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    2019-12-26 21:12:49
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  • [推荐] 如何积极推进项目代建制,加强重点项目的建设管理

    [推荐] 如何积极推进项目代建制,加强重点项目的建设管理

     珠海网欣政府代建项目管理研究中心-穆利堂


    一、项目代建制的概述
        2004年7月颁布的《国务院关于投资体制改革的决定》明确提出,在政府投资项目中要推行“代建制”管理,即通过招标等方式,选择专业化的项目管理单位负责项目的建设实施,严格控制项目投资、质量和工期,建成后移交给使用单位。 
        我国对于政府投资的工程项目有明确的界定,主要指“政府财政的投资、发行国债或地方财政债券,利用外国政府赠款以及国家财政担保的国内外金融组织的贷款等方式独资或合资兴建的固定资产投资项目”。政府投资工程按照建设项目的性质可分为经营性和非经营性两种。前者指赢利性的项目,如铁路、水利、电力等工程项目,后者指非赢利性的公益性项目,如政府投资的医院、学校以及城市道路等基础设施项目。 
        对政府投资项目实行“代建制”,是国际上通行的做法,美国等发达国家已经采用了上百年时间。我国从1999年开始,在上海试点市政项目的“代建制”。同时期,由福建、安徽、重庆等地也率先通过招标或直接委托等方式,将一些基础设施和社会公益性的政府投资项目委托给有实力的公司代替业主实施建设。2002 年以后,北京、深圳、成都等地也开始了“代建制”的试点工作。自此,新一轮的投资体制改革大幕徐徐拉开。
        到目前为止,全国已有十几个省市相继开始了“代建制”的推广工作。从各地试点项目所反馈的信息来看,效果显著,政府投资项目长期存在的“三超问题”得到了有效扼制,这对“代建制”在全国范围内的大面积推广,起到了积极的促进作用。 
        二、实行项目代建制的必要性
        为什么要推行“代建制”? 传统体制下的建设管理模式,即由建设单位组织基建班子进行项目建设管理,其特点就是,投资主体和建设单位分离、建设单位和建成后的使用单位合一、建设单位缺乏专业管理经验。这直接导致,一是项目投资难以控制,“三超”现象严重;二是项目管理水平低下,损失浪费难以避免;三是管理不规范,腐败现象滋生。 
        “代建制”的产生是我国政府对投资体制进行改革的产物。从项目管理的理论上加以理解,可能会对“代建制”的发育、发展和完善有所帮助。所谓项目管理,国际上比较通行的定义是:在一定时间内和一定条件下,运用各种专业知识、技能、手段和科学的方法去满足项目各方利益主体对项目的要求。这里的项目各方利益主体包括投资人、使用单位、咨询单位、承包人、设备材料供应商、政府相关机构、公众、其他项目参与人等等。这就意味着“代建制”必须对项目各方利益主体的不同要求和期望加以满足。在项目实施过程中,投资人的要求和期望是投资少,收益高、工期短、质量有保证;使用单位的要求和期望是满足使用和经营的需要、运营成本低;咨询单位的要求和期望是合理的报酬、相对宽松的工作时间表和及时提供用于决策的信息;承包人的要求和期望是运用专业和高效的施工管理方法,获得丰厚的承包利润。应该根据非经营性政府投资项目的特点,选择合适的代建单位,实施投资项目全过程管理,协调项目各方利益主体的不同需求,最终获得满意的结果。而“代建制”突破了旧有的管理方式,使现行的“投资、建设、管理、使用”四位一体的管理模式,转变为“各环节彼此分离,互相制约”的模式。 
        三、项目代建制的优势
        (一)有利于保证工程质量, 维护建筑市场秩序
        政府财政投融资建设项目的业主一般都不熟悉基建程序和相关法律法规, 建设项目业主却在市场经济推动下拥有了越来越大的建设工程管理权力, 国务院《建设工程质量管理条例》明确赋予了建设项目业主单位从工程承发包直至竣工验收等管理权力, 但是, 在现行建设管理体制下, 政府财政投融资建设项目的业主并非完全意义上的市场主体, 更为重要的是,他们基本上不熟悉基建程序, 不具有专业管理知识, 却从事极具专业技术知识要求的工程建设管理工作。由于管理者的非专业属性, 其管理水平无法满足建设管理的实际需要, 难以负起建设工程质量责任。投资主体缺位的后果是投资规模无法控制、腐败现象发生、工程质量难以保证、建设秩序被破坏等。 
        而如果采用项目代建制,由项目管理机构来管理、监察代建单位,由于这是一支熟悉业务,熟悉市场的专业化队伍,成本节约意识强,这种内行管内行,既提高工作效率,又节约成本,它使工程监管更“专”。 
        (二)有利于促进项目决策的科学化
        实行“代建制”,使用单位将前期工作委托代建单位通过选择专业咨询机构完成,而非自己决策,可行性研究等工作不仅需达到国家规定的深度要求,更重要的是必须满足项目后续工作的需要。前期决策阶段所确定的建设内容、规模、标准及投资,一经确定,便不得随意改动,使得前期工作的重要性和科学性得到切实体现。同时,在“代建制”下,政府需根据合同约定,按照项目进度拨付工程款,因此,政府必须比以往更加重视项目资金的筹措和使用计划,排出项目重要性顺序,循序渐进,量力而为。这将改变当前因政府实施项目过多而产生的负债建设、拖欠工程款等不良现状。 
        (三)有利于提高投资效益,防止项目超概算
        “代建制”项目以合同的形式,界定政府投资主管部门、代建单位和使用单位三方各自的责任、权利、义务,彻底解决了过去建设项目责任主体不明,责任不清的问题,也有利于代建单位排除项目实施中出现的各种行政干扰。代建单位在签订《委托代建合同》,形成了对代建单位全面履行代建义务的制约机制,从而最大限度地克服了目前普遍存在于政府投资项目中的“三超”现象。同时,适当的奖惩机制,也有利于激励代建单位不断提高管理水平、降低项目建设成本。迄今为止,试行“代建制”的项目中,无论是在投资、工期、还是在工程质量都得到了很好的控制,随意变更、调整建设方案的“三超”行为基本杜绝。代建单位将全心全意做好项目控制工作,使用单位则侧重于监督合同的执行和代建单位的工作情况,对项目的实施一般不能无故干涉。
        (四)有利于遏制腐败现象
        建设工程领域滋生腐败的原因是多方面的, 而建设工程管理制度的缺陷是一个最重要、最直接的原因。没有完善制度和职责约束的, 且不熟悉相关法律法规规定的建设项目业主,却行使着政府财政投融资建设项目的主要管理权。这样的建设工程管理制度势必为贪污、贿赂等腐败行为提供可能。代建制度的实施, 通过规范的委托程序和合约, 将建设工程管理的某些重要环节由暗处转到明处, 从而减少建设单位因不懂专业而出现错误, 也方便行业管理机关和执法机关的监督管理, 减少腐败发生, 促使建设工程项目的管理者能够真正按市场规则、基本建设程序要求进行活动。 
        (五)有利于创造公平竞争的市场环境
        项目代建制的推行,打破了传统的集投资、建设、管理和使用四位于一体的“自建制”格局,打破了政企不分、行业垄断的格局,为政府投资项目创造了公平竞争的环境,促使代建单位为了生存必须对代建工程实行完全市场化管理,从而达到提高工程建设质量和政府投资效益的目的。而竞争是激发活力和创新的源泉,在竞争充分发挥的情况下,以合理的报价得到最优的技术方案、服务和产品的同时,也能显著的降低项目总成本。
        四、代建制发展中现存的问题
        项目管理代建制度是随着政府投融资体制与建设管理体制改革的产物,它与以往政府投资项目由使用单位通过组建临时基建班子进行建设管理的模式相比,无论是在市场化运作、项目管理等方面,均体现了独特的优势。然而,在“代建制”施行过程中,存在的问题也不少。尽快完善代建制,对于政府工程项目管理具有重要的意义。 
        (一)代建单位的法律地位
        目前,代建单位作为项目法人的制度设计与现行的法律环境还存在一定矛盾,即在国家基本建设程序中并没有赋予代建单位以法律地位,各项审批手续仍然需要以使用人的名义进行办理,如此,代建单位作为项目法人的而存在的意义就大大削弱了,实际上成了建设项目的组织者和协调者,而无法行使项目建设过程中的全部权利并承担相应责任,项目使用单位也无法真正从项目建设程序中超脱出来,这与制定“代建制”的初衷是背道而驰的。 
        代建制度并不是一项法定制度, 国家行政法规规定的建设单位的责任和义务以及建设单位违法的责任追究( 包括对单位主管领导的责任追究) , 并没有因民事性质的代建委托而转移。现阶段的代建实践便经常出现代建单位因有限的代建取费而不愿承担更多的代建责任, 同时, 建设单位也因责任并没有也无法完全转移而对委托代建持疑虑态度, 合作双方这种背反的期望目标便对建设工程项目产生各种不利的影响, 扯皮、纠纷、责任推卸等情况时常发生。人们不免要问: 代建制度能不能解决根本问题? 
        (二)代建服务的收费标准
