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  • 部门内部网络拓扑图

    千次阅读 2020-03-13 11:53:06
    title: “某部门内部网络拓扑图” date: 2019-11-23 lastmod: 2019-11-23 tags: [“运维”,“网络拓扑”,“ESXi”] categories: [“运维”] 描述 某公司某部门内部的网络拓扑图示例。包含ESXi,网关防火墙,多个物理...

    title: “某部门内部网络拓扑图”
    date: 2019-11-23
    lastmod: 2019-11-23
    tags: [“运维”,“网络拓扑”,“ESXi”]
    categories: [“运维”]


    描述

    某公司某部门内部的网络拓扑图示例。包含ESXi,网关防火墙,多个物理区域配置等。

    拓扑图

    拓扑图

    具体说明

    1. 部门内部

    • 1.1. 部门机房

      (机器均通过网关端口映射进行端口访问)

      • 1.1.1. 计算型服务器1(192.168.8.18)
      • 1.1.2. 存储服务器(192.168.8.19)
    • 1.2. 办公区域

      • 1.2.1 网线连接网段192.168.6.0/23.

        其中某分组搭建了内部子网。

      • 1.2.2 公用wifi网段192.168.30.0/23

        此网段限制了内部子网桥接,并屏蔽了入站流量。

    2. 公司核心机房

    受限于部门机房空间和安全性,使用公司核心机房完成部分业务。

    • 2.1. 计算型服务器2(223.0.6.122)

    • 2.2. 计算型服务器3(223.0.6.123)

    • 2.3. 计算型服务器4(223.0.6.121)

    • IPMI

    在核心机房服务器开启IPMI管理端口,使用交换机相连。并与服务器2,4操作系统相连。

    网段192.168.100.0/24。

    • ESXi

    在计算型服务器3(223.0.6.123)搭建ESXi虚拟化平台:

    • 物理网卡0通过vSwitch_bridge0与虚拟网关(pfSense)桥接

    • 虚拟网关

      • WAN:223.0.6.123
      • LAN 192.168.200.1

      虚拟网关通过vSwitch_Nat_Inner虚拟交换机以下相连

      • vmk1(主机虚拟网卡,ESXi管理接口,192.168.200.2)
      • 其他内部虚拟机
      • 通过端口映射到vmk1实现对ESXi管理接口的访问
    • vmk0(主机虚拟网卡,ESXi管理接口,192.168.101.3)

      通过vSwitch_bridge0与物理网卡1桥接。

    • 物理网卡1通过网线与服务器2互联。

      服务器2可访问ESXi管理接口。

    公网网段:

    • 223.0.5.0/24
    • 223.0.6.0/24

    公网IP地址已做匿名处理

    相关链接


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  • 部门管理经验摘录

    千次阅读 2012-10-03 11:00:44
    部门管理,基本可以分为文档管理,团队(人员)管理,日常任务管理,项目管理几个方面,其它的管理一般以公司制度为准,如财务管理,人事管理,行政管理等。 *文档管理,在项目中有人叫做项目配置管理,但总的原则...

    部门管理,基本可以分为文档管理,团队(人员)管理,日常任务管理,项目管理几个方面,其它的管理一般以公司制度为准,如财务管理,人事管理,行政管理等。

    *文档管理,在项目中有人叫做项目配置管理,但总的原则是差不多的,要有分类分层,并有权限设置,只有这样才能更好地利用文档,做好相关文档的保密,提高工作效率,对于特殊的项目当然要考虑一下特殊性。
    文档的分类,其实就是目录管理,第一个分类就是对外和对内二个目录。
    对外目录存放着相关交流的一些文档,让其它部门员工能很方便得到,对外子目录的分类,最好能让外部门人员能够很好理解,如:产品安装目录,产品测试目录,产品演示介绍文档目录等。
    对内目录主要是方便部门内管理和交流,最大程度上提高工作效率,在部门内分为了四个对内子目录是:内部文档,部门制度,产品文档,项目文档。内部文档目录主要是对内部也有些保密的文档,部门制度目录当然是部门的相关制度,档案,文档模块,计划,总结,会议记录等文档。产品文档目录主要是产品维护,宣传等工作的文档。项目文档主要是项目开发及相关的文档。
    对外和对内二个目录的文档,应该是最好不要重复,优先级是对外优先,因为对外人可以浏览的目录及文档,对内部员工是完全没有问题的。
    在部门管理中,如果没有好的文档管理打基础,做其它的工作及管理,就不可能效率很高,因为你要每件事,都要说清楚,可能有时不止一遍,检查工作时,也会很累,可能因为忘记当初如何说的,造成一些误会。
    还有很重要的四点,
    一是文档管理目录要有专门的文档说明,放在根目录下,方便大家查看。
    二是建立通用和专用的文档模板,让大家做起相关文档时,风格保持一致,也方便检查。
    三是要有统一的文档命名,方便以后文档查找和利用。
    四是要有文档整理和维护的常识和方案。
    有个做档案管理工作的同学说过,档案管理关键是保管和利用。个人想这同样也适合部门的文档管理,没有利用价值的文档就没保存价值。

