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  • 如何制定工作制度与流程
    2020-08-28 17:47:28

    一个真正成熟的公司,它的核心竞争力来源于它成熟的企业文化管理、内部效率管理和外界资源整合能力。要想让你管理的公司成功的企业,必须重视三个方面的问题,一是企业制度的建立,二是管理者自身执行能力,三是科学的执行制度保障。

    第一、企业制度

        制度和流程在执行力中的重要性。管理工作的细节是建立在管理细节固化的组织流程和制度之上的,而执行力的保障则也来自这样的基础。当管理者贯彻企业计划的时候,往往因为与之配套的制度不合理,产生了执行后拖影响,已至结果和计划相差十万八千里,最后是管理者执行不到位所造成。

        所以,符合实际管理工作需要的制度和流程的制定,决定了管理者执行能力是否发挥好的基本,完整的管理体系和简单高效的管理流程就能使管理者发挥其在管理中的执行力。

    第二、执行能力

        执行力中的管理者自身执行能力问题,在管理者以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标的,而领导者的执行力如果不到位,管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求,导致的后果就会使管理层以致于更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行目标与工作方案。

        管理者的执行力,其实是参与力问题,管理者参与到过程的执行中,从细小的环节入手,根据自己的理解不断提出新问题,将企业存在的问题公之于众,并最终号召大家一起来解决这个问题,才能体现管理者的执行力。管理者应该明白三个流程,即团队建设、计划制定、过程监控是必须亲为的事情。

    第三、制度保障

        制度是执行的保障,管理者在日常管理工作中常常会遇到不符合制度的事和人出现时,就会有更高一级的管理者左右了你的执行权利。要避免这种情况的出现就需要完善科学的决策制度和执行程序制度,下面几个环节是执行的重要保障。

        其一、执行目标本身一定要明确化、数量化,意思就是可度量、可考核、可检查,本身不能模糊,并且在制度内建立执行意识,让管理者的作示范,管理者的行为将决定其他人的行为,从而最终其将演变成为管理执行意识中的一个重要组成部分。要让员工心悦诚服地自愿多用心,将工作执行得更好,最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。

        其二、要有明确的执行时间计划。讨论决定了的事情,管理者一定要知道什么时候开始做。更重要的是,管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始,但不知道什么时候结束,没有结束的时间,永远有完不成的任务。

        其三、顺序的概念,有很多事情要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情,20%的时间处理琐事。余士维先生提出解决事情分为A、很重要、很紧急;B、很重要、不紧急;C、不重要、很紧急;D、不重要不紧急。

        其四、指令一定要明确简明。指令是否明确是能体现管理者水平的重要方面。有不意见或自己想当然的认为下属已了解的思想,其后果是十分严重的。对指令要确认,下属理解的是不是这样。下属也要确认管理者是不是这个意思,得到确认之后再去执行,会减少很多偏差。在执行权力下放到实际工作中时,多问一句和少说一句的效果往往不同,所以执行过程中要注重一些细节的落实与跟踪。

        其五、管理者要注重培养并具备领悟和计划能力、指挥和协调能力、授权和判断能力、创新能力等方面的能力。

        其六、要跟踪考核。制度定了不是万事大吉的,然后就靠员工靠下属自我约束,自我管理。管理的问题不能形而上学,过程还是要关注。要做好过程督促、去指导工作,对可能发生的事情进行预测和判断。

        最后,执行管理要有反馈的制度,这样形成管理工作闭环。管理是个功能系统,之间是紧密相连的关系,那个地方断了就会很快得到信息,哪个环节出现了问题、执行力不到位,是管理者还是员工的问题就会一目了然。

        培育一个强有力的团队,其实就是执行力,而执行终究靠的是人。建设稳定高效的管理团队,是每个企业都希望做的,这就要给人才放手,给他们权利、待遇,给他们搭配好的队伍,使他们能够有责任感和权力去完成企业期待的目标。人才难留,好的人才更难留,关键是企业本身在发展的同时离不开人才。

