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  • 团队秘诀一滴水只有融入大海才是生命,团队每个人必须相互信任,相互关爱,相互包容,相互鼓励,相互支持。总之,团队不是个人,不做个人英雄。
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  • 以亲身经历讲述如何将一支涣散的团队带回正轨,打造为一支有战斗力的团队

    项目背景:企业级CRM系统,业务十分复杂,工作量大概7万人天。
    人员情况:总共有开发人员300+,本团队成员大概30人左右(10个自有人力,20+外包人力)。
    团队背景:前期非团队owner,前期团队内部人员大概22(20个外包)。
    下面开始正题:
    本人热衷于技术,在一次项目迭代出口时,由于A组问题较多,被主管安排支撑A组迭代出口,就单纯的以为是帮忙解决问题,过去了以后发现是老owner要离开项目,离开的原因是因为团队涣散,开发进度滞后,bug单多,过程中发现兜不住了要走,需要让我来做这个owner,当时的第一想法就是光荣的成为了一名背锅侠,可是木有办法啊,既然安排了就好好做吧,谁让这是工作呢,于是乎就开始了本人职业生涯中的第一次真正意义上的团队管理之旅。
    “团队洗牌”
    说这个字,可能有很多人会不认同,但是此狠非彼狠,对于一支涣散的团队,第一步肯定是识别出团队中愿意留下来的人,剔除“打酱油”的,所有接手后的第一件事就是逼着大家完成任务,这个阶段的我就像一个监工的,每天陪着大家加班到凌晨两点,过程中从不上手写代码,只做一件事,提供思路,整个过程坚持了将近10天(过程很痛苦,再也不想有第二次了),整个团队留下来的人只剩10个左右了,但是好在坑都填完了,留下来的人员也是不错的人员;
    “人才筛选”
    在上一波人被淘汰以后,团队紧接着面临的就是新人的补入,没记错的话,两个星期我面试将近80人左右,在技术责任心和主动性符合条件的前提下,我只通过两种人,第一种是能够自己不断提升的人,识别这种人的主要方式是看他解决问题的思路,无论是工作中还是生活中;还有一种是善于和周边沟通交流的人,毕竟在一个小项目里,每个人看好自己的一亩三分地就可以了,但对于一个大型项目而言,更重要的可能就是周边的配合与交流,这个事情往往会耗用你至少一半的时间,识别这个问题最常问的问题就是,你遇到问题,你觉得是A模块问题,你找了A,A让你找B,B让你找C……你会怎么解决?不要小看这个问题,对于大部分程序员来说,不见得能快速答出来,能立马给我答案的,一般我都会接收,但是实际情况却很少,即使可以,或多或少也需要引导。
    由于时间较晚,改天再继续写,未完待续,还有以下内容
    “利益争取”
    “区别对待”
    “持续总结”
    “树立正确导向”

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  • 编者按:事业总是失败,员工没有激情,效率上不去,很有可能是你的团队出了问题,这说明你需要对团队进行健康监测。Atlassian 的总裁 Jay Simons 在文中分享了一些判断团队是否健康的办法。 在体育界,球衣背面的...

    [转] http://36kr.com/p/5061858.html

    怎么才能做好团队建设呢?这可是领导者经常头疼的事。你的团队健康吗?如何打造一支健康的团队?

    编者按:事业总是失败,员工没有激情,效率上不去,很有可能是你的团队出了问题,这说明你需要对团队进行健康监测。Atlassian 的总裁 Jay Simons 在文中分享了一些判断团队是否健康的办法。

    在体育界,球衣背面的名字总会比前面的名字更引人注目。比如勒布朗詹姆斯、J.J瓦特,而不是骑士队或者德州人队。这些明星被安排在他们的位置上,并以令人惊叹的技能和成就而闻名。企业软件公司Atlassian的总裁 Jay Simons 认为他们的成功都有着共同点:他们都属于一支伟大的团队。Simon相信,体育界也好,商业界也好,团队才是个体之间存在差异的关键。团队是一个组织成功的真正原因——而非巨星效应或者几个特别突出的人才。

