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  • 政府大数据平台的部门建设思路

    千次阅读 2020-01-04 17:12:06
    最近项目中正在讨论部门库的定义与建设思路。个人认为部门库是部门自己产生的数据,再加与其它部门数据进行融合加工后生成的数据。从建设路径上来看,可以从以下几个方面考虑: ...

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    最近项目中正在讨论基于大数据平台的部门库如何建设。我认为部门库是将部门内部数据、部门共享数据(其它部门数据)以及互联网数据,利用大数据平台的数据汇聚和存储计算能力,经过清洗、融合之后,形成部门的清洗库和融合库。部门库与大数据平台的基础库和主题库需要互联互通,可以互相引用并对外提供服务,部门库的应用方向包括决策分析(驾驶仓、报表等)、政务服务、共享开放等,部门库的技术架构图如下:
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    下图是大数据平台可以对委办局输出的能力,包括平台支撑和标准规范:
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  • 现在证券公司内部部门详解

    万次阅读 多人点赞 2017-11-18 11:14:37
    现在证券公司内部部门详解  【摘要】证券公司因为接受证监会监管,因此和银行、信托、基金、期货、保险公司一样,都分比较明显的前中后台。这区分,是按接触客户的远近(或者说业务角度)来区分的。 ...

    现在证券公司内部各部门详解 


    【摘要】证券公司因为接受证监会监管,因此和银行、信托、基金、期货、保险公司一样,都分比较明显的前中后台。这区分,是按接触客户的远近(或者说业务角度)来区分的。

    一、序

    本人自研究生毕业起,就一直在证券行业转,券商呆过,基金公司呆过,也在市场其他机构呆过,一共10年多了。所以不敢说十分了解,但是可以给这哥们的文章提供一些补充。

    二、前台业务部门

    任何公司,都有前中后台之分。证券公司因为接受证监会监管,因此和银行、信托、基金、期货、保险公司一样,都分比较明显的前中后台。这区分,是按接触客户的远近(或者说业务角度)来区分的。

    先从前台说起,前台一般就是纯业务部门,给公司创造价值。

    从传统意义来说,证券公司业务包括经纪业务、投资银行业务、资产管理业务、证券自营业务、投资咨询业务。大家可以从《证券法》和《证券公司监督管理条例》中看到对这些业务资格的定义。所以早期,证券公司一般都按照业务设了单独的部门,比如经纪业务总部、投资银行部、资产管理部、证券自营部、研究所等。

    1)经纪业务

    经纪业务最为广大投资者熟悉,为投资者提供代理买卖证券服务。在公司总部一般有经纪业务总部,管着全国几十个或者几百个证券营业部,而这些证券营业部通过现场或者非现场的方式给投资者提供了股票、基金买卖的平台。证券公司按照国家规定从中收取佣金。这块业务是证券公司较为稳定的业务来源。

    为什么说较为稳定呢,在早期大约5-10年前的时候,这几乎是证券公司几乎的业务来源,有些全牌照的公司达到收入60%以上,一些小公司甚至达到收入的90%以上。但是这从交易中收取佣金,又不太稳定。因为佣金是交易量乘以佣金费率。交易量么,你打开行情软件看看就知道了,每年都不稳定,行情好的时候交易量上千亿一天也有的,交易量不好的时候甚至只有一百亿。(记住是交易量,不是指数)。此外,佣金费率和竞争关系密切。在一些竞争密集的地方,如北上广深,长三角珠三角等地方,一个城市有上百家证券营业部,所以现在佣金都降低到万3万5很正常(国家规定上限是千分之3)。但是在一些二线或者三线城市,一家城市只有几家甚至一家营业部,既然没有竞争,因此营业部佣金直接按千分之三来收也很正常。所谓各位同学,如果你或你父母炒股还收千三的佣金,没办法,谁让你在二线三线城市呢。早年证监会不批营业部新设,所以营业部牌照价值很高。后来逐渐允许A级券商全国或者区域设,以国信为首的券商杀入二线城市,几乎将原有的本地券商营业部杀的七零八落。现在证监会几乎全面放开,允许设立轻型营业部和非现场开户。未来的竞争会更加激烈。

    当然我这个竞争是只二、三线城市的营业部,以及地方类券商。因为刚才说了,北上广深的营业部竞争已经够激烈了,几乎接近成本线了。所以证监会放开政策后,影响最大的就是地方类券商。有兴趣的同学可以研究一下地方类券商的上市公司报表。地方类券商代表如:东北证券、国海证券。全国类券商代表如:海通、国泰君安、光大、国信、招商、中信等。

    所以从这个角度来说,经纪业务的收入第一靠天吃饭,第二如果光靠佣金前景不好。当然,现在证监会逐渐会放开营业部的业务资格,目前只允许经纪业务(包括代销基金),将来会允许代销各类金融产品。营业部如果能转型为为总部提供资源和客户的场所(给投行、资管部门介绍业务),未来前景会更好。

    这里再说说经纪业务管理架构,一般是公司经纪业务总部,下面可能直接管几十家营业部。也可能设立经纪业务分公司,分公司下面管当地营业部。经纪业务总部一般就负责营业部管理、绩效考核、客户管理等、还有以公司名义总对总谈业务(如基金销售等),营业部么,就负责冲在最前面销售了。

    所以经纪业务总部收入会比较平均,不会太多(除非交易量特别火爆),也不会太差。但是营业部不同,一来看行情,二来看营业部积累沉淀(如果刚开的营业部,没啥客户,又要摊成本,前几年一般都是亏的),老营业部反而容易吃老本,佣金贡献比较稳定,三看地段。北上广深的人工高、房租高,佣金低,如果新开营业部一般肯定亏,反之在二线城市,人工低,房租低,佣金高,反而倒比较滋润。

    所以,如果从就业和发展情况来说,经纪业务总部是一个还不错的选择,但是目前一般都要硕士了,一般地点多是在公司总部一起的。如果到营业部工作,北上广深未必好,如果老家是二线城市的,一个金融类小本能进去,安家立业,日子也过的不错。营业部发展方向就目前来看,是给总部提供客户资源,或者说借总部资源满足客户需求。

    目前很多公司不叫经纪业务总部了,有些分为机构客户和零售客户部,有些叫营销中心,有些叫营运管理部,反正名字不同,只要了解到底是干什么活就行。

    营业部一般分拉客户的(营销)和中后台服务(开户、行政、合规等)。如果进去正式员工基本还有薪酬保证,如果是进去做客户经理(也就是经纪人),那真的要靠自己营销能力和客户资源来帮自己糊口了。如果这方面不具备自身能力和先天资源的同学,除非遇到大行情,要不然就别凑啥热闹了。经纪人、客户经理的本质和保险公司的营销保险的没有本质区别,江湖地位也是一样的。营业部正式员工也有调到总部的,但是不多。有些同学说营业部很清闲,过了下午3点就没事了。不见得,早年证监会搞账户清理、三方存管,营业部的人员累的要死,痛苦万分。

    这里说一句,营业部也有帮客户提供投资咨询服务的,这个做的好也不错。国信泰然九有好多帮客户提供证券咨询服务,好几个还是海归。当然严格来说,这是投资咨询业务,归研究所管。

    2)投资银行业务

    关于投行,媒体通常说的天花乱坠,仿佛从业人员个个都是身上冒着金光的,说投行那是明珠中的明珠。在各大论坛,都是说怎么才能去投行啊。

    先说一下,投行业务比较广泛,我说的直白点,投资银行业务就是直接融资,相对于商业银行借贷就是间接融资。

    直接融资直白的理解就是直接从市场(机构、散户)募集钱,收取个募集费,间接融资就是你我他把钱给了银行,银行也不知道拿了我们三个中谁的钱借给你企业,收了存贷款的剪刀差。

    投资银行业务呢,所以谁都能做,银行、券商、信托都能做(国外有混业经营的,国内目前还是分业的)券商的投行,那看起来老牛逼了,人家一提国外美林、摩根都是。似乎银行的投行和信托的投行没啥含量。

    其实没有本质区别。无非就是券商的投行,你有资格做IPO(证监会规定的),所以那些上市公司的保荐上市都是券商搞的。银行的投行,也一样,帮企业发个短期融资券、发个票据,都是一种融资。信托的投行,无非就是帮企业弄一个信托计划,直接给客户提供融资。本质是一样样的。唯一的区别是产品,券商的产品就是IPO、公司债、中小企业私募等,银行的产品就是各类银行间市场工具,比如PPN,短融、中票、企业债等等,信托公司就是一个信托计划。

