理流程图;制作一份部门管理流程图,让中层管理者不再左右为难;为基层员工制作工作流程图,让员工做事简单高效;
    3、执行不按流程走,等于没有执行力;
    用流程图清晰地描述各个岗位的职责和工作方法;保证各项工作之间的衔接补位,避免出现工作漏洞;做好监督核查工作;
    4、把握流程管理本质,不做无用功;
    目的要明确;战略要清晰明确;
    5、抓住流程管理重点,让管理事半功倍;
    认真把握业务环节,适当进行取舍;明确业务流程的主次业务;
    6、制定标准化流程,打造职业化员工;
    全员参与制定的流程标准才是真正具有实用性;保持流程标准要随外界变化不断调整
    第七章 科学规划,让操作有图可依
    1、抓关键:设计流程要掌握关键因素;
    设计流程;分析流程;优化流程;
    2、善技巧:绘制一张清晰明确的流程图;
    坚持正确的绘制原则;流程图绘制的步骤;绘制流程图的注意事项
    3、讲实效:流程制定要立足现实,科学合理;
    制定流程要让基层员工参与进来;进行管理业务分析;
    4、看结果:好流程引导好过程,好过程产生好结果;
    营造结果为导向的工作氛围;打造执行至上的团队精神;
    5、重审核:经常审核反馈以解决分歧;
    把握好流程审核的;要将流程审核的结果应用到工作中;
    6、常改善:通过改善不断优化流程;
    选择正确的流程优化的时机;了解影响流程优化的关键因素;遵循正确的流程优化原则
    第八章 高效执行,将流程落实到生产
    1、定位明确化,确定各人在流程中的角色;
    科学合理审定企业管理结构和角色定位;运用科学合理的原则、标准和工具进行角色定位;建立岗位责任制;
    2、动作规范化,提高操作技能;
    明确动作规范;准确表述,不能产生歧义;精确规定,予以量化;
    3、分工合理化,确保执行能落地;
    坚持对事不对人的原则;要知人善任,取长补短;
    4、工作秩序化,扫除一切自由主义;
    注重培养员工的责任、纪律意识;领导者以身作则,严格要求自己;
    5、操作敏捷化,实现快速反应的工作对接;
    遵循流程中的环节时序关系;遵循流程的逻辑关系;妥善处理好流程节点
    第九章 不断梳理,优化流程提高生产效率
    1、划分流程层次,让脉络更为清晰
    明确需要梳理的业务流程的范围;从顶层的业务流程分解开始,由粗至细;持续优化流程;
    2、精简冗繁程序,提高流程进展效率;
    精简冗余;合并同类项;合理排序
    3、抓住流程节点,让管理直达核心;
    识别流程节点;去除多余的环节;逐级分层处理;
    4、控制执行过程,有错及时改正;
    加强对员工责任意识的教育培训;严格按照生产流程来生产;设置质量控制环节;
    5、找出流程病灶,及时对症下药
    流程图法;NVA/VA分析法;5W1H分析法;
    6、选好改进方法,不断优化流程;
    要从实际出发;综合利用流程改进方法;
    第十章 严格检查,增加员工执行内驱力
    1、重视流程检查意义,有检查才有执行力;
    应用信息技术实现实时检查;选择合适的人建立流程监督体系
    2、掌握流程检查方法,确保流程顺畅执行;
    流程稽查;流程评估;流程审计
    3、检查人岗匹配度,控制流程中人力损耗;
    挖掘员工潜能,保障流程的稳定产出;实现自主化管理,节约流程成本;培养员工多项技能,灵活运用人力资源;
    4、增加检查频度,及时化解流程中的瓶颈
    确定瓶颈类型;持续改进瓶颈工序;
    5、巩固改进结果,提高生产效率;
    通过企业规范化措施巩固改进成果;通过信息化管理巩固成果;

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  • 测试管理流程制度

    千次阅读 2019-09-27 22:37:25
    测试管理制度 文档密级 普通 文档状态 草稿 拟制人 日期 审核人 ...

