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  • 指数型组织:未来组织发展的必然趋势

    千次阅读 多人点赞 2020-03-10 09:16:41
    未来所有的公司都会是指数增长的组织,加入其中便意味着拥有了未来。 而如果你的组织一直处于线性增长的发展模式中,到最后你会发现,成本永远比你的收入增加得更快,风险系数也会水涨船高。

    未来所有的公司都会是指数型增长的组织,加入其中便意味着拥有了未来。 而如果你的组织一直处于线性增长的发展模式中,到最后你会发现,成本永远比你的收入增加得更快,风险系数也会水涨船高。

    我们惊叹于小米的迅速崛起和阿里帝国的快速扩张,也好奇是什么让谷歌在波诡云谲的竞争市场里始终走得稳健从容。其实不管是小米、 阿里还是谷歌,它们的成功都离不开幂次法则的作用。 

    为什么我们在这里要讲幂次法则呢?聪明的读者应该都知道了:指数就是幂次法则!

    我们来看下世界500强

    在1920年世界500强企业的平均寿命是67岁;到了2019年,世界500强企业平均寿命只有12岁。

    世界500强企业正在变得越来越年轻,这就意味着那些曾经的老牌大公司逐渐被新兴公司取代其间的根本原因就在于传统的线性思维被幂次法则打得一败涂地。 


    线性型组织

    首先我们说下什么是线性思维。线性函数大家应该都不陌生。 y=bx+a。a和b都是一个常数,y随着x的变化而变化。

    入下图所示(图片来源于网络):

    举个简单的搬砖的例子:

    老王跑到工地上去搬砖,一个小时可以搬100块砖。如果他以目前这种速度持续干下去的话,3个小时他可以搬300块。5个小时可以搬500块。老王想,要是一块砖5毛,老王一天24小时不间断的搬的话,收入是:0.5*100*24=120(RMB)。坚持个几十年,老王就是个小土豪了。

    这个就是线性型组织的简略模型,老王搬砖的成绩随着他的时间累积成正比。老王的这种搬砖思维就是线性思维。

    在线性组织我们会发现一些特性:等比例增长或降低。它是一种简单的思维方式。如果你的公司是传统型的组织的话,你会发现它基本上是这种思维比较多。如果这种思维方式去做事情的话,你会发现,天花板迟早有一天会到来,而且时间还不会太晚。


    指数型组织

    在这里作为程序员,我们先简单的回顾下我们最最关心的一个问题:工资。大家都会发现一个普遍性的问题,那就是互联网企业的工资比传统企业的工资要高,而且高得多!为什么会这样?大家可以带着这个问题往下看。

    我们先看下指数函数:y=2^{x}

    指数函数简单如下(图片来源于网络):

     

     

    指数函数的强大这里就不详细说了,大家可以百度下。最有名的两个例子一个是在棋盘里面放米粒,一个是把一张纸对折50次。

    我们现在来说下为什么指数型组织会是未来发展的趋势?

     

    指数型组织的特点

    我们先说下指数型组织的特点:

    指数型组织的增长是病毒式的

    如果你在互联网公司,只要你稍微注意一下。你会发现你所在组织负责营销的同事,基本上都会提到一个词:病毒式营销。

     

    指数型组织第一次发展的结果,会成为下一次发展的基础

    决定幂次法则出现的根本原理是第一次发展的结果会成为下一次发展基础。

    下一次的发展结果是上一次的倍数,下下次是下一次的倍数。这种复利的方式会导致基数越来越大。

     

    指数型组织会让获客成本的边际逐渐趋向零

    根据病毒式的营销方式,你只要花费第一期的投入成本,后面都不需要你的投入或者少量的投入。根据极限的算法,你的成本会慢慢的约等于0。

    指数型组织信息大于一切

    根据上面的信息可以判断,如果是实物方式(例如生产一双鞋),你的边际成本会很高,你需要厂房、生产线、工人...基本上每一单都要有投入。你没有办法做到边际成本为0。但是信息不一样,信息只要一次投入,后续就不需要了。就像你写篇文章。然后后面让大家打赏。你不需要再去维护它了。站在个人角度来看,它是一种被动收入方式。

    像我们做软件的,我和传统企业的老板聊天,50年代的人刚开始很难理解软件的优势。软件这个东西它摸不着的,它是一个无形资产。如果你用不到,它就是没有用的东西,不值钱。如果你用到了,用好了,它就是个宝贝,一本万利。这个就是信息的优势。信息的优势决定了它的边际成本很低。看到这里,大家就知道为什么互联网公司的工资会普遍高了。

     如何打造指数型组织

    看到这里,就有人会问了,指数型组织这么好,那怎么搞呢?

    1、改变你的思维方式

    将思维方式从传统的线性思维转变为指数型的思维。思维的改变主要靠自己,别人很难帮得上手的。如果想快速改变的话,最快(不是最好)你去传销或者直销组织去体验一下他们的洗脑模式。

    2、学会撬动闲置的杠杆资源

    滴滴就是撬动了私家车的闲置的座位和时间。Airbnb利用了你家里的闲置沙发...学会撬动社会上的闲置资源。这样指数增长才快,毕竟成本低。

     

    3、指数增长三个核心理论

    (1)“偏好链接”

    理论上互联网具有无尺度网络化的特征,根据二八原则。大部分节点只与少数超级节点相连。最赚钱的永远在头部。看下现在最火的直播,淘宝除了薇娅和李佳琦。其他的都是指数级别的差距。

    为什么所有互联网公司都在追求成为各行各业的头部公司? 因为头部公司会带来“偏好链接”,进而产生越来越多的链接,最后形成“马太效应”。

    根据偏好链接的理论,我们可以得出这样的结论:“成为头部”是当下互联网创业的唯一选择。 指数型增长是最重要的事情,只有让你的企业出现指数型增长,你才能获取更多的偏好链接,进而形成正向循环。

     

    (2)“想法流”理论

    什么叫想法流? 它指的是人们会在潜移默化中受到其他人的影响。 一旦强大的信息素被释放出来,大多数人都会莫名其妙地认同同一件事情。 在社会心理学的理论中,这种现象被称为“群体潜意识”。

    如何形成自己的头部优势? 就是要获得当前最强大的想法流的支持,并最终形成自己的想法流,从而实现指数型增长。

    例如你要做知识付费。你首先绕不过去的就是罗辑思维、 喜马拉雅和樊登读书。你做的时候,你不能和它们的想法背道而驰。都是做知识付费的,大家的核心都是知识是重要的。这点你不能违背,你在后续发展之后,再从中提出自己的分支看法。

    就像中国传统文化中的佼佼者儒家,就算后代再怎么英才辈出,你打造出来的也是儒家的分支,你不能改变儒家的基本思想。你的对手是法家、道家、纵横家、墨家、阴阳家、佛家...