    既然本质是一样的,其实要做的事,就是三样,承揽、承做、承销。

    承揽,就是找到并说服客户,你可以提供产品,帮他解决融资问题。承做,就是你到现场帮整个方案做出来。承销,就是你做了产品,总要找下家卖了。

    这里着重说券商投行吧,承揽,一般都是自己找人去的(从这点来看,和营业部拉经纪业务客户没本质区别,不过营业部拉的是一个资金只有几千的散户,投行拉到的是市值几百亿乃至千亿的客户,如长江电力)。当然,如果营业部够牛B,也可以帮忙介绍。承做么,就是到拟上市公司现场,开始哼哧哼哧的干活。具体干啥活?比如说,要改制,把一家公司从有限责任改制成股份公司(这里可不是改个名字那么简单,有一堆规定,比如《公司法》就有基本规定)。比如说这家公司的财务各类状况要符合上市条件。这里就是所谓的尽职调查,也就是你要把这家公司的历史沿革、股权结构、核心优势、财务状况给完全搞清楚。当然你可以让会计师事务所和律师事务所一起来帮忙。如果说上市公司欺骗了你,没给你说真实情况,那你处罚还轻点,如果你和上市公司一起造假,回头证监会会收拾你。比如最近的民生证券被证监会处罚就是这个例子。这里一切哼哧哼哧干完了,就准备一堆的材料,先辅导改制,辅导期结束,材料都做完,报到证监会发审委,等候质询。如果运气好,发审委过了,那还好,那再等一段时间,到某个交易所上市,基本就完成了。虽然还有一年持续督导期,但是大家基本上钱也该拿的都拿了,往往不太在意了。如果运气不好,遇到如今的IPO暂停,你就悲剧吧。万一你被抽到自查,那就是悲剧中的悲剧了。

    哦,忘记说承销了。有些公司把承销剥离出来了,比如叫资本市场部。他们的工作一方面来定价(到底多少钱发行,发行多少股),同时以这个价格和各类买方接触(比如基金公司、证券公司自营部,保险公司等等),反正就是要把东西卖掉。要不然又可能就烂在手里,(如果采用包销模式的话)。这个道理和炒房炒成房东类似。

    投行的收入呢,主要就是承销保荐费,比如说,我给你完成了一笔500亿的IPO,以1%计算(实际没这么高),那你给我5亿承销保荐费。但其实上两年赚的钱主要不是这个承销费,更多的是超募的溢价费。也就是本来上市公司要融资100亿的,结果一发行,证券公司定价好,投资者踊跃申购,募集了500亿。那400亿是超额募集资金,证券公司收100亿的钱和收400亿的钱费用是不同的,因为前者是固定的,后者是浮动的外快。在行情好的时候,后者远远超过前者。但这是这几年的,尤其是创业板,给的估值高,后者费用才高,在一个成熟的市场里面,后者费用几乎没有,中国股市慢慢也会这么靠拢的投行收入到底有多高?每家公司激励机制都不同。有些是事业部制,典型的如国信,你只要够牛B,你扯个山头就可以开个投行X部,只要你给公司带来业绩就可以。有些是类似大锅饭制。这几种模式不能一概而论,有好有坏,这里不多说。即便是作为持牌的保荐代表人,收入也不同。有些大公司牛B,保代几十个,不缺你一个,项目到处都有人签字,所以给你签字费不见的高。但是有些小公司,给你的转会费也许高,但是你过去几年没IPO项目可做,你也郁闷。

    就整体而言,投行收入是远高于券商其他部门的水平的,尤其是保荐代表人。但是目前随着有资格保荐代表人增加,保荐代表人一个人可签字项目上限增加,IPO项目大面积搁置,所以保荐代表人的高薪并不持久。往往那些在现场做项目的负责人,收入比较高(因为是实际承做的人,很多保代只是签字,不负责承做的,公司是按照业务量来区分的),但是那些现场做项目的人,可能累的半死,长期在外面通宵出差喝酒整材料。所以很多项目负责人做几年,都愿意回到投行总部,做内核。做内核的意思,就是项目做完,提交材料之前,要让公司内核小组通过,认为质量没问题,才能报到证监会。这种内核小组成员一般由经验丰富的老投行人员担任,出差较少(也有公司内核要去公司现场的)投行一般对人的要求是法律、会计类专业,毕竟上市公司IPO主要就是要把握这类问题。一般是名牌院校硕士,也有一些非名牌院校的,那一般是从会计师事务所、律师事务所跳槽过来的有经验的人员。(像薛荣年这种专科学历出身的同学,在投行界今后应该是不可能出现了)如果不是特别专业的人员,可以考虑去做做承销和承揽业务,当然你要有资源,如果你愿意吃苦几年,愿意和老婆孩子分离几年,赚取可能的暴利,那有条件的可以去做承做。当然从目前来看,证监会对证券公司保荐责任查的越来越严格,承做的风险也逐渐增大。你要背一个处罚,在行业可几乎就混不下去了,更不用说撤销资格了。

    投行人员一般都是满世界窜,跟项目跑的。一般证券公司在全国各地都有点,所以一般你不会呆在投行总部(除非你做行政,后勤、内核),一般都在什么北京、上海、广州、杭州、南京、深圳驻点,和总公司联系不多。

    投行范围比较广泛。但是证券公司一般是指IPO,有些公司把债券也放到投行部,有些公司放到债券部门做;有些公司把资产证券化放到投行,有些公司则放到资产管理部。有些公司把并购重组放到投行,有些则设立单独的并购部。总之,投行的范围其实很广,也不必视线集中在保荐代表人身上。由于这近年IPO暂停,各家公司投行成本高企,加上投行行政处罚风险逐渐增大,各家投行也都在谋求转型,比如我刚才提到的债券、资产证券化,还有三板等等。所以如果有条件的同学,还是可以去投行的,虽然没想以前那么金灿灿了,但是还是可以的。

    投行的主要技术含量在于产品结构设计,不是说准备个IPO的材料,不是如何编一个故事(那销售在行),比如可转债的转换价格、比例,比如权证的价格,相信在这里都是懂金融的,点到为止即可。

    3)资产管理

    资产管理部相对经纪和投行来说年轻点。

    经纪呢,是证券公司诞生之前就有。那时候是先有营业部再有证券公司,所以早期营业部个个牛B的很,都是独立王国。直到这几年下来,才老老实实变成证券公司分支机构。投行么,只要有IPO就需要有证券公司。资产管理出来的时间就晚了点。那时候基金公司也冒出来了,于是证监会也批了证券公司资产管理业务,给与很高的期望。

    可惜监管部门的初衷总是和市场不搭。刚好那几年,大约是2000年那几年左右吧,证券公司严重依赖经纪业务,违规挪用保证金严重,自营业务则大量操纵市场。反正就是一个乱字。银行也知道证券公司乱,所以不给证券公司贷款。加上当时市场没现在这么多金融工具。所以证券公司资金非常紧张,一个不好,断了,啪,让证监会给关了。

    于是证券公司瞄上了资产管理业务。资产管理业务本质是信托业务,接受客户的资金或者资产委托,以某个计划的名义进行投资,投资结果返还给投资者。从这个角度来说,和目前公募基金是一致的。而且在这个过程中,证券公司也好,基金公司也好,是管理人。管理人的破产与否和计划的破产没有关系,也就是说实现了破产隔离。

    当时证券公司把资产管理略微做了点歪曲,变成了保本保底业务。所以后来就变成了证券公司通过资产管理的渠道向其他人融资,融来的钱给自己做自营或填窟窿去了。这变成了一种借贷业务。那个时候行情不好,自营往往做亏,于是证券公司出血更严重了,这是典型的"饮鸩止渴"。

    后来证监会开始搞综合治理,直接把资产管理业务给停了。一直到综合治理的差不多了,才逐渐允许创新类,规范类证券公司开展资产管理业务。这才是正规的。这个时间点大约是05年06年的事了。

    好吧,说完历史,开始说业务。目前证券公司资产管理业务类似基金管理+私募基金+信托公司的集合。为什么这么说,因为从证监会批准的业务来说,大致而言有三类,集合资产管理业务(里面还有一个限额特定客户资产管理)、定向资产管理和专项资产管理。

    集合资产管理业务,俗称大集合,干的事和目前公募基金类似。新《基金法》出来以后,今年6月1日起大集合不允许新发了。

    限额特定资产管理业务,俗称小集合,客户资产在100W以上的,类似阳光私募和集合信托业务。投向更灵活,收费方式更灵活。

    定向资产管理业务,接受单一客户的委托(区别于集合)。现在主要做的是通道业务。这块业务是从信托虎口夺食,虽然规模看起来很大,但是费率却从闷声发财的信托时代大幅度降低,甚至降低到零。这让信托很火大。当然定向资产管理业务只是一个形式,也可以用来做其他的,比如类信托业务。

    专项资产管理就是一个筐,什么都可以往里面装。目前主要是装资产证券化,也就是ABS。

    由于证券公司资产管理虽然做的和公募一样的事,但是它毕竟不是公募基金,无法公开宣传,所以很多股民不知道,因此规模也没法起来。所以这几年证券公司资产管理虽然突飞猛进增长几倍,但是多是由于定向通道业务的虚胖支撑的,实际实实在在主动管理的规模也没多少,相当于小基金公司的水平。只不过资产管理业务灵活,收费灵活,日子比小基金公司好过很多。这里要说一句,有些媒体老拿券商资产管理和公募、私募一起来比较业绩,其实这有点偏颇,或说不太懂行。因为券商的很多资产管理计划是定制的,为了满足一两个大客户特定需求而产生的。因此金额看起来不大(比如就几千万),业绩也不好,其实人家并不是主动投资管理类产品。

