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  • 制定项目进度计划的过程

    千次阅读 2020-05-04 07:36:28
    项目进度计划制定主要分以下4步: 制定初步的进度计划:有关键输入信息(WBS、任务依赖关系、工作量估算、资源分配),便可以开始制定初步的进度计划。 执行现实性检验:确保进度计划合理且合乎组织文化。主要的...

            项目进度计划的主要用途是列出所有要执行的工作任务,任务之间的关系,任务的预计持续时间,以及各任务按时间分配的资源。

    项目进度计划的制定主要分以下4步:

    1. 制定初步的进度计划:有关键输入信息(WBS、任务依赖关系、工作量估算、资源分配),便可以开始制定初步的进度计划。
    2. 执行现实性检验:确保进度计划合理且合乎组织文化。主要的检查点是检查资源是否合理以及日程表的使用是否恰当。
    3. 缩短进度计划:为了满足项目干系人的期望,或是处于符合外部要求的截止日期的考虑,需要在不缩小项目范围的情况下尽量压缩或缩短进度计划。
    4. 审查进度计划:至少要向两个群体演示这份进度计划,只要有可能,还要加上质量审查。

    可以细分为以下10步

    1. 确定工作任务(WBS):确定需要执行的工作任务。相关内容已在第6章介绍过,建议再回顾一下。
    2. 估算每项任务的工作量:根据具体的资源类型,估算每项任务的工作量。
    3. 确定任务的依赖关系(网络图):确定先完成哪些任务、后完成哪些任务,以及哪些任务可以同时进行(即并行)。
    4. 分配资源:为每项任务配置角色、人员及设备。
    5. 制定初步的进度计划:如果还没有准备妥当,可以利用常用的进度计划软件先收集好所有需要的信息。
    6. 执行“现实性”检验:在制定过程中,这是让进度计划现实可行的一个关键步骤,常常被忽视。这一步中包含资源分配及日程表设置的检查。
    7. 简化进度计划:在这一步中,要确定关键任务路径,想办法减少完成关键路径任务所需要的时间。
    8. 考虑风险应对措施:如果有为具体任务或整个进度计划添加应急缓冲的风险应对措施,一定要在进度计划中包括进去。
    9. 演示进度计划:在这一重要步骤中,将初步制定好的进度计划提交审核并获取反馈。至少要做到,首先让核心项目团队仔细审核,然后交由主要项目干系人(管理层、客户)审核。
    10. 最终确定进度计划:综合项目干系人的反馈信息;根据反馈,调整实际的资源分配、最终的风险应对措施以及成功因素权衡;获得进度计划的正式验收。