    (3)“能力—触达—意愿” 理论

    如何才能影响他人的行为决策? 这里涉及一个特别重要的理论,叫“能力—触达—意愿” ,三者缺一不可。

    打个比方,有人给你打了电话,但是你一直没有接。 一般来说,出现这种情况,可能有以下3种原因。

    从能力角度出发——虽然我听到手机在响,但就是找不到,忘记把它放在哪里了。

    从触达角度出发——我把手机调成了静音模式,虽然有人打电话给我,但我并没有听见,也就是这个来电信息没有触达我。

    从意愿角度出发——一看来电提示,就知道对方是房产中介或诈骗电话,我不太想接。

    如果你想为组织设计一条指数型的增长道路,一定要从以上3个角度不断优化。

    能力层面上,你需要不断降低产品的使用门槛,让更多客户能够用上你的产品;

    触达层面上,你需要想办法连接更多的客户,让客户为你带来新的客户;

    意愿层面上,你要设定一个宏大的目标,不断增强公司的想法流,让更多的客户认同你的理念,愿意主动参与到你做的这件事情中来。

     

     

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  • 指数型组织到底是什么

    千次阅读 2019-08-14 18:36:41
    最近听了下《指数型组织》一书,颇受启发,也有不少感悟。 指数型组织是指拥有指数思维的组织,持续迭代和裂变,实现快速增长。在中国,类似的组织和产品很多。组织类有华为、阿里巴巴、腾讯、今日头条、美团、小米...

    最近听了下《指数型组织》一书,颇受启发,也有不少感悟。

    指数型组织是指拥有指数思维的组织,持续迭代和裂变,实现快速增长。在中国,类似的组织和产品很多。组织类有华为、阿里巴巴、腾讯、今日头条、美团、小米等。产品类则更多,以终端类为例,如华为手机、小米手机等;以社交类软件为例,如微博、微信等;以短视频为例,如抖音、快手等;以餐饮服务为例,如美团、百度外卖、饿了么等;以新零售为例,有瑞幸咖啡、盒马鲜生、7日生鲜等;还有嘀嘀打车、樊登读书、得到大学、混沌大学、拼多多等等。

    通过研究和观察,这些组织或产品有非常明显的几个特点:

    1、MTP:他们拥有一个伟大的愿景和目标,解决了用户的某一个痛点或颠覆了某一个行业;

    2、市场:良好的市场容量和发展潜力,尤其是中国如此巨大的消费群体给了这些产品无限的可能性;

    3、变革:他们利用了非常多的现代信息技术、新型商业理论和营销模式,技术和思维的改变是先决条件;

    4、用户:一切以用户为中心,这是企业经营的核心,外加恰当的算法进行推送或传播,代替了传统的传播手段,可以快速进行裂变和增长;

    5、创意:加入了新的元素,比如科技、社交、文化等,结合新时代消费群体的需求,打造了极致的产品模式;

    6、体验:极好的用户界面体验或产品体验,线上和线下的灵动配合,软件类产品的边际成本近乎是零,这些都是获取用户尝试的基础和前提;

    7、共享:这些产品的目标是做一个大的平台,以一种共享模式去推广和发展,如共享技术、共享经济、共享汽车等;

    8、极致:极高的性价比和效率,极致的供应链、资金流、物流链保证了组织和产品的终极体验和供应;

    9、组织:他们的组织管理非常的扁平化,能够非常高效的沟通和行动,每个人都是自组织型的;

    10、社会因素:中国经济的强势发展,消费群体的不断转移,互联网技术的发展,不确定的各种环境,现代人的人性变化等等,这些社会背景因素是所有组织和产品得以存在和发展的基础和前提。

    总之,这些组织或产品一定是有自己成功的经验和底层逻辑,但是我们一定要明白,消费者最终需要的一定是物美价廉的产品,而且是无底线的物美和价廉,优质低价是核心中的核心。

     

    《指数型组织》书籍纪要整理:

    线性思维VS指数思维

    颠覆一切的信息技术

    指数型思维最经典的理论当属“摩尔定律”,类似于数学的幂次曲线。

    指数型组织的11个属性:

    MTP:指数型组织最重要的属性,他们都有一个崇高而热切的目标。M代表宏大,T代表变革,P代表目标。

    它们的目的是吸引组织内部和外部的人,抓住他们的心灵和思想,带动大量的人员和你去一起去做这个伟大的事业。

    指数型组织的5大外部属性(SCALE)

    随需随聘的员工(Staff on Demand ):取代传统的岗位聘任制

    社群与大众(Community&Crowd):把一大群充满热情的专业技能爱好者组成社群

    算法(Algorithms):获取海量的数据(收集数据;组织数据;应用数据;释放数据)

    杠杆资产(Leveraged Assets):取代实体资产(使用实体资产,而不需要拥有它们)

    参与(Engagement):采取巧妙的方法让用户参与进来(创造极大范围的网络效应和积极的反馈回路)

    指数型组织的5大内部属性(IDEAS)

    用户界面(Interface):连接和管理SCALE外部属性的过滤和匹配过程

    仪表盘(Dashboards):大量顾客和员工的数据,衡量和管理组织

    实验(Experimentation):实现快速迭代

    自治(Autonomy):员工高度自治

    社交技术(Social Technologyies):社交对象、活动流、任务管理、文件共享、远程交流、虚拟世界、情感感应,终极目标是零延迟企业

    指数型组织形成的9大驱动因素

    1、信息让一切变得越来越快

    2、去”货币化“势不可挡:市场营销和销售的边际成本降到了近乎为零的地步

    3、”颠覆“已成创新常态

    4、”专家“不再值得信赖

    5、”5年计划“过时了:未来的变化速度实在太快

    6、小公司优势更大:能承受的风险比大型团队高得多

    7、”租赁“取代”拥有“:构成敏捷性和灵活性

    8、”信赖“胜于”控制“,”开放“胜于”封闭“:实时数据跟踪来完成自我管理

    9、一切皆可测量和知晓:在现有的数据流上建立新的商业模式,或在旧的范式上添加新的数据流

    如何创建指数型组织

    第1步:选择一个MTP

    第2步:加入或创建与MTP相关的社群

    第3步:建立一支团队

    第4步:突破性创意

    第5步:建立商业模式蓝图

    第6步:寻找商业模式

    第7步:建立MVP(应用性质的实验)

    第8步:验证市场和销售(AARRR,获取-激活-保留-收益-推荐)

    第9步:实现SCALE和IDEAS

    第10步:塑造文化

    第11步:定期回顾关键问题

    第12步:建立和维护平台

    中型公司如何获得指数级成长

    第一,公司文化;

    第二,塑造一个得到董事会和高级管理层全力支持的梦想家领袖;

    大型公司向指数型组织靠拢的4大策略

    策略1:改变领导层(4种方法:教育、董事会管理、实现多样化、技能和领导力)

    策略2:结盟、投资和收购

    策略3:颠覆

    策略4:打造”精简版“指数型组织

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  • 大型技术组织 DevOps 转型经验总结

    千次阅读 2017-11-03 00:00:00
    本文来自作者 加兴 在 GitChat 上分享「大型技术组织 DevOps 转型经验总结」,「阅读原文」查看交流实录 「文末高能」 编辑 | 文涛 DevOps (a clipped compound of “development” and ...

