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  • 谷歌企业文化建设分析

    千次阅读 2017-12-05 17:09:35
    简要分析谷歌作为一家科技巨头的企业文化

    引言

    “一百英尺之内必有食物”这大概是谷歌最具特色的一句标语。 在一个倡导着工作就是生活的自由环境下,谷歌公司的工作人员不断用他们的创造力研发出一个又一个优质的产品。而 Google 强劲的发展势头与其独特的企业文化有着密不可分的关系。怎样的企业,怎样的文化特色,怎样用文化影响每一个公司员工,怎样利用这样的企业文化,这是一个不容忽视的话题。

    企业文化概述

    美国学者伦斯·米勒在 《美国文化精神》 中说道:“企业唯有发展出一种文化,这种文化能够在激励中获得成功的一切行为,这样公司才能 在竞争中获得成功 。”这就是企业文化。关于企业文化的概念, 国内外学者有许多不同的认识和表述。有人曾对企业文化的定义作过统计, 共有 180 多种, 几乎每一个管理学家和企业文化学家都有自己的定义。中国社会科学院工业研究所研究员韩朗岚认为:“企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化; 狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性、经营宗旨、 价值观念和道德行为准则的综合”。从这里可以看出,企业文化是企业价值取向、经营理念、管理制度、行为准则、企业精神等方面的概括与升华。企业文化的结构有三个层次,实体的物质题。 文化构成企业文化的硬件外壳,制度文化是观念 形态的转化,是企业硬外壳的支撑,而精神文化是企业文化的精髓,主导着企业的共性和特性及企业的发展范式。 企业文化的重要性毋庸置疑,表现为以下几个方面:

    企业文化本身就是一种企业竞争力

    优质的企业文化更能够促使企业提供满足消费者需求的产品与服务。马斯洛的需求层次理论告诉我们,人的需要可分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。当低的需要得到基本满足时,下一个更高层次的需要就将成为主导需要,而随着科技的进步、社会的发展,人们的生活越来越富裕,人们的需要逐渐从低层次的需要转变为高层次的需要,低层次的需求不再有激励作用,这时,消费者更强调一种文化(消费文化),更加追求个性,时尚,前卫,张扬,而带有这些特质的产品往往产生于优质的文化底蕴。所以说,优质的独具特色的企业文化更加能抓住顾客的心,从而在激烈的竞争中崭露头角。

    企业文化能有效的调节人与人之间的关系,规范和约束人的行为

    通过文化建设,发挥文化的功能,来推动和促进企业发展。近些年来日益受到管理界的重视、最终升华出的一种新的管理理论和方法——人本管理,就是坚持以人为本,重视员工的精神需求,满足其社交需要和自我实现需要,提高员工的凝聚力和适应力,对企业的发展与建设起到了重要的指导作用。可见,构建高层次的、具有深刻影响力的企业文化,能够提高企业管理的水平,满足人的多层次、多重性的需要,也有利于社会文化的发展。

    企业文化具有难以被模仿和复制的独特性

    我们知道企业要在竞争中长期占有优势, 必须具有核心竞争力。核心竞争力是指企业在研发、 制造、 设计、 营销、 服务等一个或几个环节上具有竞争对手难以模仿的明显的优势, 并能够满足客户价值需求的独特能力。然而在信息,科学技术高速发展的今天,以上几点很难保证竞争对手难以模仿,甚至可能会被迎头赶上,优势往往很难持续下去。但企业文化不一样,每一个企业都有着自己的定位、独特环境,发展方向,优势劣势、经营模式、文化传统,很难保证这些因素全部吻合。并且,从克拉克洪-斯托克柏克提出的文化差异分析模型——K-S框架,我们可以知道,与环境的关系、时间取向、对人的本质的看法、活动取向、责任中心、空间取向的不同将会导致企业文化的差异。加之,企业文化既没有固定的模式,也没有定量的指标,导致企业文化很难模仿,可以说,企业文化是一个公司的独特标志,是支撑企业发展的重要力量。 第四, 企业文化有助于企业向学习型组织发展。现代企业正处在不断变化的社会环境中,市场竞争不断加强,规模扩大,市场不断扩展,一个企业只有通过不断的学习,并根据实际情况做出产品、技术、制度的变革,才能适应不断发展的时代潮流。美国原通用电器 CEO 韦尔奇说:“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化的能力。”没有学习,没有变革的企业将很快失去竞争优势。所以,一个学习氛围浓厚,员工积极进取,敢于不断改变自己的企业才能够不断发展。 优秀的企业文化鼓励个人学习、 自我超越, 注重团队精神的培养和建立共同的愿望, 所以有助于企业向学习型组织发展。

    谷歌的企业文化

    谷歌(英语:Google Inc.,NASDAQ:GOOG、FWB:GGQ1,官方中文译名为谷歌),是一家美国的跨国科技企业,致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域,开发并提供大量基于互联网的产品与服务,其主要利润来自于AdWords等广告服务。李开复说,和Google“恋爱”,他感受到这家公司的文化是:一群穿着短裤的年轻人,对新技术创新有极大的热情;对诚信的追求近乎执著;员工之间关系平等、自由和透明;先让客户满意,暂时不赚钱也没关系。2014年5月21日,市场研究公司明略行(Millward Brown)公布,谷歌取代苹果成为全球最具价值的商业品牌,这与谷歌优质的,富有个性的企业文化密不可分。下面从企业文化的三个层次来介绍谷歌的企业文化。

    谷歌的物质文化

    谷歌为员工提供了便利的服务和人性化的工作环境。

    “免费:”文化

    在谷歌,“免费”被当作公司文化的一部分。员工用餐、健身、按摩、洗衣、洗澡、看病都100%免费;每层楼都有一个咖啡厅,可以随时冲咖啡、吃点心,大冰箱里有各种饮料,免费任喝。

    办公环境宽松便捷

    每位员工至少配备两台大屏幕显示器,平均每个办公室有4-6名员工,并且技术人员24小时待命,计算机或其他数码产品可以随时送修。办公大楼随处可见白色书写板,目的是方便员工随时记下各种新创意。一位Google产品经理对此表示:“你坐在办公室时,灵感并不一定会来;或许就在你走动时,灵感就会如期而至。”

    娱乐设施完备

    公司内,到处都有排球场,游泳池,台球室,甚至还配备有专门的按摩师。谷歌就像是一个游乐园,帮助员工迅速消除疲劳,回归工作状态。

    完善的福利

    谷歌的花钱速度在硅谷堪称奇迹,对于员工,谷歌有着完善的福利,谷歌总部餐厅、美容院、牙医院、加油站、甚至按摩店应有尽有,俨然一个自给自足的独立王国。免费美食、24小时健身房、瑜伽课、演讲课、医疗服务、营养师、干洗机、按摩服务、私人教练、温泉水疗,上下班接送,外语培训„„应有尽有。

    谷歌的制度文化

    管理制度

    人员招聘制度

    “宁缺毋滥”是谷歌管理人才的一个重要理念。有资料显示,最终获得谷歌工作职位的应聘者平均需要通过6.2次面试,参与面试的面试官,除了人力资源部和岗位需求部门,也会邀请跨部门甚至跨区域的人参加面试,这是为了是进入谷歌的员工尽量契合谷歌的企业文化。谷歌非常鼓励内部员工推荐应聘者,因为他们对于公司文化更加了解,其推荐的人更加适应公司文化。