    从未来几年来看,资产管理的前景还是可以的。因为从目前来看,他是证券公司内部横跨融资、投资的一块业务。他可以做交易、可以做通道,可以做分级,买方卖方都可以兼顾。这个意义很重要。回顾刚才提到的经纪业务,那就是一通道;投行业务,那就是融资业务;下面会提到的自营业务,那就是投资业务。而资产管理业务,把这几个都打通了。虽然这打通的意义不像打通"任督"二脉那么夸张,但是业务掣肘会少很多,灵活性大很多。

    当然了,资产管理业务未来会分化,有些专注做主动投资,有些专注做通道。如果要选择资产管理部的时候应该看清楚前景。招人要求也比较高,在投资这块你可以认为是略低于基金公司的要求,在类信托业务这块可以认为类似信托公司(基金子公司)的要求;这些都要有经验的,所以一般校园招聘不多。如果你在基金公司、信托公司做,可能也会收到猎头相关的邀请。

    现在大集合允许转为公募(也就是投资主办们,可以变为基金经理了。基金经理!诸位屌丝们颤抖吧),业内也出现了针对券商资产管理的评奖,所以这个行业逐步被业内所认可。但是就目前而言,还是底气不太足。感觉还是姨太太,比起基金来说还有点偏房的感觉。

    收入么,主要看主动管理规模,因为资产管理有一部分是收业绩提成的(和私募类似),所以如果行情好的时候,会比基金公司收入高很多,行情一般么,可能比基金公司会低点。但是这是平均值,具体看你做啥业务。

    最后这里要澄清一下,证券公司资产管理业务,和目前资产管理公司是完全完全两码事!

    目前资产管理公司,俗称四大,也就是信达、东方、长城、华融,那是国家出资500亿注册的,用来从事金融不良资产的管理与处置,也就是早期给银行剥离坏账用的。和证券资产管理是两码事,请不要搞混了。

    4)证券自营

    自营很容易理解,就是拿着证券公司自有资金进行证券买卖。有人说很爽,嗯。是很爽,但是风险也很大。

    刚才提到的公募基金也好,券商资产管理业务也好,都是拿着投资者的钱买卖股票和证券。这也是经常被投资者骂的地方,说把我们的钱弄去做老鼠仓了,投资水平很烂等等;当然也有不明真相的了解说这是呼风唤雨的庄家,神仙一般。既然这三者都是买方,我就一并说一下。

    其实做买方,不是你想的那么轻松,不管是公司自有资金也好,投资者资金也好。首先,第一个资金量大,比起你散户几十万几百万的资金来说,买方一只产品一般就几个亿了,大点的十几亿到几十亿,具体可以看看基金的信息披露。这种资金进场不可能引起别人的警惕,不可能给市场不造成影响(也就是说冲击成本)。船大不好调头,散户见了不好可以直接溜,这资金可要分批建仓分批撤。第二,诸多限制。明面上有很多,比如"双十",买一只股票不能超过总资产的10%,不能超过这个股票发行总量的10%。散户资金量大,不会触及这个线,而机构很容易,尤其是那些小股票;又比如说反向、同向交易,另外一只产品卖了股票,你这个产品今天就不能买这个股票,因为这是反向交易,违反了公平交易原则。还有金额限制,比如说1000万投资范围在你权限内,5000万就要审批了,1亿就要过内部会议讨论了。还有股票池,禁止池,不在股票池里面的股票不能买卖,在禁止池绝对不能投等等。你要买股票?行,那你先提交报告,在投委会上通过才可以入池,才可以买卖。证监会不查你股票买卖的好不好,就查你有没有这些股票池、公平交易机制,有没有执行等等。在暗面上,交易所有监察系统天天盯着,你试试一个大单涨停板跟进去了,当天或者第二天交易所电话就过来了,请你解释原因。

    就我了解,这些投资经理还是比较累的,每天看各类研究报告(散户苦于没研究报告,投资经理苦于海量的研究报告。饿饿死的日子不好受,撑死的也不爽啊。一家公司研究所一天给你发十封报告,十家研究所呢?每天几十封到上百份报告,你觉得能全部看的完么?有时候还要去上市公司调研,听路演等等。所以经常可以看到某基金经理病床上还在看报告的新闻。这行业,不付出苦功是不行的。

    所以,对比一下,散户以及私募机构那是想买啥买啥,想啥时候买就啥时候买,想买多少买多少。我想买ST就买ST,我想涨停买就涨停买。但是针对机构买方的要求限制可多了。而且一般作为一个投资经理(投资主办、基金经理),是没有资格下单的,一般在证券公司、基金公司里面都有专门的交易室。投资经理给交易室下一个大概的指令单,比如今天在5.2元以下给某个产品买入200万股。交易室主管通过系统分配给交易员,然后交易员根据指令单,再到系统里面,择机下单。也就是说,大面上的判断是由投资经理作出的,但是具体细微的操作和当天市场把握是由交易员进行的。很多公司都把对指令单执行情况作为评价交易员的标准。从这个角度来说,交易员不是可有可无的,也不是很多人论坛上面写的仿佛就是一个不动脑子的机器人。交易员是不需要有多高的学历,比如本科以上足以,但是需要对市场足够敏感。而且我这里说的只是股票投资,在债券投资方面交易员作用尤为突出。因为债券交易多在银行间市场进行,是一对一的报价方式。

    一般的公司都要求开市时间,交易室和基金经理的手机上缴,还有很多公司要求父母亲戚投资情况报备等。所以,从这个意义说,现在老鼠仓不是没有,操纵市场不是没有,但是少很多,不那么公开了。因为大家逐渐知道这风险太大,对职业生涯而言不划算。

    刚才说到风险,主要是公司自有资金放在里面,承担了很大责任。你要是赚了还好说,你要是亏了,而且公司本来其他部门都盈利的,就被你一把搞的巨亏了,公司还不恨死你?你要是做公募,做资产管理,投资者恨死你,大不了用脚投票,你把公司钱搞巨亏了,公司可就一把把你开了。从证券公司本源来说,是资本中介业务。如果说用自有资金和一大堆买方混在一起去做股票,一方面造成公司业绩波动过大,另一方面并不符合证券公司战略。所以很多公司都逐渐缩减了自营规模。有些公司,比如国信,则搞两个部门都做自营,谁做的好,我就给谁的自有资金多,造成互相竞争,有些公司则直接把自营部门给裁了。

    这里要说一句,自营一般分股票自营和债券自营两类。大家一般认为的自营是股票自营,很多公司都有债券自营业务,或称债券业务部门,或称固定收益部。债券自营一般分敞口和撮合两种。撮合就是我找到买家卖家,我就牵个线,券和资金从我手上不过夜。敞口也就是我留券过夜,这就是敞口的风险了。撮合风险小,利润也薄。敞口风险大,利润也大。加上债券和股票不同,固定收益类产品第一往往有杠杆,第二往往存在流动性、信用风险。别看债券业务部日子很红火,但是看看海外投行兴衰史,倒闭的多半是被固定收益搞趴下的,因为危险的时候卖不掉,没人接盘。

    当然,债券业务部可能也做债券承销业务,那就是前面说的投行业务了。

    所以说,同学们,在券商搞股票自营不见得那么好,当然行情好的时候也能赚个一大票奖金,行情不好,或者自己业绩做不上去的就很悲剧了。也别说自己那几万元股票炒的好,就想去投自营部门简历了。别,会被耻笑的。

    债券么,专业性更强一点。不过就债券业务而言,首选还是银行吧,券商和银行一比,那就是标准的屌丝。那银行间市场多少规模,交易所市场多少规模,就20:1的量级吧,银行间市场那才是高富帅的游戏。券商债券业务做的最多,如果没记错,就是中信证券了,可跟银行一比差老远了,中信的交易对手多半是城市商业银行,那工农中建这种才懒得和你券商玩。就好比大学生懒得和初中生一起做游戏一样。这点,从央行口头通知银行间市场乙类户停开就可以看出来。人家压根就没当你是盆菜。

    当然,证监会正在和央行、发改委争夺谋求债券市场的话语权。未来券商做债的日子估计会好过,但是从事这行,职业道德还是很重要的,不要拿你不该拿的钱。说白点,就是你用了一些手段和方法帮公司赚钱,你拿到的是公司发给你的奖金,你最多就是违规,最坏也就是职业生涯毁了。你要在这过程中,帮自己赚了不干净的钱,那可是要进去的。

    5)谈谈研究所

    前面四个都容易理解,经纪业务收佣金、投行收承销保荐费、资产管理挣管理费和业绩提成、自营帮公司赚钱落袋为安。那研究所到底靠什么赚钱呢?