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    本文来自作者 加兴 在 GitChat 上分享「大型技术组织 DevOps 转型经验总结」,阅读原文」查看交流实录

    文末高能

    编辑 | 文涛

    DevOps (a clipped compound of “development” and “operations”) is a software engineering practice that aims at unifying software development (Dev) and software operation (Ops).

    DevOps 是一项软件工程实践,意在将软件的开发和运维统一起来。

    The main characteristic of the DevOps movement is to strongly advocate automation and monitoring at all steps of software construction, from integration, testing, releasing to deployment and infrastructure management.

    其显著特征是倡导在整个软件构建过程中实现自动化和监控。

    DevOps aims at shorter development cycles, increased deployment frequency, more dependable releases, in close alignment with business objectives.

    DevOps 追求更短的开发周期、频繁增量地部署、更可靠的发布版本,以达成业务目标。

    以上是 Wiki 关于 DevOps 的描述,但我们如何解读?

    DevOps 产生的基础条件

    任何一项实践都有其诞生和适用的土壤。与敏捷的中心实践持续集成一样,DevOps 是云平台开发交付的最佳实践。换句话说,是因为云平台带来的两大变化:

    1. 简化了IT基础设施运维工作,但是却增加了管理的服务器规模。

    2. 各个环境一致性的增加(网络、操作系统版本、过去的生产环境 License 限制、准备相同环境的难度,现在都可以用 image/snapshot 解决了),使得开发人员可以使用少量脚本完成不同环境的部署,甚至控制部署资源的启动和回收。

    两大变化都导致开发与运维在专业知识上非交叉部分的减少。从而在围绕着最终业务目标:正确运行的软件上,有了职责统一的可能性。

    但最根本的产生原因,是互联网应用的引爆式增长。比如 Instagram,10 天内增加了 1000 万用户,5 个月内再增加了 6000 万用户

    即使是在云端架构(Instagram 一开始就架设在 AWS 上),没有一套先进的软件工程实践,如此海量用户的照片上传、压缩存储与访问,意味着运维工程师团队必须快速扩张,传统的招聘和上岗流程,是很难在十天内有任何效果的,在这种情况下,业务就只能望洋兴叹了!

    大型技术组织的问题

    一句话简述:就是太大了。千人规模以上的技术组织,在过去业务规模化发展时,没有像上面 Instagram 这个好例子那样,通过在几个层面的简化或治理来保障规模化之后的整体质量水平:

    • 基础设施是否可扩展?

    • 架构是否可扩展?

    • 核心能力是否在组织中共享?

    • 避免人工操作的误差?

    当然,欠缺清晰的业务价值主张也是技术组织逐渐变得庞大的原因之一,比如 Instagram,它并没有在用户增长 7000 万之后成为一个庞然大物,依然是一个照片分享应用,这与其明确的价值主张有关,但这个话题不在本文讨论。

    因此,在技术组织变大的过程中,通常面临的问题就是:

    • 陈旧的技术,大量的债务

    • 人员能力参差不齐,团队经常劳而无果

    • 线上质量事故多,业务满意度低下

    实践驱动不了组织

    前文说了,DevOps 是一项软件工程实践,对当今而言,它是最为先进的软件工程实践之一,意味着在低成本短周期持续发布可靠的业务版本的能力。

    组织不是一个项目,实践可以改变一个人对结果实现的过程认知,但组织是超越个体的联结,实践无法对组织产生任何改变。对组织而言,DevOps 的实施是一项综合性挑战。

    我们来看看 Wiki 给出的 DevOps 覆盖范围描述:

    1. Code — code development and review, source code management tools, code merging

    2. Build — continuous integration tools, build status

    3. Test — continuous testing tools that provide feedback on business risks

    4. Package — artifact repository, application pre-deployment staging

    5. Release — change management, release approvals, release automation

    6. Configure — infrastructure configuration and management, Infrastructure as Code tools

    7. Monitor — applications performance monitoring, end–user experience


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    它要求制定统一的构建部署标准和工具,达到一致的部署环境;对团队而言,它要求频繁集成代码的工作纪律,编写自动化测试的能力和尽早修复问题的决心。以及,将一切步骤自动化。

    这意味着持续地挑战组织内现有的标准、流程、工具甚至安全策略(各个部署环境的打通);也意味着持续地挑战团队的既有项目成果、工作方式甚至曾经引以为豪的经验履历。

    在一场组织层面的变革中,如何更平滑地引入新的技术实践?

    启动:利用六层变革阻力模型

    约束理论(Theory of Constraints)为我们提供了利用变革阻力的六层模型。

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    改变什么?

    · 第一层阻力:缺乏对问题根源的共识

    许多组织在敏捷转型期间就在自动化测试上跌了大跟头。就在于对根本问题和根本原因缺乏分析和理解(Systemic root cause analysis)。

    为什么要做自动化测试?当前交付物质量,尤其是交付给测试人员的版本质量究竟如何(Current reality)?

    戴明的红珠实验表明,在上游环节交付物质量就不合格的情况下,下游无论采取何种办法都无法提升最终产出物质量。所以,在这个环节上实施自动化测试,是一个错误的变革起步点。

    变成什么?

    · 第二层阻力:缺乏对可行性方案的共识
    · 第三层阻力:缺乏对方案解决问题信心的共识
    · 第四层阻力:担心新解决方案又将产生新的问题

    组织如何达成变革的目标,即是通过决策(Decision-making)形成的转型方案,它应该是根据组织的现状及根源问题,采取的一系列策略的组合。对每个组织而言,它应该是定制化、有针对性的。

    让变革发生!

    · 第五层阻力:缺乏排除阻塞实施方案的清晰路径

    这是最常见也最棘手的阻力:好不容易在中上层达成了共识,通过了方案,去到团队一看,交付任务都堆积如山呢,如何配合你学习新知识新方法新工具?立即歇菜。

    通常这时候,需要一个身经百战的高手,迅速解决团队当前的问题将之“松绑”,就能够迅速建立起信心和声望,使团队进入新的轨道。

    第六层阻力:缺乏跟进

    这也是最常见的终极阻力,也是客户常常报怨“教练”式顾问的原因:我们希望你们能够自带项目经理功能,不要什么事都让我们去做!