    Simons不是唯一一个信奉这个理念的人。包括耐克和维珍在内的400多家公司曾邀请Simons和他的团队传授Atlassian评估、监控和改善团队健康的方法。Atlassian已经公开了其公司的团队手册,其中包括对特定团队进行的健康评估以及常见的困难,如赤字或优先事项冲突等情况。Simons和他的同事们对此热情高涨,就连他们在纳斯达克的股票代码都是TEAM。在Atlassian就职之前,Simons是软件制造商BEA Systems的营销副总裁,而现在该公司已经被Oracle收购。

    Simons在First Round首席执行官峰会上的演讲中提到,他的团队在研究了Atlassian数百个跨不同部门的团队之后,列出了成功团队的八大特点。同时他还阐述了六个步骤,而这些步骤将帮助任何类型、任何规模的公司或团队对自身的不足进行改进。最后,Simons分享了Atlassian团队在团队健康监控的帮助下,对自身绩效进行评估并进行了改进调整的实例。

    你对绩效的衡量为什么还不够?

    早在Atlassian中,Simons和他的同事们就开始定期评估个人的表现,正如大多数公司一样。这些绩效评估将有助于找出总体劳动力中约占5%的表现不佳的员工。他们对这个结果进行研究之后发现,这5%基本都是来自那些之前表现较好的人中,但他们现在的表现却低于平均水平。这个趋势让他们意识到现在有一个很不好的势头:在之前评估中表现优异的优秀个人在转到另一个团队后,他们就变成了表现不佳的员工。Simons和其他的管理者开始反问自己,究竟是什么出了问题或者自己少考虑了什么。而这也就促使他们产生重视团队健康这样一种观念,这是任何发展中的公司都需要重点关注的事情。

    在因为糟糕的团队合作而经历了几次失败之后,Atlassian,这个足迹遍布五大洲,员工超过1600人的公司开始重新重视队伍健康问题。Simons和他的团队查看了已经获得巨大成功的公司所做的事——那些被人们提到都会会心一笑的商业传奇,他们甚至生产了印有他们自己标志的T恤衫,再将这些传奇与自己公司的失败项目进行对比——每个人都只是小声议论甚至保持沉默。这些数据给予了Atlassian足够的假设来对问题进行快速且精确地定位以及测试。他们放弃了原来老旧复杂的套路。这一比较成功与失败团队的办法帮助他们解决了自己的问题。

    检验这两类团队的最终目的是找出成功团队的成功原因以及表现不佳的团队的不足之处,尤其在他们的明星员工表现不佳的情况下。在他们的研究过程中,Simons和他的团队在对40个团队进行测试之后,确定了成功团队的八个要素,也就是说,团队的关键性和功能远超个人。这个标准适用于运营团队,比如工程或营销方面。Atlassian同时还为领导团队和服务团队建立了团队健康监测系统。

    健康团队的八个要素

     概念的说明 :事实上,这不仅仅是概念,它还是一条清晰的、需不断努力前行的道路。而且至关重要的是,人们不仅需要理解为什么会有这样的一个项目,而且他们也需要以特定的方式进行工作。Simons说:“我们发现成功的团队都会有一些首尾相连的程序来证明为什么有的问题必须要解决,怎么样才是最佳的解决方案以及为什么这个方案会奏效。”“正常来说,团队成员会一致同意某项计划的最终目标,但是每个人都会有自己的方法来实现这个目标。我们的一个工程团队创建了一个显示三种解决问题的方式的文件,并向所有人展示哪一个方式是最有意义的。”

    单页报告:每个成功的团队都会有一份自述文件,用于解释他们想做什么以及他们如何认定自己是否成功。这份文件的目的就是让所有员工,无论是否参与这项计划都可以快速进入状态。Simons说“这份文件以一种团队成员和其他员工都可以理解的方式,详细阐述了项目的要点和参数。”“例如,一份有用的单页报告至少必须包括团队的总章程,因为这可以阐述团队的任务以及这个团队想要达到的目标,从而让其他的人可以快速理解成功所需的步骤。”