        代建收费迄今为止尚没有统一标准,按照财建(2004)300号文第四项“项目代建单位的代建管理费开支标准和核算办法”的意见:其代建管理费标底由同级财政部门比照基建财务制度规定的建设单位管理费标准编制。但由于“建设单位管理费”标准较低,通常不超过项目投资的2%,故导致大部分试点项目的代建收费普遍较低。极大地损伤了代建单位的积极性。而且从长远看,这种无序竞争所带来的风险必将转嫁到项目管理上来,严重阻碍“代建制”的健康发展。所以,应尽早出台代建服务的收费标准,以规范代建行业。 
        (三)代建单位的发展水平
        缺少水平高、专业性强的代建单位,代建市场尚待培育。目前我国的建筑市场上高水准的代建单位还不多,实施代建项目可能遇到代建单位管理不到位的情况。各地对代建单位的资格条件和市场准入要求比较模糊,对代建单位的资质认定、等级划分等没有明确的标准和依据。有关调研报告表明,无论是房地产开发企业还是监理单位,虽然都具有一定的专业水平,但由于项目管理均不是其主业,他们在对项目进行建设组织管理时都有一定的局限性。 
        (四)各部门之间的衔接配合
        代建制的推行,涉及到发展改革、财政、城乡规划和建设、土地、审计以及项目上级单位等许多部门。各地的代建制实行过程中,有的地方部门之间协调配合良好,代建制推行较为顺利,但许多地方部门间协调配合得就不是很理想。推行代建制,涉及到各部门间权利的重新调整,因此理顺部门关系十分重要。 
        五、如何推进项目代建制的发展
        (一)健全政策法规体系
        1、明确代建单位的法律地位和法律责任
        政府应尽快出台明确代建人在国家基本建设程序中作为建设方地位的法律性文件。这个文件应该包括的内容有:以法律的名义定义对代建单位进行定义,使之成为独立承担责任的法人;在项目建设过程中,代建单位在基本建设过程中应该是代表投资人的利益的,是实际意义上的业主,应给予办理立项;规划许可和开工许可等方面的权利,应给予代建单位申报项目竣工验收的资格,而不是起组织项目的竣工验收的作用;应明确代建单位在建设工程政府通过验收前的风险、责任;应约束代建单位与行业部门、工程承包商、材料供应商之间在资产、人事上的链条关系。 
        2、出台代建单位资质管理规定
        代建资质是代建单位必须具备的资历,技术力量,技术水平,技术装备和管理水平等条件的综合体现,政府应制定代建单位资质管理规定,并成立代建资质管理机构对代建单位的资质进行审批和监督管理,以规范代建单位的代建行为。对违规从事代建业务的单位,应依法追究其相应的责任。 
        3、健全其他代建政策、规定
        总结各地代建制实行中的经验,国家制定相应政策,规范和引导代建竞争,防范代建风险,加快推动代建行业健康发展的步伐。随着“代建制”的进一步推行,政府投资主管部门必须要尽快出台包括执行代建项目范围、代建项目类型、代建各方职责、代建项目组织实施、代建服务取费标准、代建合同和履约担保额度、资金拨付、管理与监督、奖惩等在内的管理办法。通过严格执行这些办法来顺利推进“代建制”的实施。 
        尽快制定或完善相关规章,规范竣工验收制度和质量安全监督制度,规范使用单位监督行为。建立代建市场准入、清出、信用评价合同管理等管理和考核评价机制,奖励处罚机制,编制代建制项目合同示范文本。 
        尽快设立全国代建制规范、协调、引导和支持机构,为尽快形成市场运行、公开、公平的政府投资项目代建管理新框架奠定基础。 
        (二)健全代建服务费收费标准
        因代建服务费现没有统一标准,理论上所提倡的占总投资的2%的代建服务费明显不符合现实要求。这需要各地实行代建项目的管理机构结合建筑项目实际,制定出既符合法律法规,又实现使用单位、代建单位“双赢”的目的。代建服务费的收费标准要结合建筑项目投资额度、本身的特性、技术要求、复杂程度、质量要求等多方面因素,不同的项目将因为各自本身的特点不同而使代建服务费的收费比率也不尽相同。在本身特性、技术要求等条件相同的情况下,代建服务费并不是以投资额的增长而直线上升,而是在到达一定数值后缓慢增长,用数学表示应该是一个曲线。 
        各代建项目也可不以总投资造价为参照,结合立项、勘察、设计、施工各阶段的费用中代建单位参与的工作量的多少,综合计算出各阶段代建服务费。真正体现代建服务费“依据不盲从、收费不盲目”,在合理利用有限投资,保障使用人利益的基础上,使代建单位能够通过科学管理,实现一定的经济利益。 
        代建服务费的收费标准不只关系到一个代建项目是否可以实现既定经济目标,而且还能影响到一个地区代建市场是否能够健康成长。在追求利益最大化的同时兼顾代建市场在良性竞争下快速的发展,这是促使代建人加强项目管理、提高政府投资效率、杜绝“三超”行为的基本保障。 
        (三)培育代建市场,引导代建单位健康成长
        我国“代建制”实施的时间不长,各代建单位的业绩都不是很多,经验不是很丰富,管理水平不是很高。在这种情况下,政府要加大对代建单位的培育力度,加强信息渠道的沟通,促进代建行业发展壮大。各级政府应按照“政府监管、业主投资、代建管理、各负其责”的市场模式及国际惯例,鼓励代建单位的发展,提高其核心竞争力,以适应未来激烈的市场竞争。 
        对代建市场的培育,包括逐步扩大代建单位的项目治理能力,推进代建单位优化的重组;整顿和规范市场经济秩序,培育产权清晰、自主经营、行为规范的代建单位;培育和规范各类市场中介组织和专业服务组织,建立市场准人和退出机制,完善代建市场的社会信用体系;完善产品质量标准体系,健全质量安全体系等。此外,在保持现有的代建单位的基础上,代建单位管理机构可以在在甲级监理单位中选择一定数量的单位进行补充,积极培育后备代建市场。 
        培育有实力的代建制企业,首先,要积极培育代建制专业人才。目前,项目代建制最短缺的是懂技术、通商务、经验丰富的复合型项目管理人才。为此可以建立和完善政府与社会、国内与国际互动的人才培训机制,借鉴国外先进理念,培养项目代建制所需要的各类人才。其次,要不断提高代建制从业人的技术实力。工程项目代建涉及勘察、设计、施工、监理等领域,因此要求从业人员不仅要有良好的组织设计和项目管理知识,还要有先进的项目管理技术和手段,并充分发挥协调、监督、管理等职能,以保证工程质量。最后,要不断提高代建单位的风险评估能力。由于代建制实行履约担保和清出机制,在工程代建过程中一旦出现质量问题或有违反代建合同规定的行为,代建单位除了要承担法律责任、赔偿业主损失外,还要面临被清出的风险。因此,代建单位要不断提高自身的风险评估能力,针对工程代建过程中可能出现的各种不确定性因素及其影响进行风险评估,并制定应对措施,保证工程顺利完成。 
        (四)制定代建单位评价指标体系
        建立一个合理有效的代建单位评价指标体系,对政府投资项目成功实行代建,做到奖惩分明有重大影响。它即是保证投资效果最优的依据,同时也是代建单位对工程项目建设中的监理工作和施工单位的配合等方面进行综合评定的依据。建立好一个有效的的代建单位评价指标体系有利于经验以及教训的总结、积累并能对代建市场进行规范。 
        根据评价指标体系,以完善对代建单位的监管,尤其是建立“能进能出” 的退出机制, 对违反市场原则进行恶性竞争的代建单位实施“警告、行政处罚、直至罚出”等手段。 
        根据评价指标体系,同时建立对应的激励机制来提高代建单位工作积极性, 评价结果与代建管理费、奖罚措施直接挂钩,保证代建工作始终处于良性循环。如工程包干有节余,代建单位可分成,其中市政府投资节余部分可有适当比例由代建单位留成。如决算投资超过包干基数,超过部分由建设单位和代建单位各承担相应比例费用。但因代建单位原因,造成工期拖延的予以罚款。 
        (五)应取得财政、建设、土地等行政主管部门的理解和积极配合
        “代建制”项目,离不开财政、建设、土地等部门的合作,作为一项新事物,在国家明确相关政策前和程序前,代建管理机构应积极与财政、建设、发改委、土地等部门进行协调衔接,依照职责分工各司其职,对顺利推行政府投资项目“代建制”具有重要意义。而代建过程则应置于计划、财政及其他部门、使用单位、监理单位的共同监督之下。 
        (六)全面履行监督管理职能
        在项目代建过程中,即要注意克服传统管理方式弊端,避免政府(尤其是使用单位)干预代建单位的正常工作,又要保证政府的监督职能不打折扣。使用单位必须参与项目有关功能要求、建设标准、质量工期的监督检查。而政府其他相关部门更要加强对代建单位选择过程的监督,代建单位和参建单位的监督,抓好代建项目工程质量、进度和投资的考核及项目实施过程的监管。 
        六、结语
        代建制是我国建设投资管理体制的一项重大改革,也是针对政府投资项目建立的一种建设管理模式。其在我国传播时间不长,但发展得却如火如荼,全国大部分地区都根据自己的实际情况总结出具有地方特色的代建制。但不可否认,完善这一制度,在理论上还有许多需要讨论的领域,从理论到实践都需要不断充实不断完善。推行项目代建制是个复杂的系统工程,它需要多轮驱动,全方位协调运转方能奏效,这为政府投资项目管理工作提出了一个新的课题,也提供了一个新的舞台。机遇与挑战并存,任重而道远。相信只要通过不断探索,深入研究,勇于实践和科学决策,就一定能够积极稳步推进项目代建制在我国的发展。

