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  • 如何有效挖掘客户需求

    千次阅读 2019-03-01 13:34:47
    企业需求? 业务需求(逻辑思考):增加利润、降低成本...帮助你将客户的弱需求发展为强需求 B(关于客户的业务及现在处境):background question背景式提问。发掘 P(关于客户对问题的看法):problem question...
    • 企业需求?

    业务需求(逻辑思考):增加利润、降低成本、减员增效、减少文案工作、提高效率、改善服务

    个人需求(感性行动):取得威望、获得提升、保住工作、挣更多钱、更多休闲时光、家庭认可

    • 结构式提问方法?BPIC

    帮助你将客户的弱需求发展为强需求

    B(关于客户的业务及现在处境):background question背景式提问。发掘

    P(关于客户对问题的看法):problem question问题式提问。发现

    I(关于客户问题的严重性):impact question 影响式提问。发展

    C(关于客户的购买设想与价值):commitment question 确认式提问。发生

    • B背景式提问:理解可和业务现状,包括:业务方向、业务基本运转流程、组织规模、背景资料、前因后果、领导指示与方向

    例子:集团对我们公司的业务进展还满意吗?

    你们有什么规划吗?

    背景式问题要聚焦。

    • P:问题式提问,发掘客户痛点,包括:困难、不满意、忧虑、希望更好。

    例子:你认为最主要的挑战是什么?

    您认为最不满意的在哪些方面?

    抓住了客户的一个痛点,不要浅尝辄止,立即抛出解决方案,要继续问下去。

    • I:影响式提问,升温客户需求,包括:扩展问题、延伸问题、量化问题。

    例子:这个问题的影响有多大?

    如果这个问题得不到解决,,,,?

    如果有一套解决方案,会不会对您有好的影响?

    需要强调客户的需求,不要急着推销产品,既强调业务需求,又强调个人需求。

    • C:确认式提问,获得客户承诺,包括:引导客户的购买设想,与华为的能力和优势相符合。

    例子:已经知道了问题和影响,接下来您愿意和我们一起讨论解决方案吗啊?

    马斯洛的“需求五层论”?

    • 自我实现<—尊重需要<—社会需要<—安全需要<—生理需要

    自我实现:通过努力实现自己对生活或者工作的期望,以达到内心的高度愉悦;

    尊重需要:包括内在自尊心与收到别人的尊重的需求;

    社会需要:对友谊、爱情以及群体隶属关系的需求。比如同情、户主与赞许;

    安全需要:对人身安全以及避免遭受痛苦、威胁的需求;

    生理需求:个人基本生存需求。如空气、事务、住房等。

    • 需求的分类?

    显性需求:容易被识别或者客户直接说出来的需求;

    隐性需求:潜藏的、不会被直接言明的甚至客户自身都没意识到的需求。

     

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  • 而高质量的需求来源于客户与开发人 员之间有效的交流与合作。通常,开发人员与客户客户代理人,如市场人员间的关系反而 会成为一种对立关系。双方的管理者都只想自己的利益而搁置用户提供的需求从而产生摩擦, ...

          优秀的软件产品是建立在优秀的需求基础之上的。而高质量的需求来源于客户与开发人
    员之间有效的交流与合作。通常,开发人员与客户或客户代理人,如市场人员间的关系反而
    会成为一种对立关系。双方的管理者都只想自己的利益而搁置用户提供的需求从而产生摩擦,
    在这种情况下,不会给双方带来一点益处。
          只有当双方参与者都明白要成功自己需要什么,同时也应知道要成功合作方需要什么时,
    才能建立起一种合作关系。由于项目压力与日渐增,所有风险承担者有着一个共同的目标这
    一点容易被遗忘。其实大家都想开发出一个既能实现商业价值,又能满足用户需要,还能使
    开发者感到满足的优秀软件产品。
          软件客户需求权利书列出了十条关于客户在项目需求工程实施中与分析人员、开发人员
    交流时的合法要求。每一项权利都对应着软件开发人员、分析人员的义务。而软件客户需求
    义务书也列出了十条关于客户在需求过程中应承担的义务。如果愿意,可以将其作为开发人
    员的权利书。