    速度:速度的定义是向前的动力,而在创业的背景下,速度是整体运作的推动力。“成功团队的速度有两个关键的组成部分:一是跟踪进度并和公司上下分享进度的方法,二是以递增的方式向股东提供具体的时间表。”Simons说“成功的团队会将他们的工作分解成几个两星期一阶段的计划,当他们完成这些工作后,从这些计划中可以看到自己的表现,并且最后他们会与整个组织分享他们得到的成果。”

    全职所有者:成功的团队可以确定负责每个项目组成部分的领导,“‘整个团队所有人都需要在场才能做出决定’这样一种感觉你大概多久会有一次?这实际上是全职所有者在这个项目上的败笔。”Simons说“这点往往是和其他七个团队健康标准相关的一点,且是最为关键的一点。我们发现,一个团队中个人责任占得比重越大,这个团队在其他成功的标准上就表现得就越好。” 问问你的团队,是谁负责这个项目。失败的团队必须经过讨论才能说出是谁,而成功的团队可以直接指出是谁负责。

    价值观和指标:团队成员需要对成功的标准有所了解并达成共识。“成功的团队知道他们想要达到的目标是什么,他们也知道自己团队成功的指标是什么。从没出现过大家都同意一个会议目标,但是随着会议进行,大家的目标又有所改变的这样一种情况。”Simons说,“在之前一个的案例中,我们的某个团队因为进行不下去而准备放弃某项功能,我们发现是项目管理者和工程主管对这个项目的价值和指标存在着异议。工程主管想要节省一类客户的时间,而项目管理者则想增加客户群的数量。我们了解到了这个情况并解决了这个问题,整个团队就又开始流畅运行了。”

    分享你们的看法:Simons发现,顶尖的团队,成员间是相互信任的,并且拥有共同的集体目标。“成功的团队对于他们在做什么有着一致的看法,但这对于理解为什么和怎么做来说还远远不够,他们需要一个理念来阐释他们的项目重要性。”Simons说,“我之前有一个团队,领导者只顾快速地做出决定,而不向队员们解释他这样做的原因是什么,成员们也不知道他们自己的职责,只顾一味地遵从领导的指示四处‘灭火’。我对其印象深刻是因为这个团队后来尝试了单页报告和概念解释文件的方法。领导者向成员们承诺,之后的所有决定都会附带一个简短的三行注释。在接下来的几周之内,他们的团队运作得到了显著改善。”

    平衡的队伍:成功的团队拥有各种各样的技能、才干、工作经验和解决问题的方法,这些使得他们正在开展的项目变得有意义。“所有的这些属性单纯地混合在一起的话,并不会取得成功;而同一类人混合在一起则有可能成功。前者像是负担,而后者将会引起组内的团队思考。”Simons说,“关键在于团队内的人理念相同,所有者也来自不同的专业和背景,而在这样的差异性环境下,按照同样的规律进行运作,可以诞生出更多不同的创造性思想。这是一件十分伟大的事业。”

     管理附属关系:明星团队还会对个人、团队和项目进行管理。“有时候,项目进行不下去可能是因为已经超出你的控制了。成功的团队会记录下与其相关的附属关系和会带来的风险,他们会建立一个详细的计划并通过检查机制来解决这些风险。”Simons说,“我们看到优秀团队会对两到三个附属关系建立一个计划并加以管理,他们自己会提前对其进行检查,而不是当事情马上要发生的时候才去检查。低效率的团队虽然能了解他们所在的复杂处境,但是他们只会在事情发生后反复不断地进行试验并希望从中获得最好的解决方案。优秀的团队必须有一个预防机制并试着减小困难带来的影响。”