        不同能力的人素质是不同的,一个团队中人员的能力就有高低,管理者如果能够工作到位,团队的执行力就会增强。而现实中因为这样那样的问题,许多计划、目标最后不了了之的话,就说明管理者的执行力受阻,这样会使团队的工作速度放慢下来。所以团队的执行力强不强不仅在于人员自身,更重要的是管理者的能力及对整个团队的培训和管理方式,如果正确的话,团队就能形成一个强力体系。

        管理者的工作任务同样也不仅仅局限于管理、决策,更要注重实际的执行。管理者自身不仅要有良好的执行管理能力,还要关注团队的执行力。要培养和造就一批执行力强、有责任心而且态度明确的团队,则是体现管理者执行管理能力的最好有依据和证明。

        企业管理中的细节和执行力如果简单规范一下,一是制度与与流程的固化,二是管理者自身能力,三是团队作用力。

        有个著名的管理三段论法,即“管理就是把想到的事情记下来,把记下来的东西运用正确的方法去做,然后把做过的事情再写下来”,这是管理的本质,如果抛弃了管理中的本质特征,管理也就成为了一种空话。只有将管理中的细节和执行力者运用、实施到实际管理当中去,管理者才具效果。

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    制度和流程是很多企业发展的重中之重,也是企业成长的源动力之一。我个人在工作中也积累了一些相关的经验,应咱们读者朋友的要求,我整理了这篇文章,分享给大家。

     

    一、制度流程的定义

    1、所谓的制度,就是条条框框的约束,把工作限定在一定的范围和要求之内,其重点不是告诉员工要做什么,而是告诉员工不要做什么。因为制度能够保证执行的边界。

    2、所谓的流程,就是标准做事的示范,把工作按照流水线的模式去运作,其重点不是告诉员工如何拆解工作流,而是告诉员工如何执行工作流,其目的是不能遗漏,不能破坏规矩。因为流程能够保证执行的下限。

    3、制度和流程的设计,势必要与企业的发展状况相匹配,否则就会导致工作低效、漏洞百出,并阻碍企业发展。

    4、制度和流程的落地,从来都不是一成不变的,持续的优化和改进是必须的,必要时我们要进行变革。

    5、制度和流程的目的,就是让不同的人按照相同的标准和要求去做事,减少人员协作成本,提升工作效率,促进企业发展。

    6、制度和流程的执行,一定会经历僵化硬化、削足适履、百般折磨的过程,因为让所有人步调一致本来就非常难。

    7、制度和流程的建设,就是让员工内化于心、外化于行、知行合一,而软文化的建设是根本。

    8、制度和流程的机制,就是要保证规则有效、流程清晰、责任明确、赏罚分明、不偏不倚。

    9、制度和流程的制定,可以参考成功企业的经验和行业通用的做法,高屋建瓴、深入透彻、细致入微的通盘考虑。

    10、制度和流程的重点,不在制定设计,而在落地执行,能否坚如磐石、始终如一的推行,是成功的关键。

     

    二、制度流程的范围

    我们以常见的企业为例,分析下制度流程都包括哪些部分,不一定全,仅供参考。

    1、产品:

    主要包括产品管理、产品运营和产品推广三部分。

    产品管理是以产品本身为主,主要针对产品的全生命周期管理(包括可研、研发、测试、运维等);

    产品运营是以具体项目为主,主要针对产品在实际项目中的落地,包括项目招投标、项目需求分析、可能的定制开发、供应链、生产制造、物流运输、上线部署等;

    产品推广是以产品营销为主,主要针对产品与营销体系的融合,包括产品营销、解决方案、售前支持、客户推广等;

    2、研发:

    主要包括项目管理和技术管理两大部分。

    项目管理包括五大过程(启动、计划、执行、监控、收尾)、十大管理(整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理)。

    技术管理主要包括三大块,管理规划(看方向)、团队建设(带人)、任务管理(做事)。

    管理规划包括团队组建、团队职能、团队目标、实现路径;

    团队建设包括人才培养、梯队建设、团队文化、成员协作、人员分工、人员激励;