    客户有如下权利:
    1. 要求分析人员使用符合客户语言习惯的表达。
    2. 要求分析人员了解客户系统的业务及目标。
    3. 要求分析人员组织需求获取期间所介绍的信息,并编写软件需求规格说明。
    4. 要求开发人员对需求过程中所产生的工作结果进行解释说明。
    5. 要求开发人员在整个交流过程中保持和维护一种合作的职业态度。
    6. 要求开发人员对产品的实现及需求都要提供建议,拿出主意。
    7. 描述产品使其具有易用、好用的特性。
    8. 可以调整需求,允许重用已有的软件组件。
    9. 当需要对需求进行变更时,对成本、影响、得失( t r a d e - o ff)有个真实可信的评估。
    10. 获得满足客户功能和质量要求的系统,并且这些要求是开发人员同意的。
    软件客户需求义务书
    客户有下列义务:
    1. 给分析人员讲解业务及说明业务方面的术语等专业问题。
    2. 抽出时间清楚地说明需求并不断完善。
    3. 当说明系统需求时,力求准确详细。
    4. 需要时要及时对需求做出决策。
    5. 要尊重开发人员的成本估算和对需求的可行性分析。
    6. 对单项需求、系统特性或使用实例划分优先级。
    7. 评审需求文档和原型。
    8. 一旦知道要对项目需求进行变更,要马上与开发人员联系。
    9. 在要求需求变更时,应遵照开发组织确定的工作过程来处理。
    10. 尊重需求工程中开发人员采用的流程(过程)。

    软件客户需求权利书

    权利# 1:要求分析人员使用符合客户语言习惯的表达
    需求讨论应集中于业务需要和任务,故要使用业务术语,你应将其教给分析人员,而你
    不一定要懂得计算机的行业术语。
    权利# 2:要求分析人员了解客户的业务及目标
    通过与用户交流来获取用户需求、分析人员才能更好地了解你的业务任务和怎样才能使
    产品更好地满足你的需要。这将有助于开发人员设计出真正满足你的需要并达到你期望的优
    秀软件。为帮助开发人员和分析人员,可以考虑邀请他们观察你或你的同事是怎样工作的。
    如果新开发系统是用来替代已有的系统,那么开发人员应使用一下目前的系统,这将有利于
    他们明白目前系统是怎样工作的,其工作流程的情况,以及可供改进之处。
    权利# 3:要求分析人员编写软件需求规格说明
    分析人员要把从你和其他客户那里获得的所有信息进行整理,以区分开业务需求及规范、
    功能需求、质量目标、解决方法和其它信息。通过这些分析就能得到一份软件需求规格说明。
    而这份软件需求规格说明( software requirements specification, SRS)便在开发人员和客户之
    间针对要开发的产品内容达成了协议。S R S可以用一种你认为易于翻阅和理解的方式组织编
    写。要评审编写出的规格说明以确保它们准确而完整地表达了你的需求。一份高质量的软件
    需求规格说明能有助于开发人员开发出真正需要的产品。
    权利# 4:要求得到需求工作结果的解释说明
    分析人员可能采用了多种图表作为文字性软件需求规格说明的补充。因为如工作流程图
    那样的图表能很清楚地描述出系统行为的某些方面。所以需求说明中的各种图表有着极高的
    价值。虽然它们不太难于理解,但是你很可能对此并不熟悉。因此可以要求分析人员解释说
    明每张图表的作用或其它的需求开发工作结果和符号的意义,及怎样检查图表有无错误及不
    一致等。
    权利# 5:要求开发人员尊重你的意见
    如果用户与开发人员之间不能相互理解,那关于需求的讨论将会有障碍,共同合作能使
    大家“兼听则明”。参与需求开发过程的客户有权要求开发人员尊重他们并珍惜他们为项目成
    功所付出的时间。同样,客户也应对开发人员为项目成功这一共同目标所作出的努力表示尊
    重与感激。
    权利# 6:要求开发人员对需求及产品实施提供建议,拿出主意
    通常,客户所说的“需求”已是一种实际可能的实施解决方案,分析人员将尽力从这些
    解决方法中了解真正的业务及其需求,同时还应找出已有系统不适合当前业务之处,以确保
    产品不会无效或低效。在彻底弄清业务领域内的事情后,分析人员有时就能提出相当好的改
    进方法。有经验且富有创造力的分析人员还能提出增加一些用户并未发现的很有价值的系统
    特性。
    权利# 7:描述产品易使用的特性
    你可以要求分析人员在实现功能需求的同时还要注重软件的易用性。因为这些易用特性
    或质量属性能使你更准确、高效地完成任务。例如,客户有时要求产品要“用户友好”或
    “健壮”或“高效率”,但这对于开发人员来说,太主观了并无实用价值。正确的应是:分析
    人员通过询问和调查了解客户所要的友好、健壮、高效所包含的具体特性(第11章将详细讨
    论它)。
    权利# 8:调整需求,允许重用已有的软件组件
    需求通常要有一定的灵活性。分析人员可能发现已有的某个软件组件与你描述的需求很
    相符。在这种情况下,分析人员应提供一些修改需求的选择以便开发人员能够在新系统开发
    中重用一些已有的软件。如果有可重用的机会出现,同时你又能调整你的需求说明,那就能
    降低成本和节省时间,而不必严格按原有的需求说明开发。所以说,如果想在产品中使用一
    些已有的商业常用组件,而它们并不完全适合你所需的特性,这时一定程度上的需求灵活性
    就显得极为重要了。
    权利# 9:要求对变更的代价提供真实可信的评估
    有时人们面临更好、也更昂贵的方案时,会做出不同的选择。而这时,对需求变更的影
    响进行评估从而对业务决策提供帮助,是十分必要的,所以,你有权利要求开发人员通过分
    析给出一个的确真实可信的评估,包括影响、成本和得失等评估。开发人员不能由于不想实
    施变更而随意夸大评估成本。
    权利# 1 0:获得满足客户功能和质量要求的系统
    每个人都希望项目获得成功。但这不仅要求你要清晰地告知开发人员关于系统“做什么”
    所需的所有信息,而且还要求开发人员能通过交流了解清楚取舍与限制。一定要明确说明你
    的假设和潜在的期望。否则,开发人员开发出的产品很可能无法让你满意。