    评估团队健康的六个步骤

    研究结束后,Simons和他的团队已经确定了一个团队成功的标准,并准备将其付诸实施。“在一个团队建立之初或项目刚开始时,我希望我的理论框架可以帮助他们确定团队的正确方向。我们建立团队健康监控的初衷就是为了帮助这些团队更好地了解如何成为一个成功的团队。同时这个项目也能够诊断团队的弱点。”Simons说,“这不是一个很大程度上反映你之前做了什么并迫使人们保持警惕的绩效审查,我们希望的是团队内部不再有‘盾牌’,而是将注意力转向抵御未来的困难,这两点在关键的审查中会起到很大的作用。”

    在Atlassian,团队健康监控会议提高了团队的士气。人们反馈说他们很快乐而且工作更有效率。团队的目标也与他们的目标越来越接近。团队健康监控更能令人信服的效果可能就是其用户的增加——而且是用户们自己自愿使用的。

    进行准备

    接下来我们来介绍一下团队健康监控如何运作,包括你需要去准备什么。我们先从最基本的规则开始讲起。

    1. 随时可以启动健康监控。每个成员都可以启动团队健康监控

    2. 建立“披萨饼团队”。这个设想由Jeff Bezos开创,团队由六到十个人组成,基本上团队成员可以分吃两张披萨饼。

    3. 定期进行健康监测。这个期限视情况而定,但关键是要找到自己团队的节奏。在Atlassian,一个团队早上起来都会做5分钟的评论,而相对稳定的团队每两到四周会做一次。

    “不要经常做检测,因为不能对评论结果采取措施会让你很沮丧,也不要总是不做,这会让你错过对很多事情的控制。”Simons说。

    每次健康监控大约会用一个小时左右,下面是会议的步骤:

    1. 20分钟的基本设置和规则说明

    2. 20分钟的整体评估

    3. 20分钟的结果反馈和补救措施的通过

    每次健康监控会需要以下的工具和参与者:

    1. 便利贴(红色、黄色和绿色)

    2. 白色书写板

    3. 列出八项标准和明星团队特质的表格

    4. 6-10名参与者

    5.领导会议的团队引导师

    引导师是任何健康监测的关键所在。在Atlassian,公司的研发主管Dominic Price是他们的首席引导师。“当我们在很早之前提出团队健康监测这一概念时,我们把Dominic装扮成一个医生,为了让人们感到好奇,我们把一些有趣的传单放在不同的位置。所有的这些都是为了让整个过程中的参与者感到愉悦和放松。”Simons说,“Dominic为会议定下了基调:我们并非来判断或者挑战某个人,而这意味着这次的对话是一个开放的、建设性的对话。我们只关心事情如何运作,并不在乎如何对这件事盖棺定论。我们的主要的目的是让团队‘照照镜子’,思考一下他们所在的位置。”

    引导师会为整个会议定下基调,并提出会议的一些讨论规则:

    1.答案没有对与错

    2.听,仔细听

    3.不要一成不变,或者仅仅是说“好的”

    4.这不是关于领导者或者个人谈话,而是关于如何让队伍更好协作的开放、建设性的对话

    5.结束之前不要钻解决问题的牛角尖

    6.评估至关重要的信号

     一旦你设置了整个会议基调并指定了基本规则,你就可以将整个团队的6到10个人分成两到三个小组,“我们将整个团队分得更小是因为这可以平衡每个人在不同环境中的观点,这样当他们之后再恢复成原来的团队时,就可以对发生的事情达成一些共识了。”

     这些重新分成的小组应该根据优秀团队的八个特质来评估他们团队的运行是否符合这个标准,并用红色、黄色和绿色的便利贴来评分。红色代表不满足,黄色代表一般,绿色表示满足。对于每一项标准,每个组都要写一个为什么要挑选这个颜色的理由。记住,抑制住在这个阶段想要解决问题的冲动,你现在只需要专心观察并作为小分队成员进行评分。