    绩效管理

    谷歌有着一套十分精密严谨、完全数值化的内部目标绩效考核制度——OKR,所有员工的考核评分对内公开,这种目标考核也成为各部门任务协作的一个手段。 OKR全称“目标与关键成果”,是一套定义与跟踪目标及其完成情况的管理工具和具体方法,适用于公司、团队与个人,是一种简便易行的绩效考评方式。谷歌通过在公司层面设立目标,并在团队、管理人、普通员工层面均设立明确的,具体可行的目标,这与目标管理法基本契合,在每个季度末期,谷歌将会对OKR考核实施评分,评分过低,高分并不一定受到表扬,如果本期目标制定野心不够,下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责,而是通过分析工作数据,找到下一季度OKR的改进办法。
    企业的生死要么是方向的问题(战略和目标)要么是行动的问题,行动不能支撑目标的实现,这样的行动是在“杀害”这个公司,因为这样浪费人力、物力、财力,甚至有可能抵消、阻碍甚至破坏其他人的正确行动。OKR的特点是简单、直接、透明。OKR的优点主要有三点:
    第一,谷歌依赖于创新、创意、创造,没有可跟随的目标和方向,需要企业自己探索,自下而上的OKR则更能激发员工的创造力,通过设定目标并采取措施并最终达成目标的这个过程让员工感受到了创造性努力的激情和乐趣,满足了员工的自我实现需要。
    第二,OKR的实施对象是公司的每一个成员,每一个员工都能把握公司的动态和自己 所处的位置,并通过与其他员工的对比,了解自己的优势劣势,并做出改变,提升自身素质。
    第三,让每一个员工都清楚的明白自己是公司的一个不可或缺的一部分,增加其对公司的归属感。

    时间管理

    谷歌的员工从来不用在乎早上闹铃会不会准时响起,员工可以悠闲自得地去上班。谷歌提倡弹性的工作制度,充分相信员工,把工作时间的掌控权交给员工,由员工根据自己的喜好自由安排时间,给员工提供了宽松、自由的环境。从组织文化理论的角度来分析,由于谷歌公司的核心在于不断推出新的产品来获利,因此给员工一个不压抑、不拘束的环境就显得非常重要。

    工作制度

    灵活高效的工作方式成为谷歌持续高速发展的秘诀之一。创新的意识还源自于灵活的小团 队工作方式 。“将有智慧有激情的员工针对关键问题,分成3~5人的小团队,扁平化的组织,以海量的计算资源和数据作为支持,同时允许工程师抽出20%的时间,根据兴趣自己确定研究方向。”这是谷歌组织结构的基本原则。小团队的工作方式看起来平常,其实却蕴涵着深刻的道理:在庞大的组织中,总有很多聪明人,他们可以轻松地找到“混”下去的方法,即便是复杂的绩效考核也对这类人束手无策。但是在有3~5人组成的小团队中,却容不得“聪明人”再浑水摸鱼,必须全力以赴才能被大家认可。激发了全体成员创造力的同时,进行小3.薪酬制度 薪酬制度是人力资源管理的主要职能之一,“激励是管理的核心”,而薪酬激励又是企业目前普遍采用的且行之有效的一种激励方式。 谷歌推出以绩效为导向的富有竞争力的全面薪酬:谷歌的全面薪酬包括工资、津贴、奖金、福利、保险、股票期权等。在对员工的短期、期、和长期激励上,各自发挥着不同的作用。对外,谷歌整体薪酬保持着市场上的强大竞争力;对内充分考虑不同岗位,职级以及员工工作表现的差异性,建立了全方位的以业绩为导向的薪资理念。范围的绩效考核,所得的结论就会更加客观。
    谷歌为所有正式员工发放股票期权,并且每年都会根据员工上一年度的业绩表现再授予股票期权。业绩表现越好的员工,越得到更高的工资、奖金和股票期权,从而保障员工的收入与绩效充分接轨。

    谷歌的精神文化

    按照索涅费尔德的分类,组织文化可被划分 为学院式文化、俱乐部式文化、棒球队式文化和堡垒式文化四个类别。学院式文化适合那些追求 稳定性的人群。同时用人单位并不介意雇员是刚刚毕业的学生。而俱乐部式文化与其相对,这样的组织很重视经验年龄和资历,军队和政府机关多是俱乐部式文化的典型。堡垒式文化更多的是强调维持生存,因此这种组织文化尤其适合于经济不景气的大环境。棒球队式的文化也正如其名,它提倡冒险创新,组织往往给员工充分的自由。那么按照索涅费尔德的分类,谷歌公司就应属于棒球队式的文化。我认为,谷歌的精神文化主要分为以下四个方面:

    创新

    作为一个要求不断推出新产品的公司,谷歌的创新精神可以说是企业精神的重中之重。

    谷歌将创新列入员工的工作时间预算

    要求技术人员花80%的时间在核心的搜索和广告业务上,其余20%则用在他们自己选择的技术项目上,每位工程师都有 20% 的自由支配时间,这些时间允许工程师不紧紧抓着核心项目不放。他们可以将这部分时间投入他们所感兴趣的课题上进行研究,正是这种鼓励创新的机制使得谷歌新产品的推出速度非常快。

    善于利用失败

    谷歌快速地推出大量创新产品,这些产品可能并不完美,但谷歌会让市场来选择。谷歌创始人佩奇还曾表扬一名犯下大错、给公司造成数百万美元损失的高管:“我很高兴你犯了这个错误。因为我希望公司能够行动迅速、做很多很多的事情,而不是谨小慎微、什么也不敢做。”

    用数据支持灵感

    人们普遍认为,创意的构思过程是混乱无序的,但谷歌却以一套非常严谨的以数据为驱动的创意评估流程,很好地平衡了这种无序性。谷歌对于分析和数据的重视远远超过其他绝大多数公司。它的搜索引擎一样快。

    自由

    办公区沙发随处可见,员工可以随意喝咖啡聊天,甚至分不清哪里是办公区,哪里是休闲区。“我们的每间办公室都有独特的名字,比如‘立秋’‘秋分’,这都是我们员工自己的创意。谷歌的工作模式就是平等和倾听每一位员工的声音,我喜欢这样无为而治的文化。”李开复说。这就是谷歌独具特色的文化。并且,20%的自由分配时间并不是强制的,谷歌给了员工充分的自由来分配这段时间李开复说“其实,自由时间比例多少并不重要。谷歌20%自由时间制度的背后,有一个更重要的原则,我们信任员工。我们放权给员工,并不会真的去衡量这个20%,我们觉得员工会自行调整。打个比方,如果员工觉得自己正在做的某个程序非常重要,那么,这个月他可以只做这个程序;如果员工觉得公司交给他的任务更重要,那么,他可能花三个月来做,而根本不会去碰这个20%。你可以质疑,也许这个制度的回报只有10%,也有可能是20%,甚至是30%,这个我没有办法做出确切的回答。但是,我们不能用数字来进行衡量,这个制度所代表的,是公司的一种自由的风气,这种风气也是吸引人的一种途径。”自由来源于公司对员工的充分信任,这种信任在其他公司是极为少见的。