    *团队(人员)管理,很重要的就是直接下级,作为主管应该能主动与下属交流,引导下属完成工作,不断提高工作质量。协调解决下属与公司的各种关系和问题,帮助新员工进快融入公司。
    在人员管理上,很多主管都说人是最不好管理的,个人同意这个说法,但不同意这个观点,因为团队没有建设好,大多数都是主管的原因。在团队建设方面,个人积累了一定的经验,人员管理可以分为选人,育人,用人,留人四个阶段。

    一、选人,选择一个合适的人加入团队是很重要的,要从多方面来考虑,
    一是招聘的目的是什么,不明确目的,很难真正利用好人才资源。
    二是招聘的要求,没有明确的要求,对筛选人才时,会很难决择,招来的人会花去你很多管理及其它成本,而后悔当初没有考虑这么多。
    三是应聘人的目的和动机,如果一个人没有很强的目标和动机,会很快失去工作的源动力,造成团队的负面影响。而且有时有的人就是来锻炼,结果你清楚这点,把他做为重点培养,后来离开了公司,而你后悔不已。
    四是应聘人的经历,在都满足应聘条件的情况下,你就要考虑不同人的经历,因为不同的经历,在团队中起的作用会完全不同。如:有的人经常跳槽,一旦工作不顺利,就会有考虑跳槽。有的毕业生,就只想过渡一下,等培养好了,不满足他的要求,就会离开。
    五是感觉,任何主管在选择应聘都时,都会带有主观意识,如果在招聘时,就能建立信任及友好关系,这多半是靠感觉。个人想说理性分析后,有感觉是好的,但不能单靠感觉。

    二、育人,培养一个人融入团队是一个不容易的过程,首先他会受到团队其它成员的影响,所以原团队的气氛是很重要的。在我的经验里,对新人的培养,有几点是很重要的。
    一是团队的力量,做任何事,都是配合,协作完成的,而不哪一个人完成的。即使没有人在你完成工作时,帮助过你,也是他们完成了其它工作,让你有可能完成这项工作。
    二是责任感,完成任何工作都要有始有终,比如辞职,不能说不来就不来,一定要把工作交待清楚,对相关工作有个延续。
    三是良好的工作习惯,做任何事要有计划,总结,管理好自己的工作时间,善于利用时间管理工具。任何工作都好有工作文档。
    四是学习进步,只有不断学习,提高个人能力,才能从而提高团队的战斗力。
    五是不断改进,对工作要有不满足的心态,不断改进工作质量和流程,更好节省成本,创造价值。
    六是交流协作,一个合适的团队成员,要有良好的交流和协作的能力,知道如何寻求帮助。
    七是明确岗位,让每个人都清楚,自己是团队是什么角色,应该主动完成哪些工作。

    三、用人,一个人融入团队,有能力为部门完成任务,为公司创造价值的时候,就应该好好利用人才,为公司创造更多的价值。
    一是信任,对员工完成一项工作时,要信任他坚决能完成,不断给他打气。
    二是责任,让员工完成工作时,思想意识中有很强的责任感和荣辱感,能用心把工作完成好,而不是了差事。
    三是独立工作能力,完成任何工作时,培养员工有独立完成工作的能力,遇到问题,而不是首先考虑依赖别人和团队,而是自己冷静思考。
    四是管理能力,要适当培养员工的组织和管理的能力,以便他有升职的机会和能力。
    五是主人翁思想,处处为公司利益和长远发展考虑,愿意在某些时刻牺牲自己的利益。
    六是长远目标,协助员工在公司建立长远的目标,而不断努力。
    七是替换原则,在任何岗位上,如果有可能,让二人以上能胜任其工作,尽可能遵循替换原则,在出现意外时,保证工作的正常进行。
    八是相互培训原则,让老员工尽可能管理,培训一下新员工,减少主管的管理负担。