                                                                测试管理制度

     

     

    文档密级

    普通

     

     

    文档状态

    草稿

     

     

    拟制人

     

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    目录 

    目录 3

    1编写目的 4

    2测试团队构成 4

    2.1组织结构 4

    2.2测试组职能 4

    2.3职责划分 5

    3.1测试流程图 7

    3.2计划与设计阶段 7

    3.2.1 立项会议 7

    3.2.2 需求评审 8

    3.2.3测试设计阶段 8

    3.2.4设计内容评审 10

    3.3实施测试阶段 10

    3.3.1 测试交接 10

    3.3.2 执行测试 11

    3.3.3 回归测试 12

    3.3.4 同行审查 13

    3.4总结阶段 13

    3.4.1测试总结报告 13

    3.4.2测试验收 15

    3.4.3测试归档 15

    3.4.4测试工作总结 16

    3.5 BUG跟踪表 16

    4发布标准 17

    5争议处理 17

    6标准文档 17

     

    1编写目的 

    本文档是测试团队的日常工作规范,主要侧重测试工作流程的实施和控制,明确软件工程各阶段测试团队应参与和完成的工作。并且对于测试团队中关于测试组架构、职能及成员职责进行必要的说明。通过建立规范的测试流程、测试团队组织架构,同时明确测试小组任务、目标和各小组成员的具体职责,对部门测试工作的正常开展起到规范的指导作用。测试技术和策略等问题不在本文档描述范围内

    2测试团队构成 

      2.1组织结构 

     每个组都包含测试组长及测试工程师2种类型,人员配备视项目大小情况来确定。    

      2.2测试组职能 

    软件测试是软件开发过程中的重要组成部分,测试团队主要肩负着如下责任:在项目的前期、需求文档确立基线前对文档进行测试,从用户体验和测试的角度提出自己的看法。针对测试需求进行相关测试技术的研究。 编写合理的测试计划并与项目整体计划有机地整合在一起。 编写高效、覆盖率高的测试用例。 认真仔细地实施测试工作并提交测试报告供项目组参考。 进行缺陷跟踪与分析。对测试整个过程进行总结完善和优化测试流程提高和改进测试方法和技术

      2.3职责划分 

     

    角色名称

    相关主要责任

    质量部经理

    指定测试组长组建测试组分配测试任务并检查测试进度。

    同其他部门协调提供测试组所需的内、外部资源。

    了解项目进度对测试组的工作进行指导、监督。

    组织测试组进行同行评审会议。

    测试组长

     

    全权负责所分配的测试任务。

    指定测试设计工程师、测试实施工程师。

    给小组内成员分配指定任务。

    协调测试组内部相关工作对组内成员进行工作上的指导、监督。

    代表测试组与其他角色组进行沟通。

    参与测试计划制定辅助编写所负责部分测试用例。

    实施测试用例执行测试提交当日测试记录。

    准备并收集同行评审资料。

    编写产品项目总结性测试报告。

     

    测试工程师

    测试工程师测试工程师

    设计测试计划(可以由测试组长兼任)

    划分模块分解任务完成测试用例概要设计。(测试组长参与及辅助该部分工作)

    审核组内其他成员设计的测试用例。

    实施测试用例执行测试。

    提交当日测试记录。

    编写阶段性测试报告。

    参与测试计划的制定辅助编写所负责部分测试用例。

    实施测试用例执行测试

    提交当日测试记录。

    检查缺陷处理结果。

    测试经理可兼任测试组长或组员,原则上测试主管只负责单一项目,如果因某个项目的需要测试人手,可从别的组中分派测试人员到所需的组。 程及规范

    3.1测试流程图 

    3.1.1 完整测试流程

     

                                             

    3.2计划与设计阶段 

    3.2.1 立项会议 

    由产品召开立项会议,并对项目进行可行性分析,指定项目经理及项目测试组长。                                                                                

    过程要点

    详细说明

    输入条件

    项目立项报告

    工作内容

    项目产品可行性分析

     

    由项目经理确定

     

    根据项目信息,由测试经理确定测试组长

    退出标准

    测试组长确定

     

    责任人

    测试经理(测试组长) 

     

     

    3.2.2 需求评审 

    过程要点

    详细说明

    输入条件

    需求说明书

    工作内容

    测试团队成员对需求中不清楚、不完整、太概括或存在疑义的地方提出问题相关人员解答并确认

    退出标准

    所有人员对需求无异议

    参与人员

    产品经理、开发人员、设计人员、测试人员、运营人员 

    责任人

    产品经理 

     

     