    任务管理包括流程机制、分类分级、高效执行。

    3、测试:

    以质量管理(QM)为核心,主要包括质量保证(QA)和质量控制(QC);

    质量管理包括质量规划、质量目标、质量文化等的建设;

    质量保证包括质量标准、过程管理、配置管理等的建设;

    质量控制也就是具体的项目测试,包括需求分析、用例设计、测试执行、测试总结四部分。

    4、运维:

    主要指技术支持,主要包括两部分,项目运维和日常运维;

    项目运维主要包括运维项目管理(项目信息、技术方案、验收标准等)和运维项目实施等;

    日常运维主要是日常运维支持、运维资源管理等;

    5、销售:

    包括客户关系管理(客户组织架构、客户职能、客户业务特点、客户人物关系);

    客户需求管理(历史需求、业务动向、招投标信息、应标配置报价等);

    营销管理(项目信息管理、产品价格管理、直销/代理模式管理);

    销售激励(基本薪资、奖金、超额奖金)等;

    6、行政:

    办公管理(工作环境、考勤打卡、节假日安排);

    交通管理(停车场、班车接送);

    安全保障、餐饮管理(员工就餐);

    固资管理(固定资产统计、折旧、更新等);

    楼宇物业(楼宇建设、管理、维护、安全、水电、空调等)等;

    7、人力:

    主要是人力资源管理,涵盖组织架构、组织文化、职能设置、绩效考核、薪酬管理、员工福利、晋升之路、人才选用育留、员工激励、技能培训等;

    8、采购:

    主要包括需求管理、产品询价、公开招标、产品确认及验收、采购合同管理、备货压货、付款流程、供应链管理等;

    9、财务:

    包括财务规划、会计核算和日常财务管理。

    财务规划包括年度预算、投融资管理、财报批露等。

    会计核算包括阶段数据核算(如月度/季度/年度等)和项目核算(如成本、收益、资产等)。

    日常财务管理,主要包括日常报销(出差、打车、采购、办公费用等)、项目财务管理、薪资发放、出纳等;

    10、法务:

    包括合同审查、公章管理、知识产权、法律咨询、法律纠纷处理等;

    11、质量:

    资质认证审核(环境、质量、职业健康、信息安全、信息技术服务、行业标准等);

    全链条品质保障(涵盖产品、研发、测试、生产制造、运维等);

    质量文化建设(零缺陷、六西格玛、精益制造等);

    质量制度和要求等;

     