    四、留人,一个员工真正能为公司创造价值,而且有发展潜力,就应该考虑如何留住人才。
    一是要提供物质保障,让员工能得到较为满意的回报。
    二是要处处为员工着想,切实能解决员工的实际困难,如提供午餐,医疗保险等。
    三是建立良好企业文化,让员工从主观上愿意在公司工作。
    四是提供升职的机会,让员工认为自己总会有升职的机会。
    五是学习的机会,让员工能感觉自己每天都在学习进步。
    六是组织一些活动,让员工能放松,更热爱团队和公司。

    人员管理的核心是如何为各类人才创造发挥他们自己能力的机会,提供他们发挥自我才华的机会:

       1) 沟通个人核心发展计划;

       2) 根据部门的商业目标安排与个人的核心发展计划进行匹配;

       3) 裁剪人才结构并且开始形成组织结构组成交付团队;

       4) 给予适当的指导与检查确保成功;

       5) 结束后给予一定的鼓励与奖励;

    一般来讲,如果你所提供的机会跟各类人才所关注的点不一致之时,那么人才离开也是早晚的事情,对于作为部门主管而言,根据自己的业务选择、裁剪、培养自己业务所需要的人才并且充分信任他们,给他们最大的权限来施展自己的才华,这样才能带动整个整个组织的业务蓬勃发展。

    *日常任务管理,日常任务一般是指每天都要进行的工作,对这类固定性的工作应该有很好的工作指导文档,明确日常工作的流程、质量、花费的成本、相关责任。对日常任务要有专人负责,并且完成日常工作后,要有检查机制,并有记录日志,方便跟踪和查找责任人。对日常任务最好可以查找是否有类似的自动化软件,不需要人为参与就能完成工作,并且有问题能及时提醒,适合责任人方便了解当前工作状态。对这类固定性的工作就要考虑压缩各项成本,提高工作效率和质量,建立整套的运行管理文档,方便工作的替换。

    *项目管理,其实任何一个多人参与的,不可重复的任务,都可以作为项目管理。所以项目管理是一个比较复杂的过程,有一个显著特点,就是没有重复性。首先要明确项目的需求,项目中人员的分配,制定项目的计划,了解项目的可能风险等等。作为项目管理,最重要的是项目负责人,要求项目负责人有极强的责任心和信心,具有处理各种问题的能力,推动项目前进的动力。在这里就不再多说了,因为项目管理比较复杂,以后可以做为专题进行介绍。

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  • 我们的管理部门管理

    千次阅读 2013-11-15 10:59:01
    我们的管理部门管理一、管理导向我一直希望能够实现企业民主。企业作为一个非血缘关系、盈利为目的的松散组织,是家庭组织、企业组织、国家组织这三大组织的中腰力量,企业民主实行的好,我们才能在框架下实现持续...
    我们的管理:部门管理


    一、管理导向


    我一直希望能够实现企业民主。企业作为一个非血缘关系、盈利为目的的松散组织,是家庭组织、企业组织、国家组织这三大组织的中腰力量,企业民主实行的好,我们才能在框架下实现持续的基业长青。


    我个人认为民主有三大含义:1、平等、尊重、透明、交流 2、制衡 3、开放。所以我们也力求在企业内做到这三点。


    说平等,我们所有人都坐在大厅内办公,就连老板也和我们一样在大厅办公,而且办公桌和我们一样大;老板接见人也得自己预订会议室、在会议室和客人交谈;老板也没有自己的个人秘书或助理,订机票什么的和我们一样走前台行政;老板也和我们一样只要不出差就正常9点上班打卡;我们全公司上下都一律直呼名字,从不尊称什么X总。


    说尊重,我们各个专业线都有明确的、公开的岗位级别职业发展通道,每一级部门管理经理的薪资和对等的专业技能类岗位薪资都差不多,管理岗也只不过是不同分工不同擅长而已,况且我们实施的是以项目经理干事兑现项目目标为中心管理机制,所以组织管理岗位并不权重。我们也在每年端午节、中秋节这两大中国人传统节日,为我们每位员工准备一份礼物,不是送给员工的,而是送给员工父母的,由行政人员填写地址和祝福卡、由老板亲自书写签名,然后邮寄给员工的家乡父母。这都是对人性的平等尊重。