    个人主义

    美国前总统肯尼迪曾经说道:“如果价值是文化的灵魂,那么英雄就是这些价值的化身和组 织机构力量的集中体现。”信奉个人主义以及塑造英雄,是谷歌企业文化的“中流砥柱”。这一方面给企业内部员工提供学习的榜样,树立绩效的标准,刺激员工积极进取,相互竞争;另一方面,也可以对外作为公司的象征,成为公司的形象代表。美国企业文化注重个人英雄的巨大影响力,为了争夺本土化人才,往往不惜重金。李开复在2005年7月19日突然宣布跳槽谷歌,出任其中国区总裁,负责中国研发中心的运营。微软当日就向华盛顿州地方法院提起诉讼,指控谷歌和李开复违反了“同业禁止”协议。9月14日,位于西雅图市的华盛顿州金县法院做出初步裁决,允许李开复任职谷歌中国研发中心,但对其工作内容进行了限定。李开复对于中国的年轻学子有着巨大的号召力,为了能抢到中意的人才,谷歌不惜和I T巨头微软诉诸法律,其对个人英雄的重视可见一斑。

    使命感

    谷歌的每个人都有强烈的使命感和目标感,他们相信自己的工作能以积极的方式影响着千百万人。 谷歌有两条口号:“完美的搜索引擎”和“不作恶”。第一条口号 “完美的搜索引擎”更多侧重于增强其产品的可信性和专业性,而第二条口号则更多是在强调一种拒绝为了盈利而不择手段的企业风气。谷歌有着他的使命,谷歌的使命就是整合全球的信息,做一个最公正、最完美的搜索引擎。谷歌的这宏大的使命深深地烙在每个员工的心里, 谷歌的使命就是他们的责任,并是他们与公司同气连枝,并促使他们自信满满,大刀阔斧的前进。

    结语

    通过以谷歌公司为例,我们知道了企业文化 是企业的核心竞争力,使企业经久不衰的动力来源。完善企业制度,建立以人为本的企业文化,并随着时代潮流不断完善和发展,互相借鉴与补充, 是每个企业不可忽视的重要内容

    参考文献:

    《浅谈谷歌的企业文化》金志峰

    展开全文
  • 数据台,什么是数据台?

    千次阅读 多人点赞 2019-12-05 11:53:07
    导读: 数据台被誉为大数据的下一站,由阿里兴起,核心思想是数据共享,并 2018 年因为“腾讯数据台论”再度成为了人们谈论的焦点。 3 月 15 日 ThoughtWorks 技术雷达...普通企业该不该做数据台?数据...

    导读:

    数据中台被誉为大数据的下一站,由阿里兴起,核心思想是数据共享,并在 2018 年因为“腾讯数据中台论”再度成为了人们谈论的焦点。在 3 月 15 日 ThoughtWorks 技术雷达峰会上,关于数据中台的话题也获得了众多参会者的热烈关注。如今似乎人人都在提数据中台,但却不是所有人都清楚数据中台到底意味着什么。数据中台是只有大厂才需要考虑的高大上的概念吗?普通企业该不该做数据中台?数据中台的出现会给现有数据从业者们带来颠覆式的挑战吗?

    数据中台不是大数据平台!

    首先它不是一个平台,也不是一个系统,如果有厂商说他们有个数据中台卖给你,对不起,它是个骗子。

    要回答数据中台是什么,首先要探讨一下中台到底是什么。虽然没有明确的定义,但是作为理工直男,我们可以先把中台看作是一种中间层。既然是一种中间层,那么中台确实是一种十足技术用语,我们可以完全从技术角度来探讨了。

    我们可以应用 Gartner 的 Pace Layer 来理解为什么要有中间层,这样可以更好地理解中台的定位和价值。Pace Layer 里提到,可以按照事物变化的速度来分层,这样可以逐层分析并设计合理的边界与服务。

    在数据开发中,核心数据模型的变化是相对缓慢的,同时,对数据进行维护的工作量也非常大;但业务创新的速度、对数据提出的需求的变化,是非常快速的。

    数据中台的出现,就是为了弥补数据开发和应用开发之间,由于开发速度不匹配,出现的响应力跟不上的问题。

    数据中台解决的问题可以总结为如下三点:

    1. 效率问题:为什么应用开发增加一个报表,就要十几天时间?为什么不能实时获得用户推荐清单?当业务人员对数据产生一点疑问的时候,需要花费很长的时间,结果发现是数据源的数据变了,最终影响上线时间。

    2. 协作问题:当业务应用开发的时候,虽然和别的项目需求大致差不多,但因为是别的项目组维护的,所以数据还是要自己再开发一遍。

    3. 能力问题:数据的处理和维护是一个相对独立的技术,需要相当专业的人来完成,但是很多时候,我们有一大把的应用开发人员,而数据开发人员很少。

    这三类问题都会导致应用开发团队变慢。这就是中台的关键——让前台开发团队的开发速度不受后台数据开发的影响。

    史凯总结说,“数据中台是聚合和治理跨域数据,将数据抽象封装成服务,提供给前台以业务价值的逻辑概念”。

    如下图所示:

    DData API 是数据中台的核心,它是连接前台和后台的桥梁,通过 API 的方式提供数据服务,而不是直接把数据库给前台、让前台开发自行使用数据。至于产生 DataAPI 的过程,怎么样让 DataAPI 产生得更快,怎么样让 DATA API 更加清晰,怎么样让 DATA API 的数据质量更好,这些是要围绕数据中台去构建的能力。

    数据中台和数据仓库、数据平台的关键区别

    这是现在数据行业大家经常讨论的问题,到底数据仓库、数据平台和数据中台的区别是什么。

    概括地说,三者的关键区别有以下几方面:

    1. 数据中台是企业级的逻辑概念,体现企业 D2V(Data to Value)的能力,为业务提供服务的主要方式是数据 API;

    2. 数据仓库是一个相对具体的功能概念,是存储和管理一个或多个主题数据的集合,为业务提供服务的方式主要是分析报表;

    3. 数据平台是在大数据基础上出现的融合了结构化和非结构化数据的数据基础平台,为业务提供服务的方式主要是直接提供数据集;

    4. 数据中台距离业务更近,为业务提供速度更快的服务;

    5. 数据仓库是为了支持管理决策分析,而数据中台则是将数据服务化之后提供给业务系统,不仅限于分析型场景,也适用于交易型场景;

    6. 数据中台可以建立在数据仓库和数据平台之上,是加速企业从数据到业务价值的过程的中间层。

    数据仓库具有历史性,其中存储的数据大多是结构化数据,这些数据并非企业全量数据,而是根据需求针对性抽取的,因此数据仓库对于业务的价值是各种各样的报表,但这些报表又无法实时产生。数据仓库报表虽然能够提供部分业务价值,但不能直接影响业务。

    数据平台的出现是为了解决数据仓库不能处理非结构化数据和报表开发周期长的问题,所以先撇开业务需求、把企业所有的数据都抽取出来放到一起,成为一个大的数据集,其中有结构化数据、非结构化数据等。当业务方有需求的时候,再把他们需要的若干个小数据集单独提取出来,以数据集的形式提供给数据应用。

    而数据中台是在数据仓库和数据平台的基础上,将数据生产为为一个个数据 API 服务,以更高效的方式提供给业务。

    数据中台应该具备什么能力?