    “这有可能出现平时我们所说的别的团队会给你带来的麻烦,或者你可能会觉得你的团队被其他人评得一文不值,因为每个人评价的标准都不太一样,有的队伍会注重速度,有的队伍会注重质量。这自然而然地会产生一定的摩擦。”Simons说,“但关键在于要将每个评分总结成一个重点问题,以便你能准确地知道你对于某句评价的感觉。每个人的观点都是可以接受的,并且要在人们说出为什么之前就让他们给出评分。这让每个人都有了平等的机会来参与内部事件的讨论。并增加了相互坦诚交谈的机会。”

    对给出的评分展开讨论

    引导师Dominic会在评分之后帮助整个团队找到他们收到的评分的共性。小队伍重新组合并作为整体进行讨论。每个人都要讨论为什么自己会收到这样的评分,然后Dominic对他们进行提问,并从中找到他们的共性。他作为引导师的目的是为了对整个小组的6到10个人进行单独的评价。到这一步,规则就会出现差异和分歧,我们总会降低自己的评级。我们试着找到共同的看法来对抗一个强有力的看法。在有不同见解的问题上,我们经常把自己降到黄色或者红色,但是我们会说我们可以努力赶上别人。

    这时候,你可能在表格上有很多黄色和红色的便利贴,但是没必要惊慌失措。“记住,这里并非盖棺定论,这是我和我的团队经常做的常规检查之中的第一个。你可以每个季度、每两个月或者一个月做一次这种活动,这只是一个你可以用来了解自己、改变自己的标准而已。”Simons说,“这个过程的关键在于不断地问自己‘为什么’和‘怎么办’,为什么这个小队会这么认为?这是怎么回事?不断深入、不断细化,最终你会发现问题的根源所在,并能定位到一个很具体的问题上。”

    就重点领域达成一致

    现在你应该花了20分钟左右的时间在红黄绿评估上。你的引导师应该建议你的团队用不同的方式向积极的方面进发。将对话评估引导至可操作、可衡量以及具体的项目上来,并将这些项目进行分配以及设立明确的最后期限。

    “现在我们有了一个总基调,我们选择了两个我们这段时间内需要解决的问题,事实上,这已经很不错了,我们可以以这里为起点继续前进。”Simons说,“一旦你们对这些重点领域达成了一致,你们就可以转到下一步‘寻找补救措施’上了。”

    寻找补救措施

    健康监测有助于我们了解团队专注的领域以及他们用什么方法可以取得对应的成果。现在我们应该进一步探讨如何解决这些问题。“很多情况下,我们已经有了如何帮助团队达到成功团队标准的框架——一个决策框架,一份单页报告或项目指南,亦或是用于概念说明和确定指标的表格。”Simons说,“这些框架没被人采用的原因是人们还不确定他们要什么。而这正是健康监测的作用,它能突出团队的问题和缺陷并指出如何才能解决这个问题。这个作用真的很强大。”

    举例来说,一个团队对他们的整体速度不够满意。而且他们没有一个明确的任务也没有在最后期限完成任务。“这种情况非常常见,而他们自己采取的补救措施就是不断抱怨资源的数量或者队伍的人数。他们会说‘我们需要更多人手的帮助’,而如果给他们增加了新人,他们也确实可以提升速度,但这并不是长久之计。经过健康监测后,我发现这个团队缺乏激情,而你给这个团队增加更多的人并没有什么实际意义,反而让这个问题变得更加复杂。团队中的人越多,他们工作的效率就会变得越慢。在这种情况下,我们不会再往这个团队里增添新人,而是专注于解决人们的工作热情等基本问题”

    另外一个例子是Simons监管了一个营销团队的队伍健康。他很快就发现问题所在,整个团队缺乏相互理解与沟通。“于是往常‘走过场’的活动变成了一个非常真实、具体且富有成效的讨论。大家一起讨论团队成员之间的信任问题。团队为每个人提供一对一的机会,比如每两周就会有一次‘咖啡谈话’,而通过这项活动成员们建立了深厚的信任和理解。”Simons说,“现在的健康监测是这个团队每周会议中的重要组成部分,他们为这个监测提供了空间并且不断地支持这个监测,这一切的一切都仅仅始于那小小的红色便利贴。”