    研究所主要赚两块钱,一个是卖研究报告,不过靠这个赚钱的还真少,第二个是佣金分仓。也就是说,某家基金、保险公司凭什么在你券商的席位上买卖,而不在其他券商席位买卖?那是因为我这家提供了研究报告。很多买方机构就是依据内部打分,研究报告质量高低,决定给哪家的分仓多少。而分仓对券商而言,收取的就是佣金。

    所以,对研究所(卖方)来说,买方机构就是衣食父母啊,想办法伺候好买方机构才素王道。所以才有了券商派美女给基金公司送早餐这种新闻,也有券商开中期策略报告会邀请基金公司基金经理看泳装秀这种新闻。

    有同学会问,券商的研究报告不是很不靠谱么,经常有十年牛市的说法,每年的十大金股也没有靠谱的,为啥还有人信?莫非是串通一气?券商研究报告的价值,高善文博士以前曾经写过,大意是这样,如果股票交易量是100亿,本来上涨和下跌概率各是50%,如果我的研究报告深入研究了其中一个变量,增加了某个概率,比如50.5%,那么就概率而言,我产生的价值就是100亿的1%(0.5乘2),也就是1亿,这就是我研究报告的价值。这是实的说法,虚的说法,就是研究报告能给读者提供某种思路或者借鉴。

    券商的研究报告分两个层次(不能说层次高就一定好),一般是宏观和行业。当然现在也有些分支,比如研究金融工具,研究量化的,总之随着市场发展,研究报告广度和深度也在逐渐深化。

    那么券商研究所出路到底在哪里?答:研究员->资深研究员,然后争取获得新财富评选,要不继续跳槽到其他券商研究所,要不跳槽到买方做研究员。因为一般在买方,晋升之路是研究员(或交易员)->基金经理助理->基金经理。

    研究所可写的不多。一般要进去做研究员(分析师),如果宏观的一般在比较战略机构呆过的博士,如果行业研究的,一般是本科是某个行业(比如化学),研究生读的金融,这种去做化工行业分析师。

    6)融资融券

    融资融券是新兴的业务部门。也就是说,如果客户有券,就给客户提供融资,让他加杠杆继续买做多。如果客户有钱,就可以给客户提供融券,让他加杠杆做空。香港早有了,叫孖展,

    技术含量倒不太多,这东西是为了满足客户做多做空需求的。是几年前消灭以前三方监管配资后,监管部门设定的业务模式。目前还在继续发展壮大中。这两年赚的钱比较多(如同早期经纪赚的盆满钵满一样)。

    业务部门目前就想到这么多,有同学会说,那直投呢?这是以子公司名义开展的,和市场的PE私募没太多区别,不过能较好的利用证券公司的投行资源。不过证监会也关注到其中的关联交易问题,直投如果没了公司的明面支撑,第一个只能看自己的项目选择能力,第二个看运气了。主要是看市场估值水平和允许退出方式,比如三板推出、股权交易中心推出也许是好事。有兴趣可以看一下证监会关于多层次资本市场的规划。

    三、中台部门

    这个每家公司区分都不同,我的理解,风险管理和合规部算中台。

    因为前面说的每个业务部门,开展新业务都会过这两个部门。

    1)风险管理部

    它主要研究开展新业务或者实际业务开展中,是否对公司造成风险。这风险是否可以度量,是否可以接受。用庄心一副主席的话:风险可测可控可承受。

    那些是风险?比如说流动性、信用风险、市场风险,信息系统风险等等。业务部门存在逐利冲动,因为赚了钱是他自己的,亏了钱公司也能背一点的。所以要由中台部门来踩刹车,把握尺度,告诉业务部门这能做,这不能做。

    风险管理部门有系统监控各业务部门运作情况,比如刚才提到的双10限制,如果你达到持仓量的9%了,风险管理部可能就会给你来函了,告诉你预警了。比如你买的股票亏了20%,达到公司设定的平仓线了,风险管理部就会给你来函,请你解释为什么达到平仓线你还不平仓等等。有些公司风险管理部很强势,在某些业务问题有一票否决权(比如在投行内核小组,有一个风控合规人员,他要是投了反对票,这个项目就过不了内核,更无法报到证监会了)。有些公司的风险控制部门是分散在各业务部门驻点的,比如有些公司交易系统设定了,自营买卖必须要过风控岗才能下单。

    有些公司叫风险管理部,有些叫风险控制部,这没啥关系。这个部门由于天天和业务打交道,因此对各类业务比较熟悉,相对而言到业务口转型也较为容易。

    有些公司甚至把对业务部门事故评级和奖惩都放在中台部门,比如平安证券的红黄牌制度。

    2)合规

    这个部门,有些公司叫法律合规部,有些叫法务部,性质都一样。早期有法律或法务部更名或者合并而成。合规风险本来是风险管理的一种,但是证监会专门拎出来,成立专门的部门。这个部门向合规总监负责(公司高管),合规总监直接向董事长负责,不对经营层,有权直接向证监会报告公司合规事项。公司要解聘合规总监的时候必须要经过中国证监会同意才可以。同样的职位,证券公司叫合规总监,基金公司叫督察长,期货公司叫首席风险官,其实含义是一样的。

    合规部的作用主要是合规管理,合规体系建设、合规宣导和防火墙建设。合规管理,主要审查公司各类合同和各类业务事项是否符合合规性要求(证监会的、人民银行的、外管局的、交易所的等等),进行合规检查,进行合规报告,让全员树立合规意识。防火墙俗称Chinawall,是隔离信息不当流动的。也就是说在公司内部建立很多无形的墙,每个人只能在墙内获得信息,如果他需要跨墙获得信息,必须得到允许,跨墙结束后,要回到墙内。比如说资管人员因为工作需要参与了投行的活动,本来他是不知道投行在做什么项目的,如果他需要参与投行活动,知悉某些信息,就是属于跨墙行为了。在国外,合规管理和防火墙都比较成熟,在国内还在发展阶段,主要侧重于还是对合同和业务活动的合规性把握。这里不要看合规性把握很简单,因为国家法律法规,规范性文件非常多,要准确把握还是有一定难度的。比如公司给子公司派了一名董事过去,看起来很简单,董事是否符合任职资格条件,是否需要任职批复,是否符合子公司章程,是否符合母公司章程,是否符合公司法,是否符合母公司人员兼职有关规定,是否要信息披露,这里有一大堆考量。很多公司把反洗钱的职责也放到了合规部。这工作有点麻烦,央行把很多监管权给了银监会,反洗钱是他为数不多的职责之一,在狠抓。监管部门一狠抓,所以金融机构就很头痛了。

    在银行,合规部是属于很牛B的部门之一。证券公司合规目前没那么牛B,但是也发挥了不少作用。

    一般都是学法律的人去合规部比较多,风险管理部则一般则会抽调比较有经验的人员。

    四、后台部门

    说起后台,有些人就比较泄气,感觉在证券公司搞后台没啥前途。

    未必如此,我先提两个,一个是清算托管部,一个是信息技术。

    清算托管呢,本来证券公司是没有的,都在财务部进行。证券公司综合治理期间,证监会提出五项内控的要求,其中就要求客户交易结算资金必须有单独的部门进行托管。这才有了清算托管部。简单的说,公司自有的资金由财务部进行管理,而客户交易结算资金(也就是客户保证金)并不属于公司的财产,虽然还在表内,但是是破产隔离的。既然不属于公司财产,公司就要单独另设一个部门来进行管理和清算。

    清算托管的职责,说白了,就是把客户交易的钱和券算清楚,根据证券交易所和证券登记结算公司(早期PROP平台、IST平台,加上中债登、上清所)发过来的交易数据,根据交易系统和资产管理系统的交易数据,把钱券交割好,把产品的估值计算好,和托管行进行核对,完成资金划付。就以集中交易清算为例,先把几个数据往里面一丢,系统自动根据匹配结果,做一级清算,然后做二级清算(现在没有了,二级清算是总部对营业部清算),三级清算(营业部对客户清算)。这样一级一级的,最终把你买的股票和你扣的钱对起来。这还只是集中交易哦,如果场外呢,买开放式基金呢?如果场内场外都有的ETF呢?所以这工作并不简单。

    清算托管一般要求计算机,财务类人员(很多人员是原先营业部的电脑部经理,抽调过来的),看起来是纯后台,但是从目前的情况看,OTC市场的兴起让它逐渐成为中台甚至前台。OTC是场外交易市场,也就是说对不在交易所内挂牌的产品进行转让和流动。比如说,你买了个资产管理计划,本来半年开放申购赎回一次,你中途要用钱?没门。但是有了OTC,你就可以挂牌转让给其他需要的人。