            项目进度计划并不是一个人就可以随便指定的,是一个靠团队不断优化、实验获得的产物,是项目计划的重要组成部分,整合了所有关键的计划工作

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  • 项目进度管理:制定进度计划

    千次阅读 2020-08-03 14:26:11
    进度模型是项目活动执行计划的一种表示形式,其中包括持续时间、依赖关系和其他规划信息,用以生成项目进度计划及其他进度资料。 在进度管理计划中规定项目进度管理的各过程及其工具与技术。 进度管理计划确定进度...
    1. 进度模型是项目活动执行计划的一种表示形式,其中包括持续时间、依赖关系和其他规划信息,用以生成项目进度计划及其他进度资料。
    2. 在进度管理计划中规定项目进度管理的各过程及其工具与技术。
    3. 进度管理计划确定进度规划的方法和工具,并为编制和控制进度计划建立格式和准则。在所选的进度规划方法中,规定进度编制工具的框架和算法,以便创建进度模型。
    4. 一些耳熟能详的进度规划方法:关键路径法 CPM、关键链法 CCM
    5. 制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素,创建项目进度模型的过程。
    6. 制定进度计划过程的作用是:把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具,从而形成包括各个项目活动的计划日期的进度模型。
    7. 制定可行的项目进度计划,往往是一个反复进行的过程。基于准确的输入信息,使用进度模型来确定个性活动和里程碑的计划开始I日期和计划完成日期。在本过程中,需要审查和修正持续时间估算和资源估算,创建项目进度模型,制定项目进度计划,并在经批准后作为基准用于跟踪项目进度。一旦活动的开始和结束日期得到确定,通常就需要由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动,确认开始和结束日期与资源日历没有冲突,也与其他项目或任务没有冲突,从而确认计划日期的有效性。随着工作进展,需要修订和维护项目进度模型,确保进度计划在整个项目期间一直切实可行。
    8. 经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程。随着项目活动的开展,项目时间管理的大部分工作都将发生在控制进度过程中,以确保项目工作按时完成。
    9. 制订进度计划的输入:
      1. 进度管理计划,规定了用于制定进度计划的进度规划方法和工具,以及推算进度计划的方法;
      2. 活动清单,明确了需要在进度模型中包含的活动;
      3. 活动属性,提供了创建进度模型所需的细节信息;
      4. 项目进度网络图,包含用于推算进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系;
      5. 活动资源需求,明确了每个活动所需的资源类型和数量,用于创建进度模型;
      6. 资源日历,包括了资源在项目期间的可用性信息;
      7. 活动持续时间估算,是完成各活动所需的工作时段数,用于进度计划的推算;
      8. 项目范围说明书,包含了会影响项目进度计划制定的假设条件和制约因素。;
      9. 风险登记册,包含所有已识别风险的详细信息及特征,会影响进度模型;
      10. 项目人员分配,明确了分配到每个活动的资源;
      11. 资源分解结构,提供的详细信息,有助于开展资源分析和报告资源使用情况;
      12. 事业环境因素,包括但不限于:
        1. 标准;
        2. 沟通渠道;
        3. 用于创建进度模型的进度规划工具;
      13. 组织过程资产,包括但不限于:
        1. 进度规划方法论;
        2. 项目日历;
    10. 制订进度计划的工具与技术:
      1. 进度网络分析,是创建项目进度模型的一种技术。通过多种分析技术,如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等,来计算项目活动未完成部分的最早和最迟开始日期,以及最早和最迟完成日期。
      2. 关键路径法 CPM,是在进度模型中,估算项目最短工期,确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下,沿进度网络路径顺推与逆推分析,计算出所有活动的最早开始、最早结束、最迟开始和最迟完成日期。
        1. 顺推方法:
          1. 根据逻辑关系方向:从网络图始端向终端计算;
          2. 第一个活动的最早开始时间为项目最早开始时间;
          3. 活动的最早完成时间为活动的最早开始时间加活动的持续时间;
          4. 活动的最早开始时间根据紧前活动的最早完成时间而定,多个紧前活动存在时,取最后一个完成的活动的最早完成时间。
        2. 逆推方法:
          1. 根据逻辑关系方向:从网络图终端向始端计算;
          2. 最后一个活动的最迟完成时间为项目的最迟完成时间;
          3. 活动的最迟开始时间为活动的最迟完成时间减活动的持续时间;
          4. 活动的最迟完成时间根据紧后活动的最迟开始时间而定,多个紧后活动存在时,取最先一个开始的紧后活动的最迟开始时间。
        3. 关键路径是项目中时间最长的活动顺序,决定着可能的项目最短工期。由此得到的最早和最迟的开始和结束日期并不一定就是项目进度计划,而只是把既定的参数(活动持续时间、逻辑关系、提起量、滞后量和其他已知的制约因素)输入进度模型后所得到的一种结果,表明活动可以在该时段内实施。
        4. 关键路径上的活动被称为关键活动。进度网络图中可能有多条关键路径。在项目进展过程中,有的活动会提前完成,有的活动会推迟完成,有的活动会中途取消,新的活动可能会被中途加入,网络图在不断变化,关键路径也在不断变化之中。
        5. 关键路径法还用来计算进度模型中的逻辑网络路径的进度灵活性大小。在不延误项目完工时间且不违反进度 制约因素的前提下,活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量,就是该活动的进度灵活性,被称为 总浮动时间。其计算方法为:本活动的最迟完成时间减去本活动的最早完成时间,或本活动的最迟开始时间减去本活动的最早开始时间。正常情况下,关键活动的总浮动时间为零。
        6. 自由浮动时间:指在不延误任何紧后活动的最早开始时间且不违反进度制约因素的前提下,活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量。其计算方法是:紧后活动最早开始时间的最小值减去本活动的最早完成时间。