    大数据和人工智能大火之后这几年,很多人一直在提一个说法,那就是“数据是新的石油”。但史凯的观点却有些不同,在他看来,数据不等于数据资产,如果没有从业务的角度对数据进行规划,再多的数据也无法产生价值。

    史凯认为数据中台最核心的一个关键组件是数据资产目录。“我们认为,一个企业的数据要能够充分发挥价值,很重要的一个前提条件就是这个企业的数据结构和数据资产目录是对整个企业开放的。所有人都能够通过这个资产目录了解公司有哪些类别的数据、包含什么属性、源数据由谁管理,这样就可以快速搞清楚这些数据是不是自己需要的。但数据本身可以不开放,因为数据是有隐私信息和安全级别的。”

    大企业内部业务众多,不同业务可能存在很多重复数据。所谓的数据资产目录就是把数据的模型去重、归一、梳理,变成一个树状结构,这个树状结构不直接对应数据库中的字段。以航空货运为例,其数据资产可能包括货机、客运机的辅舱,一架货机就是一个数据资产目录的节点,而货机的各种属性(如货机型号、空间大小、年份等)就是这个节点下面的数据模型。数据资产目录做的事情就是从业务层面出发制定数据标准,将企业业务相关的数据资产模型抽取出来,这跟后面用什么数据库去存储、用什么结构去存储、存成结构化还是非结构化都没有关系。它相当于把企业的业务从数据层面做了一个梳理,用数据的语言把企业的业务模型还原出来。数据资产目录做好之后,后面才是用什么技术手段、从哪里提取数据来映射到这个数据资产目录。

    除了开放,数据资产目录还应该具有标签描述、可检索,这样才能最大程度地方便真正使用数据的人,以最快的速度找到他们需要的东西。

    在 ThoughtWorks 提出的精益数据创新体系中将企业所需要具备的数据能力概括为以下六种,具备了这六种能力,企业才具备成为数据驱动的智能企业的基础,而这些能力的承载平台,就是数据中台:

    1. 数据资产的规划和治理

    做中台之前,首先需要知道业务价值是什么,从业务角度去思考企业的数据资产是什么。数据资产不等同于数据,数据资产是唯一的,能为业务产生价值的数据。 对于同一堆数据,不同业务部门所关注的数据指标可能完全不同,怎么让各个跨域的业务变成统一的标准,就需要规划企业的数据全景图,将所有有可能用上的、所有对企业有可能有价值的数据都规划出来,最终梳理出企业的数据资产目录。在这个时候不需要考虑有没有系统、有没有数据,只需要关注哪些数据是对企业业务有价值的。这一层不建议做得太细,太细就难以形成标准,不能适用于多个场景了。数据治理是数据中台很重要的一个领域,ThoughtWorks 认为在现在业务边界消失、需求快速变化的情况下,企业需要具备精益数据治理的能力——Lean Data Governance。传统的中心化、事前控制式的数据治理方式,要改变为去中心化、事后服务式的治理方式。

    1. 数据资产的获取和存储

    数据中台要为企业提供强大的数据资产的获取和存储的能力。

     3. 数据的共享和协作

    企业的数据中台一定是跨域的,需要让所有的人都知道数据资产目录在哪里。不能因为数据安全,就不让大家知道企业有什么数据。没有共享和开放,数据没有办法流动起来,没有流动的话数据的价值产生的速度就会非常慢。所以在数据安全的基础上,企业的数据资产目录要对利益相关者、价值创造者开放,要让业务人员能够做到“Self-Service”。

      4. 业务价值的探索和分析

    数据中台不仅要建立到源数据的通路,还需要提供分析数据的工具和能力,帮助业务人员去探索和发现数据的业务价值。一个好的数据中台解决方案中需要针对不同业务岗位的用户提供个性化的数据探索和分析的工具,并且在此基础上一键生成数据 API,以多样化的方式提供给前台系统。

    1. 数据服务的构建和治理

    数据中台需要保证数据服务的性能和稳定性,以及数据质量和准确性,还需要具备强大的服务治理能力。数据中台是一个生态平台,在数据中台上面会不断生长各种数据服务,所以从一开始就构建好数据服务的治理结构是非常重要的,数据服务需要可以被记录、可被跟踪、可被审计、可被监控。

       6. 数据服务的度量和运营

    如果数据中台最终只是做到把数据给到业务人员,那它就只是一个搬运工的角色。数据中台还需要具备度量和运营数据服务的能力,能够对中台上提供的数据服务及相关行为持续跟踪和记录,包括哪些数据服务被哪个部门用了多少次等,通过这些去度量每一个数据服务的业务价值。

    史凯认为,数据中台是一个需要用互联网思维去经营的利润中心平台,数据中台的经营分析人员需要分析业务,了解为什么今天上午这个财务部门的人用了数据中台、调用了十次,下午他不用了,原因是什么,调用了这些数据服务的人通常还会调用哪些其他的数据服务。这些都需要相应地做记录、做日志、做分析,要把数据当做像电商平台一样去经营,然后实时地根据这些业务行为数据去提醒数据服务提供方,调整、改变、优化数据服务,这才是可经营的数据中台,也只有这样业务部门才能得到最快的支持和响应。

    为什么人人都需要数据中台?

    数据中台并非只有大公司才需要的高大上的玩意。

    ThoughtWorks 从 2017 年到现在,已经帮助多家大型国内外企业建设数据中台,其中有体量巨大的企业级数据中台,也有部门级的小数据中台。

    “未来所有的企业核心都会变成加工数据的企业,而数据中台是数据价值化的加工厂,所以所有的企业都需要数据中台的能力,数据中台一定是未来每个企业的标准配置。”

    在史凯看来,数据中台并不意味着“大而全”的数据平台。根据企业的规模和业务的不同,数据中台可大可小,规模、复杂度可能都不相同,但它对业务产生的价值是一样的。

    当企业评估自己是否应该建设数据中台时,应该从哪些方面来考虑?史凯认为,从战略角度来说,每个企业都需要建立自己的数据中台;从战术角度来说,当企业发现自己的数据开发利用的速度和应用开发的速度不匹配的时候,就需要考虑构建数据中台。

    原来很多企业在做应用系统的时候,什么都不考虑直接上单体架构,一上来就先做数据库,然后在上面建应用。ThoughtWorks 建议现在的企业,即使不做数据中台、不去立一个叫做“数据中台”的项目,但是在做应用的时候,最好把这个应用分成三层,业务层、数据中台层、源数据层,在一开始做应用的时候就把三个层次抽象出来。

    数据质量差所以做不了数据中台?No!

    历史遗留的数据质量问题经常让大家对数据的利用和价值产生质疑。2018 年,史凯在与不同企业沟通过程中经常听到的一句话就是,“我们现在还没有到利用数据这一步,因为(应用系统中的)数据质量太差”。

    每次听到这句话,史凯脑子里就好像听到了另外一句话,“还没到培养孩子的时候啊,孩子太小了”。

    不能因为数据质量差,就不去利用数据。恰恰是因为没有去做后面的事情,所以数据质量才差。而且也不能因为数据质量差就抛开业务场景、试图全面解决数据质量的问题,这样得不到业务部门的支持,也无法从数据工作中产生业务价值。所以 ThoughtWorks 建议的恰恰是利用做应用、做业务的需求,同步解决数据质量问题。

    史凯认为,数据质量问题,根本上是在构建应用之初缺乏整体数据规划和数据思维导致的问题。原来的流程类应用构建之初,只考虑了如何让流程跑起来,缺乏对这个应用在整个企业的数据全景图(Data Landscape)中的定位的分析,没有从源头上优化数据的存储、流转,从而更好地与其他的系统中的数据去对齐口径、统一语言,将流程问题抽象成领域模型问题,再将领域模型抽象成数据模型。