    软件客户需求义务书
    义务# 1:给分析人员讲解你的业务
    分析人员要依靠你给他们讲解的业务概念及术语。但你不能指望分析人员会成为该领域
    的专家,而只能让他们真正明白你的问题和目标。不要期望分析人员能把握你们业务的细微
    与潜在之处,他们很可能并不知道那些对于你和你的同事来说理所当然的“常识”。
    义务# 2:抽出时间清楚地说明并完善需求
    客户很忙,经常在最忙的时候还得参与需求开发。但无论如何,你有义务抽出时间参与
    “头脑风暴”会议的讨论,接受采访或其它获取需求的活动。有时分析人员可能先以为明白了
    你的观点,而过后发现还需要你的讲解。这时,请耐心一些对待需求和需求的精化工作过程
    中的反复,因为它是人们交流中的很自然的现象,何况这对软件产品的成功极为重要。
    义务# 3:准确而详细地说明需求
    编写一份清晰、准确的需求文档是很困难的。由于处理细节问题不但烦人而且又耗时,
    故很容易留下模糊不清的需求。但是,在开发过程中,必须得解决这种模糊性和不准确性。
    而你恰是为解决这些问题作出决定的最佳人选。不然的话,你就只好靠开发人员去正确猜测
    了。
    在需求规格说明中暂时加上待定( to be determined, TBD)的标志是个不错的办法。用该
    标志可指明了哪些需要进一步探讨、分析或增加信息的地方。不过,有时也可能因为某个特
    殊需求难以解决或没有人愿意处理它而注上T B D标志。尽量将每项需求的内容都阐述清楚,
    以便分析人员能准确的将其写进软件需求规格说明中。如果你一时不能准确表述,那就得允
    许获取必要的准确信息这样一个过程。通常使用所谓的原型技术。通过开发的原型,你可以
    同开发人员一起反复修改,不断完善需求定义。
    义务# 4:及时地作出决定
    正如一位建筑师为你修建房屋,分析人员将要求你做出一些选择和决定。这些决定包括
    来自多个用户提出的处理方法或在质量特性冲突和信息准确度中选择折衷方案等。有权做出
    决定的客户必须积极地对待这一切,尽快做处理、做决定。因为开发人员通常只有等你做出
    了决定才能行动,而这种等待会延误项目的进展。
    义务# 5:尊重开发人员的需求可行性及成本评估
    所有的软件功能都有其成本价格,开发人员最适合预算这些成本(尽管许多开发人员并
    不擅长评估预测)。你所希望的某些产品特性可能在技术上行不通,或者实现它要付出极为高
    第2章客户的需求观15
    下载
    昂的代价。而某些需求试图在操作环境中要求不可能达到的性能或试图得到一些根本得不到
    的数据,开发人员会对此作出负面的评价意见,你应该尊重他们的意见。
    有时,你可以重新给出一个在技术上可行、实现上便宜的需求,例如,要求某个行为在
    “瞬间”发生是不可行的,但换种更具体的时间需求说法(“在5 0 m s以内”),这就可以实现
    了。
    义务# 6: 划分需求优先级别
    绝大多数项目没有足够的时间或资源来实现功能性的每个细节。决定哪些特性是必要的,
    哪些是重要的,哪些是好的,是需求开发的主要部分。只能由你来负责设定需求优先级,因
    为开发者并不可能按你的观点决定需求优先级。开发者将为你确定优先级提供有关每个需求
    的花费和风险的信息。当你设定优先级时,你帮助开发者确保在适当的时间内用最小的开支
    取得最好的效果。
    在时间和资源限制下,关于所需特性能否完成或完成多少应该尊重开发人员的意见。尽
    管没有人愿意看到自己所希望的需求在项目中未被实现,但毕竟是要面对这种现实的。业务
    决策有时不得不依据优先级来缩小项目范围或延长工期,或增加资源,或在质量上寻找折衷。
    义务# 7:评审需求文档和原型
    正如我们将在第1 4章讨论的,无论是正式的还是非正式的方式,对需求文档进行评审都
    会对软件质量提高有所帮助。让客户参与评审才能真正鉴别需求文档是否的确完整、正确说
    明了期望的必要特性。评审也给客户代表提供一个机会,给需求分析人员带来反馈信息以改
    进他们的工作。如果你认为编写的需求文档不够准确,就有义务尽早告诉分析人员并为改进
    提供建议。
    通过阅读需求规格说明,很难想象实际的软件是什么样子的。更好的方法是先为产品开
    发一个原型。这样你就能提供更有价值的反馈信息给开发人员,帮助他们更好地理解你的需
    求。必须认识到:原型并非是一个实际产品,但开发人员能将其转变、扩充成功能齐全的系
    统。
    义务# 8:需求出现变更要马上联系
    不断的需求变更会给在预定计划内完成高质量产品带来严重的负面影响。变更是不可避
    免的,但在开发周期中变更越在晚期出现,其影响越大。变更不仅会导致代价极高的返工,
    而且工期也会被迫延误,特别是在大体结构已完成后又需要增加新特性时。所以一旦你发现
    需要变更需求时,请一定立即通知分析人员。
    义务# 9:应遵照开发组织处理需求变更的过程
    为了将变更带来的负面影响减少到最低限度,所有的参与者必须遵照项目的变更控制过
    程。这要求不放弃所有提出的变更,对每项要求的变更进行分析、综合考虑,最后作出合适
    的决策以确定将某些变更引入项目中。
    义务# 1 0:尊重开发人员采用的需求工程过程
    软件开发中最具挑战性的莫过于收集需求并确定其正确性。分析人员采用的方法有其合
    理性。也许你认为需求过程不太划算,但请相信花在需求开发上的时间是“很有价值”的。
    如果你理解并支持分析人员为收集、编写需求文档和确保其质量所采用的技术,那么整个过
    程将会更为顺利。尽管去询问分析人员为什么他们要收集某些信息,或参与与需求有关的活
    动。