    规模化转型

    启动成功并初步有成效之后,下一步考虑的就是组织的规模化了。通常有两个方向:

    • 垂直纵深:向与试点团队相同或相似规模、业务、特点的团队进行复制。

    • 水平推广:针对某项方法、实践或经验,在整个组织范围内全面推广。

    因为涉及到大量的人员及资金的投入,也涉及到组织架构和角色的调整,规模化至今为止,都是一个转型的业界难题。

    经验总结:

    对落地软件工程实践的技术组织转型,规模化成功的关键在于,有平台级工具作为技术实践的支撑,以降低组织投入的复杂度。对 DevOps 转型而言,就是需要落地一整套 DevOps 工具平台及使用标准。

    DevOps 工具平台实施关键

    一是基础的基础:版本管理。作为代码的来源,它支撑起了整个构建、部署、测试和发布的流程。

    版本基线管理已经是非常落后的办法了,相对于 git-flow,我比较推崇的是 Netflix 的 test release product 三个恒定的分支分别支撑开发、发布、主干。hotfix 作为线上修复的临时分支。

    • 开发人员平时工作在Test分支上,它的提交可以触发测试环境的自动部署。

    • Release 分支用于每周自动部署,只需要把代码提交到 Release 分支上,它会触发自动化测试及集成测试,后续过程会由某个特定成员或部署团队启动,所有的动作都是自动化的。部署完成之后,代码会自动 Push 到 Prod 分支上。

    • 如果某个特性需要立即发布而不是通过每周固定发布流程;开发人员可以向 Prod 分支提交,这次提交会自动触发 Release 分支的合并并触发自动部署流程,如果审核人员通过,它将被立即部署。


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    二是对系统的架构治理,甚至高阶的架构治理,包括语言、框架的选择规范,模块化重构,等。要充分评估各个系统的债务和收益,决策是否值得持续维护。

    缺乏治理和规范的技术组织,很难在一套平台上支撑所有系统,并且与各种不同技术、系统的对接有可能会变成另一个庞大繁杂的项目,这本身也违背了 DevOps 可以给组织带来在低成本短周期持续发布可靠的业务版本的能力的初衷

    最后的忠告

    我曾经在超过 6000 人的IT组织里担任持续集成云的产品经理 + 架构师,拆分和重写了 Jenkins 最关键的任务调度、日志存储以水平扩展其构建性能。

    半年交付 beta 版本支撑 800 人开发,一年发布至稳定版本,支撑越过 4000 人每日数万次的构建发布。

    随后作为咨询项目负责人帮助一家 2000 人规模的组织在两个月内建立起开源 DevOps 平台及团队,支撑试点团队的开发运维。

    DevOps 实施的难点不在于技术,最大的阻力来自于组织过大之后,各项工具的管理、实施分散在各个部门,如果组织层面没有达成共识和调整集中决策,即使后面市场上出现成熟的 DevOps 商业产品,也很难在组织内有效落地。

    这点上,可以参考 20 年前的 ERP 变革对组织决策权的影响,自动化的趋势已不可阻挡。

    福利

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    阅读原文看交流实录,你想知道的都在这里

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  • 学习型组织理论概述

    千次阅读 2007-01-19 13:48:00
    从20世纪80年代开始,在企业界和管理思想界,出现了推广和研究学习型组织的热潮,并逐渐风靡全球。美国的杜邦、英特儿、苹果电脑、联邦快递等世界一流企业,纷纷建立学习型组织。初步统计,美国排名前25名的企业,已...
     从20世纪80年代开始,在企业界和管理思想界,出现了推广和研究学习型组织的热潮,并逐渐风靡全球。美国的杜邦、英特儿、苹果电脑、联邦快递等世界一流企业,纷纷建立学习型组织。初步统计,美国排名前25名的企业,已有20家按照学习型组织的模式改造自己。已经成为时代标志的著名的微软公司,其成功的秘诀就是倾心建立学习型组织。在我国建立学习型组织也是管理界和企业界共同的认识和关注的热点,《学习型组织:未来成功企业的模式》一书就在对国外的研究成果引进的同时,对学习型组织进行了深入的研究,而且对我国处于的企业应用学习型组织的方法、途径等各种问题做出了回答。
    

    1.学习型组织理论概述

        1.1从个体学习到学习型组织
        
        学习有三个层次,首先是个人学习、其次是组织学习、最后是学习型组织。对个人学习而言,主要是指认知学习、技能学习和情感学习,而组织学习是将组织作为学习的主体看待的。适应性学习和创造性学习是组织学习的两个阶段,对应而言,学习型组织是一种组织管理模式,组织学习是一个组织成为学习型组织的必要条件。
        
        1.2知识视野的学习型组织
        
        在知识经济时代,工作的性质是以知识和学习为标志的,学习型组织充分体现了知识经济时代对组织管理模式变化的要求。传统方式的组织与学习型的组织有非常明显的不同之处:
        (1)传统的基于命令/执行的工作方式:在投入阶段,利用各种资源,以下达命令为具体活动内容;在中间阶段,工作形式是生产经营过程,以执行命令为具体活动方式;在产出阶段,工作形式主要转向商品和服务,活动形式是完成命令。
        (2)知识经济时代的知识流动及工作方式:知识类型分为环境知识、公司知识和内部知识。环境知识如市场情报、技术、政治因素、供应商关系、客户关系,知识信息由环境流向组织;公司知识如声望、品牌形象、广告和促销的内容,由组织流向环境;内部知识如公司文化、风气、数据、雇员等,由组织流向组织。
        从以上对比可以看出,知识经济时代,从知识和学习的角度观察企业,发现(1)和(2)两种截然不同的工作方式,知识经济的企业是以(2)所述的三个知识流促使企业运作的。从知识角度理解学习型组织,组织学习包括自觉的运用知识的获得(技能、观察力、关系的发展创造)、共享(知识的传播)和利用(如何使知识产生效益)三个阶段。
        
        1.3圣吉对学习型组织的研究
        
        麻省理工学院教授圣吉从另一个角度论述学习型组织的,他认为:学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识,而是告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。他说:“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能,通过建立愿景并能够发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为,这才是最成功的学习型组织。”圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型。
        (1) 自我超越(personal mastery):能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越;
        (2) 改善心智模式(improving mental models):心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势。在知识经济时代,这会影响对待新事物的观点;
        (3) 建立共同愿景(building shared vision):就是组织中人们所共同持有的意象或愿望,简单的说,就是我们想要创造什么;
        (4) 团队学习(team learning):是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程;
        (5) 系统思考(systems thinking):要求人们用系统的观点对待组织的发展。
        根据上述的修炼技术为基础,学习型组织具有五个特征:有一个人人赞同的共同构想;在解决和工作中,抛弃旧的思维方式和常规程序;作为相互关系系统的一部分,成员对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考;人们之间坦率的相互沟通;人们抛弃个人利益和部门利益、为实现组织的共同构想一起工作。所谓学习型组织,就是充分发挥每个员工的创造性的能力,努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛,凭借着学习,个体价值得到体现,组织绩效得以大幅度提高。
        
        1.4实现学习和工作的组合
        
        工业时代的许多组织不能称为学习型组织,是因为存在两种分离:从组织角度看,工作与学习的分离,从个人角度看,是工作与知识的分离。前者导致组织绩效中没有学习而带来的改善,后者则妨碍了个体成长。而整合学习、工作与知识的方法,就是创建学习型组织。在成熟的学习型组织中,学习和工作是融为一体的,员工要成为学习型组织的一员,而管理者则要千方百计的提高组织的学习能力。这一方面要求有高素质、自我超越的员工,另一方面在于管理者的认识。