    建设数据中台的挑战及应对策略

    建设数据中台最大的挑战在于前期能否从业务层面梳理清楚有业务价值的场景,以及数据全景图,而不仅在于后期的技术建设。

    数据中台建设面临的挑战包括:

    • 梳理业务场景:搞清楚数据中台如何对业务产生价值。

    • 建设数据中台的优先级策略:需求可能大而全,但我们不能直接建大而全的数据中台,应该根据业务重要性来排需求的优先级。

    数据治理问题:和业务独立开的数据治理少有成功的,大的数据标准要有(数据资产目录),通过数据资产目录将共有的纬度、共性的业务模型提炼出来,在此基础之上数据治理需要跟业务场景紧密结合。

    数据中台的建设需要两个战略耐心

    数据中台是为了加快从数据到业务价值的产生速度,但是它的生产过程依然是需要时间、有很多复杂的工作要做的,所以对于数据中台的投资方和数据中台的建设方来讲,都需要对应的战略耐心。

    • 对于投资方来讲,要充分认识到数据中台类项目的价值和局限性。在现在的组织结构和技术成熟度下,数据中台依旧是一个技术平台,对于业务价值的产生是一个加速的过程。但是业务对于数据的需求不会因为有了数据中台就减少,数据中台也不是哆啦 A 梦,不能随心所欲地变出各种业务想要的服务。这依然是一个需要统筹规划、敏捷迭代、演进建设的系统性工程,所以需要要管理好期望,有一定的战略耐心。

    对于建设方来讲,要充分认识到数据中台建设的复杂度,不要操之过急,不要期待毕其功于一役。史凯的建议是要从小中台做起,围绕具体有价值的业务场景去建设,尽量不脱离场景去搞周期长、大而全的纯工具平台建设。

    数据中台也可以小而美

      建设数据中台的关键考量包括两方面。

    首先数据中台一定要与业务价值对齐。构建数据中台,最重要的不是技术,也不是数据质量好不好,而是数据思维和数据文化。数据思维就是要建立起从数据的视角去思考问题的方式;数据文化就是要把数据和业务当成一体去看,而不是只将数据当作一个支持工具。想清楚业务对于数据的诉求是构建数据中台的第一步,哪怕暂时不能想的太细,也要去想,想不清楚就先不要做。

    不要在业务场景还没有明确、优先级还不清晰、价值度量体系尚未建立起来的时候,就建立大而全的数据平台,并且把所有的数据都存起来。企业都是追求投入产出比的,大而全的数据平台往往会面临尴尬的局面,一堆功能看上去很有用,应该都能用上,但是缺乏应用场景,真的有了场景,发现也不能开箱即用,还需要众多的定制化。

    其次,数据中台应该从小数据、小场景做起。

    数据中台是面向场景而非面向技术的,这种与客户的业务、企业的结构和信息化发展阶段有着紧密的相关性的业务基础架构,是很难买一个大而全的产品来一劳永逸解决的。

    可以通过下面这个图来解释构建中台的原则:

    一开始的时候需要顶层设计,面向业务愿景制定中台的整体规划,全面的梳理数据创新全景蓝图,这就是上图左边的黑色框架部分,通过业务愿景驱动出所有的业务场景探索,从而推导出数据中台的全景架构、技术支撑。

    但是在实施的时候,要从具体的业务场景出发。从高价值数据集场景做起,然后顺着这个场景竖切,找到数据全景图中的一个或多个数据集合,从小数据场景落地,这样才能快速验证价值。大处思考,全局拉通,避免后续的数据孤岛,但是从小数据集切入,从可实现性高的场景启动。然后一个个的场景做起来,业务价值和中台能力也就同步建立起来了。

    总的来讲就是,“设计阶段横着走,落地阶段竖着切。”

    数据中台团队和技术选型

    数据中台团队通常需要包含以下角色:

    • 业务专家团队:了解业务、梳理业务场景,确定数据资产与业务场景的一一对应关系,确定业务场景的优先级,为数据中台的建设提供依据。

    • 数据工程团队:建设和维护数据中台,包括 ETL、数据采集,以及数据中台性能和稳定性保证,利用中台的工具采集、存储、加工、处理数据。

    • 数据分析团队:分析数据价值、探索场景,生产更多的数据服务。

    • 数据治理团队:梳理数据标准、构件数据安全和隐私规范,利用开源去中心化的数据治理工具(比如 atlas、wherehows)来围绕业务场景解决数据质量和安全问题。

    • 智能算法团队:为数据分析、业务探索提供智能和算法工具。

    而这样的一个团队的工作就构成了一个数据生产线,一个从数据到业务服务的数据服务工厂,这个工厂有生产车间(Data Pipeline)、研发中心(数据实验室)、管理办公室(数据治理),还有产品展示中心(数据服务商店)。

    数据工厂是一个逻辑概念,不是一个大而全的产品,ThoughtWorks 结合过去几年的实践给出了一个数据工厂组件选型的参考架构,这些推荐的架构和组件,很多都体现在过去 ThoughtWorks 推出的技术雷达中并进行了详细解释,如下:

    数据中台的出现对于现有数据团队的挑战

    前面已经提到,数据中台是企业的 Data API 工厂,用更高效、更协同的方式加快从数据到业务的价值,能够给业务提供更高的响应力。所以数据中台距离业务更近,这对于传统企业的数据业务来讲,是一个重大的变化,同时给原来的数据团队也会带来巨大的挑战。

     1. 对数据分析人员的业务要求提高了

    企业传统的数据工作和业务工作分工明确、界限清晰,业务人员负责业务需求,提出业务问题,并将业务问题拆解成一个个清晰的数据问题,然后数据工程师和数据分析师在这个清晰的问题下解题。

    但是,在数据中台出现后,数据中台是一个赋能平台,它会沉淀、提供很多数据分析工具和数据服务,能够让不具备专业数据能力的业务人员也可以进行一些简单的数据分析,产生业务的洞察。这就意味着在数据中台的支持下,相对简单清晰的业务问题会更多的由业务人员自己解决掉,那么传递到专业数据人员的问题,都会是更加复杂的问题。这对于数据人员的业务理解能力就加强了,他 / 她们必须具备快速理解业务的能力,才能够体现出专业性和优势。

     2. 对于数据人员的工程能力要求提高了

    原来的数据分析工作属于个体工作方式,每一个数据科学家、数据分析师就是一个独立的工作单元,业务部门给出业务问题,他们通过自己擅长熟悉的工具和方法给出结果。但是在数据中台出现后,他们一方面获得了更多数据分析的武器和工具,能够站在前人的基础上工作,提高了效率和准确度,另外一方面,他们也需要掌握更多的平台化的数据分析工具,比如 Jupyter Notebook,同时也被要求能够把自己分析的结果转化成数据服务,沉淀到中台。

     3. 数据团队需要具备更多的业务视角

    原来的数据分析团队是一个功能型团队,更多以数据智囊团的身份存在。大部分情况下,距离业务比较远,更不要提对业务的结果负责。而在数据中台出现后,数据中台距离业务会越来越近,甚至直接影响和参与业务的运行,数据团队将慢慢脱离数据智囊团的身份,逐渐从后台走向前台,直接负责一个个数据服务,而这些数据服务是会直接参与到业务当中、产生业务价值的。这样的定位变化,要求数据团队具备更多的业务视角,要更关注业务价值,直接对齐企业的业务目标去工作。