    定期检查

    当你们对某个问题达成了共识,并且知道该怎么做之后,记得在一个月或者一个季度后重新对团队进行健康监测。“你要能够跟踪那些你被给出差评,并逐渐变为好评的方面。如果你没有将注意力转向你选中的重点领域,那么你就应该坐下来好好想想自己哪里做错了。你甚至可以召集你团队的成员重新做一次红黄绿评估,从而鼓励成员们说出问题并解决问题。”Simons说,“团队健康监控的重点是为了对团队现状有所改进或者提高,唯一能了解你现在在做什么的方法就是定期检查事情是否有所改观。”

    “我来分享一个成功的故事,我们原来有一个十分聪明但是缺乏经验的临时工程领导,他手下的团队尤其缺乏紧迫感,没有人抓紧时间联系客户,所以成员们把决定一次又一次的推翻重做,整个团队没有一丁点前进的迹象。于是这个人就进行了一次团队健康监测,结果显示问题是出在整个团队的共同理解上。随后他指定了一个Atlassian活动,迫使团队成员对某些决定进行负责。”Simons说,“人们马上就认识到他们应该扮演什么角色,以及什么时候谁该做什么决定。团队整体的不确定性下降,信任度上升。我们从中看到了这个缺乏经验的工程领导从毫无经验的领导者向团队转型期引导师的转变,他的晋升速度也比常人快得多。更重要的是,他的团队效率明显上升了。”

    就像医疗检查一样,团队健康监测只是起到了预防作用,就像是维生素,而非止痛药。

    当你需要监测你所属团队的健康时,你应该优先考虑整体而并非个人的绩效。过度重视个人只会本末倒置。记住成功团队的八个特征:个人责任、成员多样性、共同理念、一致的价值观和指标、概念说明书、单页报告、附属关系的管理以及团队速度。举行团队运行情况监测会议并让每个人对团队进行评分,并从中选择三个需要解决的问题,通过查看现有的运行框架和数据来了解为什么采用之前的方法会导致失败。

    Simons说:“明星可以赢得一场比赛,但是团队才可以赢得冠军,在商业中也是一样的道理。很多时候,我们会把失败归咎于运气不好或管理失误,但是真正的问题在于糟糕的团队合作。团队合作真的又复杂又困难,千万不要将失败归咎于任意一个团队成员。相反,定期对团队进行监测和检查并深挖问题所在,会节省你大量的时间并解决让你头痛不已的问题。现在,很多管理的重点都被放在了个人和个人绩效上。而如果试着通过将重点转移到改进团队合作上,那么你将会在整体效率上看到极为可观的改善。”

    翻译来源:虫洞翻翻  译者ID:南骧


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    抓好这三点:

    1,定目标,不要让同事为自己干活,而让他们为我们的目标干活,团结在共同的目标下,比团建在领导下容易的多。

    2,建规则,没有规矩不成方圆,没有规则管理就会混乱,规则是提高运行效率的保证。

    3,要结果,完成任务 ≠ 结果,公司购买的是员工的劳动成果,而不是劳动,劳动不值钱,只有劳动成果才值钱。

     

    做好这八条:

    1,授人以鱼,给员工养家糊口的钱;

    2,授人以渔,教员工做事的方法;

    3,授人以欲,激发员工上进的欲望;

    4,授人以娱,把快乐带到工作中;

    5,授人以愚,做事扎实,大智若愚;

    6,授人以遇,给员工发展的机遇;

    7,授人以誉,精神层面的赞誉;

    8,授人以宇,顿悟世界的格局与智慧。

     

    布置任务

    1,聪明有能力的下属:安排不要过分细致;

    2,老实能干的下属:安排务必模式化;

    3,干面子活的下属:重视结果看淡过程;

    4,谨小慎微的下属:一定要做好传帮带;

    5,专业性强的工作:放开手脚让他做;