    2.激活学习型组织的细胞

        2.1“自我超越的人”的假设
        
        员工是组织的细胞,如何看待员工,即对人性有何种假设,是进一步讨论的出发点,同时“激活组织细胞”也是建立学习型组织的关键工作。
        (1) 理性经济人:人的一切行为都是为了最大限度满足自己的利益,人是由经济诱因引发工作动机的,人的行为通常是合乎理性、精打细算的。
        (2) X理论:人性是懒惰的,缺乏雄心、没有责任感,以自我为中心,反对改革。
        (3) Y理论:基本上与X理论相反,认为激发人的潜力和责任心是管理人的工作。
        (4) 超Y理论:人的需求和动机是不同的,因此管理上就不存在对一切人都适用的人性假设。
        (5) 学习型组织的人性观:从理性经济人、Y理论的社会人再到超Y理论的复杂人,反映了对人性的认识的不断深化。在学习型组织中,人被看作是不断成长的人。
        
        2.2自我超越的修炼
        
        个人美梦通过组织才能实现,组织的发展必须以个人发展为基础。在学习型组织中,个人的自我超越是必不可少的条件,而只有在学习型组织中才有自我超越的环境。
        组织中个体的自我超越需要把握以下几个方面:
        (1) 建立个人愿景:一种期望的未来景象或愿望;
        (2) 保持创造性张力:愿景与现实的差距,是创造力的源泉;
        (3) 看清结构性冲突:愿景和现实的差距带给人们心理影响,即人性的意志力能否战胜阻力;
        (4) 诚实地面对真相:要义是根除看清真实状况的障碍;
        (5) 运用潜意识:使内心真正关注的目标清晰地展现在人们的脑海。
        
        2.3管理者与员工关系的新格局
        
        将员工视为自我超越的个体,意味着员工和企业的关系发生了根本的变化,从雇员到共同创造者。通过自我超越这项修炼,使得员工成为积极主动的从事创造性的知识工作者,不仅被赋予权力,而且直接获得工作的内在热情。

     

    3.构建学习型组织的团队

        3.1工作群体和团队
        
        团队是从工作群体发展起来的,是学习型组织的基本工作单位和学习单位。团队学习在学习型组织中的作用体现在:是学习型组织的基本构建单位,是学习型组织的基本学习方式,是构建学习型组织的基本过程。另一个角度看,学习型组织是团队思想的一种引申,或者说它是以团队运行为基石的。
        (1) 团队的形成:工作群体的形成----震荡阶段----规范化----修整。
        (2) 团队的绩效:有效的自我管理团队具有比工作群体更高绩效,这为许多企业所证实。
        
        3.2团队学习的方式
        
        (1) 信息交换会议:是团队通常采用的学习方式。
        (2) 特别会议制度:是对信息交换会议的有效改造。
        (3) 深度会谈和讨论:是团队学习的两项基本技术。在此列出典型的中国会议方式,它和团队学习精神差别很大。
        团队学习的过程可以描述为:事件带来混乱----面对冲突的根源----大容器中探询----激发共同创造力。
        
        3.3团队学习与群体决策技术的比较
        
        群体决策的若干方法:
        (1) 脑力激荡法:创造一种进行决策的程序,克服互动群体中妨碍创造性方案的从众压力;
        (2) 名义群体法:在决策过程中,对群体成员的讨论或沟通加以限制;
        (3) 德尔菲法:不需要群体成员见面外,与名义群体法相似;
        (4) 电子会议法:借助计算机技术发展起来的一种群体决策技术。
        团体学习与群体技术相比,具有本质上的进步性,表现在:团体学习可以提炼出高于个人的团体智力;可以促使组织具有创造性的同时又产生协调一致的行动;成果随着成员扩散到其他的团体中去,进而在组织中形成学习的气氛。
        
        3.4团队学习的典范----微软
        
        分析微软的经验,对团队的学习有更加感性的认识。从微软的“事后共同分析”、“过程审计”、“休假会”中,可以看出这些团队学习设计都符合:悬念假设、参加者互相视为工作伙伴、有一个好的“过程顾问”。此外,博览会议、自带食品午餐会等提供了员工之间面对面的交流方式。

    4.检视学习型组织的心智

        4.1组织的心智模式
        
        心智模式是指代那些深深固结于人们心中,影响人们如何认识周围世界,以及如何采取行动的许多假设、陈见和印象。心智模式影响人们如何看待问题和采取行动。在组织中,心智模式具有多方面的体现,对心智模式的检视是学习型组织的重要工具。组织行为理论认为,组织中也存在拟人化的集体思维或组织的心智模式。组织的心智模式的主要特点:一方面是心智模式,另一方面它存在于群体之中,影响着群体的成员。
        从如下的方式差异,可以看出新旧心智模式的比较:
        (1) 对于时间,旧:单历程的(一时一事),新:多历程的(一时多事的)
        (2) 对于理解方式,旧:部分的理解,新:整体的理解
        (3) 对于信息,旧:最终可知的,新:不确定的、无边界的
        (4) 对于增长,旧:线性的、有序的,新:有机的、无序的
        (5) 对于管理,旧:控制、计划、预测,新:意味着洞察和参与
        (6) 对于工人,旧:分类、专业化,新:多面手、不断学习
        (7) 对于动机来源,旧:外部作用和影响,新:内部创造力
        (8) 对于知识,旧:独立的,新:协作的
        (9) 对于组织,旧:设计出了的,新:逐渐演变的
        (10) 对于激励,旧:依靠竞争,新:依靠协作
        (11) 对于变化,旧:回避的、令人担忧的,新:正常的、一切都是应该有的
        
        4.2检视组织心智的模式
        
        检视组织的心智模式,是完善组织的心智模式的重要基础。例如,检视就是要把隐藏在企业重要问题背后的假设找出来。应该认识到,检视具有难度,因为这种假设是牢牢地置根于组织的背后,反过来又给组织的成员造成压力。
        检视的技术:促进观点多元化;培养探询和辩护的精神。
        检视心智模式的工作机制:内部董事会(由2~3名资深经理组成,可以在各个组织层次产生);改进企划工作(现在的企划工作是建立在旧的心智模式之上的,遵循新的心智模式建立企划工作,如“情景企划”等)。
        
        4.3诊视大公司的心智模式
        
        大公司一般在经过多年发展已经占取统治地位的大企业,常常会滋生一种特有的思维模式:3C模式,即:自满(complacency)、保守(conservatism)、自大(conceit)。由于3C模式的存在,企业的心智模式大大强化,心智模式得以改善的途径被割断,企业的发展将会遇到难题。因此,从心智模式的角度分析大公司病,就成为一个新的视角。检视心智模式对于企业的长期发展至关重要,而知识经济时代要求我们把检视心智模式提到更高的层次加以认识,从一定意义上讲,知识经济时代就是加速检视心智模式的新时代。