    三、制度流程如何建设

    1、世上已然有很多优秀的制度和流程,我们无需花大精力去创造,这是基本常识。

    2、我们只需要参照现成的、优秀的制度流程去模仿,甚至购买,必须要舍得花钱,因为免费的肯定不是最好的

    3、制度流程必须匹配企业的模式和发展规划,适当的前瞻布局是必要的,因为制度流程也是企业的一种竞争能力和优势

    4、制度流程的建设必须从上而下,而不能从下而上,尤其对中国的企业来说更是如此,领导不重视等于空谈。

    5、制度流程必须在工作中点点滴滴的落地执行,一步一个脚印,必须经历像孩子一样爬、走、跑的全过程。

    6、制度流程的建设是长期的、永恒的,变革永远在路上,前方永远在脚下。

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    千次阅读 2018-04-23 20:09:34
    个人有一点拙见,简单来说就是制度流程,往深了说,就是文化和体制,制度流程是类似于物质文明的建设,文化和体制类似于精神文明的建设,物质是基础,也是保证,所以企业管理的前期工作重点一定是制度流程的...
    企业管理是很深的一门学问。
    对于企业管理,个人有一点拙见,简单来说就是制度和流程,往深了说,就是文化和体制,制度和流程是类似于物质文明的建设,文化和体制类似于精神文明的建设,物质是基础,也是保证,所以企业管理的前期工作重点一定是制度和流程的建设,但是要想让管理真正的落到实处,执行的高效且持续不管的改进,必须全员参与,形成有效的企业文化和管理体制,从内而外进行企业管理,发挥每一个员工的主人翁意识,形成强有力的团体,方能披荆斩棘,百战不殆。
    本书言简意赅、通俗易懂,每一个管理理念的引入都有一个案例作为引子,然后解析案例,形成对应的工作方法指南,读起来前后呼应,易于思考。本书分为上下两篇,上篇重点介绍制度管人,下篇重点介绍流程管事。
    上篇   制度管人:人治不如法治
    第一章 团队打天下, 制度定江山
    1、好的制度成就 伟大的企业;
    制度需要随着企业发展不断进行 调整;制度建设要切合企业的实际 需求
    2、 一流企业看制度,二流企业看老板;
    制度标准 不能随意更改,要严格 执行制度;在遵守制度的基础上进行 人性化管理;
    3、你不讲制度,员工就会和你讲 条件
    以身作则,让员工意识到执行制度的重要性;重视 培养员工的执行力;设立相应的 惩罚措施;
    4、制度面前,只讲 功劳不讲苦劳;
    坚持制度面前人人 平等的原则;权倾 有才之人,而非亲近者;
    5、让员工怕你不如让他 制度;
    魅力领导人,而不是用权力制约人;制度面前, 绝不姑息纵容;
    6、制度面前,领导和员工一律 平等
    身先士卒,率先 带领员工遵守制度;制定 平等的制度;
    7、企业要长久,就要 制度;
    基本制度要 详细严格的制定;管理者要 带头执行制度;好制度要长期 坚持,不要朝令夕改;
    第二章 严谨设置,制度要 管得住还要 玩的转
    1、 严谨以对:制度不要朝令夕改;
    制定制度前要进行深入的调研;制定制度要体现 公正性人性化
    2、 持续完善:制定制度切忌留空子;
    根据实际需要,持续 完善制度;越模棱两可的事情,越应该 制度化
    3、 与时俱进:制度要避免陈腐守旧;
    制度要顺应时代发展要求;管理者要解放思想, 与时俱进
    4、 遵守法律:别让制度与法律撞车;
    管理者在修改和完善制度时,要将员工的利益放在 首位;员工犯错时,尽量用 批评教育的方式取代罚款;
    5、 集思广益:制定制度要大家共同参与;
    让员工形成参与管理的 自觉意识;真正考虑和审核员工的建议,不可流于形式;贵在 参与,不必苛求一致意见;
    6、 简明扼要:制度设置要抓住重点;
    管理者自身要意识到制度的 重点;制度要 简明扼要,层次分明;
    7、 顺应民心:制定制度要注重人性化;
    管理者对待员工要做到人人 平等;要多为员工 着想
    第三章 注重 执行,别让制度成为一纸空文
    1、制度不执行,比没有制度更 可怕
    制度绝不能形同虚设,必须 无条件百分百地执行;充分重视执行 结果;加强执行 监督考核
    2、执行制度,从营造严肃 环境开始;
    管理者要身体力行, 以身作则;培养员工 自觉遵守制度的意识;管理者要注意情理结合,主动帮助员工解决执行中的困难;
    3、遵守制度,不讲如果只讲 结果
    高标准严要求来做事; 令出如山,严格遵照制度执行;执行制度要 多找方法,别找借口;
    4、 授权他人,让负责人安排执行;
    有效 授权的关键是找对 受权人;向制度的负责人和员工 说明制度的内容;
    5、事无巨细,执行制度要从 小事做起;
    注重落实 细节制度; 细心观察企业发展中遇到的各种问题;从细节处进行 创新
    6、 细分目标,确保执行步步为营;
    将目标 分配到位;努力让员工之间形成 互补
    第四章 有效 监督,为制度执行保驾护航
    1、 严格监督,为制度执行做保障;
    监督要做到 恰到好处;建立一个 合适的监督机构;
    2、 常抓不懈,不能只为应付差事;
    树立正确的执行理念,身体力行地为员工做 表率;勤于动腿, 常抓不懈地做好制度执行的监督;
    3、 紧盯细节,别让下属报喜不报忧;
    不但要 广开言路,还要深入基层了解情况;即使坏消息也要乐于倾听,鼓励员工 报忧
    4、 全员行动,让员工之间也互相监督;
    虚怀若谷,言路畅通;充分 调动员工参与监督的积极性;及时对员工的汇报进行 反馈