    此外,证监会现在允许私募基金申请公募资格,申请公募资格就必须要有基金托管的部门或者外包。而券商的清算托管部刚好就可以提供这样的职责,也就是说可以给众多的公募基金提供清算托管服务。既然有服务了,那就可以收钱了。收了钱,那肯定算业务部门拉。

    信息技术呢,从意义来说是证券公司核心之一。证券公司开业经营,无非就是人、财、系统齐全就可以了。所有的业务数据和业务流都依赖信息系统,证券公司业务创新、风险控制也依赖于信息系统。比如招行十多年前,通过实现了一卡通,全国网点通存通兑,一下子异军突起,而工商银行,目前还只能实现异地存折的同存不通兑,也就是你可以往异地存折打钱,但是异地存折在本地不一定能取到钱。但是搞系统毕竟是花钱啊,虽然比起银行来说,那钱是九牛一毛。但是大点的证券公司一年花个几亿在系统建设上是很正常的。(跟交易所、登记公司通讯线路,跟营业部通讯线路、网上交易、灾备系统、集中交易系统、资产管理系统、清算系统、风控系统、估值系统、OA系统哪个不是几百万建起来的)

    如招商银行这种有远见的公司并不多啊。所以花了钱见不到明显的回报,公司当然不乐意。但是因为如果信息系统出事故,证监会要给扣分,公司要多交钱,加上证监会经常要求建这系统、那监控的(还好,证监会不会指定厂商,这点比某些无耻的部委好太多了)。所以公司也只有很痛苦地投钱加强系统建设和安全了。

    但是我觉得两个事情可能让信息技术开始赚钱了。第一,还是私募基金申请公募资格。申请公募资格要有符合条件的信息系统或者外包。因此券商信息技术部可以提供外包了,虽然我没测算过比例,但是至少有钱可以拿了吧。第二,大数据。大数据可以说是数据仓库、数据挖掘的一种业务突破,它通过对数据的分析,分析了看起来两个没有关联信息的因果关系,给公司提供了业务支持的依据。所以可以比较现实的看到系统对业务的支持。

    信息技术人员要懂业务,才可能实现业务转型,比如做集中交易的,可能去经纪业务了,比如做量化投资的,直接到公司投资部了。如果默默的做一些和公司业务无关的事情,那就比较苦逼了。

    如果说清算托管、信息技术今后几年无法赚钱,那就还是和其他后台部门一样,拿公司的平均奖金。

    其他后台部门,说的是其他公司都有的:办公室、财务、人力资源、内部审计等等。没啥特别的,就不多说了。

    以上就是我个人对证券公司各部门的分析,有些话不一定准,因为每个公司架构不同,业务随时都在变化。但是大的相信不会有太多的偏差。

    如果没进过一个行业,相信一般了解甚少,而且容易误导。比如没在银行从业过的人员对于银行的概念,往往容易因为到网点办事容易与否,打呼叫中心是否能解决问题,而形成定性的思维。但是,以此就业误导甚大,比如你知道民生银行、浦发银行的业务侧重点在哪里么?你是否因为漂亮的招行MM给你几句温馨的问候而觉得这个银行不错?一样的道理。证券公司的营业部也不过是经纪业务众多网点之一,它收费如何、服务态度如何、门面是否干净并不能成为你到其总部从事某项业务的决定性因素。

    我写此文,是为了让大家更全面了解证券公司业务,少被误导,少被忽悠。

    就就业来说,如果你不是高富帅,没有父辈的资源优势,如果进了证券公司,只有默默的切合你自身专业和学历,做好本职工作。公司招聘主管和人力资源主管不会过于走眼,给你安排过高或者过低的位置。至于别人能赚钱发达,自有其道理,所谓一命二运三风水四积德五读书。

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  • 企业内部控制体系建设路径及启示 ——基于某公司内控建设案例研究 来源:新浪博客作者:马军生2013-01-25 XY股份有限公司为符合上市公司内控法规要求,提高企业经营管理水平和风险防范能力,促进企业可...
    企业内部控制体系建设路径及启示 ——基于某公司内控建设案例研究
    来源:新浪博客作者:马军生2013-01-25
    XY股份有限公司为符合上市公司内控法规要求,提高企业经营管理水平和风险防范能力,促进企业可持续发展,根据财政部、证监会等五部委印发的企业内部控制基本规范及配套指引的要求,聘请外部咨询公司,2011年3月起着手进行内控体系建设工作。根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引要求,结合国外公司经验,企业内部控制体系建设通常分为4个阶段,内部控制梳理、内部控制整改固化、内部控制自我评价和内部控制审计,其中前3个阶段是内控建设核心工作,需由企业主导完成,内控审计由审计师在企业配合下实施。
     
    为做实做好内控规范体系建设工作,公司于2011年3月正式成立内控工作领导小组,由公司董事长牵头,高层领导主管、总部各部门负责人及各分子公司总经理作为组员,负责组织领导公司内部控制规范化建设工作。2011年3月中旬召开内控实施项目启动会,对公司内控建设工作进行了部署和动员,并制定公司内控实施计划及工作方案。
      
      一、建立内控建设组织架构,明确相关人员职责。
     
    内部控制建设作为一项长期系统性地工程,并非一蹴而就,公司决定建立一种长效领导机制持续运作。公司内控体系建设组织架构图如下,并明确董事长为内部控制实施工作的第一责任人;公司总经理、副总经理为内控实施的具体负责人。 
    (一)内控领导小组职责
    经第六届第十次董事会审议通过,公司成立风险管理委员会,成员包括董事长、审核委员会主席、总经理、分管主要业务的公司高管及专业人士,作为内控工作领导小组。
    风险管理委员会对董事会负责,主要履行以下职责:
    (1)负责营造良好的内部控制建设环境;
    (2)负责制定公司内部控制战略规划,提出总体建设方案;
    (3)负责审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制,以及重大决策的风险评估报告;
    (4)部署内部控制建设、执行及监督活动等;
    (5)审议《内控手册》的编制、修改及更新;
    (6)提交《内部控制评价报告》;
    (7)协调公司内部控制建设的重大事项;
    (8)考核内部控制建设的相关人员,保持公司整体利益和方向的一致性。
    (二)内控项目小组职责
    1、公司在风险管理委员会下设立风险管理委员会办公室作为内控项目组,主要履行下列职责:
    (1)全面贯彻执行风险管理委员会关于内部控制建设的精神和方针;
    (2)制定公司内部控制建设阶段性的目标及实施方案,提交风险管理委员会审核;
    (3)负责内部控制建设的有效实施和运行,落实内部控制建设的具体责任;
    (4)研究提出《内部控制评价报告》;
    (5)负责公司《内控手册》的编制、修改及更新;
    (6)审核在内部控制建设过程中存在的问题,督促各部门进行整改。
    2、公司在风险管理委员会办公室细分为4大系统,即风控系统、战略与证券系统、财务系统和运营系统,明确各系统的具体职责。
    3、风险管理委员会办公室成员主要来自于财务管理部、战略与证券管理部、风险管理部、管理创新部、营销中心、质量与客服部、供应链中心、法律事务部、研发中心、制造中心及战略人力资源部,配备33名专职人员。各业务单位、职能部门及子公司(事业部)在风险管理委员会办公室的指导下共同参与、实施内控建设工作。
    4、审核委员会作为公司内部控制体系有效性的监督机构,监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况,审核及监督外部审计机构是否独立客观及审计程序是否有效,审核公司的财务信息及其披露,协调内部控制审计及其他相关事宜。
    (三)责任部门及工作预算
    与内控工作小组相对应,公司确认了内部控制建设的责任部门,即风险管理部、战略与证券管理部、财务管理部、管理创新部、营销中心、供应链中心、质量与客服部、法律事务部、制造中心、研发中心、战略人力资源部。本次内控项目工作制定了相关预算,包括内控咨询、内控审计及人力成本费用、培训费用等。为保证内控建设工作的专业化、系统化和合理化,公司聘请询公司作为外部咨询机构为公司提供专业支持,协助公司梳理、构建及完善内部控制总体架构,帮助公司识别内部控制存在的薄弱环节和主要风险,有针对性的设计控制的重点流程和内容并协助公司开展内部控制自我评价工作。 风控系统人员将全程参与风险识别及评估、编制风险清单及控制矩阵、内控缺陷整改、开展内控评价等工作,为公司培养内部控制建设及评价人才。