      3. 关键链法 CCM
        1. 关键链法 是一种进度规划方法,允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲,以应对资源限制和项目的不确定性。这种方法建立在关键路径法之上,考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响。
        2. 关键链法引入了缓冲和缓冲罐里的概念。
        3. 关键链法中用统计方法确定缓冲时段,作为各活动的集中安全冗余,放置在项目进度路径的特定节点,用来应对资源限制和项目不确定性。
        4. 关键链法增加了作为 非工作活动 的持续时间缓冲,用来应对不确定性。
        5. 项目缓冲:放置在关键链末端的缓冲,用来保证项目不因关键链的延误而延误;
        6. 其他缓冲/接驳缓冲:放置在非关键链与关键链的接合点,用来保护关键链不受非关键链延误的影响。
        7. 应该根据相应活动链的持续时间的不确定性,来决定每个缓冲始端的长短。
        8. 一旦确定了 缓冲活动,就可以按可能的最迟开始与最迟完成日期来安排计划活动。这样一来,关键链法不再管理网络路径的总浮动时间,而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系。
      4. 资源优化技术,是根据资源供需情况,来调整进度模型的技术,包括但不限于:
        1. 资源平衡:为了在资源需求与资源供给之间取得平衡,根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。资源平衡往往导致关键路径改变,通常是延长;
        2. 资源平滑:对进度模型中的活动进行调整,从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言,资源平滑不会改变项目关键路径,完工日期也不会延迟。也就是说,活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟。因此,资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
      5. 建模技术:
        1. 假设情景分析,是对各种情景进行评估,预测他们对项目目标的影响(积极的或消极的);
        2. 模拟,基于多种不同的活动假设计算出多种可能的项目工期,以应对不确定性。最常用的模拟技术是 蒙特卡洛分析,它首先确定每个活动的可能持续时间的概率分布,然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布。
      6. 提前量和滞后量,是网络分析中使用的一种调整方法,通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划。提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动,而滞后量是在某些限制条件下,在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。
      7. 进度压缩,是指在不缩减项目范围的前提下,缩短进度工期,以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。进度压缩技术包括,但不限于:
        1. 赶工,通过增加资源,以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括:批准加班、增加额外资源或支付加急费用,来加快关键路径上活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的,且位于关键路径上的活动。赶工并非总是切实可行,它可能导致项目风险和成本的增加;
        2. 快速跟进,一种进度压缩技术,将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。;
      8. 进度计划编制工具:自动化的进度计划编制工具包括进度模型,它用活动清单、网络图、资源需求和活动持续时间等作为输入,使用进度网络分析技术,自动生成开始和结束日期,从而可加快进度计划的编制过程。进度计划编制工具可与其他项目管理软件以及手工方法联合使用。
    11. 制订进度计划的输出:
      1. 进度基准,是经过批准的项目进度计划,只有通过正式的变更控制程序才能进行变更,用作与实际结果进行比较的依据。它被相关干系人接受和批准,其中包括基准开始日期和基准结束日期。在监控过程中,将用实际开始和结束日期与批准的基准日期进行比较,以确定是否存在偏差。进度基准是项目管理计划的组成部分。
      2. 项目进度计划,是进度模型的输出,展示活动之间的相互关联,以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。
        1. 项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划结束日期。
        2. 在未确认资源分配和计划开始与结束日期之前,项目进度计划都只是初步的,一般要在项目管理计划编制完成之前进行这些确认。
        3. 项目进度计划可以是概括的或详细的。
        4. 项目进度计划可以用一种或多种图形来呈现:
          1. 横道图/甘特图:展示进度信息的一种图表方式。
          2. 里程碑图,与横道图类似,但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
          3. 项目进度网络图。通常没有时间刻度,纯粹显示活动及其相互关系,有时也称为纯逻辑图。
      3. 进度数据,项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。进度数据至少包括里程碑、活动、活动属性,以及已知的全部假设条件和制约因素。所学的其他数据因应用领域而异。经常可用作支持细节的信息包括,但不限于:
        1. 按时段计划的资源需求,往往以资源直方图表示;
        2. 备选的进度计划;
        3. 进度应急储备。
      4. 项目日历,在项目日历中规定可以开展活动的工作日和工作班次。
      5. 项目管理计划更新,包括但不限于:进度基准与进度管理计划;
      6. 项目文件更新,包括但不限于:活动资源需求、活动属性、日历、风险登记册;