    5、依靠 机制,核查制度落实情况;
    加大对监督机构的 重视程度;充分 调动监督人员的积极性;
    6、惩一儆百,给违反者以 警示
    坚持 原则,面对违反公司制度的员工绝不姑息纵容;批评之后要给予员工必要的精神 安抚
    7、 大力监督,谨防蛀虫产生;
    加强监督检查 力度;判定防蛀 重奖重罚制度;
    第五章 合理 考核,总结制度落实情况
    1、合理 考察,提高制度执行力;
    为员工制定出切实可行的考核 目标;考核标准要针对 不同的考核群体来制定;
    2、公平 考核,结果才能让人信服;
    考核制度要高度 透明;考核要严格按照评价标准进行;
    3、 持续连贯,坚持定期考察;
    考核周期要连续固定,不可间断;根据企业的实际情况设定考核周期;
    4、违章 必究,引起员工的重视;
    制度面前,不徇私情;处罚不是目的,要让员工意识到自己错在哪里;掌握好惩罚的度;
    5、重视态度,将 态度纳入考核之中;
    考核员工态度 不能只看表象;明确态度考核标准,并及时予以 奖惩
    6、下属参与,让考核更加 透明
    充分考虑员工的意见,让员工 参与;岗位考核要 合理
    7、挂钩利益,应用制度考核 结果
    在考核中要不断提高员工 收入;要及时 晋升员工;给员工一个响亮的 荣誉
    下篇   流程管事:事情大过人情
    第六章 没有规范流程,管理一切为
    1、认清流程管理价值, 重视流程;
    流程管理是卓越绩效的 保障;流程管理是获得整体最优的 前提
    2、 规范做事流程,管理简单高效;
    理清运营脉络,制作一份简单的 企业管理流程图;制作一份 部门管理流程图,让中层管理者不再左右为难;为基层员工制作 工作流程图,让员工做事简单高效;
    3、执行不按流程走,等于 没有执行力;
    用流程图 清晰地描述各个岗位的职责和工作方法;保证各项工作之间的 衔接补位,避免出现工作漏洞;做好 监督核查工作;
    4、把握流程管理 本质,不做无用功;
    目的要明确; 战略要清晰明确;
    5、抓住流程管理 重点,让管理事半功倍;
    认真把握业务环节,适当进行 取舍;明确业务流程的 主次业务;
    6、制定 标准化流程,打造 职业化员工;
    全员参与制定的流程标准才是真正具有实用性;保持流程标准要随外界变化不断 调整
    第七章 科学规划,让操作 有图可依
    1、 抓关键:设计流程要掌握关键因素;
    设计流程; 分析流程; 优化流程;
    2、 善技巧:绘制一张清晰明确的流程图;
    坚持正确的绘制 原则;流程图绘制的 步骤;绘制流程图的注意 事项
    3、 讲实效:流程制定要立足现实,科学合理;
    制定流程要让基层员工 参与进来;进行管理业务分析;
    4、 看结果:好流程引导好过程,好过程产生好结果;
    营造 结果为导向的工作氛围;打造 执行至上的团队精神;
    5、 重审核:经常审核反馈以解决分歧;
    把握好流程审核的 ;要将流程审核的结果 应用到工作中;
    6、 常改善:通过改善不断优化流程;
    选择正确的流程优化的 时机;了解影响流程优化的关键 因素;遵循正确的流程优化 原则
    第八章 高效执行,将流程落实到 生产
    1、 定位明确化,确定各人在流程中的角色;
    科学合理 审定企业管理结构和角色定位;运用科学合理的原则、标准和工具进行 角色定位;建立 岗位责任制;
    2、 动作规范化,提高操作技能;
    明确动作规范; 准确表述,不能产生歧义; 精确规定,予以量化;
    3、 分工合理化,确保执行能落地;
    坚持 对事不对人的原则;要 知人善任,取长补短;
    4、 工作秩序化,扫除一切自由主义;
    注重培养员工的 责任、纪律 意识;领导者 以身作则,严格要求自己;
    5、 操作敏捷化,实现快速反应的工作对接;
    遵循流程中的 环节时序关系;遵循流程的 逻辑关系;妥善处理好流程 节点
    第九章 不断梳理, 优化流程提高生产效率
    1、划分流程层次,让脉络更为 清晰
    明确需要梳理的业务流程的 范围;从顶层的业务流程 分解开始,由粗至细; 持续优化流程;
    2、 精简冗繁程序,提高流程进展效率;
    精简冗余; 合并同类项;合理 排序
    3、抓住流程 节点,让管理直达核心;
    识别流程节点; 去除多余的环节; 逐级分层处理;
    4、 控制执行过程,有错及时改正;
    加强对员工责任意识的 教育培训;严格按照生产 流程来生产;设置 质量控制环节;
    5、找出流程 病灶,及时对症 下药
    流程图法; NVA/VA分析法; 5W1H分析法;
    6、选好 改进方法,不断 优化流程;
    要从 实际出发;综合利用流程 改进方法;
    第十章 严格 检查,增加员工执行内驱力
    1、 重视流程检查意义,有检查才有执行力;
    应用 信息技术实现实时检查;选择合适的人建立流程 监督体系
    2、 掌握流程检查方法,确保流程顺畅执行;
    流程 稽查;流程 评估;流程 审计
    3、检查人岗 匹配度,控制流程中人力损耗;
    挖掘员工 潜能,保障流程的稳定 产出;实现 自主化管理,节约流程成本;培养员工多项技能,灵活运用人力资源;
    4、增加检查频度,及时化解流程中的 瓶颈
    确定瓶颈类型; 持续改进瓶颈工序;
    5、 巩固改进结果,提高生产效率;
    通过企业 规范化措施巩固改进成果;通过 信息化管理巩固成果;