      二、内控体系建设工作具体推进
     
    内部控制建设工作,公司将分为五个阶段,时间从2011年4月1日至2012年1月31日,总体安排如下:
    (一)确定内控实施范围(2011年4月10日前完成)
    根据证监局文件精神,结合公司实际,本次内控实施范围为股份公司、一家上海子公司及一家广州子公司。
    按照《企业内部控制基本规范》及其配套指引要求,结合公司业务性质,公司将重点关注发展战略、组织架构、人力资源等公司层面3大流程,以及信息系统、财务报告、信息披露、关联交易、全面预算、资金活动、采购业务、销售业务、资产管理等业务层面9大流程。
     各流程责任人如下(××代表责任人姓名):
    流程 第一责任人 具体负责人 内控协调人 中介机构责任
    发展战略 × × ×
    组织架构 × × × ×
     ……
     注:上述责任人适用于内控建设中的每个阶段。
    (二)风险识别及评估(2011年5月31日前完成)
    1、流程梳理:公司通过访谈、审阅文档或问卷调查等方式梳理流程,明确上述12大流程的相应子流程,完善组织架构和审批授权指引,根据统一的模板编制业务流程图。在流程梳理过程中,及时发现并记录有遗漏、杂乱、不符合相关法律、不相容职务未分离或权限设置不合理等内控缺失的工作流程,采取相应的措施规范操作流程,避免内部舞弊等重大风险出现,提高工作效率。
    2、风险识别:结合《企业内部控制基本规范》及相关配套指引所列示的风险、公司客户审核要求、内审报告、提案改善、质量事故等初始资料,从风险发生的可能性和影响程度,对子流程中涉及到的每个控制点进行综合分析,识别固有风险,评价风险等级,形成风险清单。
    3、文档记录:根据风险等级,识别流程中的关键控制活动,并在流程图中进行编号;编制流程描述、风险控制矩阵等内控文档对控制活动和控制点进行记录。
    4、查找内控缺陷:将公司现有制度和控制措施流与风险清单进行比对,通过穿行测试、控制测试等手段,获取关于内控设计和运行有效性的证据,查找内控缺陷,形成《风险数据库》和《内控风险诊断和评价报告》。对发现的重大缺陷及时报告董事会及管理层,管理层对发现的内部控制缺陷应及时制定内控缺陷整改方案。
    (三)确定内控缺陷整改方案(2011年6月30日前完成)
    1、编制《内部控制管理建议书》:公司对发现的内控缺陷进行分类分析,确定内控缺陷的重要性程度,区分设计缺陷和运行缺陷,形成《内部控制管理建议书》。
    2、制定内控缺陷整改方案:公司根据《内部控制管理建议书》和具体的控制缺陷,提出整改时间及责任部门、人员,形成内控缺陷整改方案。
    3、提交审议:内控缺陷整改方案应当经过风险管理委员会审议通过。
    (四)内控缺陷整改(2011年9月30日前完成)
    1、落实整改、提交报告:责任部门将按照内控缺陷整改方案对发现的缺陷进行逐一整改,完善公司各项内部控制管理制度和控制措施,提交《内控缺陷整改报告》;内控项目组连同中介机构对缺陷整改情况进行运行有效性测试,形成《内控运行测试报告》。
    2、编制《内部控制手册》:内控项目组根据风险清单和各项内控文档等资料,编制《内部控制手册》,并对手册内容进行实施辅导和推进执行。
    3、编制《内控自我评估工作指引》:内控项目组编制《内控自我评估工作指引》,为下一步内控自我评价工作的开展奠定基础。
    4、提交审议:《内控缺陷整改报告》、《内控运行测试报告》、《内部控制手册》及《内控自我评估工作指引》应报风险管理委员会审议。
    (五)内控持续推进和内控自我评价
    公司在内控体系成果完成后,将予以持续推进,并根据辖区证监局要求,公司将于每季度结束后的10个工作日内,向证监局报送内控进展情况说明,并在定期报告中予以披露。每季度进展情况说明至少包括该季度内控建设工作的开展情况、与工作方案中计划进度的对照情况、差异原因以及拟采取的解决措施等。
    通过以上工作,公司初步建立健全了内部控制体系,有效提高了内控管理水平。 

      三、企业内控体系的“落地”和持续推进
     
    XY公司在完成内控体系初步建设完成后具体推行过程中,一些部门和员工或因对新的内控制度理解不够,或因由于长期工作习惯难以改变,或因内控制度变革触及自身利益而不愿遵循,使得内控制度在一段时期内一直都不能落到实处。如何真正将内控体系有效执行下去,并保持内控体系的持续完善和提高,是管理层迫切需要解决的难题。
    为了切实将内控制度体系真正“落地”,XY公司通过全方位内控培训、加强内控检查与监督、完善考核及激励机制以及借助第三方专业机构的持续辅导等措施,有力地保证了内控建设的持续维护,公司的内控建设取得了卓有成效的进展。
    具体来说,采取的主要措施有:
    (一)完善内控工作组织架构,成立内控部,强化审计部,建立推进内控工作的组织机构和运行机制。
    通过对国际大企业内控建设的现状和过程的全面考察,XY公司发现要实行有效的内部控制,必须建立相配套的组织架构。为此,公司由管理高层成立了内控工作领导小组,各子公司管理层对应的成立内控管理小组;在部门设置上,XY公司新成立了内控部,各下属子公司根据其规模大小设立内控部或内控负责岗,负责内控建设工作;在内控监督上,转变了原有的审计部的职责,增加了内控评价和检查的功能,并由公司董事会的审计委员会直接领导,在规模较大的子公司同时设立内部审计专员,负责子公司的内控自查。
    (二)注重内控环境建设,进行全方位内控培训。
    XY公司通过一系列的培训和辅导,提高各层级管理人员和基础员工对内控理念的认识,营造有利的内控工作开展的文化环境。首先,公司抓好以普及内控基本知识、营造内控实施环境的宣传工作。公司内控部组织编制了《内控宣传册》,在股份公司各职能部门和下属公司主要管理干部范围内发放学习。手册通过生动的案例和形象的语言帮助各级管理人员统一对内控的理解和认识,减少内控推进的思想阻力。
    其次,公司根据内控规范实施的进度,围绕内部控制的各个方面,开展了包括基础理念、管理制度、风险评估、内控评价、内控考核在内的各类集中的专题培训,对内控制度的编制和实施起了极大的推进作用。
    (三)建立内控推进的沟通机制,保证内控建设持续性和问题解决的及时性。
    自内控制度建设正式推进以来,为了保证推进的执行力,公司开展了全方位的信息沟通机制,实现了信息的实时传递,和通畅的上传下达。
    首先,XY公司建立了周例会制度。内控领导小组每周组织内控工作例会,由公司董事或审计委员会主任主持,参与者包括内控领导小组成员、内控部、审计部、财务部、各子公司的内控负责人等。总部各职能部门及各子公司必须在会上以书面形式上报“内控工作一周报告”,汇报内控的进展情况、存在的问题、解决的方案、遇到的困难以及需要股份给予协助的事项,并由内控领导小组组长对相关的具体问题提出意见和工作指导,会后股份公司内控部负责对每家子公司进行回复,保证所有的问题都能得到及时有效的解决。所有会议记录和相关文件在会后抄送股份公司的总经理和董事会,并抄送相关子公司的管理层,保证管理高层对内控进展的时刻了解。
    其次,公司建立了内控体系的月度工作总结。每月末各个子公司的内控负责人就内控开展情况进行工作总结,由内控部在股份公司管理层、子公司管理层以及相关内控负责人之间进行通报,督促各子公司的内控执行力。
    第三,建立了重大项目的单独汇报机制。各子公司的内控负责人对于子公司内控建设中发现的重大问题要求及时向内控领导小组和股份内控部进行汇报,以实时处理可能的重大风险。此外,股份公司的内控部长、审计部长、财务总监的联系方式向子公司的所有内控负责人和内控专员公开,作为信息直接传递的一个重要渠道,帮助股份公司及时了解下属子公司内控风险。 
    (四)完善内控评价检查机制,建立了多层次的内控检查体系。
    为了保证内控制度的落地和真正有效的执行,公司从各子公司到股份公司的内控部和审计部,再到外部独立的第三方中介,建立了全方位的内控评价和检查体系。股份公司内控部对各业务循环定期开展内控检查,通过发放内控调查清单以及内控专员的现场检查,发现子公司在内控建设中的不足,并及时下发风险联系函、风险关注函和风险警示函,以帮助子公司及时进行内控整改和完善。其中联系函主要是对子公司联系函件的回复为主;关注函主要是对子公司发生的业务表示关注,一般要求对方在一定时间内给出书面说明;警示函是在关注函的基础上对于重大风险或执行不到位的情况给予警告。
    股份公司审计部对各子公司每年开展两次的内控评价。为了实现评价的量化和标准化,审计部编制了内控评价底稿通过检查,对子公司形成内控建设的量化评价,并针对检查中发现的问题出具改进建议,并要求各子公司在规定的时间内予以整改,总部内控部对子公司整改措施和整改质量进行全程的监督,整改完成后,审计部及时予以复查,确保审计中发现的问题能及时整改。
    (五)将内控建设纳入绩效考核,通过奖惩机制实现内控的有效性。
    首先,为有效发挥各下属子公司的管理者在内控推进中的作用和积极性,自200×年开始,股份公司将审计部对各子公司的内控评价结果纳入其管理班子的绩效考核的指标中,明确了管理班子对于内部控制建设的责任和关键任务。通过这种绩效考核,激励管理层切实关注和推动内控的执行工作,从而为内控工作的推进建立良好环境。
    其次,对于股份公司向各子公司委派的重要人员也直接与内控建设挂钩。公司出台了《委派内控人员绩效考核管理办法》,对各个子公司的内控负责人实施全面的内控建设考核,明确了委派的内控人员的绩效考核指标、考核方式和奖惩机制,进一步促进了委派内控人员的工作落实力度;其次,对于股份委派的财务负责人,也在其年度考核的总分中(100分制)纳入了相当比重的的内控建设的相关内容,从财务职能加强了对子公司的内控推进。
    (六)充分发挥专业中介机构力量
    XY公司在开始建立内控体系即聘请的专业咨询公司提供咨询服务,在整个体系建立过程中,充分发挥咨询公司专业力量,并聘请专业顾问对公司人员进行培训,提高公司人员内控理念和技能。在内控体系初步建立之后,仍继续与咨询公司保持合作,借助咨询公司在专业及独立性方面优势,共同推进公司内控持续建设工作,在内控持续建设工作中,专业咨询公司提供了大量了专业意见和培训辅导服务,帮助公司完善各项成果,使得公司的内控持续建设取得了令人瞩目的成效。 