    说透明,我们的制度、流程、标准都是公开透明的,而且大多都内嵌到IT工具中全国员工都得按照系统设定统一工作,而不存在制度统一各地实际执行不统一的现象;我们的职业发展通道、岗位级别、职责说明、薪资上下限也是透明的,只要你知道谁是什么岗位什么级别,你就能知道他的薪资上下限,当然我们还有绩效考核制度跟着,同样的岗位级别,不同的ABC绩效级别,薪资差异还是能相差50%,所以岗位级别并不重要,关键是做好每件事,不进则退;我们的会议室也是透明的,会议也是透明的,会议系统中能看到各个会议室都在开什么会,是什么部门在开会。


    说交流,我们有内部QQ,也有内部邮件列表,每个人都能看到,每个人都可以直接邮件或QQ和某人交流,根本无须担心什么跨部门跨上下级;我们还有一个特定的会叫部门交流会,是部门经理的重要职责,这个会议主要就是采取建议、讨论、问答的形式对部门的组织形式/岗位职责、流程/标准、员工成长、员工交流、绩效考核、福利薪资、办公环境与氛围、职业发展规划、创新、公司战略进行主题式讨论,大家提迷茫提建议,leader/部门经理/总监来回答。


    说制衡,我们确实引入了非常多的制衡机制。各种决策规划委员会制衡了各专业线的领导人,产品规划、技术规划、战略客户经营规划、流程改进、标准制定,全都有各种委员会来集体定期决策滚动前进;部门经理和PM互相制衡,PM每天具体在分配每个人的任务、推动人员协作、评定每个人的工作绩效,而部门经理则为PM输送项目所需要的合格人才,为人员协作制定流程和标准,但培养合格人才又离不开训练营和HR的帮助,制定流程和标准又离不开流程委员会和最佳实践标准委员会的帮助;PM和QA互相制衡,PM制定计划执行计划,而QA本质上却是半个项目经理,在监理PM是否能按标准按计划执行,是否有潜在风险由于项目进度紧压力大而被PM忽略了;产品经理和系统设计和开发测试之间互相制衡,他们几个岗位之间的成果要进行互相评审,系统设计觉得产品经理的业务模型没有体系化还有漏洞还有模糊点就可以打回重改,测试更是对开发的验证;服务和实施互相支撑,服务部门制定承接标准,会按照标准来验收实施结果,如果实施现状不符合承接标准,服务部门不承接,于是事情还是归属在实施部门来解决。我们的制衡机制都是让下游制定验收标准和要求,依次反推,就达到了让听得见炮火的人来决策、让一线的人获得资源和权力的导向。


    说开放,刚才我们讲到了部门交流会开放式讨论提建议、问答,我们也讲到了公司的制度流程标准、岗位薪资都是透明的,我们的通讯录、即时在线沟通工具也都是透明的,这都是公司内的开放。我们也讲究公司外的开放。首先是公司员工观点的开放,我们不但不禁止不条条框框限制,我们更是鼓励员工开博客、开微博、到外面会议参加沙龙交流、做讲师分享我们的最佳实践。我们也对学生进行开放,和高校合作建立选修课程、到高校去演讲,带学生参观我们的办公环境并介绍我们的工作流程。我们也对我们的客户开放,带客户参观工作,讲解我们的组织岗位分工、工作流程、标准模板文档,也直言不讳我们目前的的问题,希望客户和我们互相了解互相谅解相互促进一起向前。


    二、管理管什么?


    我们的管理组织形式很简单,各专业线领导人-中心总监-部门经理,我们的工作组织形式也很简单,项目经理为中心,所以各个相关岗位人员都坐在一起。但这样来看,那部门经理管什么?再往上追溯,中心总监就管几个部门经理,那中心总监又有什么存在价值?再继续往上追溯,有决策委员会,那各专业线领导人又有什么价值?


    我们来明确一下:
    1、各专业线领导人的主要职责是提出我们各专业的使命愿景、发展方向、发展原则、发展节奏规划。做什么,不做什么,今年重点围绕什么中心做,明年围绕什么中心做,我们每年有中心重点但又不失体系偏颇,今年和明年的承接关系是什么,我们3年的最终目标是什么。当然,领导人的规划要拿到决策委员会会议上进行讨论,大家一致讨论/修订/确认才能成行,这就形成了领导规划和兼顾各个关联方需求的完整方案。


    2、一个专业线领导人下还会有3-5个总监。领导人把每年的各专业战略规划分解到各个中心头上,各个中心总监要根据自己部门承担的战略任务来规划自己的执行组织形式/团队骨干/人员规划、项目规划、流程改进。各中心总监实质在承担着各专业线战略的成败,领导人不能自己挑选一堆自己看中的人然后亲自领导起来干战略相关事项,然后把不相关的人放在一边让他们干例行事,这不行。每个级别的管理层都有自己的核心职责和核心目标,各有自己的份内事重点。


    3、一个中心总监下面也会有3-5个部门经理。每个部门有大有小,少则10多人,多则30-50人,这样一个中心总监的下属就有100来人,一个专业线就有500多人,这样一个公司总体就有2000-4000人。而一个部门经理管理10多个人还是有效可控的管理宽度,但怎么管理30-50人呢?这么多人,该管什么呢?尤其在各种委员会、强力产品经理、强力HR、强力PM、强力QA的交叉体系内,部门经理的职责时什么?