     

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  • 6.1 制定项目进度计划

    千次阅读 2018-08-25 10:31:15
    最初的项目进度计划经常在单个组件的详细进度计划可用之前创建。项目集的交付日期和主要里程碑根据商业论证和---如果可用的话-----项目集章程来制定项目集层面的进度计划应该只包括表现到项目集的输出或与其他...

    最初的项目集进度计划经常在单个组件的详细进度计划可用之前创建。项目集的交付日期和主要里程碑根据商业论证和---如果可用的话-----项目集章程来制定。

    项目集层面的进度计划应该只包括表现到项目集的输出或与其他组建共享相互依赖性的那些组件里程碑。

    项目集进度计划的草案初稿经常具有路线图的特征-----它划分组件顺序、起始和结束日期。然后,随着组件进度计划的制订,它被加入更多中间件结果。详细的组件进度计划被写入合同,并且用于创建整体项目集主进度计划。

    在计划某个组件的进度计划时,以项目集经理和项目集管理团队为中心就足够能完成计划。相反,项目集可能有许多不同的组件,每个由不同的承包商管理并含有根本不同的工作,因此集中化计划只能在非常高的层面完成。详细的计划必须在组件层完成。让承包商彼此见面,并讨论他们各自进度计划的冲突和制约经常是可取的。如果有子承包商介入,主要承包商可以协调他们的进度计划制约因素。已决定的进度计划报告到项目集管理办公室并且被合并到项目主进度计划里。

    一旦整体项目集进度计划已经制定,每个单独组件的日期也被定下来,并用于开发组件的进度计划。项目集在制定单个的组件进度计划时需要日期作为制约因素,如果某个组件有多个可交付成果,而其他组件又对它有依赖关系,那么在整体项目集主进度计划中应该反映那些可交付成果和相互依赖关系。

    项目集进度计划通常使用项目集工作分解结构(PWBS)作为出发点来创建。个别项目经理先为他们的具体项目建立细节,然后在管理控制点移入PWBS的项目集包。在项目集进度计划中海必须反映和管理组成项目间的相互依赖性。进度计划包括PWBS中产生可交付成果的所有项目集包。项目集进度计划还包括各个项目集包和非项目集活动的时间安排,并且标出重大里程碑。

    6.1.1 制定项目集进度计划:输入

    1. PWBS

    除项目外,组件通常还包括项目集管理和项目集支持活动组。

    2.项目集制约因素

    • 资金制约
    • 资源可用性
    • 技术制约
    • 合同
    • 硬性截止时间
    • 劳动法
    • 环境制约
    • 其他外部依赖关系
    • 在项目集环境中的其他因素。

    3.项目集架构基准

    如5.4.3.1所述。

    项目集架构基准是一个项目集组件的集合,它概述了组件的特征、能力、可交付成果、时间和外部接口。它也描述了组件如何对制定的项目集收益作出贡献。

     