      四、企业内控体系建设过程的经验和启示
     
    在公司董事会、各层级管理人员和基础员工不懈努力下,公司内部控制体系的建设取得了一系列的良好效果,全公司各级员工的风险管理意识显著提高,对风险的理解和重视切入到各个业务和管理环;强化了各项经营活动的规范化操作,实现了重大经营活动的集体化决策机制,有效防范了决策风险;提高了公司的财务管理水平,保证了从产业公司到股份公司的各层级财务数据的真实公允以及资金、资产的安全;加强了公司对新经营环境下管理风险的关注;完善了公司的风险预警机制,提高了各职能部门对业务发生之后的潜在风险的持续监控、分析和应对。公司在内控体系建设和推进过程中,主要的经验和启示有:
    1、公司董事会和最高管理层的重视和亲自参与
    在XY公司董事会,无论是大股东委派董事、非执行董事还是独立董事,都非常重视和关心内部控制体系的建设工作。作为公司的大股东,集团对股份公司的内控建设给予了极大的理解和支持,有力的推动了产业公司的内控建设的进程。董事会的定期会议都将内部控制进展情况作为重要议题沟通,对于内部控制推进中出现的任何问题,董事会层面时刻给予相应和支持。
    在公司管理层方面,成立了内控领导小组,投入了大量的人力和财力,带领企业员工共同进行内部控制建设,为内部控制的推进提供了良好的内部环境,同时也激发员工的积极性和主动性,推动企业内部控制朝更顺利、更完善的方向发展。
    2、对内部控制理念以及其与公司其他管理体系关系的认识统一
    XY公司在内控推进的第一阶段大力推行高频率、大幅度的培训,帮助各级管理者以及基层员工了解内部控制的主要原理和价值,减少内控实施中的思想阻力。其次,公司统一了内控体系与其他管理体系的认识,内部控制和风险管理不是一套孤立的新的体系和制度,而是一种基于“目标-风险-控制-监督”框架的管理思路,这种管理思路可以融入到企业的所有其他的管理体系和管理制度中去,是对企业原有的管理制度的整合和提升。
    3、制定了清晰明确的内部控制战略规划
    公司根据自身实际情况,在订并提出了内部控制的五年两步走的规划,并将其纳入到公司的5年战略规划中。第一阶段(3年),通过自上而下的刚性要求,构建全面的统一化的集团内部控制架构,并通过理念灌输形成内控推进的文化范围;第二阶段(2年),通过自下而上的,自觉的内控体系的完善,形成各个产业公司的特色化内部控制。这一从强制到自觉,从理念普及到制度完善再到内控手册的表格化提升的建设步骤,使得公司从管理高层到基层员工的各级人员都明确内部控制不同时期的不同任务及不同发展状态,稳步推进,逐步加深,为内部控制的发展道路勾画了清晰路径。
    4、因企制宜的实施方案
    XY公司意识到对于集团化企业,内部控制不能是一刀切的,公司要实行内部控制,需要根据自身的业务类型、公司规模、公司所处阶段来选择适宜的内部控制方法。
    首先公司在吸收了五部委内部控制基本规范和配套指引的相关精髓的基础上,结合企业经营实践,基于先主后次的重要性原则以及成本收益原则,提出了以若干业务循环作为公司内控建设的主要循环范围。
    其次,考虑公司的人员能力和素质,在内控成果上也没有一步到位册,而是以制度建设为基础,通过制度规范,到流程优化再到风险提炼,逐步实现内部控制的层层递进。
    第三,在内控推进上,公司充分考虑下属各产业公司的业务特点,确定适合各公司的内部控制方式和侧重点。
    5、循序渐进的实施步骤
    (1)自上而下的理念推进向自下而上的流程推进的递进。
    在内控实施的第一阶段,公司强调自上而下的理念推进。公司通过内部培训、各种工作会议达成内控理念的统一,并向各子公司传达,之后各子公司则进行自下而上的内控流程推进,即各产业公司根据自身的内部流程,进行制度的完善,并经由公司内控部审核后实施。
       (2)由总部出台框架性的制度到各个子公司制订针对性的业务流程的递进。
     公司内控部结合外部力量制定框架性的制度,明确各业务循环的关键控制点和操作要求,各产业公司根据自身业务情况,在满足框架制度要求的前提下制定适合企业自身的管理制度,以求更贴近产业公司的经营管理实践。
      (3)普遍性、通用性的风险点向专业性、针对性的风险点的递进。
    公司首先根据对产业公司实际情况的调研,绘制公司的全面风险数据库,梳理出具有普遍性的通用性主要风险点,之后,各产业公司在实际操作中不断发现专业性、针对不同企业业务特色的独特风险,以实现内部控制的完善。
       (4)抓重点公司,抓主要循环和风险、抓典型事件。
    公司的内部控制遵循重要性原则,关注重点公司级重要循环与风险,并关注典型事件,以期通过重点带动全面,推动内部控制的发展。
    6、借助外部专业中介机构推动内控建设
    外部专业机构相对具有更丰富的内控专业力量和实施经验,并且具有客观性和独立性,XY公司在整个体系建立过程中,充分发挥咨询公司专业力量,但也没有完全依赖中介机构甩手不管,而是充分参与和配合,在内控建设过程中,实现知识传递和内控人才培养,取得了较好的实施效果
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  • 随着财政改革的不断深化,“金财工程”建设取得了较大进展,初步形成了以预算管理为源头,以国库收支管理为预算执行主线的系统框架,并在中央财政和地方财政部门逐步得到了推广,为财政改革的顺利推进、加强财政管理...

     

    1.“金财工程建设对技术支撑平台的要求

    近年来,随着财政改革的不断深化,金财工程建设取得了较大进展,初步形成了以预算管理为源头,以国库收支管理为预算执行主线的系统框架,并在中央财政和地方财政部门逐步得到了推广,为财政改革的顺利推进、加强财政管理提供了较有力的技术支撑。但是,金财工程建设也存在一些问题,主要表现在:

    相对独立的信息系统繁多;

    技术规范不统一;

    各系统间口径及编码不一致;

    预算编制、预算执行等系统至今没有实现有效的无缝链接。

    总体来讲,在软件技术架构和技术标准规范方面,财政部门面临的主要挑战是:如何在五统一建设的原则下,树立大财政大系统的理念,理顺各个财政核心业务的脉络,利用先进、成熟的信息技术和设计思想,构建一个衔接现行系统的统一的技术支撑平台,使金财工程主要业务系统成为一个灵活、可扩展、具有整合能力的有机整体。

    技术支撑平台将成为金财工程应用技术标准的载体,提供完整的技术实现框架,为未来在此之上构建的应用系统,提供以下支撑服务功能:

    在信息管理方面,建立元数据管理平台,提供统一数据口径、统一编码体系、统一维护基础信息、统一数据库的技术架构,为实现信息的全面共享打好坚实的基础。

    制定统一的开发标准和开发方法,搭建统一技术平台,统一门户、统一对外信息交换平台、统一报表工作平台、统一安全管理机制。

    通过组织结构管理、工作流机制、权限管理等提供相关业务协同。

    为财政业务应用系统的灵活性、扩展性、可复用性提供技术基础。

    为了实现上述业务目标,SOA面向服务的体系结构毫无疑问具有指导性的意义和作用。

    2. 基于SOA的技术支撑平台架构

    以服务为导向的体系架构SOA,是目前领先的、具整合能力的应用体系架构,是通过业务服务的概念来提供IT的各项基本应用功能,这些服务可以自由地排列组合、互通互连、融会贯通,能随时弹性配合未来的、新的需求而调整。例如,在SOA这种架构下,预算指标的查询、项目信息查询、用户权限认证等业务功能,通过标准的接口进行封装成,并发布成服务,以服务的方式部署在系统数据与功能整合平台上。任何一个应用要访问其它一个应用可以通过服务的发现和服务的表述来确定被访问的服务的属性和调用格式,从而实现标准化的应用之间的协作,而且满足应用系统之间的松耦合原则,完全可以避免因为单方面系统、程序内部的调整而冲击到另一方应用。