    部门经理明确管理范围:
    A、打造健康的人员梯队,让每个岗位都有很长很深的板凳,让人才源源不断可以给项目输送,让组织拆分合并能够灵活而不至于形成断层或无合适人可用。所以组织岗位职责说明书细化改进、人员招聘面试、新人师傅制落地执行、人才盘点/升转退、级别薪资定义、员工评优都得部门经理实际细节做。


    B、流程/标准细节领导制定、培训、推行应用。是的,流程是有流程改进委员会在牵头,但实际制定和推行流程重担还是在部门经理身上,工作工序动作标准是由最佳实践标准委员会牵头,但也得部门经理来实际和各PM协商添加人员任务,组织人员进行标准制定和完善。


    C、学习成长。人员在项目中是为项目干活的,人员可以借助项目自行历练自然提升成长,但项目经理并没有责任承担人员的能力成长,项目经理的核心职责是挑选一帮适合能完成自己项目的人然后把项目尽快高质量的完成,没有合适的人就需要找部门经理的问题。所以部门经理必须承担部门人员能力提升/态度意识价值观提升的重任。为了让项目任务和部门学习不能互相打架侵占,所以我们专门规定了双周学习交流会供部门经理组织学习使用。学产品、学技术、学流程标准、提升意识态度、组织考试、部门建设讨论,都在这个专有时间可以安排。员工的总结分享绩效、考核认证绩效都需要部门经理来打分,对于成长较慢跟不上项目要求的员工要一起制定改进计划并辅导促进。


    这样,就把部门经理、PM、流程改进委员会、最佳实践标准委员会、HR的各自重心划分了出来。
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  • 手机尾号5058:我是刚到单位参加工作不久的大学毕业生,现在我发现部门内部好像存在三三两两的小团体,我都不知道该怎么办了。刚报道那天感觉大家都客气地朝我打招呼,我心里感觉暖融融的,但是过了几天之后,我发现...

    手机尾号5058:我是刚到单位参加工作不久的大学毕业生,现在我发现部门内部好像存在三三两两的小团体,我都不知道该怎么办了。刚报道那天感觉大家都客气地朝我打招呼,我心里感觉暖融融的,但是过了几天之后,我发现我所在的部门好像存在三三两两的小团体,他们一块吃饭、一块聊天、一块下班,开会时也坐在一起,感觉关系挺近的。我想极力融入到所在的部门,但又担心和一些同事走的近了招来别的小团体的不满,似乎自己夹在中间,没有归属感。现在大学生找到一份工作不容易,面对这些小团体我不知道如何是好,我需要加入到其中一个吗,还是保持自我独立,和每一个团体都保持一段距离,我很矛盾。