    1需求定义完成后,应该在召开评审会议前,可将需求发送给测试人员,让测试人员理解和熟悉需求。

    2需求评审时,测试部经理需要指定测试组长、测试设计、配置管理人员参与需求评审和讨论

    3.2.3测试设计阶段 

    3.2.3.1 设计测试计划

    需求分析文档和项目开发计划文档完成后,测试组需要编写测试计划文档、制定测试策略及预估测试过程中的风险,并设计出合理的规避风险策略,为后续测试工作提供直接指导。

    过程要点

    详细说明

    输入条件

    需求说明书、项目开发计划

    工作内容

    根据项目的需求文档、设计文档,按照测试计划文档模板编写测试计划。

    测试计划中应该至少包括以下关键内容 :

    依据项目背景及要求确定测试环境

    测试需求——需要测试组测试的范围,估算出测试所花费的人力资源和各个测试需求的测试优先级

    测试策略——确定项目的测试计划内容,整体测试的测试方法和每个测试需求的测试方法,同时做好测试进度安排及人员调整

    测试资源——本次测试所需要用到的人力、硬件、软件、技术等资源

    测试组角色——明确测试组内各个成员的角色和相关责任

     

    可交付工件——在测试组的工作中必须向项目组提交的产物 包括测试计划、测试报告等

     

    风险管理——列举出测试工作所可能出现的风险

     

    产品性能指标:测试计划编写完毕后,必须提交给项目组全体成员,并由项目组组中各个角色组联合评审

    退出标准

     

     

    测试计划由项目组评审并通过

    在项目开发过程中,要适时的对测试计划进行跟踪,以评估此计划的完整性、可行性,在项目结束时还要最后评估一下测试计划的质量

    责任人

    测试组长

     

    3.2.3.2 设计测试用例

    在需求分析文档确立基线以后,测试组需要针对项目的测试需求编写测试用例,在实际的测试中测试用例将是唯一实施标准。在用例的编写过程中具体的任务和责任人如下

    过程要点

    详细说明

    输入条件

    测试需求明确,测试计划,需求文档,详细设计,概要设计,开发计划

    工作内容

    根据测试计划、详细设计书设计测试用例,设计参考原则

    等价类划分

     

    边界值分析

     

    错误推测

    场景分析法等

     

    业务知识及相关流程

    退出标准

     

    测试用例需要覆盖所有的测试需求

     

    测试用例集需进行评审并通过

     

    项目进行过程中适时的根据需求变更来对测试用例进行维护

    责任人

    测试组成员

     

     

    3.2.4设计内容评审 

    测试计划及测试用例的设计工作完成后,需通知项目组相关成员召开评审会议。在这之前需要将待评审的内容发给相关人员熟悉和理解。

    过程要点

    详细说明

    输入条件

    测试计划、测试用例集完成

    工作内容

    1、评审测试计划内容的正确性及合理性

    1)测试环境、测试资源

     

    2)测试需求范围各个测试需求的优先级

     

    3)测试策略及风险管理等

    2、评审测试用例集

    1)测试用例优先级

    2)测试用例集基于需求的覆盖程度

    退出标准

    测试计划及测试用例集评审通过

    责任人

    同行测试组项目经理

     

    3.3实施测试阶段 

    3.3.1 测试交接 

    过程要点

    详细说明

    输入条件

    测试设计内容评审完毕,开发团队编码工作完成并已完成内部测试

    工作内容

    1)开发组填写测试申请单向测试组提交测试内容

    2 )测试小组检查提交部件的完整性和可测性

     检查送测的软件是否完整能否进行测试

     检查单元测试是否通过能够开始下一阶段测试工作

    3) 开发人员提交下一阶段单元测试预计BUG数量

    退出标准

    提交部件经测试组检验通过

    责任人

    项目经理、测试组长、测试经理

     

    3.3.2 执行测试 

    3.3.2.1 执行测试

    实施测试用例将花费测试组大部分时间,这些工作都是建立在前期很多计划工作的基础上。

    过程要点

    详细描述

    输入条件

    测试组长于前一工作日定出当日的测试计划,确定可用的测试用例。

    工作内容

     

    1)测试工程师根据测试计划中分配给自己的测试任务和提供的测试用例执行相应的测试用例。

     

    2)记录执行用例的结果并提交当日测试纪录。

     

    3)提交缺陷。

    退出标准

    测试用例中的所有任务被执行,结果被记录。

    责任人

    测试组成员

     