    出自《软件详细需求分析说明书》。很不错的一本书,推荐大家看看。

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  • ★如何引导客户需求?几个经…

    千次阅读 2018-01-05 11:01:36
    如何引导客户需求?几个经典的案例分析! (第三个医患案例仅作为启发,不倡导医生为之,在此声明) 导读:客户的需求往往是多方面的、不确定的,需要去分析和引导。客户的需求是指通过买卖双方的长期沟通,对...

    如何引导客户需求?几个经典的案例分析!

    (第三个医患案例仅作为启发,不倡导医生为之,在此声明)


           导读:客户的需求往往是多方面的、不确定的,需要去分析和引导。客户的需求是指通过买卖双方的长期沟通,对客户购买产品的欲望、用途、功能、款式进行逐步发掘,将客户心里模糊的认识以精确的方式描述并展示出来的过程。 


    一、一个经典故事: 

      一位老太太每天去菜市场买菜买水果。一天早晨,她提着篮子,来到菜市场。遇到第一个小贩,卖水果的,问:你要不要买一些水果?老太太说你有什么水果?小贩说我这里有李子、桃子、苹果、香蕉,你要买哪种呢?老太太说我正要买李子。小贩赶忙介绍我这个李子,又红又甜又大,特好吃。老太太仔细一看,果然如此。但老太太却摇摇头,没有买,走了。 


      老太太继续在菜市场转。遇到第二个小贩。这个小贩也像第一个一样,问老太太买什么水果?老太太说买李子。小贩接着问,我这里有很多李子,有大的,有小的,有酸的,有甜的,你要什么样的呢?老太太说要买酸李子,小贩说我这堆李子特别酸,你尝尝?老太太一咬,果然很酸,满口的酸水。老太太受不了了,但越酸越高兴,马上买了一斤李子。 


      但老太太没有回家,继续在市场转。遇到第三个小贩,同样,问老太太买什么?(探寻基本需求)老太太说买李子。小贩接着问你买什么李子,老太太说要买酸李子。但他很好奇,又接着问,别人都买又甜又大的李子,你为什么要买酸李子?(通过纵深提问挖掘需求)老太太说,我儿媳妇怀孕了,想吃酸的。小贩马上说,老太太,你对儿媳妇真好!儿媳妇想吃酸的,就说明她想给你生个孙子,所以你要天天给她买酸李子吃,说不定真给你生个大胖小子!老太太听了很高兴。小贩又问,那你知道不知道这个孕妇最需要什么样的营养?(激发出客户需求)老太太不懂科学,说不知道。小贩说,其实孕妇最需要的维生素,因为她需要供给这个胎儿维生素。所以光吃酸的还不够,还要多补充维生素。他接着问那你知不知道什么水果含维生素最丰富?(引导客户解决问题)老太太还是不知道。小贩说,水果之中,猕猴桃含维生素最丰富,所以你要是经常给儿媳妇买猕猴桃才行!这样的话,你确保你儿媳妇生出一个漂亮健康的宝宝。老太太一听很高兴啊,马上买了一斤猕猴桃。当老太太要离开的时候,小贩说我天天在这里摆摊,每天进的水果都是最新鲜的,下次来就到我这里来买,还能给你优惠。从此以后,这个老太太每天在他这里买水果。 