    4. 项目集章程

    项目集章程提供了在特定时间内执行项目集的指示,它也可能为交付产品或增量收益指出里程碑。

     

    5. 合同

    组件承包商制定的详细的进度计划输入到项目集总计划。如果在最初期望的时间安排之内无法交付某个冠军组件,那么单个承包商可能有影响整体项目集进度计划的趋势。

    6. 项目集风险登记册

    如11.2.3.1节所述。

    项目集风险登记册列出了已识别的风险、它们最初的描述和可能的影响。如果在此阶段提出了可能的应对策略,也应当加以记录。

     

    6.1.2 制定项目集进度计划:工具和技术

     

    1.进度管理工具

    用于制定项目集进度计划的一个主要工具是进度管理软件。整体项目集进度计划以及每个单独组件的里程碑被输入到工具中。然后这些里程碑提供给采购过程和承包商,对他们所计划的组件提供约定的日期。一旦组件层的工作开始了,在项目集的执行中这个工具就用于管理和控制进度。

    当多个承包商介入时,一个重要的好处是让所有承包商使用技术兼容的工具。这就使得组件进度管理工具输出的状态报告格式可以直接转入到项目集层面,而不必再次输入。

     

    2.收益分析

    收益分析过程关注项目集提供的增量收益,对进度计划进行调整以改进哪些收益的交付。许多项目集不提供增量收益(所有收益在结束时出现)。项目集经理可能仍然要做收益分析,为的是在项目集的执行中改进决策。

     

    3.现金流分析

    现金流分析是为项目集的收入和花费审查资金进度。只有项目集有可使用的资金,才能交付承包商和其他活动的花费。组件活动进度的完成,应考虑支付资金时效的可及性。

     

    6.1.3 制定项目集进度计划:输出

     

    1.项目集主进度计划

    项目集主进度计划是顶层的项目集文件,它定义了单个的组件进度计划和项目集组件间的依赖关系(单个项目和其他工作之间)以达到项目集目标。项目集主进度计划确定各组件的时间并且让项目集经理确定项目集何时提供收益。项目集主进度计划也识别项目集的外部依赖关系。

    2.组件里程碑

    组件里程碑识别所有项目集可交付成果。这使项目集的收益能够实现,并识别组件与可交付成果移交到项目集的里程碑。另外,组件里程碑用来表明项目集内部的依赖关系。

    3. 项目集进度管理计划

    这个过程产生项目集进度管理计划。该计划识别约定的组件交付顺序,以使得各组件的交付是有计划的和被管理的。它在项目集的生命周期中为项目集团队/干系人提供项目集将被如何管理的计划。它是一个动态的文件,是使项目集经理识别影响项目集目标的风险和上报组件问题的手段。

    4.项目集章程更新

    这个过程可能产生对项目集章程的更新。由于进度计划的制定,作为项目集进度计划的结果,会识别修改章程、实现项目集目标或修正项目集目标的需求。

    5.项目集风险登记册更新

    作为进度计划制定的一部分,所识别的任何风险都应该合并到项目集风险等级册里,因为他们是通过项目集进度计划的制定而识别的。这些风险也许是进度计划中组件依赖关系的结果,或是由于约定项目集进度管理计划而识别的外部因素。

     

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  • 软件项目进度计划

    千次阅读 2020-04-20 16:34:24
    进度的基本知识 进度的定义: 进度是对执行的活动和里程...项目进度计划过程 任务定义 确定为完成项目的各个交付成果所必须进行的诸项具体活动(WBS定义了交付成果) 任务关系: 项目各项任务之间存在一定的关联关系...