    3.3.2.2 提交阶段性报告

    在约定的测试周期完成之后,测试组长需要总结此次测试的结果,并编写阶段性测试报告。

    过程要点

    详细描述

    输入条件

    测试组完成了预定周期的测试任务

    工作内容

    测试组长根据此轮测试的结果编写阶段性测试报告参考测试阶段性报告模板主要应包含以下内容

     测试报告的版本

     

    测试的人员和时间

     

    测试所覆盖的缺陷——测试组在这轮测试中所有处理的缺陷,报告测试组长处理的缺陷和验证的缺陷。不仅要写出覆盖缺陷的总数还要写明这些缺陷的去向

     

    测试新发现的缺陷数量

     

    上一版本活动缺陷的数量

     

    经过此轮测试所有活动缺陷的数量及其状态分类

     

    测试评估——写明在这一版本中哪些功能被实现了哪些还没有实现这里只需写明和上一版本不同之处即可

     

    急待解决的问题——写明当前项目组中面临的最优先的问题,可以重复提出

    退出标准

    在每轮测试结束之后应尽快将符合标准的测试报告发给全项目组

    责任人

    测试组长

     

    3.3.3 回归测试 

    在每轮测试结束之后,由测试组重新部署修改后的最新版本并进行回归测试。

     

    过程要点

    详细描述

    输入条件

    在每轮测试中按照现有的测试用例没有新的缺陷被发现,测试报告中全部的活动缺陷都被解决

    工作内容

     

    1)测试组将按照测试计划中对于回归测试的策略对产品进行回归测试回归测试的用例属于测试用例的一部分或者是全部测试用例但不能

    2)超出原先预定的测试用例的范围

     

    3)记录用例实施结果提交回归测试记录

    退出标准

     

    1)回归测试所运行的用例全部通过

    2)缺陷经过验证

    3)所有缺陷都被指明处理方式

    责任人

    测试工程师

     

    3.3.4 同行审查 

    过程要点

    详细描述

    输入条件

    回归测试结束所有缺陷都被关闭

    工作内容

    1、对测试组所测试项目或产品的测试开展审查工作

    基本原则:

    1没有依据所设计测试用例,进行自由测试。

    2)测试时间保持在3个正常工作日以内。

     

    3)如发现严重缺陷,则一轮测试结束后,更新版本后再执行回归测试。

    2、提交当日测试纪录。

    3、3、编写同行审查总结报告

    退出标准

    同行审查没有新的缺陷或没有严重缺陷产生

    责任人

    同行测试组

     

    3.4总结阶段 

    测试工作结束或即将结束时,测试组就要开始着手准备进行总结工作。

    3.4.1测试总结报告 

    在回归测试结束之后测试组长将要编写测试总结报告对测试进行总结,并且提交给全体项目组为产品的后续工作提供重要的信息支持。

     

    过程要点

    详细描述

    输入条件

    测试组完成了所有的测试实施工作,同行审查结束。

    工作内容

    测试组长根据测试的结果,按照测试总结报告的文档模板编写测试报告(参考测试总结报告模板)

    测试报告必须包含以下重要内容

    测试资源概述——分配了多少多少人、测试进行了多长时间。

     

    测试结果摘要——分别描述各个测试需求的测试结果,产品实现了哪些功能点,哪些还没有实现

    缺陷分析——按照缺陷的属性分类进行分析

    测试需求覆盖率——原先列举的测试需求的测试覆盖率,可能一部分测试需求因为资源和优先级的因素没有进行测试那么在这里要进行说明

     

    测试评估——从总体对项目质量进行评估

     

    测试组建议——从测试组的角度为项目组提出工作建议

    退出标准

    测试组长完成了符合标准的测试报告,并发送给全项目组。

    责任人

    测试组长

     

    3.4.2测试验收 

    测试验收工作是在以上工作全部结束后,对测试的过程效果进行验收,通过后可宣布测试结束。

    过程要点

    详细描述

    输入条件

    测试终结报告 需求文档

    工作内容

    验收组成员对本次测试进行验收验,收内容包括

    测试效果验收——测试是否达到预期目的

    测试文档验收——测试过程文档是否齐全可信,符合标准

    测试评估——从总体对测试的质量进行评估

     

    测试建议——对本次测试工作指出不足,提出需要在以后工作中改进的地方

     

    宣布测试结束——测试验收组成员签字宣布本次测试结束

    退出标准

    测试验收通过,测试验收会议记录整理完毕

    参与人员

    验收组成员、产品经理、测试组长、测试经理 

    责任人

    产品项目经理

     