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    文章目录

     一 什么是管理?我们为什么要管理?

    二 我们如何去管理?我们管理会碰到哪些问题?如何解决?

    三  如何打造一个高效的项目团队?

    四 管理中提高效率的工具有哪些

    五 工作流程标准化

    前言     

     上篇文章我们讲了一下管理过程中提高效率的工具,这篇我们主要给大家说一下管理流程的标准化,那么具体体现在哪些方面呢 ?

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    在开始正文之前,我给大家先看一个截图

    上图是我2018年写的另一篇博文   一个合格的项目经理都需要做哪些事情?中的评论截图,当时有位项目经理(从名字看是)提出一个观点:项目经理的工作不是纯理论可以解决的,实际过程中事事皆学问,最终达到无招胜有招,见招拆招的境界。

    说实话 ,我做了几年的管理,能深深体会到他这句话的意思。的确在实际的工作当中会发生各种问题,我们不可能生搬硬套一套理论就可以让一个管理小白解决工作上碰到的所有问题。这很显然是不现实的,因为每家公司的环境和你所带领的团队都不可能完成是一样的。就像我们写代码一样,各种参数值甚至是参数值的范围都不确定,你想要一个明确的返回值是不可能的。

    但是上述的说法我认为是适合小团队,因为团队成员人数不多,一个项目经理可以处理所有团队成员反馈的问题。可以有时间,有精力去处理。但是如果一个团队慢慢壮大起来的话,人数越来越多,如果没有一套完整的标准化的工作流程工作及管理起来效率都会很低。

    1.为什么要标准化?