        参考文献:
        1、尹贻林、阎孝砚,《政府投资项目代建制理论与实务》,天津大学出版社,2006;
        2、廖亮  《我国政府投资项目代建制模式发展趋势的思考》,《中国招标》,2007.9;
        3、卢勇  《项目代建制发展问题研究》,《中国工程咨询》,2007.2 
        4、孙连杰 《对政府投资项目代建制的几点思考》,《城市中心》,2006.2;
        5、魏晓荣 《应大力推行建设工程代建管理制度》,《中国建设报》,2004.12 . 


        (作者:湛江市代建项目管理中心    吴明成)  

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  • PMP项目管理13个计划

    千次阅读 2019-06-14 09:57:50
    所属过程:制定项目管理计划 含义:定义管理项目变更的过程,用来明确如何对变更进行监控。为管理变更控制过程提供指导,记录变更控制委员会的情况。 内容:当项目需要变更的时候,如何进行变更。 2、配置管理计划 ...

    1、变更管理计划

    • 所属过程:制定项目管理计划
    • 含义:定义管理项目变更的过程,用来明确如何对变更进行监控。为管理变更控制过程提供指导,记录变更控制委员会的情况。
    • 内容:当项目需要变更的时候,如何进行变更。

    2、配置管理计划

    • 所属过程:制定项目管理计划
    • 含义:定义配置项,定义需要正式变更控制的内容,并为这些配置项和内容规定变更控制过程,用来明确如何开展配置管理。
    • 内容:
      • 如何管理配置。
      • 配置管理系统:
        • 整个项目管理系统的一个子系统,它由一系列正式的书面程序组成,用于识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特性和物理特征;
        • 控制对上述特征的任何变更;
        • 记录并报告每一项变更及其实施情况;
        • 支持产品、成果或部件的审查,以确保其符合要求。
        • 该系统包括文件和跟踪系统,并明确了为核准和控制变更所需的批准层次。

    3、范围管理计划

    • 所属过程:制定项目管理计划
    • 含义:在进行项目范围管理的5个过程之前,项目管理团队应先进行规划工作,是制定项目管理计划过程的一部分,产生一份范围管理计划,可以是正式或非正式的,非常详细或高度概括的。
    • 内容:用来指导项目范围的定义、记录、核实、管理和控制。

    4、进度管理计划

    • 所属过程:制定项目管理计划
    • 含义:在进行项目时间管理的6个过程之前,项目管理团队应先进行规划工作,是制定项目管理计划过程的一部分,编制进度管理计划,进度计划的编制方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则和方法进行定义。一些耳熟能详的方法包括关键路径CPM法和关键链法。
    • 内容:在进度管理计划中,确定进度计划的编制方法和工具,并为编制进度计划,控制项目进度设定格式和准则,记录项目时间管理所需的各个过程及其工具与技术,应包括合适的控制临界值。