      在这个故事中,我们可以看到:第一个小贩急于推销自己的产品,根本没有探寻顾客的需求,自认为自己的产品多而全,结果什么也没有卖出去。 


      第二个小贩有两个地方比第一个小贩聪明,一是他第一个问题问得比第一个小贩高明,是促成式提问;二是当他探寻出客户的基本需求后,并没有马上推荐商品,而是进一步纵深挖掘客户需求。当明确了客户的需求后,他推荐了对口的商品,很自然地取得了成功。 


      第三个小贩是一个销售专家。他的销售过程非常专业,他首先探寻出客户深层次需求,然后再激发客户解决需求的欲望,最后推荐合适的商品满足客户需求。他的销售过程主要分了六步:第一步:探寻客户基本需求;第二步:通过纵深提问挖掘需求背后的原因;第三步:激发客户需求;第四步:引导客户解决问题;第五步:抛出解决方案;第六步:成交之后与客户建立客情关系。  


      二、再从一个电话销售案例体会引导客户需求的技巧? 


      让我们来分别来看看下面三位顾问探寻客户需求的技巧及取得的销售成果(以人才服务机构销售顾问与客户的对话为案例角色)。 


      顾问丙: 


      顾问丙:张经理,您好!请问贵公司有招聘的需要吗? 


      客户张经理:有的。我们在招一个电工。 


      顾问丙:哪要不要考虑来参加我们本周六的综合招聘会?200元钱,效果很好,很超值。 


      张经理:不好意思,这个职务不急,暂时不需要要,谢谢。 


      顾问丙:哦!没关系,那您有需要时再给我电话好吗? 


      张经理:好的。再见! 


      请思考这样做销售的有什么问题,并请看下面的对话) 


      顾客乙 


      顾问乙:张经理,您好!请问贵公司有招聘的需要吗? 


      张经理:有的。我们在招一个电工。 


      顾问乙:请问您这个职位缺了多久了? 


      张经理:有一段时间了? 


      顾问乙:大概多久呢? 


      张经理:哦!有半个多月了吧。 


      顾问乙:啊!这么久了?那您不着急吗? 


      张经理:不急,老板也没提这个事。 


      顾问乙:张经理,老板没提这个事可能是因为他事情太多没注意到这个问题。但是您想到没有?万一在电工没到位这段时间,工厂的电器或电路发生问题该怎么办呢? 


      张经理:沉默。 


      顾问乙:张经理,我知道您的工作一向做得很棒,老板非常认可。很多事情不怕一万,就怕万一。如果万一工厂发现了什么事情,而老板却发现电工还没有到位那肯定会对您有影响。您为这家公司也付出了很多,如果因为一件小事情而受到影响,肯定花不来。建议您尽快把这个电工招到位。 


      张经理:你说的好像也有一点道理。 


      顾问乙:我本周六给您安排一场招聘会,您看怎么样呢? 


      张经理:好啊!那就安排一场吧。 


      顾问乙:好的,那麻烦您让人尽快把资料发给我,我好在报纸上帮您做点宣传,确保电工招聘到位。 


      张经理:好的。谢谢你了。再见。 


      (请思考顾问乙比顾问甲做得好的地方在哪里?探寻客户需求的每一步他分别用在什么地方?他的销售技巧相当于第几个小贩? 


      再让我们来看看第三个顾问是如何与客户沟通的: 


      顾问甲:张经理,您好!请问贵公司有招聘的需要吗? 


      张经理:有的。我们在招一个电工。 


      顾问甲:请问您这个职位缺了多久了? 


      张经理:有一段时间了? 


      顾问甲:大概多久呢? 


      张经理:哦!有半个多月了吧。 


      顾问甲:啊!这么久了?那您不着急吗? 


      张经理:不急,老板也没提这个事。 


      顾问甲:张经理,老板没提这个事可能是因为他事情太多没注意到这个问题。但是您想到没有?万一在电工没到位这段时间,工厂的电器或电路发生问题该怎么办呢? 


     张经理:沉默。 


      顾问甲:张经理,我知道您的工作一向做得很棒,老板非常认可。很多事情不怕一万,就怕万一。如果万一工厂发现了什么事情,而老板却发现电工还没有到位那肯定会对您有影响。您为这家公司也付出了很多,如果因为一件小事情而受到影响,肯定花不来。建议您尽快把这个电工招到位。 


      张经理:你说的好像也有一点道理。 


      顾问甲:张经理:能不能再请教您一下?(有价值的销售人员沉得住气) 


      张经理:你说。 


      顾问甲:请问您要招的这个电工是一般的水电工呢还是要懂一点设备维修维护? 