    5.确定学习型组织的共同愿望

        5.1共同愿望及其描述
        
        建立共同愿望是学习型组织的一项修炼,共同愿望对于企业的转型和维持现状都有重要的意义。共同愿望的简单说法就是:“我们想要创造什么?”正如个人愿望是人们心中特有的意象,共同愿望则是组织中人们共同持有的意象或景象,它创造出众人一体的感觉,并遍布组织活动的全部,使组织的各种不同的活动融为一体。在学习型组织的开始阶段,组织中个别人们的持有相同的愿望,但是只有人人都衷心向往的愿望,才能成为组织的共同愿望,这需要一个培养的过程。
        共同愿望的描述:根据奋斗目标描述愿望,可以是定量的也可以是定性的;依据“共同敌人”描述愿望;依据“角色榜样”描述愿望;依据内部转型的构想描述愿望。
        
        5.2建立共同愿望的意义
        
        没有共同愿望,就没有学习型组织。无论转型企业和维持现状企业,共同愿望都起着重要的作用。
        转型企业的愿望分析和组织转型共同愿望的作用:
        (1) 产生急迫感:识别和讨论危机和机遇;
        (2) 建立强有力的领导联盟:群体成员协同作战,发挥高阶层的核心作用;
        (3) 构建愿景规划,设计实现愿望的战略;
        (4) 沟通愿景规划;
        (5) 授权他人实施愿景规划;
        (6) 计划并实现短期目标;
        (7) 巩固已有成果,深化改革;
        (8) 使新的工作制度化。
        维持现状企业的愿望分析:斯坦福大学的教授们,通过观察许多企业的成长情况,得出结论:当前核心价值和长远愿望规划的统一是维持现状企业愿望核心。
        
        5.3共同愿望的修炼
        
        (1) 鼓励个人愿望:共同愿望个人愿望会聚而成的,通过会聚个人愿望,共同愿望才能获得能量。必须不断的鼓励成员发展自己的个人愿望,然后把拥有强烈目标感的成员结合起来,可以创造强大的综合效果。
        (2) 改进高层做法:抛弃原有的从高层开始的做法,要从告知、推销、测试、协商和共同创造五个阶段,建立组织的共同愿望。
        (3) 学习聆听他人:善于建立共同愿望的管理者,需要在日常谈论这个过程,并与日常生活联系在一起,这样突出的特点就是具有互动性。
        (4) 融入企业理念:建立共同愿望是企业基本理念的一项,其他理念还包括:目的、使命、价值观。企业的基本理念要回答三个基本问题:追寻什么、为何追寻、如何追寻。追寻什么:追寻愿望一个大家共同创造的未来景象;为何追寻:企业的目标和使命,组织存在的根源;如何追寻:在达成愿望的过程中,核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。
        
        5.4共同愿望夭折的原因
        
        (1) 缺乏协调的能力;
        (2) 创造性张力消失;
        (3) 专注的时间不够;
        (4) 对新的愿望产生分歧。

    6.把握学习型组织的核心

        6.1系统思考的管理观念
        
        锻炼系统思考工作是创造学习型组织的核心工作。系统本质上是处于一定的相互关系中并与环境发生关系的各组成部分(要素)的总体(集)。概括的讲,系统思考的管理观念是指管理主体自觉的运用系统理论和系统方法,对管理要素、管理组织、管理过程进行系统分析,旨在优化管理的整体功能,取得较好的管理效果。
        
        6.2学习型组织的系统思考
        
        学习型组织系统思考的基础:系统动力学。系统动力学强调的是相互作用,作为系统动力学研究对象的社会经济系统本身处于千变万化的运动过程,其构成要素(生产力、人力、物力、财力、技术等)都表现出系统动力学的相互作用的本质。
        学习型组织系统思考的层次有三个:
        (1) 事件层次上的思考:采取反应式的行为,结果是“专注于个别的事件、局限思考、归罪于外等。
        (2) 行为变化层次的观点:能顺应变动中的趋势,但容易造成学习障碍,如:从经验中学习,但习而不做等;
        (3) 系统结构层次的观点:能改造行为的变化形态,超越了事件层次和行为层次的局限,专注于解释是什么造成行为变化的形态,例如:对于制造和销售一体的企业,系统结构层次的观点必须显示出发出的定单、出货、库存如何变动,从互动中寻找货物不稳定与扩大的效应。由于结构才能触及行为背后的原因,进而进行行为改造。
        
        6.3学习型组织系统思考的工具
        
        学习型组织系统思考的要义就是在于看清复杂事物背后结构的形态。由于这种形态结构一再出现,圣吉给出了它们的基本模型,称为系统基模。不断增强的反馈、反复调节的反馈、时间的滞延是系统基模是三个主要方面。不断增强的反馈是成长的引擎,包括经常听到的词语如滚雪球效应、连锁反应、恶性循环都是不断增强的反馈。反复调节的反馈是系统追求稳定和平衡的一种力量,一个调节的系统就会自我修正,以维持这种状态。时间的滞延是行动和结果的时间差。学习型组织系统思考就是这样一个过程,通过增路循环、调节循环与时间滞延进行的。圣吉根据这些基本的过程,建立了反应迟缓的调节环路、舍本逐末、目标浸蚀、恶性竞争、成长上限、共同悲剧等模型。
        
        6.4系统思考在学习型组织中的位置
        
        系统思考的核心作用:
        (1) 系统思考和自我超越的修炼:用系统思考的语言和方式指导自我超越的修炼,在系统思考的指引下,个人修炼将彰显自我超越的几个方面,如对环境的认同感、对整体的使命感。
        (2) 系统思考与团队学习:系统思考的工具对于团队学习是至关重要的。在团队学习中,讨论和深度会谈能够持续下去,必须克服许多障碍。系统思考的方法帮助我们从组织发展的整体上认识出现障碍的原因,从而跳出个人的圈子。
        (3) 系统思考与改善心智模式:管理者必须学习如何反思他们现有的心智模式,直到习以为常的假设公开接受检验。根深蒂固的心智模式将阻碍系统思考的产生,反过来。系统思考对于有效改进心智模式而已至关重要。
        (4) 系统思考与建立共同愿望:系统思考是建立共同愿望的沃土。共同愿望描述的是未来的状况,而系统思考则揭示了通向未来的必由之路。有了系统思考,组织中的人们可以清楚的了解现有的政策和行为如何创造或改变现状,找到启动现实的杠杆。一个信心来源就建立起来了:适合建立共同愿望的沃土就开发出来了。
        