    5、需求管理计划

    • 所属过程:收集需求
    • 含义:描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。生命周期各阶段间的关系,并记录在需求管理计划中。
    • 内容:
      • 如何规划、跟踪和汇报各种需求活动。
      • 配置管理活动:如何启动产品、服务或成果的变更,如何分析其影响,如何进行跟踪和汇报,以及谁有权批准变更。
      • 配置识别:选择与识别配置项,为定义与核实产品配置、标志产品和文件管理变更和明确责任提供基础。
      • 配置状态记录:为能及时提供关于配置项的适当数据,应记录和报告相关信息,包括已批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更的实施状态。
      • 配置核实与审计:能保证项目配置项组合的正确性,保证相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施,确保配置文件所规定的功能要求都已实现。
      • 需求排序过程。
      • 产品测量指标及使用这些指标的理由。
      • 需求跟踪结构:哪些需求属性将列入跟踪矩阵,并可在其他哪些项目文件中追踪到这些需求。

    6、成本管理计划

    • 所属过程:制定项目管理计划
    • 含义:在开始成本管理的3个过程前,项目管理团队需先行规划,是制定项目管理计划过程的一部分,形成一份成本管理计划,为规划、组织、估算、预算和控制项目成本统一格式,建立准则。项目所需的成本管理过程及其相关工具与技术,通常在定义项目生命周期时即已选定,并记录与成本管理计划中,成本管理计划可以是正式非正式的、非常详细或高度概括的。
    • 内容:
      • 精确程度:应根据活动范围和项目规模,设定活动成本估算所需达到的精确程度(如:精确至100美元或1000美元),并可在估算中预留一定的储备金。
      • 计量单位:对不同的资源设定不同的计量单位。
      • 组织程序链接:WBS为成本管理计划提供了框架,使成本估算、预算和控制之间能保持协调。用做项目成本账户的WBS组成部分被称为控制账户,每个控制账户都有唯一的编码或账号,并用此编码或账号直接链接到执行组织的会计系统。
      • 控制临界值:为监督成本绩效明确偏差临界值,通常用偏离基准计划的百分数表示。
      • 绩效测量规则:制定绩效测量所用的挣值管理规则:定义WBS中用于绩效测量的控制账户;
        • 选择所用挣值测量技术(加权里程牌法、固定公式法、完成百分比法);
        • 规定完工估算(EAC)的计算公式及其他跟踪方法。
      • 报告格式:定义各种成本报告的格式与频率。
      • 过程描述:对3个成本管理过程分别进行书面描述。

    7、质量管理计划

    • 所属过程:规划质量
    • 含义:说明项目管理团队将如何实施执行组织的质量政策,它是项目管理计划的组成部分或子计划,为整体项目管理计划提供输入,可以是正式或非正式的,非常详细或高度概括的。风格与详细程度取决于项目的具体需要,应该在项目早期就对质量管理计划进行评审,以确保决策是基于准确信息的,这样做的好处是减少因返工而造成的成本超支和进度延误。
    • 内容:质量控制、质量保证、持续过程改进方法。
    过程改进计划
    • 所属过程:规划质量
    • 含义:是项目管理计划的子计划,详细说明进行过程分析的各个步骤,以便识别增值活动。
    • 内容:
      • 过程边界:描述过程目的、过程的开始与结束、过程的输入输出、所需数据、责任人和干系人。
      • 过程配置:过程的图形表示,其中会标明界面,用于辅助分析。
      • 过程测量指标:与控制界限一起,用于分析过程的效率。
      • 绩效改进目标:用于指导过程改进活动。

    8、沟通管理计划

    • 所属过程:规划沟通
    • 含义:是项目管理计划的一部分或子计划,基于项目的需要沟通管理计划可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的。
    • 内容:
      • 干系人的沟通需求;
        • 需要沟通的信息,包括语言、格式、内容、详细程度;
        • 发布相关信息的原因;
        • 发布所需信息的时限和频率;
        • 负责沟通相关信息的人员;
        • 有权发布机密信息的个人或小组;
        • 将要接收信息的个人或小组;
        • 传递信息的技术或方法:备忘录、电子邮件和/或新闻稿等;
        • 为沟通活动分配资源:时间和预算;
        • 在下层员工无法解决问题时的问题升级流程,用于规定问题上报时限和上报路径;
        • 随项目进展,对沟通管理计划进行更新与优化的方法;
        • 通用术语表;
          • 项目信息流向图、工作流程(兼有授权顺序)、报告清单、会议计划等;
          • 沟通制约因素,通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。

    9、人力资源计划

    • 所属过程:制定人力资源计划
    • 含义:是关于如何定义、配备、管理、控制以及最终遣散项目人力资源的指南。
    • 内容:
      • 角色和职责:
        • 角色:说明某人负责项目某部分工作的一个名词,如土木工程师、现场联络员、商务分析师和测试协调员。应该清楚地界定和记录各角色的职权、职责和边界;
        • 职权:使用项目资源、做出决策以及签字批准的权力,如下列事项都需要由具有明确职权的人来做决策;选择活动的实施方法、质量验收以及如何应对项目偏差等。当个人的职权与职责相匹配时,团队成员就能最好地开展工作
        • 职责:为完成项目活动,项目团队成员应该履行的工作
        • 能力:为完成项目活动,项目团队成员所需具备的技能和才干。如果项目团队成员不具备所需的能力,就不能有效地履行职责。一旦发现成员的能力与职责不匹配,就应主动采取措施,如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围。
        • 项目组织机构图:
          • 以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目的需要,项目组织结构图可以是正式或非正式的,非常详细或高度概括的,如一个3000人的灾害应急团队的项目组织机构图,要比仅有20人的内部项目的组织机构图详尽得多。

    10、人员配备管理计划:

    作为项目管理计划中的人力资源计划的一部分,人员配备管理计划描述何时以及如何满足项目对人力资源的需求,基于项目的需要,人员配备计划可以是正式或非正式的,非常详细或高度概括的。应该在项目起见不断更新人员配备管理计划,以指导持续进行的团队成员招募和发展活动。人员配备管理计划的内容因应用领域和项目规模而异,但都用包括:

    • 人员招募:
      在规划项目团队成员招募工作时,需要考虑一系列问题,如组织内部招募还是从组织外部的签约供应商招募?团队成员必须集中在一起工作,还是可以远距离分散办公?项目所需各级技术人员的成本分别是多少?组织的人力资源部门和职能经理们能为项目管理团队提供多少帮助?
    • 资源日历:
      - 人员配备管理计划需要按个人或小组来描述项目团队成员的工作时间框架,并说明着魔活动何时开始。
      - 可用于人力资源管理的一种绘图工具是资源直方图这种柱形图显示,在整个项目期间每周(或每月)需要某人、某部门或整个项目团队的工作小时数。
      - 可在资源直方图中画一条水平线,代表某特定资源最多可用的小时数。
      - 如果柱形图超过该水平线,就表明需要采用资源平衡策略,如增加资源或修改进度计划。

    11、人员遣散计划:

    事先确定遣散团队成员的方法与时间,对项目和团队成员都有好处。一旦把团队成员从项目中遣散出去,项目就不再负担与这些成员相关的成本,从而节约项目成本,如果已经为员工安排好向新项目的平滑过渡,则可以提高士气,人员遣散计划也有助于减轻项目过程中或项目结束时可能发生的人力资源风险。