      张经理:嘿,你还挺专业。我们工厂机器比较多,电工一般都要懂一些日常维护维修。前面哪个电工就是因为对设备一窍不通,所以老板把他解雇了。 


      顾问甲:谢谢!那这个人你可得认真找找。你们给的待遇怎么样呢? 


      张经理:1600元/月。 


      顾问甲:张经理,坦白讲这个待遇低了一点,现在一般的水电工大概是1200-1600元/月,如果要懂设备维修的话,一般在2000元/月以上。 


      张经理:是吗?难怪我们上次只招了一个半桶水的人。 


      顾问甲:是的,张经理,建议您跟老板提一下,把待遇的到2000元,一个好的电工可以为工厂节省很多钱,相信您老板会明白这个道理的。另外,好电工可能不是那么好招。我准备给您设计一个简单的招聘方案,您觉得好吗? 


      张经理:你都这么专业了,我不听你的听谁的,你说吧。 


      顾问甲:我的建议是您安排两场招聘会350元,我们还送你一格报纸。这个方案的好处是能够集中时间把职位招聘到位。您看怎么样呢? 


      张经理:一个电工要订两场,不要吧? 


      顾问甲:张经理,其实您是订两场,订两场可以送一格报纸,考虑您招的不是一般的电工,现场不一定能够找到,所以有必要增加报纸渠道。我们的报纸会在江门主要工业区派发,这对您的招聘效果是一个有力的保证。这个套餐比您一场一场的订要优惠超值的多。您说呢? 


      张经理:有道理,好吧。那就这样定了吧。跟你聊了一下,我还真想把这个电工招到。周六见。 


      顾问甲:谢谢!张经理,感谢您的信任,我会帮您安排好的,尽量帮您把电工招到位。再见。 


      (1、请思考顾问甲比顾问乙哪些地方做得好?他在哪些地方体现了探寻客户需求的技巧?) 


      (2、通过上面3个公司产品沟通案例,你从中学到了什么?) 


      三、在引导客户需求时,如何让需求由不急变得急? 


      这个问题,医生引导病人的沟通是最能给我们启发的。 


      病人:医生,我咳嗽。 


      医生:咳了多少了?有没有痰?痰多不多? 


      病人:咳了有大半个月了,开始没痰,后来痰越来越多了。 


      医生:怎么不早点来治疗呢?情况有点严重,有可能引发了肺炎,先去做一个胸透。 


      病人:胸透做完了。 


      医生:哦!肺部基本没问题,那就是支气管炎了。 


      病人:支气管炎问题严不严重? 


      医生:这个呀!可大可小。你现在是急性支气管炎,但如果不加强治疗,变成慢性支气管炎就治不好了。慢性支气管炎很麻烦的,稍微进行体力活动就会激烈咳嗽,平常也会经常咳嗽,会严重影响形象,你还没结婚吧,这个形象问题很重要。 


      病人:那要怎样治疗才能确保不会得慢性支气管炎呢? 


      医生:这样吧,我先跟你开两个疗程的药,一共300元。 


      病人:这么贵呀? 


      医生:贵?你可以不治啊!越拖越严重,拖到后面就不是300、500的问题了,可能是3000、5000的问题。你治不治啊! 


      病人:治吧。 


      医生:吃完这两个疗程再来,一般要四个疗程才会好。 


      病人;啊?! 


      (从这个案例中学到什么?激发客户需求的方法:扩大问题,使问题变得严重、紧迫和必要。) 


      有一些老练保险推销员会经常发一些灾难事件给一些目标客户,意思就是说:这些事故随时会在你身边发生,不买保险不行,买还得趁早。有些人看多了就怕了。 


      四、回顾:探寻客户需求的步骤 


      (仍然以人才服务业为例) 


      1、提问获取客户的基本信息 


      例如:贵公司需不需要招聘?招什么人?招多少人?急不急? 


      2、通过纵深提问找出深层次需求和需求背后的原因 


      例如:您这此职位缺了多久了?您为什么不急呢?您觉得公司为什么要设这个岗位呢? 


      3、激发需求的提问 


      例如:您不觉得有什么影响吗?您有问过其他部门的想法呢?您的老板会怎样想呢?万一怎么样那怎么办呢?为什么不把这个小问题解决掉呢? 