    所以,数据中台的出现,不仅是一个技术平台,它对于企业而言是一个系统化的工作,企业数据相关的流程、职责、分工都要有对应的调整,才能达成整体的目标。

    数据中台 VS 数据隐私

    对于数据中台来说,数据隐私和安全性也是非常重要的问题。可能很多人还记得前些日子马化腾针对“腾讯数据中台论”的回应。去年腾讯组织架构调整进程中实现了技术打通,而对数据打通保持谨慎态度。马化腾在 18 年 11 月的世界互联网大会上回应“数据中台论”:“腾讯不能套用很多其他公司的做法,把数据直接去任意打通。因为在我们的平台里面,大量全部都是人和人之间的通信、社交行为数据,如果说数据可以任意打通,给公司业务部门或者给外部的客户用,那是会带来灾难性的后果。这方面我们要更加谨慎,我们要从用户的角度来考虑,把个人信息和数据保护放在优先地位。”很多人将这解读为腾讯不做数据中台,史凯却不这么认为。

    在他看来,腾讯的回应并不是说他们不做数据中台,而是强调要在数据隐私上做更多的工作。其实所有的数据安全和隐私的保护都需要从场景出发。史凯认为,“不能从纯数据层面来看数据隐私,数据隐私是不能脱离场景的”。如果纯粹从数据层面,而不从业务场景层面去管理数据隐私,就会带来两方面的问题,要么数据被管理的非常死,阻碍了业务价值的产生;要么数据隐私管理就会有漏洞。

    史凯举了一个例子,比如我们讲的用户交易数据,如果不关联用户基本信息,交易数据本身对于用户来说是不具备隐私风险的,因为它不关联到任何一个用户个体。所以,是可以对脱敏后的用户交易数据进行分析和利用的。

    另一方面,如果脱离场景谈数据隐私,也可能会导致忽略了潜在的安全问题。有时候如果不把场景关联起来,可能两个数据看上去没有安全问题,但其实外人把这两个数据关联起来就产生价值了。这也是为什么在一开始的时候就要把所有的场景,尽可能地全部分析出来。

    另外,设置权限、数据分级审核、库级数据脱敏等都是可以提升数据安全的手段。现代数据中台必须具备数据调用行为的监控和记录机制,反过来也能增强对数据安全和隐私的保护。

    数据中台的下一步

    当前国内外已经有不少公司开始投资建设数据中台,大家比较熟悉的包括阿里、华为、联想、海航、上汽、壳牌等。

    在史凯看来,数据中台当前处于上升发展期。虽然未来数据中台未必还叫做数据中台,但它一定会成为企业必备的基础组件。

    世界正在从信息化向数字化发展。信息化是指大部分的工作都在物理世界里完成,然后用信电脑的数字化世界解决一小部分问题。数字化则是把人从物理世界搬到数字化世界。从这个角度来讲,数据中台将会变成物理世界的业务在数字化世界的一个还原。

    数据中台设计的初衷是将计算与存储分离,从狭义上来说,真正最核心的数据中台可以是没有存储的。但就当前的情况来看,广义的数据中台在未来一段时间内仍会涵盖数据仓库、数据湖等存储组件,“数据工厂”这个概念可能更适用于现在的阶段。但随着数据中台的发展,未来很有可能不再需要数据湖了。

    最后,史凯也提到了阿里中台战略中的另一个中台——“业务中台”。他表示“当前业务中台更偏实时交易,是从上往下沉淀业务;数据中台目前更偏分析、决策和洞察,为业务提供 T+N 和 T+0 的数据服务,但是再往前走,数据中台跟交易会慢慢结合得更为紧密。随着计算能力越来越强,以及微服务架构的进一步发展,未来业务中台和数据中台可能会融为一体。”

     

    采访嘉宾

    史凯,ThoughtWorks 数据和智能总监,精益数据创新体系的提出者,2019 年被评选为 DataIQ100 的数据赋能者,有近 20 年年的企业信息化、数字化转型架构和实施经验,为众多大型客户提供数字化转型战略略规划和咨询实施服务。

    技术雷达是 ThoughtWorks 推出的公益的、不限行业的技术选型趋势报告,至今已坚持十年,旨在以雷达的表现形式,通过清晰的解读,给技术人员提供高质量、落地性强的技术平台、工具框架方面的选型指导,助力企业数字化转型。

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  • 第七讲 组织与组织文化 一、 组织 (一) 组织概述 组织的含义 组织是人们为实现一定目标,互相协作结合而成的集体或团体,如党组织、工会组织、企业、军事组织。 组织是体现一定社会关系、具有一定结构形式并且不断...

    第七讲 组织与组织文化
    一、 组织
    (一) 组织概述

    1. 组织的含义
      组织是人们为实现一定目标,互相协作结合而成的集体或团体,如党组织、工会组织、企业、军事组织。
      组织是体现一定社会关系、具有一定结构形式并且不断从外部汲取资源以实现其目标的集合体。
      组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。
      (1) 结构论:Organization——指某一机构、实体或单位为实现某一目标,经由分工与协作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合体。
      (2) 行为论(组织运行):社会系统学派巴纳德提出:“组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或动力系统”。这里强调的是组织成员的协调和协作,更适用于组织的运行分析。
      (3) 系统论(组织变革):由系统学派提出的:“组织是开放的社会系统,具有许多相互影响共同工作的子系统,当一个子系统发生变化时,必然影响其他子系统和整个系统的工作”。
      迁徙大雁排成“V”型组合的启示:部分组成的成体,经过优化组合后,可以产生1+1>2的整体效果。