    • 培训需要:
      如果预计到团队成员不具备所要求的能力,则要制定一个培训计划,并将其作为项目的组成部分。培训计划中也可说明应该如何帮助团队成员获得相关证书,以提高他们的工作能力,从而使项目从中受益。
    • 认可与奖励:
      需要用明确的奖励标准和事先确定的奖励制度,来促进并加强团队成员的优良行为。应该针对团队成员可以控制的活动和绩效进行认可与奖励,如,因实现成本目标而获奖的团队成员,就应该对费用开支有适当的决定权。在奖励计划中规定发放奖励的时间,可以确保奖励能适时兑现而不被遗忘,认可与奖励是建设项目团队过程的一部分。
    • 合规性:
      人员配备管理计划中包含一些策略,以遵循适用的政府法规、工会合同和其他现行的人力资源政策。
    • 安全:
      应该在人员配备管理计划和风险登记册中规定一些政策和程序,来包含团队提前与滞后离安全隐患。

    12、风险管理计划

    • 所属过程:规划风险应对
      • 含义:描述如何安排与实施项目风险管理,是项目管理计划的子计划。
      • 内容:
      • 方法论:
        确定项目风险管理将使用的方法、工具及数据来源。
      • 角色与职责:
        确定风险管理计划中每项活动的领导者和支持者,以及风险管理团队的成员,并明确其职责。
      • 预算:
        分配资源,估算风险管理所需的资金,将其纳入成本绩效基准,并建立应急储备的使用方案。
      • 时间安排:
        确定在项目生命周期中实施风险管理过程的时间和频率,建立进度应急储备的使用方案,确定应纳入进度计划的风险管理活动。
      • 风险类别:
        提供一个框架,确保在同一细节水平上全面、系统的识别各种风险,并提高识别风险过程的效果和质量。组织可使用预先准备好的分类框架,它可能是一个简易分类清单或风险分解结构(RBS),RBS是按风险类别和子类别来排列已识别的项目风险的一种层级结构,用来显示潜在风险的所属领域和产生原因。
      • 风险概率和影响的定义:
        需要对风险的概率和影响划分层次,来确保实施定性风险分析过程的质量和可信度。在规划风险管理过程中,应该根据具体项目的需要来“剪裁”通用的风险概率和影响定义,供实施定性风险分析过程使用。
      • 概率影响矩阵:
        应该根据风险可能对项目目标产生的影响,对风险进行优先排序,进行风险优先排序的典型方法是,使用查询表或概率影响矩阵,根据概率和影响的各种组合,把风险划分成高、中、低级别,以便进行相应的风险应对规划,通常由组织来设定概率影响矩阵。
      • 修订的干系人承受力:
        可在规划风险管理过程中对干系人的承受力进行修订,以适应具体项目的情况
      • 报告格式:
        包括风险登记册的内容和格式,以及所需的其他风险报告的内容和格式,用于规定将如何对风险管理过程的结果进行记录、分析和沟通。
      • 跟踪:
        应该规定将如何记录风险活动,这些记录可用于本项目或未来项目,可用于总结经验教训,还要规定是否需要以及应该如何对风险管理过程进行审计。

    13、采购管理计划

    • 所属过程:规划采购
      • 含义:描述如何管理从编制采购文件直到合同收尾的各个采购过程,根据每个项目的需要,采购管理计划可以是正式或非正式的,非常详细或高度概括的,它是项目管理计划的子计划。
    • 内容:
      • 拟采用的合同类型;
      • 风险管理事项;
      • 是否需要编制独立估算,以及是否应把独立估算作为评价标准;
      • 如果执行组织设有采购、发包或采办部门,项目管理团队可独自采取的行动;
      • 标准化的采购文件;
      • 如何管理多个供应商;
      • 如何协调采购工作与项目的其他工作:制定进度计划与报告项目绩效;
      • 可能影响采购工作的制约因素和假设条件;
      • 如何确定采购工作所需的提前时间,以便与项目进度计划相协调;
      • 如何进行自制或外购决策,并把该决策与估算活动资源和制定进度计划等过程联系在一起;
      • 如何在每个合同中规定合同可交付成果的进度日期,以便与进度计划编制和进度控制过程相协调;
      • 如何识别对履约担保或保险合同的需求,以减轻某些项目风险;
      • 如何指导卖方编制和维护工作分解结构;
      • 如何确定采购/合同的形式和格式;
      • 如何识别预审合格的卖方;
      • 用于管理合同和评价卖方的采购测量指标。

    14、干系人管理计划

    • 所属过程:规划干系人管理
      • 含义:干系人管理计划是项目管理计划的组成部分,为有效调动干系人参与而规定所需的管理策略。根据项目的需要,干系人管理计划可以是正式或非正式的,非常详细或高度概括的。
      • 内容:
        • 干系人登记册中的资料
        • 关键干系人的所需参与程度和当前参与程度;
        • 干系人变更的范围和影响;
        • 干系人之间的相互关系和潜在交叉;
        • 项目现阶段的干系人沟通需求;
        • 需要分发给干系人的信息,包括语言、格式、内容和详细程度;
        • 分发相关信息的理由,以及可能对干系人参与所产生的影响;
        • 向干系人分发所需信息的时限和频率;
        • 随着项目的进展,更新和优化干系人管理计划的方法。
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  • 软件项目管理

    千次阅读 2020-09-18 11:35:03
    3、项目管理(PMBOK) 4、软件过程 第二章 1、项目立项 2、项目章程 3、PMI人才三角 第三章 1、生存期模型(软件的生命周期) 第四章 第四章 1、计划的重要性 2、进度计划的编制过程 3、软件需求管理...

    目录

    第一章

    1、软件工程

    2、项目

    3、项目管理(PMBOK) 

    4、软件过程

    第二章

    1、项目立项

    2、项目章程

    3、PMI人才三角

    第三章

    1、生存期模型(软件的生命周期)

    第四章

    第四章

    1、计划的重要性

    2、进度计划的编制过程

    3、软件需求管理包括

    4、需求变更管理的过程

    5、 需求建模的基本方法

    第五章

    1、WBS(任务分解结构)

    2、任务分解(清单表示法、图表表示法)

    任务分解过程

    任务分解步骤

    分解标准

    任务分解方法

    任务分解检验

    3、 任务分解指南

    4、 WBS的意义

    第六章

    1、进度

    2、成本估算和成本预算的区别:

    3、规模:

    4、软件的规模和成本的关系

    5、成本估算过程

    6、成本估算方法

    (1)代码行

    (2)功能点:FP = UFC * TCF

    (3)类比 (自顶向下)估算法:信息不足时使用,例如招标时使用

    (4)自下而上估算法:根据WBS估算,比较准确

    (5)参数法估算法(E=A+B*S^C)

    *(6)专家估算法

    (7)用例点方法

    7、估算方法总结

    1.各阶段所用估算算法

    2. 软件估算模型

    3.估算不准的原因

    4.避免低劣估算

    第七章

    1、进度管理的意义

    2、进度管理过程

    3、进度管理图示

    (1)网络图:PDM和ADM

    (2)甘特图:方便的查看任务的工期、开始时间、结束时间以及资源的信息

    (3)里程碑图:仅仅表示事件的标记

    (4)资源图

    4、网络图任务进度时间参数:

    时间特性:

    时间公式:

    5、历时估计方法

    (1)定额估计:T=Q/(R*S)

    (2)工程评估评审技术(PERT):PERT历时=(O+P+4M)/6

    (3)基于承诺的估计

    (5)其他策略:   专家法

    6、编制项目进度计划的步骤

    关键路径法(CPM):

    时间压缩法:

    7、总结

    1. 进度编制

    2. 资源调整(略)

    3. 成本预算(略)

    4. 计划优化调整:进度能不能缩短,成本能不能降低(略)

    5. 计划基线(略)

    第八章 软件质量

    1、软件质量定义

    2、软件质量管理过程

    第九章 配置管理

    1、配置管理定义

    2、配置管理过程

    3、配置管理工具功能

    第十章 项目沟通

    1、项目沟通的基本原则

    2、项目沟通的方式

    3、项目经理80%以上的时间做沟通

    4、沟通渠道=N(N–1)/2

    5、人力资源计划

    第十一章 项目风险

    1、项目风险的三要素

    2、风险的基本性质 

    3、风险管理的四个过程

    4、风险识别方法 

    5、风险评估(定量风险评估)

    6、风险规划

    第十二章 项目合同

    1、合同的生存期

    2、合同类型

    3、项目集成管理

    第十三章 笔记和习题获取

    1.笔记

    2.习题


    第一章

    1、软件工程

    软件工程 = 软件开发 + 项目管理 + 过程改善

    2、项目

    项目定义:项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。

    项目的特征  (1)目标性

    (2)项目的活动之间具有相关性 

    (3)临时性(限定周期

    (4)独特性

    (5)资源约束性

    (6)不确定性 (变更)

    项目的特殊性:  逻辑实体,相对于物理实体

    软件包括:程序 + 数据 + 文档,

    不好监控(学习软件项目管理的原因)

    相互作用的系统,例如QQ,C/S

    变更多,要管理好变更

    渐近明细,随着项目推进不断细化明确

    3、项目管理(PMBOK 

    项目管理定义:是一系列的伴随着项目的进行而进行的、目的是为了确保项目能够达到期望的结果的一系列管理行为。

    项目管理的5个标准化过程组:启动计划执行控制总结 

    项目管理的知识领域:范围进度成本质量、人力资源、沟通、风险、采购 、项目集成管理

    软件项目管理的范围:

    战略上:人员、问题、过程

    战术上:质量、成本、进度(QCD):QCD可以量化的衡量软件项目是否成功

    D:完成时间,天     C:开发效率,L/H   Q:缺陷率,Bug/KL

    4、软件过程

    过程管理就是对过程进行管理,目的是要让过程能够被共享、复用,并得到持续的改进(用于管理最佳实践,不断优化组织的过程) 

    第二章

    1、项目立项

    定义:明确项目的目标时间表使用的资源经费,而且得到项目发起人的认可

    关联:决策合同环境 (甲方需求方、乙方供应方)

    2、项目章程

    (1)项目确认

    (2)项目目标描述

    (3)授权项目->授权给项目经理 (项目经理的职责->计划、监控、分析、决策)

    3、PMI人才三角

    技术项目管理领导力战略和商务管理

    第三章

    1、生存期模型(软件的生命周期)

    生存期模型:套路

    预测生存期模型:瀑布模型、V模型

    瀑布模型:前一个活动完成,后一个活动才能开始

    V模型:更强调安全可靠,在汽车电子方面应用很广泛

    原型模型:用于规避风险,原型的目的是确认需求、确认技术可行性

    增量模型:对于大项目,规避需求不明确和成果完成时间点太靠后的风险

    螺旋模型:加强版的原型模型,应对各个阶段的风险。

    渐进式增量模型:结合了增量和螺旋模型。

    DevOps模型:面向运维的工作流、由DevelopmentOperations的组合,包含开发测试运维

    第四章

    第四章

    1、计划的重要性

    软件项目中所有的工作,都必须在计划的指导下进行,进度计划是最重要的计划 。

    2、进度计划的编制过程

    任务分解 -> 成本估算 -> 确认资源 -> 安排进度  

    3、软件需求管理包括

    获取分析需求规格说明验证变更

    验证的方法:评审、checklist

    4、需求变更管理的过程

    提出变更、变更评审、审批、变更通知、变更实施、变更跟踪、记录存档

    5、 需求建模的基本方法

    原型方法、结构化方法、面向对象的用例分析法、功能列表法

    第五章

    1、WBS任务分解结构

    WBS:任务分解结构,为了把任务变小,便于跟踪管理

    WBS是面向可交付成果的(WBS分解的结果是任务,这个任务要对应着成果)

    不在WBS中包括的工作就不是该项目的工作

    工作包应当由唯一一个部门或承包商负责

    WBS是由粗到细的分级的树形结构 

    2、任务分解(清单表示法、图表表示法

    任务分解过程

    输入(需求)-> 分解 -> WBS  

    任务分解步骤

    1) 确认并分解项目的组成要素(WBS编号)。

    2) 确定分解标准,按照项目实施管理的方法分解,而且分解的标准要统一。

    3) 确认分解是否详细,是否可以作为费用和时间估计的标准,明确责任。

    4) 确定项目交付成果(可以编制WBS字典)。

    5) 验证分解正确性。验证分解正确后,建立一套编号系统。

    分解标准

    功能生存期,分解标准要统一。

    任务分解方法

    模版类比自上而下自下而上

    任务分解检验

    1)最底层的要素是否是实现目标的充分必要条件

    2)最底层要素是否有重复的

    3)每个要素是否清晰完整定义

    4)最底层要素是否有定义清晰的责任人,是否可以进行成本估算和进度安排

    3、 任务分解指南

    WBS分解的规模和数量因项目而异、因项目经理而异

    收集与项目相关的所有信息

    参看一下类似的项目的WBS,与相关人员讨论

    可以参照模板

    最低层是可控的和可管理的,但是避免不必要的过细,最好不要超过7层

    软件项目推荐分解到40小时的任务

    每个Work package必须有一个提交物

    定义任务完成的标准

    每个WBS必须有利于责任分配

    可以准备WBS的字典

    最后与相关人员进行评审

    4、 WBS的意义

    提供了项目范围基线(也叫基准,是后续工作的基础),是范围变更的重要输入

    为评估和分配任务提供具体的工作包

    进行估算和编制项目进度的基础

    对整个项目成功的集成和控制起到非常重要的作用 

    第六章

    1、进度

    成本 + 资源 => 进度

    2、成本估算和成本预算的区别:

    估算是资源成本的近似估算,是整体预算是将估算分配给任务,是部分

    3、规模:

    成本的主要因素,是成本估算的基础

    规模的单位: LOC软件规模代码行)、FP数式程序设计)、人时人日人月人年

    4、软件的规模和成本的关系

    工作量 = 规模 / 开发效率

    成本 = 工作量 * 成本参数

    5、成本估算过程

    输入:需求、WBS 估算:直接成本间接成本  输出:估算文件、估算说明

    6、成本估算方法

    (1)代码行

    L是源代码行数(以千行计),E是工作量(以人月计)

     