    我的经历

    我毕业5年了,就因为处理不好办公室小团体的问题换了三家单位。只有现在做的这家才让我有了点儿如鱼得水的感觉。
    刚毕业时进了一家公司,那时候年轻气盛,仗着自己有几分才气,看不起周围的同事。对那些主动来示好拉我入小团体的同事总是很冷漠的不愿与之为伍。当时的想法是:做好工作就行了搞这些个没用的干什么,还不如把和他们聊天、吃饭的时间拿来工作呢。这样做了大概一年多左右,年底公司要评选先进员工,奖金5000元钱。我当时觉得自己业绩最好,肯定十拿九稳,结果却被两个分属于不同小团体的骨干分子拿到了。原来这个先进员工的评选不光要看你的业绩,还将就“人缘”。后来的半年时间里又有一次选拔副主任的机会,也因为咱“群众基础”不好,错失了机会。
    进第二家公司时,我发誓一定要搞好人际关系。一进公司有来拉拢我的同事,我就急匆匆地入了他们的小团体。刚开始的时候还好,从和他们的交谈中迅速了解了公司情况,自己那时候还觉得这一步走对了。可慢慢的弊端就出来了,首先是一起出去吃饭的时候,由于是新来的总是要抢着买单,每个月挣的钱还不够喝酒的。再是办公室里还有与之对立的小团体,也视我为敌。等于是团结了一部份人,“分裂”了一部份人。依然没有“群众基础”。
    很快我就厌倦了这种勾心斗角的生活。在第三家公司里我吸取了前两次的教训。只是一门心思把工作做好,同时对同事也不再冷漠。该开玩笑开玩笑,适时地向同事们介绍一下我自己的性格,广交朋友。一些工作上的问题明明能够把握,也是多问同事,多沟通,多交流。很少了打听别人的家事,有些喜欢搬弄是非的人,跑到你这里说张三的坏话,只要保持微笑听着就好了,不敢随便发表意见。但也不能在他面前表现出不耐烦的表情,在不耐烦也要保持微笑的听下去,因为搬弄是非之人多是心胸狭窄之辈。得罪了这种人,职场生活就会很累。同时必要时可以给他点小恩小惠,以封其恶毒之口。
    我的体会是小团体入不得 ,这种东西终究还是利大于弊,搞不好会丧失做人原则,迷失自我。但是,在办公室独善其身又是行不通的,群众基础没有不说,还可能被别人当作怪人。俺觉得办公室政治中最重要的就是掌握住自己做人的原则就行了,害人之心不可有,防人之心不可无。凡事无亏与心就好,但也不能任人宰割。

    如果你想做个普通的职员,那么,你需要找个比较符合你的小团体。但是,这个环境下,真正锻炼的是协调能力。保持中立或者基本上中立,是一种艺术。这是管理者的艺术。


    如果想做个普通的小职员,那么需要找一个符合自己的小团体。但是,处理好周围同事的关系是一种艺术,是管理者的艺术。尽量保持中立或者保持自己的原则。如果你有自己的原则,对待其他同事都一视同仁,应该会少很多麻烦。

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    万次阅读 2011-03-06 18:34:00
    ——“最佳提问者与解答者”评选各位职场高手,我在一家中小企业工作,从销售员做到了副总,目前主要负责销售部和技术部的管理工作,这两个部门是公司最主要的两大部门,技术部负责公司的新产品开发,但长年以来管理...
  • 企业日常财务的核算、企业资金的正常运转、企业各项资产的管理,离不开财务部。但是员工操作不灵活、财务目标落地难等问题时刻存在。要保证各项工作顺利结项,就...本期内容,我们将为您介绍财务金融部门的OKR管理法。
  • 通常我们谈到需求管理,大多是谈到的是研发团队内部的需求管理问题和改进,因为软件工程/系统工程谈的都是工程领域的问题,严谨,科学,模式化都是工程师的词汇啊,那么对进入工程领域之前的活动呢,也就是对...
  • 相比于其他微信公众号,企业号的通讯录功能是特殊存在的,它对应于我们企业内部实际的上下级关系。当然,作为一个管理工具,我们也可以将它为我们所用,而忽略这种限制。 -----------------------------------------...
  • 都是中国人,但是管理却是日式的,我进入这家公司时,这家公司在深圳成立还不久,不到一年,所以刚开始的气氛还是比较轻松,管理相 对宽松,让人感觉还是不错,薪资待遇也还不差。由于是以软件业务和咨询为主,...
  • 摘要:企业意识到管理信息系统内部控制的重要性,并对其统进行全面地创新,才能趋利避害,借助信息化这趟列车飞速发展。 本文关键字: 内部控制 企业管理 信息化 内部控制是指企业为合理保证单位经营活动...
  • 内部OA

    万次阅读 2014-09-28 11:35:57
    内部OA我发现OA正在不断瓦解,一块块模块正在拆分独立,越做越专当然,现在仍然有许多小公司需要一个什么都有但都很薄的在线SaaS租用而且各块都在APP化、微信公众账号接入。我把这些列出来,供大家寻找思路,单独做...
  • 软件开发部门经理岗位职责

    万次阅读 2005-11-12 14:10:00
    2.部门经理享有部门内部人事调配权;软件部统一对外出口为软件部部门经理;严格遵守公司的各项管理制度,认真履行工作职责,行使公司给予的管理权力,杜绝一切越权事件的发生;3.针对部门的发展计划,向人力资源...
  • 新入职的创业公司,职位是技术经理,到头来我的管理整个技术部,我认真做了工作计划,并用禅道管理项目,让人员按时填写工时,项目赶进度要求996,可是一个礼拜下来最后还是因为代码开发量的问题,进度拖后了。...

空空如也

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如何加强部门内部管理