    3.4.3测试归档 

    测试归档是在测试验收结束宣布测试有效,结束测试后,对测试过程中涉及到各种标准文档进行归类存档。

    过程要点

    详细描述

    输入条件

    测试验收通过

    工作内容

    归类存档测试过程中涉及到的文档

    主要包括以下文档

    1)测试计划

     

    2)测试用例

     

     

     

    3)阶段性测试报告

     

    4)测试总结报告

     

    5)测试验收会议记录

    退出标准

    全部

    文档归类完毕,版本号封存

    责任人

    测试组长

     

    3.4.4测试工作总结 

    测试总结工作是在以上的工作全部结束以后,它的目的是评估本次测试工作总结经验,促进测试流程及规范的改进和提高,同时也提醒全体测试组成员在以后的工作中需注意的问题。

    过程要点

    详细描述

    输入条件

    项目验收工作完成。

    工作内容

    由测试组长召开项目测试工作总结会议会议内容主

    测试组长对项目期间的整个测试组的工作情况进行总结,指出测试工作中存在的问题同时也对工作中表现好的地方给与肯定。

    具体包括整个测试情况、流程实施、人员安排、测试方法等

     

    参与本次项目测试工作的所有成员个人体会和建议。

     

    讨论测试工作中出现的问题寻求更好的解决办法。

     

    退出标准

    所提问题已得到较好的解决方式

    参与人员

    测试所有成员

    责任人

    测试组长

     

    3.5 BUG跟踪表 

    测试验收结束后跟踪产品在试运行阶段暴露出来的新缺陷以及已提交的缺陷是否再次发生。

    过程要点

    详细描述

    输入条件

    测试组完成了所有的测试实施工作测试验收通过产品试运行、运行。

    工作内容

    已发现缺陷是否再次发生

    是否有新一轮测试中未发现的缺陷

    是否有新一轮测试中已发现但未修改的缺陷

     说明:

    A类新发现的缺陷

    B类已发现的缺陷

    C类已发现未修改的缺陷

    退出标准

    缺陷跟踪报告

    责任人

    产品经理、项目经理

     

    4发布标准 

    软件产品发布须符合以下标准。

    A类错误

    B类错误

    C类错误

    D类错误

    E类建议

    ≤2%

    ≤4%

    暂不作要求

     

    以上比例为错误占总测试模块比例,可根据实际情况确定发布标准,测试不合格不允许发布。

    5争议处理 

    如开发团队对测试结论有争议不能通过协商解决的,由验收组成员会议协调解决。测试团队和开发团队应无条件服从仲裁结果。

    6标准文档 

     

    1. 《测试计划》
    2. 《测试用例》
    3. 《测试申请单》
    4. 《测试报告》
    5. 《阶段性测试报告》
    6. 《测试总结报告》
    7. 《测试验收会议记录》
    8. BUG跟踪报告》