    6,驾轻就熟的工作:让下属大胆去做。

     

     

     

     

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    一.组织建设

    团队的组织建设是一个复杂的系统工程,把握好几个重点,就能够建设好一支高素质的研发队伍。

    1. 人员的选择

    研发团队的基本单位是研发人员,为了把研发团队建设好,首先一个就是选择合适的人。在对应聘人员的考核过程中,有几点很重要, 一个是应聘者的专业素质,这个是一个基本的条件,不满足这条,不能纳入备选范围;二是应聘者的思维和表达能力,思维能力,代表的就是一个人是否“聪明”,而表达的流畅,将决定了他将来融入团队的能力;三是积极的态度,在一个团队里面,只有大家都能主动积极地完成自己的任务,同时把和自己相关联的接口部分,积极主动地去完成,这个团队才会高效率,才能减少不必要的内耗;四是应聘者是否认可团队的价值目标、行为准则,这样每个新成员的加入,将不会破坏团队既有的文化,造成不稳定因素,同时维护团队的和谐发展。我们团队曾经出现过一位人员,基本素养还可以,人也非常努力,但是总是一个人闷头做事,不愿意与协作的同事沟通,造成和他合作的项目团队人员都感觉非常难受,最终没能通过试用期的考核。

    2. 人员培训

    不是所有的研发人员的专业知识和工作背景都能完全符合团队的需求,如何使得每一个成员都能迅速的上手,这是每个带队的主管需要关心的问题,需要为每个新员工定下一个工作目标和业务范围,然后根据业务范围,针对性的进行技能培训,使得团队积累的知识能够为其吸收,尽快适应团队的工作内容。同时每个团队成员的成长,都需要长期的培养计划,这个需要主管和每个团队成员进行沟通,根据其职业目标进行规划,进行相应的技能培训和知识培训,增强团队长期的稳定性和战斗力。

    3. 组织纪律宣导

    团队的组织行为需要保持一致,这样才能发挥团队的效率和竞争力。而团队效率的提供,来源于对指令的遵循和执行力,而保证执行力的一个前提,就是对组织纪律和规范的认同和遵循,所以保持对组织纪律长期的不间断的宣导,尤其是对于新进入员工的宣导,将对保持团队的效率起到重要的作用。我所接手的硬件团队,原来人员对于上班时间,汇报方式,组织纪律比较散漫,造成研发人员和项目经理之间,经常出现矛盾,这个时候,我们首先和大家沟通新团队的行为方式和纪律原则,告诉大家这个纪律需要大家共同遵守,过去的已经过去,在新的团队需要按照新的规则办事,然后每周的例会反复宣导新团队的纪律,目前硬件团队的沟通效率以及项目的执行项目都有了非常明显的提高。

    4. 激励方式

    团队要能够稳定发展,一个重要的原因是对团队发展以及项目做出重要贡献的人要得到适当的奖励,而激励的原则就是需要公正公开,只有合适的人得到合适的奖励,团队才会有向心力,才能保持稳定的发展,如果有贡献的人得不到提薪和奖金鼓励,必将伤心离开,导致团队核心竞争力的丧失。当然团队的激励,不能完全是物质激励,适当的精神激励也很重要,甚至在某些时刻比有限的物质激励更有效。我带的团队,曾经有位非常优秀的驱动工程师,能力出众,沟通力强,但是由于薪水方面不能对应其能力,选择了离开;同时也有位同事在得到小公司高薪offer诱惑的时候,经过沟通,仍然认同现有团队的文化,选择留下来。所以物质奖励和精神激励相互相成,需要配合使用,这样团队才能稳定发展。

    5. 晋升机制

    一个良好团队的培养,很大一个程度上取决于对团队主管的培养。团队主管的技术能力,工作态度,行为习惯,会成为整个小组的模仿对象,会成为团队成员的行动指南。部门负责人选择了合适的团队主管,那么基本上团队的培养成功了一半;所以团队负责人,在培养团队,带团队的过程中,要特别注意下级团队主管候选人的观察,培养和选择。同时对每个团队成员的能力和态度方面,做好记录,每月做一定的评估总结,在团队成长到一定规模上,提供适当的候选人成为主管。在能力和态度的问题上,态度第一,能力第二,只有能力和态度俱佳才是合格的主管候选人,才能得到提升。