    通过建立SOA架构,实现各级财政部门、各个业务系统的信息服务,不论是旧的或新的,都能够通过服务的包装,成为随取即用的IT 资产,以服务的形式对外发布,以松耦合原则实现共享,并可将各种服务快速整合,开发出组合式应用,达到整合即开发的目的,实现对财政业务需求的快速响应。

    基于SOA的应用系统可以很方便地与其他应用系统实现交互,从而避免IT孤岛的出现,在SOA体系结构中考虑了各类集成的技术实现方式

    终端用户界面集成

    应用程序连接

    流程集成

    信息集成

    构建集成开发模型

    IBM所建议的基于SOA的技术支撑平台架构如下图所示:

    开发平台:该服务层包含软件开发平台,用于进行集成平台的开发、测试和部署。

    建模(Model):使得业务专家与IT技术人员共同工作,来建立业务流程的运转模型;

    设计(Design):使用IT工具,将模型最终实现到一个可实施的业务流程;

    部署(Implement):将开发完成的模型产品化,并部署到一个财政管理机关中的IT基础架构中;

    测试(Test):提供一个与基础开发工具高度集成的测试环境;

    业务执行管理服务:该服务层对运行环境中各个集成组件进行关联性监控管理的架构。

    流程监控(Process Monitoring):提供对传统的业务行为监控(Business Activity Monitoring —BAM)的支持,允许用户对其部署使用的各类集成组件所完成的关键业务流程进行仪表盘似的监控;

    IT资源监控(IT Monitoring):对目标客户提供面向业务流程的视图,该视图的信息是从整个IT 操作运行环境中获得的,并由一系列事件捕获机制和工具进行整合;

    用户交互服务:该服务层对用户和各类接入设备进行整合,使其能够从外部与内部的各类整合应用进行交互。

    应用递交(Delivery):提供一个用户交互的,通过Portlets和其他一系列特殊技术(例如:多接入设备、页面聚合、代码转换、语言翻译等),来支持不同用户与内部集成应用的交互。

    用户体验(Experience):提供各种以用户为核心的服务,例如个性化和协作功能;

    资源访问控制(Resource):提供对Portlet组件运行时管理支持,例如安全和授权

    业务流程集成服务:该服务层对各个集成组件进行聚合组织,使其组装成一个新的业务功能。

    业务流程编排(Choreography):用编排的方式来将各个集成组件组合成一个个业务流程,并使其能够用来建立更为复杂的组合流程;

    事务处理(Transactions:用来支持两类事务的执行,一是ACIDAtomicity, Consistency, Isolation, Durability)事务型行为,同时也支持补偿性流程的事务型行为;

    人机交互(Staff):支持在业务流程中集成以为导向的任务管理,提供对任务分配、任务授权等人机交互功能的支持,同时通过与用户交互服务的集成,可以方便管理与工作流相关的各个业务接触点;

    信息集成服务:该服务层提供数据集成服务,可以在一个异构的数据源基础上进行数据聚合。

    联邦数据库技术(Federation):支持在一个复杂的数据环境下实现数据聚合,包括传统的关系型数据源(DB2InformixOracleSybaseSQL Server等)和非传统的数据源,例如XML数据、文本型数据和内容信息;

    同构/异构数据复制(Replication):在同构/异构数据源之间提供自动的、实时数据同步机制;

    数据格式转换(Transformation):通过SQLXML标准,对各类数据源中的数据进行自动转换,由此可以支持数据清洗和元数据交换等功能的实现。

    企业服务总线:该服务层为一个企业内的各个业务区域或者多个企业之间提供内部连接服务。

    事件(Event):通过消息服务机制提供以事件为驱动的服务;

    传递(Transport):提供通讯服务,实现同步、异步传递功能

    仲裁(Mediation):在传递过程中实现消息转换、动态路由以及绑定仲裁服务;

    对外服务:该服务层提供传统的B2B集成方案

    一致性控制(Community):支持对B2B交易一致性的管理控制;

    交换数据格式(Document):对B2B交易过程中的数据文件格式进行统一规定和控制;

    交换协议(Protocol):提供传输级别的服务,包括认证等一系列自动外部数据文件交换控制服务;

    业务应用服务:该服务层为用户定制的各类应用组件提供了一个基础架构和运行环境。

    组件(Component):提供一个运行环境或是一系列可以自动运行的程序容器,例如持续对象,关联对象,事务管理等;

    界面(Interface):提供一系列的服务,用来与数据库、消息系统、管理架构(如JMX/CEI)、其他企业级应用建立稳固的双向集成接口;

    核心业务逻辑(Core):提供运行时服务,例如内存管理,对象实例,对象池,事件发布,目录及安全。必须是J2EEXML、消息和Web 服务等常规编程模式的一部分;

    应用及数据访问服务:该服务层提供对已有应用及其数据进行访问和操作的接口,支持事务型服务、数据库连接服务、消息系统连接服务以及与其他数据源的连接服务。

    事件捕获(Event Detect):提供由特定应用和数据源支持的基于事件的通报服务;

    On-Ramp:使得应用和数据集成模版化;

    基础架构服务:公共基础架构服务定义了一个虚拟化的层面,该层面使得构建在其之上的业务集成架构能够运行在任何包含了安全、目录服务、存储管理等底层的硬件平台之上。

    基于SOA的技术支撑平台,不但能全面支持财政信息化建设当前的信息共享和交换的需要,而且IBM提供了全面、成熟、先进的业务整合架构,不但涵盖了对当前全球范围内业务应用系统整合需求的理解和最新整合技术的运用,而且包含了对未来业务应用系统整合需求的前瞻和对未来整合技术发展趋势的把握,所以技术支撑平台能够满足未来金财工程的可持续发展。

    该架构为实现未来整合的财政业务应用平台的需求,提供了以下支持:

    保证在一个异构的环境中实现信息稳定、可靠的传输,屏蔽掉硬件层、操作系统层、网络层等相对复杂、烦琐的界面,为用户提供一个统一、标准的信息通道,保证用户的逻辑应用和这些底层平台没有任何关系,最大限度地提高财政业务应用的可移植性、可扩充性和可靠性;

    提供一个基于企业服务总线(Enterprise Services Bus)的先进应用整合理念,最大限度地减少应用系统互联所面临的复杂性。系统的实现维护都相对简单,保证每一个应用系统的更新和修改都能够实时地实现;同时当新的应用系统出现时能够简便的纳入到整个IT环境当中,与其它的应用系统相互协作,共同为用户提供服务。

    提供全面的整合服务能力,为用户提供完整的整合服务功能,可以涵盖到整合的各个层面。

    面向服务的体系结构(SOA)是下一步财政应用系统开发的重点。面向服务的体系结构是由强调互操作性和位置透明度的组件互连而成,它常常是在现有系统投资的基础上发展起来的,不仅可以在此架构基础上开发新的财政业务应用系统,也可以通过利用当前的资源(包括开发人员、软件语言、硬件平台、数据库和应用程序)来保护现有的投资,从而在提高生产力的同时,降低成本和风险。这种可适应的、灵活的体系结构类型,为在开发和维护中缩短系统上线时间以及降低成本和风险提供了基础。

    IBM软件产品对技术支撑平台的支持如下所示:



    3.
    基于SOA的技术支撑平台实施思路

    目前,财政部门已经拥有了预算编制、国库集中支付、工资统发等多个核心业务应用系统,因此,在建设新的财政业务应用系统时,一方面要树立大财政大系统的理念,另一方面也必须考虑对于现有的数据等IT资产的继承。同时,由于大系统的建设是有一个相当长的建设周期,不可能同时开发所有的业务应用,所以对现有应用系统的整合,也是必须考虑的问题。因此,在财政部门内实现一个基于SOA的应用系统架构,也是一个长期建设和完善的过程。

    基于SOA的技术支撑平台不仅仅是一个技术平台,同时支持财政信息化建设的战略和规划要求,可以从财政部门的实际出发,在大财政大系统的理念指导下,以财政部门当前所遇到的信息化技术问题为切入点,以SOA的方法重点加以解决,取得经验,并逐步扩展到全部的业务系统和新的应用领域。

    在财政部门建设基于SOA的技术支撑平台,可以从解决当前财政信息化建设遇到的主要问题入手,逐步实现完整的财政应用技术支撑体系框架,为今后建设整合的财政应用大系统打下坚实的技术基础,完全解决以下问题:

    财政部门内部和财政部门与外部相关部门的数据交换问题。

    各独立应用之间用户交互界面的整合问题。

    跨应用系统的信息资源整合问题。

     

     
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