        6.5学习型组织的整合
        
        个人的自我超越是整个学习型组织的基础。它为学习型组织提供了宝贵的人力资源,团队的学习都依赖个体的努力,比如改进心智模式、建立共同愿望、系统思考等。
        团队学习是一种组织内部的学习,团队学习既是团队的活动内容,同时又是检视心智模式、建立共同愿望的载体和手段。
        检视心智模式和建立共同愿望,从时间上看,前者针对业已形成的“组织记忆”,是组织从记忆中学习的体现,后者则是对未来生动的描述,对组织的成长起牵动作用。
        系统思考是学习型组织的灵魂。它提供了一个健全的大脑,一种完善的思维方式,个人学习、团体学习、检视心智模式、建立愿望,都因为系统思考的存在,连在一起,共同达到组织的目标。

    7.描摹学习型组织的结构

        7.1学习型组织结构的演进
        
        组织的行为和组织的结构是组织的统一体,学习型组织的不同于以往的横向或纵向的组织结构。典型的学习型组织表现为网状结构、以地方为主的扁平结构,且在实践中不断变化,将运作和学习融为一体。
        基本的组织结构:纵向层级的结构(职能式、事业部、矩阵式结构)。在横向联系上取得突破的是矩阵式结构,但是,矩阵式结构并没有从本质上改变权力支配的作用,许多公司发现,矩阵结构的建立和维持很困难。
        学习型组织的网状结构:学习型组织对组织结构的突破就是雇员为公司战略做出以往不能达到的贡献,组织的网状结构中,其不同部分在独立地调整和变革的同时也在为组织的整体使命做出贡献。
        
        7.2以地方为主的扁平式结构
        
        地方为主是学习型组织网状结构的主要特点。学习型组织日益成为以地方为主的扁平式组织,这种组织会尽最大可能将决策权延至离高层最远的地方。“地方为主”的意思是:决策权往组织的结构下层移动,尽可能的让当地决策者面对所有的课题。
        采取地方为主的网络结构是知识经济对组织结构的本质要求。因为当我们对自己的行动有真正的责任感时,学习的速度也最快。在知识经济时代,知识就是一种主要资源,知识的分布影响着组织结构。以地方为主的扁平式结构代表着组织结构的方向。与此对应,一些官僚色彩浓厚、“高耸”的传统结构目前都遇到了一些困难。例如,美国的GE具有光荣的历史,但是从70年代以来,陷入了困境,自从GE总裁韦尔齐上台以来,认为GE的突破点就是组织结果变革,主要包括三个方面的内容:精简(削减人数达30%)、扁平化(等级层次平均减少4个)、有弹性(适应外部变化、有弹性的灵活组织)。GE重新恢复生机,而且韦尔齐本人也被喻为“管理奇才”。
        以地方为主的扁平化结构,对于传统的领导观念是个极大的冲击。这是因为,在知识经济时代,首先,变革仅从高层领导开始,组织很难发生实质性的变革;其次,没有员工参与的领导行为,只能造成服从、而没有参与;第三,高层的判断经常失败。而在未来的学习型组织中,将会出现自上而下、自下而上、平行交流的全方位变革模式,最终目的就是形成平等交流的网络。
        
        7.3不断变动的有机结构
        
        创建学习型组织是要比竞争对手学习得更好、变化得更快。然而组织问题的根本解就是学习型组织能够形成不断变动的有机结构。不断变动包括:变化、稳定;集权、分权;单一性和多样性等一系列相反倾向,同时又能保持连贯的内聚作用。
        对不断变动的必要性的描述,虽然着力点不同,但是主要特点都是寻找两个不同方向(全球化与地区化、稳定与变化、集权与分权、常规与创造等)之间微妙的平衡。这些不同方向的管理观点本身并没有绝对的好与坏,问题就是在于它们与什么样的环境相匹配,同时是否超过了必要的限度。总之,学习型组织的有效管理,表明组织始终是在寻找最佳效益状态的微妙平衡。
        
        7.4运作与学习融为一体
        
        与以往所有的组织形态不同的是,学习型组织代表着一种随时间、环境而不断变化的形态。学习型组织体现为一个过程,一旦过程的动态特征消失,学习型组织将演变为一个僵硬的“运做型组织”。学习型组织意味着变化正在进行着。因此要防范学习型组织转向“运做型组织”。在知识经济时代,由于环境的急剧变化,组织必须及时调整结构,因为昨天的成功不能代表明天继续成功。

    8.探索学习型组织的活力

        8.1组织活力的直观验证
        
        学习型组织受到人们关注的主要原因就是它本身具有的活力。从员工和组织的关系来看,创建学习型组织就是提高员工与组织相互忠诚度的过程。从组织适应社会环境的角度来看,学习型组织强调将组织与周围的关系看成一个系统。这些方面极大的提高了学习型组织的活力。
        学习型组织能够带来活力的主要概念就是:学习曲线。学习曲线就是随着累计产量的提高单位成本下降的趋势。造成学习曲线的主要原因:劳动技能不断提高、管理者发现更好的制造方法、简化的设计方法、引进新的制造技术等。实际上,学习型组织中有许多学习以及由此得来的改进,是每时每刻都在发生的。
        
        8.2对学习型组织的经济分析
        
        学习型组织与较高的经济绩效相联系,从直观上看,是因为学习曲线的存在。但是,只有在学习型组织中,这种获利相比较传统企业越发明显。学习型组织的获利体现在:从降低成本中获利,从灵活性上获利。对应而言,学习型组织中,不断改进的变化是没有成本的。传统的观点认为,学习型组织必然存在成本(时间延长、培训费用等),事实上因为学习和问题的解决是生产运作过程中,不可分割的一部分,改进是连续的、生产力持续提高,如果学习型组织以生产为中心而停止考虑改进,才会产生巨大的成本。例如:员工的建议很快得到反馈、评价和实施,使得节约成本等等。
        
        8.3新的测评办法
        
        学习型组织的创建和发展,要求对新的绩效测评体系做出修正。一种新的把学习和创新列入测评体系的平衡记分测评法,就是针对学习型组织的。平衡记分测评法是从四个方面来观察企业,它向经理们提出四个问题:顾客如何看我们(顾客角度)?我们必须擅长什么(内部角度)?我们能否继续提高并创造价值(创新和学习角度)?我们怎样满足股东(财务角度)?在这里,从创新和学习角度进行测评,要求经理们在一段时间内有所改进,而不能躺在荣誉上睡觉!