    6.团队文化

    团队文化是团队稳定和健康发展的润滑剂,积极、健康、向上的团队文化,对稳定团队起到重要的作用。人毕竟不是物质动物,在工作的同时,需要得到团队的认同,需要适应团队文化。一个和谐的工作氛围,知识共享的开放态度,一个积极向上的工作态度,沟通流畅的团队氛围,将对团队成员的成长,和提高团队成员的效率和战斗力,有着非常重要的作用。我带的软件团队,成员专业素质较高,但是薪资水平相比行业水平不高,但是团队成员总体比较稳定,我想,和谐开放的团队文化,在其中起到了关键的作用。

    二. 知识管理

    团队的管理,很大的程度是知识的管理,管理好了团队的知识和成果,那么团队才是一个稳定的团队,而不是个人的团队。 团队也不会因为某个人的流失而导致核心技术流失,从而保持团队的持续竞争力。

    1. 关键知识领域的划分

    要形成一支高效、有竞争力的研发团队,关键是对研发领域的各个关键知识域的把握,只有技术团队对关键领域都有知识积累和技术把握,产品研发才能按期保质的完成。而在团队的培养过程中,首要的是对关键技术领域的划分,划分好关键领域后,就可以评估每个领域需要多少人力的投入,同时可以对分到这些关键领域的人力进行针对性的培训,同时保持适当的备份,这样既加快了知识的学习和掌握速度,也增强了团队的整体能力,而且这种矩阵性的研发团队结构,既为项目的开发保证了高质量的研发资源,同时也减少了因为个别技术能人离开所造成的技术损失。高技术行业,人员是非常关键的因素,而技术能手,也是各家公司所竞相挖角的对象,所以,针对关键知识领域的划分,人员安排和备份的方式,可以减少这种挖角和人员外流所造成的损失。关键领域如何划分,一个有效的方法就是召集技术人员进行头脑风暴的讨论,然后将各人的意见分析综合归纳,提炼出最关键的几个部分。

    2. 对关键知识领域的人员配置

    在关键领域的人员配置上,一个重要的原则是,按照知识点和难度分配研发人员以及相应的备份人员,而不是根据项目的多少来分配人员,因为项目的研发,本质上是需要各个技术知识点的完成,而不是在于人员的累积。而且有效的版本管理,将更能促进人力的精简和项目的高效完成。

    3. 文档的整理

    前面提到,团队的管理,其本质是知识管理。而团队的培养依赖于知识积累。而知识积累,除了高级工程师以及主管对团队成员的言传身教以外,还有一个大的方面是对技术知识领域的知识记录,形成文档,同时文档的书写方式,需要满足团队的标准格式。更关键的要求,是要把技术点描述清楚,要让一个没有做过该技术的人通过文档的阅读,能够很快的掌握该技术,为打造学习型团队、有竞争力的团队奠定了基础。

    4. 版本管理和知识积累

    软件的开发过程,是一个团队协同开发,协同作战的过程,为了有效地控制代码的开发进程,以及对代码的回溯留下记录,必须进行有效的版本管理,有效地平台开发,将为多个项目的平行开发以及代码的继承,起到重要的作用。 有一个很重要的要求,就是给与版本管理人员很高的权限,要求软件开发人员必须按照版本管理人员的要求创建目录,书写代码以及Check In/Out代码。文档和代码是软件团队的知识积累的重要部分。

    综述:为了打造高质量的研发团队,我们需要对研发团队的组建以及知识积累、传承方面下功夫。团队的完善组建,为团队的成长奠定了基础,而团队的知识积累和传承,为保持团队的长期发展以及形成长期竞争力,打下了基础。

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