    进度的基本知识

    进度的定义: 进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表

    进度计划基本概念: 即任务与任务之间的关系

    进度计划的重要性

    • 按时完成项目是项目经理最大的挑战之一
    • 时间是项目规划中灵活性最小的因素
    • 进度问题是项目冲突的主要原因

    项目进度计划过程
    项目进度计划过程

    任务定义

    确定为完成项目的各个交付成果所必须进行的诸项具体活动(WBS定义了交付成果)

    任务关系

    项目各项任务之间存在一定的关联关系根据这些关系安排任务之间的顺序

    任务之间的关系
    在这里插入图片描述
    任务之间关联关系的依据

    • 强制性依赖关系:任务之间固有的依赖关系,不以人的意志转移,硬逻辑,例编写设计说明书与设计评审
    • 软逻辑关系:不是固有的,是主观的安排,安排者有一定逻辑考虑的关系
    • 外部依赖关系:依赖于项目之外因素的关系,例如用户环境测试要依赖于用户环境准备好
    • 内部依赖关系:内部的强制性依赖关系

    关系依赖矩阵
    关系依赖矩阵
    关系依赖矩阵举例
    关系依赖矩阵举例
    进度管理图示:

    • 网络图
    • 甘特图
    • 里程碑图
    • 资源图
    • 燃尽图
    • 燃起图

    网络图
    是活动排序的一个输出,可以展示项目中各个活动以及活动间的逻辑关系。

    常用的网络图:
    常用的网络图
    PDM:

    • 构成PDM网络图的基本特点是节点(Box)
    • 节点(Box)表示活动(任务)
    • 用箭线表示各活动(任务)之间的逻辑关系
    • 可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系

    PDM图例
    PDM图例
    ADM

    • ADM也称为双代号项目网络图
    • 在ADM网络图中,箭线表示活动(任务)
    • 两个代号唯一确定一个任务
    • 代号表示前一任务的结束,同时也表示后一任务的开始

    ADM图例
    ADM图例
    ADM图例-虚活动
    虚活动

    • 为了定义活动
    • 为了表示逻辑关系
    • 不消耗资源的
      虚活动

    甘特图实例
    甘特图实例
    里程碑图示
    里程碑图示
    资源图
    资源图
    燃尽图–进度图
    燃尽图--进度图
    燃起图–进度图
    燃起图--进度图

    历时估算

    估计任务,路径,项目的持续时间

    历时估算的基本方法-传统

    • 定额估算法
    • CPM(关键路径法估计)
    • PERT(工程评估评审技术)
    • 预留分析
    • 其他(例如Jones的一阶估算准则,类比估算,专家判断,基于承诺的估计)
    定额估算法

    适合规模小的项目或某任务的历时估算
    定额估算法
    一般情况下,S=1或S>1表示工作效率高,加班。S<1表示工作效率低,兼职。

    经验导出模型

    是一个参数模型的方法,与成本参数模型一样,根据项目数据统计分析得出来的,不同的研究机构根据不同的研究对象得出的模型不同。尽管形式不同,但基本模式如下:
    经验导出模型
    建议掌握模型
    建议掌握模型
    基本COCOMO举例
    基本COCOMO举例
    CPM(关键路径法估计)
    关键路径方法主要体现在进度编排上,这里的历时估算主要是针对路径的估算

    • 确定项目网络图
    • 每个任务有单一的历时估算
    • 确定网络图中任务的逻辑关系
    • 关键路径是网络图中最长的路径
    • 关键路径可以确定项目完成时间

    关键路径法估计实例
    关键路径法估计实例
    关键路径为A路径,项目完成的最短时间为100天

    工程评估评审技术(PERT)
    • (Program Evaluation and Review Technique)利用网络顺序图逻辑关系
    • 项目中某项单独的活动,存在很大的不确定性
    • 加权算法估算任务历时
    • 利用网络图逻辑关系,确定路径,项目历时

    工程评估评审技术(PERT)-加权算法
    加权算法
    PERT加权算法例子
    PERT加权算法例子
    PERT的风险性
    PERT的风险性
    PERT的风险指标
    PERT的风险指标
    PERT估算举例
    PERT估算举例
    利用标准差来评价结果
    标准差的概率理论
    PERT估算评价举例
    PERT估算评价举例
    PERT估算评价举例

    预留分析
    • 应急预留(是包含在进度基准中的一段储备时间,用来应对已经接受的已识别风险,以应对进度方面的不确定性)
    • 管理预留(是为管理控制的目的而特别留出的项目预算,用来应对项目范围中不可预见的风险)
    Jones的一阶估算准则

    Jones的一阶估算准则
    Jones的一阶估算准则实例
    Jones的一阶估算准则实例

    类比估算

    以过去类似项目的实际持续时间为依据,来估算当前项目的持续时间.