    IBM:E(工作量)=5.2*L^0.36 D(项目持续时间)=4.1*L^0.36

    S(人员需要量)=0.54*E^0.6 DOC(文档数量)=49*L^1.01

    (2)功能点:FP = UFC * TCF

    UFC是分类加权 UFC的功能计数项:外部输出外部文件外部查询外部输入内部文件

    TCF是技术复杂度乘法因子

    斐波那契数列(Fibonacci) 计算功能点:f(n)=f(n-1)+f(n-2)

     TCF=0.65+0.01(SUM(Fi))

    (3)类比 (自顶向下)估算法:信息不足时使用,例如招标时使用

    (4)自下而上估算法:根据WBS估算,比较准确

    (5)参数法估算法(E=A+B*S^C

    总公式:E=A+B*S^C,其中E是工作量,s是参数(LOC或FP)

    cocomo模型等级:基本cocomo;中等cocomo;高级cocomo;

                                  有机半有机嵌入式 

    基本cocomo公式:

    中等cocomo公式:

    *(6)专家估算法

    第一步:每个专家的估计结果,Ei = (ai + 4mi + bi) / 6

    第二步:所有专家的平均值,E = (E1 + E2 ... + Ei) / n

    第三步:计算每个专家与平均值的估算差异

    (7)用例点方法

    通过分析用例角色、场景和技术与环境因子等来进行软件估算。

    7、估算方法总结

    1.各阶段所用估算算法

    初期:类比估算法专家估算

    计划和实施阶段:时间允许的情况下,首选自下而上 、参数模型

    2. 软件估算模型

    对任务进行分解(WBS):1,2,…,i…

    估算每个任务的成本Ei

    直接成本=E1+E2+……+ Ei+……+ En

    项目总估算成本 = 直接成本+间接成本

    直接成本=规模*人力成本参数(人月、人时...)

    估算成本=规模*成本系数

    项目总报价=项目总估算成本+风险利润

    3.估算不准的原因

    基础数据不足

    缺乏经验的估算人员

    签约前后的不连贯

    低劣的推测技术

    估算对需求的敏感性

    4.避免低劣估算

    避免无准备估算

    留出估算的时间,并做好计划

    使用以前的项目数据

    使用以开发人员为基础的估算

    分类法估算

    详细的较低层次上的估算

    使用软件估算工具

    第七章

    1、进度管理的意义

    进度管理是为了确保项目按期完成所需要的过程

    按时完成项目是项目经理最大的挑战之一

    时间是项目规划中灵活性最小的因素

    进度问题是项目冲突的主要原因,尤其在项目的后期

    2、进度管理过程

    活动定义(Activity definition)

    活动:WBS,或在WBS上细化的任务

    活动排序(Activity sequencing)

    使用最多的是结束-开始关系

    活动历时估计(Activity duration estimating)

    任务资源估计

    制定进度计划(Schedule development)

    进度控制(Schedule control)-项目跟踪

    3、进度管理图示

    (1)网络图:PDM和ADM

    ADM也称AOA,双代号网络图、箭线图法,用箭线表示活动、节点表示事件的一种网络圈绘制方法。逻辑关系仅有FS;

    PDM也称AOD,单代号网络图、前导图法,它使用方框或者长方形(被称作节点)代表活动,它们之间用箭头连接,显示它们彼此之间存在的逻辑关系。支持四种逻辑关系,即FS、SS、FF、SF

    4种类型的依赖关系:
    (l)结束•开始的关系(F-S型)。前序活动结束后,后续活动才能开始。
    (2)绪束一结束的关系(F-F型)。前序活动结束后,后续活动才能结束。
    (3)开始。开始的关系(s-s型)。前序括动开始后,后续活动才能开始。
    (4)开始:结束的关系(S-F型)。前序活动开始后,后续活动才能结束。

       

    (2)甘特图:方便的查看任务的工期、开始时间、结束时间以及资源的信息

    (3)里程碑图:仅仅表示事件的标记

    (4)资源图

    4、网络图任务进度时间参数:

    时间特性:

    单向性、不可重复性、不可替代性

    时间公式:

    (1)自由时差 =所有紧后工作中最早开始时间最小值- 最早结束时间 FF=ES(successor)-EF(predecessor)

    (2)总时差 =最迟开始时间-最早开始时间=最迟结束时间-最早结束时间TF=LS-ES=LF-EF

    5、历时估计方法

    (1)定额估计:T=Q/(R*S)

    T:活动的持续时间 Q:活动的工作量 R:人力或设备的数量 S:产量定额单位时间完成的工作量

    (2)工程评估评审技术(PERT):PERT历时=(O+P+4M)/6

    O是乐观值,P是悲观值,M是最可能值

    标准差δ=(最大估算值-最小估算值)/6

    方差δ^2=[(最大估算值-最小估算值)/6]^2

    项目在n天完成的概率:(n+δ)-(n-δ)/总时间

    (3)基于承诺的估计

    (4)Jones一阶估算准则

    (5)其他策略:   专家法

    类比法

    估算软件

    6、编制项目进度计划的步骤

    进度编制:

    关键路径法(CPM):

    关键路径(CP) 是决定项目完成的最短时间,是浮动为0的路径

    正推:

    EF+Lag=ESs(ESs是后置任务的最早开始时间)

    EF=ES+duration(任务的历时时间) 

    逆推: 

    LS=LF-duration(任务的历时时间)

    LS-Lag=LFp(LFp为前置任务的最晚完成时间)

    正推法容易错的点:有多个前置任务的任务

    逆推法容易错的点:有多个后置任务的任务

    原则:推出时间后,验证一下,后置任务的开始时间不能小于前置

    任务的结束

    时间压缩法:

    一、(应急法赶工

    进度压缩单位成本法(单位时间压缩成本)

        项目存在最短进度 、压缩成本和时间的关系

    进度压缩因子法:进度压缩因子=压缩进度/正常进度

        要锁进度的工作量=正常工作量/进度压缩因子 

    平行作业法快速跟进

    二、关键链法

    约束、管理预留

    7、总结

    编制项目进度计划的步骤

    1. 进度编制

    进度编制方法总结:

    正常情况下:关键路径法 + 管理预留

    异常情况下(时间不够的情况):时间压缩

    2. 资源调整(略)

    3. 成本预算(略)

    4. 计划优化调整:进度能不能缩短,成本能不能降低(略)

    5. 计划基线(略)

    第八章 软件质量

    1、软件质量定义

    (1)软件质量:是软件满足明确说明或者隐含的需求的程度

    (2)软件质量框架模型的3层构架:质量特征、子特征、度量因子 

    (3)质量的重要性:是项目管理的最高统一(进度质量费用) 

    软件危机的主要矛盾

    低质量的软件就像定时炸弹

    低质量的产品,增加成本

    质量是生命也是信誉

    (4)审计:是对过程或产品的一次独立质量评估

    (5)项目执行过程审计:对项目过程中的工作产品进行质量审查的过程,功能:记录不符合项、编写产品审计报告

    (6)质量管理=质量保证+质量控制+质量计划

    (7)质量成本CoQ =预算成本+缺陷成本

    2、软件质量管理过程

    软件项目的质量计划

    质量估算结果,分配到活动中

    软件质量保证:审计(质量保证=项目执行过程审计+项目产品审计

    质量保证不能直接提高产品质量,关注过程,由质量保证人员实施

    软件质量控制:评审、测试、跟踪

    质量控制是能够直接提高产品质量,关注产品,由开发人员实施

    第九章 配置管理

    1、配置管理定义

    配置管理的意义:确保软件开发者在软件生命周期中的各个阶段都能得到精确的产品配置,最终保证软件的完整性一致性追朔性可控性

    配置管理的的主要功能:版本管理变更管理 

    配置项SCI :系统规格说明书、软件需求规格说明书、软件规格说明书、源代码、测试规格说明书...