    转载于:https://www.cnblogs.com/NiceTime/p/8562135.html

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  • 流程制度读后感

    千次阅读 2017-09-12 15:03:28
    0,定标准,抓执行,重考核,出结果 标准,让管理更简单! 1, 没有流程管理和流程...3, 没有统一而规范的流程标准控制,单位、部门之间不配合、不支持、各行其是,员工的工作方式、工作程序、工作效果整体流程难以
    0,定标准,抓执行,重考核,出结果      标准,让管理更简单!
    1, 没有流程管理和流程控制,企业组织运行主要依靠行政指令协调,企业领导人和高层主管都陷于事务性工作的管理之中
    2, 权本位意识严重,等级观念盛行,缺少流程管理意识,管理人员习惯于高高在上地发号施令。
    3, 没有统一而规范的流程标准控制,单位、部门之间不配合、不支持、各行其是,员工的工作方式、工作程序、工作效果与整体流程难以对接
    4, 流程标准界定过粗,发生人员流动时,接替人员上岗后很难在短时期内把工作做到位,甚至因此造成一个员工离岗,整个部门工作瘫痪的局面
    5, 流程标准不全,流程责任不严,或者缺乏流程运行补救措施,企业组织运行活动无法与ERP(企业资源计划)技术对接,ERP技术运行效果不佳,甚至完全受挫失效
    6, 没有过程控制的流程运行监控和及时整改,只能对员工实行秋后算账式的责任追究。
    7, 流程接口责任界定模糊,经常发生流程衔接困难,甚至流程运行受阻中断,没有人承担责任,也找不到具体的责任人的情况
    8,优秀的团队,强调的是优势互补、相互协作
    9,没有规范制度,管理一切为零
    10,没有标准流程,执行等于空话​
    11,制度管人,流程管事”,即用制度来约定人的行为,用流程来约定事的规范。一手定制度,一手抓流程,把人和事的问题解决了,企业才能走入正常的运营轨道,管理者才能获得真正解放
    12,上篇“制度管人”涉及企业如何制定制度、执行制度、监督考核等
    13,流程管事”涉及企业如何规划流程、执行流程、优化流程、检查流程等
    14,管理的方法不正确、不到位。要想带出高效执行力的团队,管理者首先应该明确管理的本质,即“管人”和“管事”。管好人,厘清事,就要依靠制度和流程,即“用制度管人,用流程管事”,这是管理者“定江山”的“法宝”,应该加以重视
    15,有了规章制度,管起人来就会有据可依,员工该干什么、该怎么干,遇到问题该怎样处理,才会有章可循。管理就能够走向规范化、流程化、严谨化、公正化。
    16,有了制度得不到执行或执行不到位,或者制度的制定不够合理或人性化,依然会酿成悲剧。所以,企业管理者在意识到制度的重要性之后,还要进一步地规划制度,让制度更加合理完善
    17,流程是企业运作的基础,企业所有的业务都需要流程来驱动,就像人体的血脉,流程将相关的信息数据根据一定的条件从一个人(部门),输送到其他人员(部门),得到相应的结果以后再返回到相关的人(或部门)。一个企业中不同的员工、不同的部门、不同的客户和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作的
    18,流程再造
    19,科学合理的流程管理能够将管理者从烦琐的事务中解放出来,也有助于企业员工在执行过程中明确自己在正确的时间做正确的事,明确工作的顺序及需要达到的标准
    20,麦当劳的员工从入职到独立上岗仅需6小时,就是麦当劳将所有的工作规范都形成了简单实用的流程
    21,制度是用来约定管人的规范,流程是用来约定做事的规范。在科学、合理的制度约束下,按照统一、标准的流程执行,就是现代管理的基本要义
    22,按制度管人、按流程管事的管理精髓。告诉管理者,在企业中,如何制定制度,让员工明白什么事情应该做什么事情不应该做;如何规范流程,让员工知道事情按照什么顺序和标准做
    23,小企业的执行力在于人,大企业的执行力在于流程.不错位,不缺位,不越位,规范管理靠流程.
    24,流程管理就是改变以上企业乱象的“灵丹妙药”,是企业从“人治”向“法治”转变的重要途径。
    25,企业在流程管理的过程中,做事的标准和顺序形成规范之后,也会在无形中形成流程文化,成为企业培养人、训练人、成就人的核心机制
    26,流程对了,人就对了,事就成了
    27,制定战略目标、推行制度落实、监督任务执行等。与此同时,他们还要担负起凝聚团队人心、打造团队凝聚力和战斗力的重任
    28,因为你没有带好团队,没有让团队成员变得更优秀,你的团队依然停滞不前。这对公司发展极为不利,毕竟公司的发展靠的不是几个管理者,而是靠管理者把所有员工带动起来,靠整个团队去作战
    29,如果没有充分调动团队的积极性,没能激发出团队的激情和干劲,单靠管理者个人的力量,是不可能推动企业发展的。对管理者而言,没有什么比带好团队更重要。如果你不会带人,你就只能自己累;如果你不会带人,企业就无法实现长远发展