    9.拓展学习型组织的空间

        9.1企业内部层次的创建
        
        组织的规模不同,但是都可以向学习型组织迈进。甚至有人说,我们的社会正在迈向学习型组织的社会。从实际运用的角度,把企业拓展学习型组织空间的做法,看作是一个连续不断的过程,在这个步骤中,包括三个层次的空间:企业内部的学习型组织、作为学习型组织的企业和学习型组织的联盟。
        企业在创建学习型组织的过程中,应从内部高阶团队开始,一步一步拓展学习型组织的空间、最终建立一个学习型组织的企业。从企业内部进行学习型组织的拓展的主要形式有:从高阶团队突破、从职能部门突破、建立学习型组织的实验室。
        
        9.2作为学习型组织的企业
        
        在企业的层次上,学习型组织主要有两种体现形式,一种是校办企业,另一种就是作为学习实验室的企业。作为学习型组织的企业与传统企业明显不同,一个完整的学习型组织的企业表现为一个完整的系统,美国学者马恰德提出学习型组织的一个复杂的系统:学习子系统,组织子系统,知识子系统,员工子系统,技术子系统。
        
        9.3在联盟中学习
        
        企业的实践表明,随着企业关系的改变,一种联盟形态的学习型组织正在逐步兴起之中。表现为:企业关系的改变:从单纯竞争到合作中的竞争;在联盟中学习:两极学习型组织,例如公司A与B,两极学习包括A加B、A乘B两种情况。联盟中学习的目的:通过学习扩展能力、功过通过学习转换能力。
        构建联盟形态的学习型组织必须具备以下条件:联盟的合作者必须相互信任、鼓励员工为联盟学习、确立联盟的共同愿望、提高跨文化的理解力等许多方面。

    10.开展学习型组织的演练

        10.1学习型组织在国内发展现状
        
        学习型组织发起于西方管理学界和企业界,近年来,我国不少企业也对创建学习型组织充满兴趣。但是,真正开始学习型组织演练的企业并不太多,不过有望在不远的将来形成一个热潮。总的来说,对学习型组织前期的研究和推广,基本上还停留在较小的范围,值得一提的是我国台湾学习型组织热,在企业界掀起了改造学习型组织的热潮。
        
        10.2对待学习型组织的正确观念
        
        企业的经验表明,开展学习型组织的演练是提高企业活力的有效办法,是应对知识经济的必然选择。虽然企业的具体环境不同、基础条件有差异,但是在迈向学习型组织的过程中,许多共性的东西是值得相互借鉴的。其中,树立对学习型组织的正确观念是主要因素,主要包括:广泛适用的观念、重点突破的观念(自我超越和提高员工素质、建立共同愿望和提高组织向心力、系统思考与提高组织的思维水平等)、不断修炼的观念、综合运用的观念。
        
        10.3联想:创建学习型组织的典范
        
        联想集团创建于1984年,诞生以来一直健康迅速发展,成为行业的优秀企业和成功的典范。联想的成功是有多方面的原因的,但不可忽视的是联想极富特色的组织学习实践,使得联想能够顺应环境的变化、及时调整组织结构管理方式,从而健康成长。联想具有以下几个组织学习方式:从合作中学习(与惠普、英特尔、微软东芝等保持良好的合作关系)、向他人学习(前车之鉴、后车之师,它山之石、可以攻玉,以及向顾客学习等)、从自己过去的经验中学习。联想的学习机制:会议、教育和培训、领导议事机制、委员会和工作小组。联想的组织学习保证和促进机制:“鸵鸟理论”(只有比别人有非常明显的优势时,才具有竞争优势)、建立共同愿望(把联想建设成为长久的、有规模的高技术企业)、企业文化认同、领导以身作则、及时调整组织结构、人员合理流动、建立健全管理制度、合理的知识收集、传播和利用。

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    万次阅读 2012-10-01 09:42:12
    ”因为突然事件,市场对网络游戏今后的发展立场不那么坚定,但是持有不同的厂商却开始各自探索中国游戏运营的解决之道,市场因为商业发展模式的多元化而显得更有潜力。 本文章由36棋牌(www.36qp.com)搜集整理,讲述...
  • 网络工程师职业发展方向和职业前景

    万次阅读 多人点赞 2018-06-14 08:03:47
    互联网发展日渐成熟,所有企业都依赖于网络管理,有企业的地方就需要网络工程师 在一般人的概念里,网络工程师不过就是通过拨号上网,发个Email,聊聊天,计算机组装与维护,组建局域网就以为是网络工程师了,其实...
  • 工业控制网络发展

    千次阅读 2016-12-06 15:23:19
    --------总线 3.互联网是一种点到点的网络,存在多种路径,如何选择最优路径特别重要。 4.工业控制系统的结构发展 最初CCS(计算机集中控制系统)—DCS(集散控制系统)—FCS(现场总线控制系统)(现在流行的)---新...
  • 前向神经网络之BPNN(附源码)

    万次阅读 多人点赞 2015-09-04 20:57:10
    神经网络 静态神经网络 BP算法 前向神经网络 BPNN 人工神经网络 误差反向传播算法 Back Propagation 数据挖掘 机器学习
  • 车载无线自组织网络的介质访问控制协议研究

    万次阅读 热门讨论 2009-06-04 22:37:00
    摘 要车载无线自组织网络技术(Vehicular Ad Hoc Network, VANET),作为未来智能交通系统的基础之一,通过车与车、车与路边节点的相互通信来构成无线通信网络,用于传递辅助驾驶或事故避免等实时信息,同时提供...
  • 网络工程师职业规划及发展前景

    万次阅读 多人点赞 2019-08-21 17:05:45
    互联网发展日渐成熟,所有企业都依赖于网络管理,有企业的地方就需要网络工程师。 一、什么是网络工程师? 所谓的工程师是通过学习和训练,掌握网络技术的理论知识和操作技能的网络技术人员。网络工程师能够从事...
  • 5G/4G: 3GPP组织及协议版本的发展

    千次阅读 2019-06-17 21:24:39
    ITU国际电信联盟是属于联合国的机构,总部就在瑞士日内瓦,3GPP是在ITU指导下成立的专注于研究电信标准和IMT-2000的组织。另外还有个3GPP2。和3GPP和3GPP2存在一定的竞争关系,可以看做分别代表了欧洲和北美标准。3...
  • 中国网络社区15年发展历程

    千次阅读 2010-06-23 20:43:00
    按:下面是我2月份发表在《程序员》上的文章本土的才是世界的 ——记中国网络社区15年发展历程2010年新年伊始,互联网领域突爆一惊雷,Google 拟关闭其在中国的运营。联想到之前Yahoo、eBay 等纷纷在中国市场...
  • 企业组织形态发展有哪些新趋势?我们来理一理~
  • 下面从三个方面来详细说明网络工程师职业发展:   网络工程师三级进阶 阶段 职称 岗位 前景与待遇 网管员 初级 网络管理员 专业网工必经的初始阶段 ...
  • 无线传感网络国内外研究发展状况

    千次阅读 2012-08-26 23:44:22
    国内外研究发展状况  监护系统的发展,可追溯至1962年,北美建立第一批冠心病监护病房(CCU),以后,监护系统得到了迅速发展,随着计算机和信号处理技术的不断发展,以及临床对危重患者和潜在危险患者的监护要求...
  • 我国网络广告的现状及未来发展趋势分析 中文摘要 随着网络技术的突飞猛进。网络日益的深入到人民的日常生活中,网络信息的快速传播为电子商务的发展提供了一条便捷的途径,也为不断发展的新型营销模式指明了新的...

空空如也

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如何发展网络型组织