    基线:标志开发过程一个阶段的结束和里程碑

    配置控制委员会SCCB:评估变更、批准变更申请、在生存期内规范变更申请流程、对变更进行反馈、与项目管理层沟通 

    2、配置管理过程

    (1)配置项标识、跟踪

    (2)配置管理环境建立

    (3)基线变更管理     基线变更:变更请求变更评估变更批准/拒绝变更实现

    (4)基线审核

    (5)配置状态统计

    (6)配置管理计划

    3、配置管理工具功能

     版本管理、变更管理、问题追踪、建立管理、状态统计、配置审核、访问控制和安全控制

    第十章 项目沟通

    1、项目沟通的基本原则

    及时性准确性完整性可理解性

    2、项目沟通的方式

    (1)书面沟通和口头沟通

    (2)语言沟通和非语言沟通

    (3)正式沟通和非正式沟通

    (4)单向沟通和双向沟通

    (5)网络沟通

    3、项目经理80%以上的时间做沟通

    4、沟通渠道=N(N–1)/2

    5、人力资源计划

    职能型组织结构可以充分发挥部门资源优势集中的组织结构

    组织结构的特性:临时性、目标性

    组织形式:职能型项目型矩阵型

    项目型不能资源共享,项目涉及多的领域和特性选择矩阵型

    第十一章 项目风险

    1、项目风险的三要素

    事件概率影响 

    风险的类型:

    (1)预测角度:已知风险、可预测风险、不可预测风险

    (2)范围角度:项目风险、技术风险、商业风险

    2、风险的基本性质 

    风险的客观性、风险的不确定性、风险的不利性、风险的可变性、风险的相对性、风险同利益的对称性

    3、风险管理的四个过程

    识别评估规划跟踪控制

    4、风险识别方法 

    德尔菲方法头脑风暴法情景分析法风险条目法

    5、风险评估(定量风险评估)

    访谈、模拟、决策树分析、量化风险条目检查表

    6、风险规划

    回避风险转移风险损失控制自留风险

    第十二章 项目合同

    1、合同的生存期

    准备签署管理终止 

    2、合同类型

    成本补偿合同CPCC、固定价格合同FFP、单价合同 

    3、项目集成管理

    项目集成管理-> 项目的各个目标相互制约:质量、进度、成本、范围、其他 

    基准计划:产品规格/质量、成本、进度

    第十三章 笔记和习题获取

    1.笔记

    百度网盘链接:https://pan.baidu.com/s/1nSqk4S6sSx3P-XRzG0l34A 
    提取码:sv8v

    2.习题

    本人csdn记录:https://blog.csdn.net/weixin_42139734/article/details/108662614

    百度网盘链接:https://pan.baidu.com/s/1ZJ4l6mKxAt9dqhw0Qa58xA 
    提取码:j4jz

     

     

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  • 分析了建筑施工项目成本管理中存在的主要问题,给出了加强建筑施工项目成本管理的措施。
  • 施工企业加强项目资金管理的探析
  • 系统集成项目管理深入思考必备,项目经理管理业务,提升认知必备
  • 项目管理过程中,充分认识到质量管理的重要性,包括质量规划、实施质量保证、执行质量控制等过程。本文根据项目实际主要论述了科学制定质量管理计划;采取多项措施保证项目质量;严格评审加强质量控制等过程,并就...
  • 软件项目管理存在的问题及改进措施 随着计算机应用范围的日益广泛深人,应用软件的规模及复杂程度也日趋大型化、复杂化,这就导致软件开发的方式也从早期的单兵作战式或手工作坊式渐渐转变为集团化、工厂流水线式的...
                       软件项目管理存在的问题及改进措施
    

    随着计算机应用范围的日益广泛深人,应用软件的规模及复杂程度也日趋大型化、复杂化,这就导致软件开发的方式也从早期的单兵作战式或手工作坊式渐渐转变为集团化、工厂流水线式的团队协作开发方式。
    一、软件项目管理存在的问题
    (一)缺乏项目管理系统培训。项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法,所以在实际工作中没有项目管理知识的指导,完全依靠个人现有的知识技能,管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中,以前几乎没有专招收项目管理专业的人员来担任项目经理(甚至很少是管理专业的),被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面,而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
    (二)对项目计划认识不足。项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快,项目中也有很多不确定的因素,做计划是走过场,因此制定总体计划时比较随意,不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延,造成计划与控制管理脱节,无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。
    (三)管理意识存在偏差。部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色,从总体上去把握管理整个项目,而是埋头于具体的技术工作,造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、资源浪费。在软件企业中,项目经理大多是技术骨千,技术方面的知识比较深厚,但无论是项目管理知识,还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高,项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员,没有较好的管理方法,一些不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性,项目任务无法有效、合理地分配给相关成员,以达到“负载均衡”。
    (四)相互间缺乏沟通。在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足,造成各做各事、重复劳动,甚至造成不必要的损失;有些人没有每天定时收邮件的习惯,以至于无法及时接收最新的信息。
    (五)缺乏风险管理意识。项目经理没有充分分析可能的风险,对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时常没有做专门的风险管理计划文档,而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要胜,对计划书中风险管理的章节简单应付了事,随便列出几个风险,随便地写一些简单的对策,对于后面的风险防范起不到什么指导作用。
    (六)项目干系人相关问题。在范围识别阶段,项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整的需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理的工作问题,客户参与程度都不高,客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强,提出的要求具有随意性,项目前期对需求的确认不积极;或者是多个用户代表各说各话、同时又要求目尽早交付;项目后期需求变化随意,造成项目范围的蔓延,无度的拖延,成本的扩大。
    二、加强软件项目管理的措施
      (一)加强项目经理的系统培训。项目经理接受系统的项管理知识培训是非常必要的,有了专业领域的知识与实践,再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合,能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技育资格考核制度,让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。
    (二)提高项目经理对计划的认识。因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高目经理的计划意识,采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具,加强对开发计划、实施计划的有效性进行事前事后的评估。
      (三)加强项目管理方面的培训。加强项目管理方面的培训,通过对考核项的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前,最好能经过系统的项目管理知识培训,特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习,并且在实际工作中不断提高自己的管理素质,丰富项目管理经验,提高项目管理意识。
    (四)加强相互间的沟通。制定有效的制度规定和沟通机制,对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报提醒,以提高沟通意识;沟通方式应根据内容而多样化,进行有效率的沟通;通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属;对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效通知以确保传达到位。
    (五)提高软件项目的风险管理意识。通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制利用工具和方法掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容,并切实评估相应对策的有效性和可行性。
    (六)理清项目联系人。项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目管理应当从项目的启动开始,项目经理及其项目组成员就要清楚项目干系人包含哪些人和组织,通过沟通协调对他们施加影响,驱动他们对项目的支持,调查并明确他们的需求和愿望,减少其对项目的阻力,以确保项目获得成功。
    (七)发挥协作精神。项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作,共同完善。

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