    2. 组织的类型
      (1) 安组织的性质分类
      1) 盈利性组织
      2) 非营利性组织
      (2) 按组织满足心理需求分类
      1) 正式组织
      2) 非正式组织(消极型、兴趣型、破坏型、积极型)
      (3) 组织结构的类型(委员会制)
      直线型、职能型、直线职能型、事业部型、矩阵型、网络型
      1) 直线型(只存在垂直分工,不存在水平分工)
       特点:直线型是最早使用的最为简单的一种结构,其主要特点是组织中各种职位是垂直直线排列,不设专门的职能机构,各级主管负责人依照由上到下的权力划分实施指挥。
       优点:结构简单;责任和职权明确
       缺点:要求行政负责人通晓多种专业知识及技能,能够亲自处理各种事务。
       适用:这种组织结构只有在组织规模不大,职工人数不多,技术较为简单、业务单纯的情况下才适用。
      2) 职能型
       职能型组织结构是泰勒首先提出来的一种管理组织模式。
       特点:高度的专业化分工;在各级主管负责人之下,按专业分工设置相应的职能机构,这些职能机构有权向下级下达命令和指示。
       优点:职能制适应生产技术比较复杂和管理分工较细的特点,提高了管理的专业化程序,减轻了各级主管负责人的工作负担。
       缺点:由于每个职能管理人员都有指挥权,多头领导容易造成管理上的混乱,违背了统一指挥的原则,所以在实践中纯粹的职能制组织结构非常少见。
      3) 直线职能型(U型结构)
       直线该组织形式将整个管理系统中的管理人员划分为两类:一类是直接领导者,从上到下实行直线领导,从而保证统一指挥;另一类是职能管理人员,他们是直线领导者在业务管理方面的参谋或者助手,以适应业务活动越来越复杂的发展形势;
       职能型组织结构是法约尔首先提出来的一种管理组织模式。
       优点:既保证了组织的统一指挥,又有利于强化专业化管理。因此,这种组织形式广泛适用于各类组织。
       缺点:下级缺乏必要的自主权;各职能部门之间横向联系较差,易于脱节或难以协调;企业信息纵向传递路线较长,难以适应环境的变化。
      4) 事业部型
       最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出,有“斯隆模型”之称也叫“联邦分权化”,是一种高层集权下的分权管理体制
       事业部制
       在直线职能制框架基础上,设置独立核算,自主经营的事业部,在总公司领导下,统一政策,分散经营。是一种分权化体制。
       划分事业部的标志:主要按产品、地区、或顾客等。
       优点:有利于发挥事业部积极性、主动性,更好地适应市场;公司高层集中思考战略问题;有利于培养综合管理人员。
       缺点:A.容易产生本位主义,各自为政;
       B.由于各事业部均设置相应的职能部门,势必造成管理层次和管理人员的增多、管理机构重叠、管理成本上身。
       适用:面对多个不同市场大规模组织。
      5) 矩阵型
       是一种临时性的组织结构形式,由纵横两套系统组成:一是按职能设置纵向组织系统;二是按规划目标(产品或工程项目)划分的横向组织结系统。
       优点:具有较大的灵活性、适应性;有利于发挥各专业人员的潜力,有利于各种人才的培养,有利于克服纵向与横向信息沟通的困难。
       缺点:双重结构易产生责任不清,对项目人负责的要求比较高
       适用范围:创新任务较多、生产经营活动复杂多变的企业
      6) 网络制组织结构
       以中心组织为主,依靠其他组织,以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键性业务活动。
       主要优点: 更大的灵活性和应变能力
       缺点:不利于控制,不利于技术保密
       例子:耐克(大组织) ,小组织也同样运用,但并非对所有企业都适用。玩具、服装制造业,需要低廉的劳动力的公司。可以集中力量在自己最具优势的领域。
      7) 委员会制组织结构
       委员会是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。
       委员会按时间可分为两种类型:一种是临时委员会,它是为了某一特定的目的而组织的委员会,完成特定的目的后即解散;另一种是常设委员会,它促进协调沟通与合作,行使制定和执行重大决策的职能。
       委员会按职权也可分为两个类型:一种是直线式的,例如董事会,它的决策要求下级必须执行;另一种是参谋式的,它为直线人员提供咨询建议和方案等,如政协。

    (二) 组织结构设计

    1. 组织结构设计的内涵
       所谓组织设计,是指在组织目标的指导下,以组织结构的构造和运行为主要内容的组织系统的整体设计工作,它是一项操作性和应用性都很强的工作。
       组织结构设计就是对构成组织的各要素进行排列组合,明确管理层次,分清各部门,各岗位之间的职责和相互协作关系,并使其在战略目标过程中,获得最佳的工作业绩。
    2. 组织结构设计的内容
      (1) 职能设计
      (2) 框架设计 (主要部分)——纵向分层次,横向分部门
      (3) 协调设计 ——分工
      (4) 规范设计 ——规章制度
      (5) 人员设计——编制
      (6) 激励设计 ——工资福利、奖惩制度
      (7) 结构本身设计和运行制度设计的关系
    3. 组织结构设计的步骤
      (1) 工作划分
      根据目标一致原则和效率优先的原则,把达成组织目标的总任务划分为一系列各不相同又互相联系的具体工作任务。
      (2) 建立部门
      把相近的工作归为一类,在每一类工作之上建立相应部门。这样,在组织内根据工作分工建立了职能各异的组织部门。
      (3) 决定管理跨度
      所谓管理跨度,就是一个上级直接指挥的下级数目。应该根据人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理跨度,相应地也就决定了管理层次和职权、职责的范围。
      (4) 确定职权关系
      横向:部门划分是根据不同标准,将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。按不同标志进行划分,其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等
      纵向:层次确定是管理幅度的限制,确定管理层次,并规定各层次管理人员的职责和权限。管理幅度的确定组织层次的划分:直式结构、扁平结构
      (5) 修改和完善组织结构
    4. 组织结构设计的原则
      (1) 层级原则
      层级原则是组织运行的基础,管理层级:组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系
      (2) 管理跨度原则
      是指一个管理者能够直接有效管理下属的人数。
      (3) 统一指挥原则
      组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令,才能保证命令和指挥的统一。 1)不能出现多头指挥。
      2)不能越级指挥。
      3)不能越级请示或反映情况。
      (4) 权责一致原则
      职权与职责必须对称或相等,二者必须协调。(职、权、责、利对等)
      (5) 适当的授权原则
      因事设职要保证事事有人做。
      因人设职不是保证人人有事干,而是要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任的工作”。
      (6) 执行与监督分离原则
      (7) 精简与效率原则

    (三) 职权分配

    1. 集权与分权
      集权与分权的含义
      企业管理集权制是指企业管理的权力集中在较高的管理层,实现指挥的高度统一,下层没有决策权。采用本模式的企业集团,财权绝大部分集中于母公司,母公司对子公司采取严格控制和统一管理。
      分权制是把企业管理的权力尽可能地分散在下级管理层,以最大限度地发挥分级管理的优势。
    2. 集权与分权的优缺点
      (1) 集权式
      优势:
      1) 有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策;
      2) 有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制;
      3) 能有效地拟定和贯彻企业的经营战略;
      4) 可以充分利用企业的经营资源;
      5) 提高企业的整体效益。
      不足:
      1) 加重了企业高层管理人员的工作负荷;
      2) 不利于调动下层人员的积极性、主动性,影响企业下层管理人员的培养;
      3) 有可能导致企业重大的决策失误.
      (2) 分权式
      优势:
      分权的优点很多,集权的缺点反过来看就是分权的优点。另外,运用分权管理模式,在处理企业各类各种问题上能机动、灵活、及时,当下层部门有一定权力时,就可以随时根据情况处理问题,不需要层层上报审批,浪费时间。
      不足:
      1) 十分容易产生偏离企业目标的本位主义倾向;
      2) 使各部门之间协调困难。
    3. 影响集权和分权的因素
      (1) 工作的重要性
      (2) 方针的统一性
      (3) 经营规模
      (4) 组织的工作性质
      (5) 管理者的数量和质量
      (6) 企业的外部环境
    4. 集权与分权的融合
      集权与分权是一对欢喜冤家,既互相矛盾,又密不可分。要达到这一目标可遵循以下两条原则:
      (1) 战略上的集权和战术上的分权。
      (2) 因势而变的弹性交错。
    5. 分权与授权
      (1) 分权与授权的含义
      分权,是在组织设计时,考虑到组织规模和组织活动的特征,在工作分析、从而职务和部门设计的基础上,根据各管理岗位工作任务的要求,规定必要的职责和权限。
      授权,则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中,为充分利用专门人才的知识和技能,或出现新增业务的情况下,将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。
      (2) 分权与授权的区别
      1) 制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的,因此具有一定的必然性;而工作中的授权则往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系,因此具有很大的随机性。
      2) 制度分权是将权力分配给某个职位;而授权是将权力委任给某个下属。
      3) 分配给某个管理职位的权力,如果调整的话,不仅影响该职位或部门,而且会影响与组织其他部门的关系;授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属,这种委任可以是长期的,也可以是临时的。
      4) 制度分权主要是一条组织工作的原则,以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工;而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术,一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。
      (3) 授权的应用
      授权者必须明确:
      1) 确定哪些任务最适合授权。
      2) 慎重选择被授予权力的下属人选。
      3) 对代理人所承担的义务以及所拥有的权限进行明确的说明。
      4) 确保下放的权力和代理人所承担的责任完全相称。
      5) 只要确定了代理人有能力完成指派给他的任务,就要允许他自主地完成此项工作,干涉尽可能要少。
      6) 要确保建立某种形式的检查制度以保证代理人有效地工作。