    有人说我们部门就几个人,做这个没必要。其实我个人实践下来,感觉团队成员越少,这个标准化越是容易推行,人多反而推行的不会很顺畅。团队人少的时候建立一套完成的标准化的流程,等团队成员壮大起来,再慢慢补充完善,就会方便很多。

    标准化的必要性从以下几个方面可以体现出来

    1)新员工培训

    很多时候公司都是新人来了几天,刚让老员工把业务以及相关的东西都介绍清楚,花了很大的时间人力成本,结果新人没待几天就走了,如果这时候我们有一套完成的标准化的培训流程,新人培训内容,培训人,培训时间,培训地点,以及对应的培训课件及资料都提前制定好,甚至可以录屏整个培训过程,那么我们后面来了新人 直接可以让他看之前培训的整个视频,这样是不是节省了我们很多成本?

    2)工作交接

    熟悉部门公司业务和技术的员工离职了、熟习该工作流程的员工不在了,于是事情不是停滞,就是要从头重新摸索,这代价实在是太大了。更严重的是因为这种状况随时都存在着。当工作流程的标准化完成之后,平时不只可以用来培训新入职人员,还可以用来培训其他人。所以不管有任何人异议动的状况发生,马上有人可以替补,这么一来,就不会产生危机的事件。就算代理人有部份工作流程并不太熟悉,也可以藉由标准化流程资料或视频的帮助迅速上手,不至于产生技术或能力的断层。

    3)工作流程优化

    在制作标准化流程的过程当中,因为要写成文字、拍成图片或录成视频,所以必需仔细的斟酌与推敲。于是多余、重复的会被删除;遗漏、疏失的地方会被增补;矛盾、冲突的地方会被调整与梳理。在这样的讨论、辩证、调整的状况下,流程就会越来越简洁有力,因此我们可以说,制作标准化的过程,本身也是一个工作流程优化的过程。

    4)任务分配

    流程标准化建立好了之后,管理者可以很清楚的看到每一个工作流程的难易程度,以及每个工作流程大约需要使用的时间。有了这个依据之后,在分配工作与任务的时候,就能够比较适性且公平的将工作分配下去。

    标准化是一门技术,可以将复杂的工作分解开来,以方便复制传承、方便培训教学、方便授权管理。

    2.如何做好工作流程管理呢?

    在小团队中,工作流程大家都心领神会,并不需要太多条条框框,但是当团队规模扩大了,却还没有进行工作流程建设,这就很危险了,流程混乱会浪费团队大量时间和精力。

    1)梳理日常工作,设计标准化的工作流程

    例如:将产品研发团队的日常工作,分成了需求管理、规划迭代、进度管理、缺陷管理、评审回顾等流程,流程清晰分工明确,研发效率大大提高;将部门招聘工作提前设定好各个岗位的招聘标准,招聘岗位、岗位职责、

    岗位要求标准、岗位薪资范围、岗位加分条件等 、各岗位面试参与面试人员 提前梳理好通知到大家,这样工作肯定是可以事半功倍,这个就不一一例举了。

    2)制度规范/公开透明

    设计好工作流程后,如何更好地执行下去呢?这还需要团队管理者制定明确的规范,并对全体成员公开透明。如达巴瓦拉严格遵守他们的工作流程,不送完餐盒他们自己绝对不能吃饭,出现重复错误就会被罚款 乃至被开除。

    3)培养团队文化/习惯

    团队工作习惯的培养,非一日之功,需要管理者潜移默化的影响和不断的培训。华为团队的高效率有目共睹,进入华为的每一位新员工都会进行相关培训,并要求员工一旦进入操作状态,就要严格按照项目中的作业流程来进行,提升员工的工作效率,确保工作的顺利完成。

    4)不断改进工作流程

    流程确定后并不是恒定不变的,随着团队和业务的发展,还需要不断打破原有的工作流程。比方说,团队的作业流程太繁冗复杂,不少员工在按照流程执行任务时,发现做了很多重复工作,工作的效率也开始变得低下,这种情况就要对原有流程进行精简。所以部门工作流程是一个持续的过程,一个不断改进完善的过程。

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  • 质量管理体系文件-XTGC-YWGF-01售前工作备案管理制度。按系统工程公司内部工作流程的要求对售前工作做备案管理,特制定本规范。

空空如也

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如何制定工作制度与流程