      4、引导客户解决问题 


      建议您尽快把这个职位招聘到位,建议您尽快解决这个问题,您应该马上消除这个隐患。 


      5、抛出有针对性的解决方案。

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          凡是做过不止一个国内的项目的项目主管人员可能都经历过这种场合:公司的销售人员兴冲冲的拿来一份与客户签订的合同交给你,声称这项目又搞定了,但是当你拿过来合同(或者任务委托书)一看,关于项目范围的说明只有寥寥数行,要么是一些高举高打的套话,要么只说项目都包含什么样的模块,而对具体的业务只是一两句话就完事儿了,如果是一位身经百战的管理者并且对于项目的具体业务很熟悉还可以,如果不是那该如何开始这个项目呢?还有一种情况,客户在项目进程中,不断对移交的系统提出修改意见,更可气的是,有些问题开始提出更改,某一天客户突然就发现情况不对,又要求你给改回来,看起来客户的需求总是无穷无尽,作为项目的承担者该如何应对这种令人沮丧的局面呢?

      一、客户需求为何过渡膨胀

      作为项目的承担着,在规定时间用有限的资源来保质保量的完成项目,让公司和最终客户都满意是项目组的神圣职责。但是为了让客户满意就要满足客户所有的需求吗?因为不断满足客户的需求会不会导致项目失败怎么办呢?为了弄清楚这些原因,首先应该找到这些问题发生的根源。

      1. 签订合约的时候,项目范围描述不清楚。这是最常见的问题之一,也正是早期的这些问题没有引起项目组的足够重视,导致后期项目无穷无尽的修改。

      2. 客户和项目组对写成纸面文件的需求理解不一致。这种情况也较常见,虽然客户已经确认了项目组提交的项目范围说明书,项目组也是完全按照这个文件规定的内容做的,但是客户还要求改,当项目组拿着纸面的文件与客户对质的时候,才发现客户也认可这需求,但是同一件事情,客户的认知和项目组的认知完全不同。举个简单的例子:客户要求系统能够电子签名,项目组的成员就模拟了一个,自动产生客户的签名在系统中,但是当移交给客户的时候才发现,客户要求的电子签名实际上是想把原来手写签名的工作也移植到电子化的系统中,让领导能够通过画图的方式产生一个手写的签名在文档中应该落签字的地方!有时候就是当初一点点疏忽,导致项目后期大量修改甚至项目延期。

      3. 客户总有在结项之前把每一件事情都做得淋漓尽致的初衷。一般来讲,在项目结项之前,客户都会把所有的想法尽量逼着项目组解决,因为一般的客户心理都会认为:一旦结项了,再想找项目组成员对业务系统进行修改可就难了,因为IT公司人员流动性强的特点,即便以后能够找到承包商,当初做项目的项目组成员也不一定在了,或者很多公司因为业务繁忙,已经顾不得原来已经结款的客户了。

      4. 项目组人员总是无条件迁就客户,客户有求必应。这种做法的出发点是好的,目的是要客户完全满意,但是实际上这种做法不一定能达到目的。一般的客户需求都是无底洞,这样做对整个项目经常也会带来很多负面影响。当然,如果过分控制客户的需求,客户肯定也不会满意。

      二、解决办法

      针对上述项目问题以及发生的原因,结合以前一些项目的教训经验,我感觉可以通过以下几点来有效屏蔽客户需求过渡膨胀的问题,让项目完成得更加漂亮。

      未雨绸缪:

      项目初期一定要制定清晰的目标和项目范围,并且让项目主要干系人(最重要的当然是最终客户了)确认。
      不管通过什么途径得到的项目,作为项目主管,在项目前期,可以分三步走。

      第一个想到的问题应该是“为什么”,也就是客户做项目有什么目的,知道这些以后,才能在以后的工作中更加想客户之所想,不至于项目方向错误,最终争取达到双赢得局面。

      知道了“为什么”以后,接下来就要非常清晰的知道“做什么”,有一个比较好的办法就是用一两句非常简洁的话概括出来整个项目,并且能够用这种方法概括出项目中的各个子任务,并且能够让前台业务人员和后台研发人员都能够心领神会,那么说明项目主管对项目的内容在大方向上已经有很好的把握了。

      最后就要弄明白“怎么做”了,对于比较陌生的项目来讲,这一阶段工作量比较大也很重要,在这个阶段多花点精力绝对值得,当然,根据具体的情况,也可以在这个需求调研阶段简化一些不必要的工作,这需要项目主管具备平衡那些彼此冲突的项目目标的能力。在实际的工作中,这需要一个过程,值得注意的是,在需求整理完毕形成文档以后,最好先让项目组人员把自己总结的需求跟客户比较详细的讲一遍,在实际的操作中,这种做法不仅能够把项目人员与客户在业务层面的歧义问题数量大大降低,还可以很好的发先潜在的问题,并且掌握一些沟通技巧,也会让客户更能深刻的感觉到承包商对他们的重视。另外,如果项目前期得需求人员对技术非常不了解,根据实际情况最好在需求每次提交给客户前与研发人员沟通,以避免不必要的给客户的承诺,更加准确的界定工作量。总之,有效的计算出项目范围将会占用一定的时间,但是同样会节省资源、资金以及解决项目今后令人头疼的问题,例如:需求(范围)变更。