    专家判断

    根据下面专业知识而做出的历时估算

    • 进度计划
    • 有关估算
    • 学科或应用知识
    基于承诺的进度估算
    • 要求开发人员做出进度承诺
    • 不进行中间的工作量(规模)估计

    优点:有利于开发者对进度的关注

    历时估算的基本方法-敏捷

    敏捷历时估算

    分开发速度稳定前和开发速度稳定后

    开发速度稳定前–举手表决
    项目经理组织举手表决:

    • 举拳头表示不支持
    • 伸五个手指表示完全支持
    • 伸出三个以下手指的团队成员有机会与团队讨论其反对意见
    • 不断进行举手表决,直到整个团队达成共识(所有人都伸出三个以上手指)或同意进入下一
      个决定。

    开发速度稳定后
    可以采用基于故事点生产率的估算或基于迭代生产率的估算

    基于故事点(story point)生产率的估算 (前提是有稳定的故事点生产率)
    基于故事点(story point)生产率
    基于迭代生产率的估算 (前提是要求每个迭代开发的故事点是稳定的)
    基于迭代生产率的估算

    进度计划编排

    进度编制的基本方法

    • 超前与滞后
    • 关键路径法
    • 时间压缩法
    • 资源优化
    • 敏捷计划
    超前(Lead)与滞后(Lag)

    任务滞后
    任务滞后
    任务滞后举例
    任务滞后举例
    表示A完成后3天,B开始,延迟的时间为3天

    任务超前
    任务超前
    任务超前2
    表示任务A完成之前3天,B开始,B提前开始的时间为3天

    作用:

    • 解决任务的搭建
    • 对任务可以进行合理的拆分
    • 缩短项目工期
    关键路径法

    基本概念:

    • 最早开始时间(Early start)
    • 最晚开始时间(Late start)
    • 最早完成时间(Early finish)
    • 最晚完成时间(Late finish)
    • 总浮动(Total Float)
    • 自由浮动(Free Float)
      ES,EF,LS,LF
      浮动时间(Float): 是一个任务的机动性,它是一个任务在不影响其他任务或者项目完成的情况下可延迟的时间量(如上图:ES=1,LS=5则Folat=4)

    总浮动(Total Float): 在不影响项目最早完成时间的前提下,一个任务可以延迟的时间

    自由浮动(Free Float): 在不影响后置任务最早开始时间的前提下,一个任务可以延迟的时间
    自由浮动和总浮动
    关键路径(Critical Path)

    • 网络图中最长的路径

    • 关键路径是决定项目完成的最短时间

    • 时间浮动为0(Float=0)的路径

    • 关键路径上任何活动延迟,都会导致整个项目完成时间的延迟

    • 关键路径可能不止一条
      关键路径
      项目网络图
      项目网络图
      公式
      公式
      公式
      公式
      公式
      正推法(Forward pass)
      按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法,称为正推法

    • 确定项目的开始时间,网络图中第一个任务的最早开始时间是项目的开始时间

    • ES+Duration=EF

    • EF+Lag=ES(s),当一个任务有多个前置任务时,选择前置任务中最大的EF加上Lag作为其ES

    • 依次类推,从左到右,从上到下,计算每个路径的所有任务的ES和最早完成时间EF

    正推法实例
    正推法实例
    逆推法(Backward pass)
    按照逆时间顺序计算最晚开始的时间和最晚结束时间的方法,称为逆推法

    • 首先确定项目的结束时间,网络图中最后一个任务最晚完成时间是项目的结束时间
    • LF-Duration=LS
    • LS-Lag=LF§,当一个任务有多个后置任务时,选择其后置任务中最小LS减Lag作为其LF
    • 依此类推,从右到左,从上到下,计算每个任务的最晚开始时间LS和最晚结束时间LF