    30,管理的根本在于带团队。要想带好团队,首先要管好自己,提升自己的非权力影响力;要想带好团队,就要重视制度建设,依据制度管人用人;要想带好团队,就要学会授权和沟通,做好绩效考核和流程管理
    31,团队建设、干部选拔、培训机制、人员激励
    32,企业重视员工,将员工视作自己的资本,视作成就大业的帮手,首先要激情万丈地向员工描述企业的愿景,让所有的员工都向往这个愿景,并当作奋斗的目标
    33,让每个人都参与决策,会对他们的行为有积极的影响.
    34,让员工参与到决策中来,会产生贯穿整个企业的群体力量,还能产生造福全体的成效。权力可以集中在少数人手里,但思想没必要集中在少数人手里,广纳良言和群策群力永远是表达对员工重视、激励士气的好方法。
    35,球队在比赛的时候,都十分重视荣誉,为此拼搏努力,争取胜利,因为输了,队员们会觉得可耻。同样,管理者也应该让员工具备这样的观念:公司衰亡了,我可耻;公司兴旺了,我光荣。只有当员工具备了这种思想意识,将公司的利益与自己的荣辱得失联系起来,他们才能自动自发地去工作。
    36,蜗牛为什么走到哪里都背着一个壳?也许你会说,蜗牛天生就有个壳,但我要说这是因为壳能给蜗牛带来归属感和安全感,蜗牛把壳视为自己的家。同样,如果你希望员工时刻把企业放在心上,就要想办法给他们归属感和安全感。这样员工走到哪里都会想着企业,这样团队才会充满凝聚力
    37,任何一个团队成员离开,都不会影响团队的运转.他努力地带团队,把每个下属的工作都安排得很细致,并监督他们的工作。每天他都会向下属询问工作的进展情况,当下属在工作中遇到困难时,他会积极帮忙解决。尽管这样让他觉得很累,但是一段时间后,他的团队展现出一种踏实肯干的职业精神,每个人都出色地发挥了自己的才能.团队之所以能正常运转,是因为他处处以领导的身份和权威管着团队成员,这种管可能表现为严厉地约束,也可能表现为不懂得放权,过分干涉和帮助员工。因此,当他离开了团队,员工失去了被管的约束感和上司的指导,一下子就会变得不知道怎样工作,结果团队自然陷入混乱
    38,我建议管理者在带团队的时候,重视培养员工独立解决问题的能力。当下属面对困难时,不要急于给他们支招,试着多启发和引导他们去思考,教他们解决问题的思维和方法。这叫“授人以渔”,在下属独立思考和解决问题时,他也许会犯错误,作为管理者,一定避免动不动就责罚他们,而应该宽容他们的错误,多给他们鼓励
    39,不再过细地监督下属的工作,而要用好的结果要求下属
    40,企业用人也是如此,一个团队的实力,固然有赖于各个团队成员的能力,但更重要的是有赖于团队合理的人才结构。合理的人才结构,有利于各个成员扬长避短、取长补短,从而产生“化零为整”的化学反应。因此,管理者一定要善于优化团队组合,让每个员工都能在适合自己的岗位上工作,同时又能协助同事,与同事保持融洽合作。这样才能让企业产生凝聚力和战斗力
    41,团队的利益和荣誉视为最高利益。
    42,要做的就是用利益和荣誉来凝聚员工。当员工在乎团队的利益和荣誉时,这个团队将会不可战胜。把团队目标和团队利益以及团队荣誉紧紧捆绑在一起,对员工可以产生不可估量的激励.明确地制定利益分配的方案.在荣誉激励中加入感情的“戏份”
    43,不断丰富自己的知识结构,做学者型管理者.
    44,管理者有三大能力:技术能力、人际能力和分析能力。如果将这三种能力比作管理者技能大厦的三根支柱,那么支撑这三大支柱的就是学习能力
    45,管理者不应该将自己的水平和能力仅定位在满足一般的宏观性的企业经营管理上,还应该了解和掌握本公司的技术情况,知道公司的技术水平、技术装备、技术力量,以及与同行企业的技术力量相比,本企业的技术力量处于什么样的地位。不仅要与国内的同行比,还应与国外的同行比
    46,管理者还应掌握本公司一两项关键性技术,而且掌握得越熟练越好,这样不仅有利于提高管理者在员工心目中的地位和威信,还有助于有效地解决管理中遇到的实际问题。试想一下,当公司发展中遇到技术性的问题时,管理者一出马就能攻克难题,这样的管理者自然而然会赢得下属们的敬佩和服从
    47,管理者都扮演着重要的角色,冷静、平和的处事态度是管理者必不可少的素质.如果管理者无法保持冷静、平和,经常被不良情绪影响,就很容易影响自己与下属的关系,使自己失去号召力,使团队失去凝聚力.
    48,身为一名企业管理者,你的情绪不单单是你个人的事情,它会影响到你的下属及其他部门的员工。你的职务越高,这种负面的影响就越大。所以,一个成熟的管理者应该具备超强的情绪控制力
    49,管理者情绪化会影响企业员工的工作效率;其次,管理者的情绪化会造成严重的经济损失
    50,
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空空如也

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如何制定工作制度与流程