      另外一个很值得注意的问题是:项目的需求经过几次确认以后,要让有权力的客户明确确认,最好有书面签字,这个有说服力的文件会在以后客户发生需求变更的时候起到很好的作用,很显然,因为客户已经签字确认,总是反悔肯定理亏呀,即便因为业务变化不得不对项目进行大的调整以至于项目延期,这种情况下也会是项目组处于有利地位,不至于让自己的公司非常不满,甚至可以以此为依据来要求客户重新考虑项目经费。当然,对于客户来讲,通过这些很好理解的需求的阐述,也会以此作为以后交付产品的依据,做到心里有数,消除不必要的疑虑,这个对双方有同等的约束力,很有好处。

      灵活应变:遇到变更要与客户沟通

      经常有这种情况,项目都已经执行到最后阶段,客户突然提出了新的要求或者要求对已有需求进行更改,这会让项目主管非常为难:一方面要尽量满足客户的需求,另一方面又不能对系统做太大的改动,影响进度计划。这种情况发生除了和需求阶段有关以外,同时说明在实施过程中没有与客户有密切的联系,缺乏沟通。

      从客户的心理来分析。由于软件的特殊性,客户通常非常关注后期的服务,尤其是在国内大家做的软件绝大多数都是与实际业务紧密相连的。作为项目管理者,非常忌讳的是在做项目的过程中对客户置之不理,而最后交付的时候才与客户突然发生大量接触,本来后期的实施过程出现问题的可能性最大,之前与客户又比较生疏,很可能会造成非常大的风险。比较稳妥的办法就是在项目进程中也要让项目组与客户保持联系,相互了解,建立更加融洽和谐的沟通气氛,为以后关键的实施移交阶段可能与客户发生的冲突做好准备。值得一提的是:在项目进程中阶段性的给客户呈现一下项目的进展状况,让客户对项目有一个更加直接可视化的认识,更能及早的发现解决问题免除后患,在不断的沟通过中,应该让客户认识到项目组时时站在客户角度着想,让客户的主要负责人也能深深的感觉到他们是项目组的重要组成部分、荣辱与共,并且项目组能为客户提供完善持续的后续服务,这样可以有效的避免客户绞尽脑汁想把所有的事情在第一次结项之前做完。

      即便前期工作做得再好,很多情况下,需求变更是不可避免的。项目主管通过良好的沟通机制随时掌握变更情况和可能发生的变更,一旦发生了变更,项目组一定要冷静处理这些问题,一般可以按照产品分析—〉成本/收益分析—〉备选方案—〉专家判断这四个步骤来首先评估需求变更,并且尽快形成项目范围变更书面的说明书,它是以后项目决策的基础,当然比较稳妥地办法还是让客户对明显发生的变更做出确定(选择签字最好),尤其是在评估了变更可能导致的工作量增加以后,让客户认识到过多的变更很显然会造成项目延期,客户对此也要负责任。

      在客户提出需求变更的时候,一定要掌握一定的沟通技巧,一定不要总是无条件迁就客户。一般来讲客户对IT都不太熟悉,他们认为很简单的事情,可能要花费项目组大量的无谓得多余精力,所以千万不要认为客户所说的就一定是他想得到的!大部分客户都是第一时间突然脑海里面冒出的火花,所以项目组人员要冷静的分析一下:客户到底想要实现什么目的,抓住问题得本质。一般来讲,实现客户本质的需求有很多种办法。在与客户的沟通中,一定避免与客户正面冲突。在初期认真倾听客户意见,多问一些“您还有什么想法”之类的问题,等客户把他的想法都表述清楚以后,项目组成员成员最好迅速评估一下客户的建议,如果实现起来实在太困难,可以给客户一些更加中肯的提议,多问些“您看这样行不行?其实可以达到同样的目的。”之类的问题,最后还有一个重要的过程就是要与客户确认这次沟通的结论。

      总之,项目整体管理是平衡那些彼此冲突的项目目标的一种能力。看起来简单,但是实际上很复杂,项目主管在项目进程中要学会如何对常见变更进行控制,控制客户需求的肆意膨胀,保证项目健康稳定的进行。

      1. 在项目启动时,公司会批准一个新的项目阶段的开始。

      2. 在范围计划编制的过程中,将制定一份说明书来描述在项目中将做什么。

      3. 在范围定义中,项目的主要部分被分成更小的部分。

      4. 在范围审核时,需要验收项目的范围。

      5. 在范围变更控制中,随着时间的过去,需要对项目范围变更进行监督。

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