    逆推法实例
    逆推法实例

    时间压缩法

    时间压缩法是在不改变项目范围的前提下缩短项目工期的方法

    应急法-赶工
    • 在最小相关成本增加的条件下,压缩关键路径上的关键活动历时的方法
    • 赶工也称为时间-成本平衡方法

    赶工时间与赶工成本关系图
    赶工时间与赶工成本关系图
    应急法-赶工

    • 进度压缩单位成本方法线性关系
    • 进度压缩因子方法非线性关系

    进度压缩单位成本方法
    压缩范围:正常值与可压缩值之间
    例如:
    任务A:正常进度7周,成本5万
    压缩到5周的成本是6.2万
    压缩范围:7周- - ->5周

    项目活动的正常值:正常历时和正常成本
    项目活动的压缩值:压缩历时和压缩成本

    公式:
    进度压缩单位成本=(压缩成本-正常成本)/(正常进度-压缩进度)
    进度压缩单位成本例子
    时间压缩例题
    时间压缩例题
    计算单位压缩成本
    计算单位压缩成本
    时间压缩例题2
    时间压缩例题3
    时间压缩例题4
    时间压缩答案
    时间压缩答案
    项目存在一个可能的最短进度
    项目存在一个可能的最短进度
    进度压缩因子方法(Charles Symons(1991)方法)

    公式:
    进度压缩因子=压缩进度/正常进度
    压缩进度的工作量=正常工作量/进度压缩因子

    进度压缩因子例子

    平行作业法-快速跟进

    改变活动间的逻辑关系,并行开展某些活动,提前量方法

    平行作业法例子
    平行作业法例子
    任务超前应用

    资源优化

    根据资源供需情况,调整活动的开始和完成日期
    资源优化配置,形成最有效的利用资源

    • 使资源闲置的时间最小化
    • 尽量避免超出资源能力

    资源优化有两个方法:资源平衡和资源平滑

    资源平衡

    • 为了在资源需求与资源供给之间取得平衡,根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术
    • 通过调整任务的时间来协调资源的冲突
    • 资源平衡往往导致关键路径改变,可能延长任务时间

    一个资源在同一时间内被分配给多个活动,这就需要资源平衡
    资源平衡法
    资源平衡法
    资源平滑法

    • 是在项目编排中进行资源的优化配置,保证资源最优化,最优效
    • 资源平滑不会改变项目关键路径,完工日期也不会延迟,活动只在其自由和总浮动时间内延迟
      资源平滑法
      资源平滑法
      资源平滑法
    敏捷计划(Agile Planning)

    Release planning -发布计划,远期计划-粗计划
    Iteration planning -迭代计划,近期计划-细计划

    通过将概要的项目整体规划和详细近期计划接待计划的有机结合,可以提高项目准确度和项目按时交付的能力

    采用远粗近细的双重计划模式

    展开全文
  • 而有经验优秀的项目经理,首先要做的是制订一个合理、可执行并且可跟踪反馈的项目进度计划,这也是决定项目能否成功完成的最重要标准之一。 项目进度管理是根据工程项目的进度目标,编制合理的进度计划,并随时...
  • 项目进度计划是进度模型的输出,展示活动之间的相互关联,以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。 项目进度管理计划选择了进度编制方法、进度编制工具、确定并规范制定进度过程和控制项目进度过程 的准则。
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    千次阅读 2020-04-07 12:15:50
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    2020-10-14 23:58:50
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    2019-05-24 17:36:25
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  • 项目计划项目进度跟踪(转载)

    千次阅读 2016-06-21 18:16:52
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空空如也

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如何制定项目进度计划