    二、 组织文化
    (一) 企业文化的内涵
    1、 企业文化的起源
    1979年,美国的沃尔格发表了《日本名列第一》开创了企业文化研究的先河。
    20世纪80年代美国理论界接连出了4本著作的出版,被誉为企业的“四重奏”标志着企业文化理论的诞生。
    2、 企业文化的内涵
     企业文化就是企业在长期的生存和发展中所形成的,为企业多数成员所共同遵循的经营观念或价值观体系。其中,共同的价值观是形成企业文化的核心。因此,企业文化也可以认为是以企业哲学为主导,以企业价值观为核心,以企业精神为灵魂,以企业道德为准则,以企业形象为形式的系统理论。
     企业文化的内涵,可以从以下几个方面进一步理解:
    1) 企业文化的核心是企业价值观
    2) 企业文化的中心是以人为主体的人本变化
    3) 企业文化的管理方式是以软性管理为主
    4) 企业文化的重要任务是增强群体凝聚力
    3、 企业文化的特点
    (1) 历史性:企业文化有一个形成和发展的过程,企业文化的传统性是在历史过程中形成的
    (2) 民族性:每个民族都有自己独特的进化途径和文化个性,在不同的经济环境和社会环境中形成特定的民族心理、风俗习惯、宗教信仰、道德风尚、伦理意识、价值观念等反映在文化上的总和就是企业文化的民族特性
    (3) 客观性:不管人们是否意识到,企业文化总是客观存在的,并不断地发挥着或正或负、或大或小的作用
    (4) 独特性:每个企业都有自己的历史、类型、规模、人员素质等
    (5) 综合性:文化是精神活动、精神性行为及精神物化的总称,文化内容的综合性使企业也带有综合性的特征
    (二) 企业文化的结构
    企业文化的结构应包括物质层(器物层)、行为层、制度层和观念层四个层次。其中观念层是属于一种隐性文化,它是企业文化的根本,主要包括企业精神、企业哲学、企业价值观、道德规范等。物质层、行为层和制度层则属于显性文化的内容,包括企业制度、企业行为、企业设施、企业形象和标识等等。
    1、 物质层
    (1) 生产设施及环境
     企业的生产机器、设备设施的摆设等往往折射出管理理念和企业的价值观。
     企业环境,主要是指工作环境,如办公楼、厂房、俱乐部、图书馆,以及生活设施和环境绿化等。这也是企业文化建设的重要内容。
    (2) 企业的产品
     企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营成果,它是企业物质文化的首要内容。企业要按照一种文化心理来塑造自己的产品,是产品的使用价值从一开始就蕴含着一定的文化价值。
     如,美国的可口可乐,它的配方,产品设计都是一种文化的象征。
    (3) 企业名称和标识
     企业名称和标识都是企业文化的可视性象征之一,充分体现出企业的文化个性。企业名称和标识被企业作为一种文化、智慧、进步的结晶奉献给社会,以显示其文化风格。
     企业标识是以标志性的外化形态来表示本企业的文化特色,并与其他企业明显地区别开来的内容。包括厂牌、厂服、厂徽、厂旗、厂歌、商标等。
    2、 行为层
    企业文化的行为层是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化,它包括企业经营、教育宣传、人际关系的活动、文娱体育活动中产生的文化现象。
    根据不同的行为主体划分,企业行为包括企业家行为和企业员工行为
    (1) 企业家行为:企业家文化是企业文化的核心—专业素养,思想道德,人格风范,创新精神等
    (2) 员工行为:企业员工是企业的主体,员工的群体行为决定了企业整体的精神风貌和企业的文明程度
    3、 制度层
    制度层也叫企业的制度文化,它在企业文化中居中层,是具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总称,包括厂规、厂纪以及生产经营中的交往方式、行为准则等,也包括企业内部长期形成的企业风俗,是一种强制性文化。
    企业的规章制度主要包括企业的领导制度、人事制度、劳动制度和奖惩制度。
    4、 观念层
    企业文化的观念层是现代企业文化的核心层,指企业在生产经营中形成的独具本企业特征的意识形态和文化观念。它包括企业精神、企业价值观、企业伦理等。
    (1) 企业精神
     企业精神是现代意识与企业个性相结合的一种群体意识。一般来说,企业精神是企业全体或多数员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。
     企业精神作为企业内部员工群体心理定势的主导意识,是企业经营宗旨、价值准则、管理信条的集中体现,它构成了企业文化的基石。

    (2) 企业价值观
     所谓价值观,简单地讲,就是关于价值的观念,它是客观的价值体系在人们主观意识中的反映,是价值主体对自身需要的理解,以及对价值客体的意义、重要性的总的看法和根本观点。它包括价值主体的价值取向、价值主体对价值客体及自身的评价。
     企业价值观是企业推崇和信奉的基本行为准则,是企业进行价值评估、决定价值取向的内在依据。

    (3) 企业理念
     企业理念是一个总概念,它包括企业存在的意义、经营信条和行为规范等,并表达企业存在于这个世界上的使命是什么,宣告如何去实现这一使命。
     企业理念是以企业的价值观为基础,以企业的组织系统和物质系统为依托,以企业员工的群体意识和行为表现形式形成一个企业特有的生产经营管理的思想作风和风格。

    (4) 企业伦理
     企业伦理既是一种善恶评价,可以通过舆论和教育方式,影响员工的心理和意识,形成员工的善恶观念和生活信念,同时,它又是一种行为标准,可以通过舆论、习惯、规章制度等成文或不成文的形式,来调节企业及员工的行为。
     任何一个企业如果离开风尚、习惯、道德规范,就是不成熟、不系统的,它就不可能是一种成功的企业文化。
    (三) 企业文化各层次的关系
    物质层、制度层、行为层、精神层(密不可分,相互作用,相互影响)
     观念层决定了行为层、制度层和物质层
     制度层是观念层、物质层和行为层的中介
     物质层和制度层是观念层的体现
    (四) 企业文化的功能
    1、 导向功能
    企业文化的导向功能具体体现在:一是规定企业行为的价值取向;二是明确企业的行动目标;三是建立企业的规章制度
    2、 凝聚功能
    好的企业文化会使企业职工产生很强的归属感,从而形成了很强的凝聚力。企业文化的群体行为模式,首先表现为企业成员的归属感
    3、 激励功能
    企业文化中的员工士气激励功能,是指企业文化以人为中心,形成一种人人受重视、人人受尊重的文化氛围,激励企业员工的士气,使员工自觉地为企业而奋斗
    4、 约束功能
    企业文化的约束功能是通过制度文化和道德规范而发生作用的。一方面,企业规章制度的约约束作用较为明显,而且是硬性的,规章制度面前人人平等;另一方面,企业的伦理包括社会公德和职业道德,员工都必须遵守,它是一种无形的、理性的韧性约束
    5、 辐射功能
    企业文化不仅在本企业发挥作用,而且会对社会辐射和扩散。企业文化一方面通过企业精神、价值观和道德向社会扩散;另一方面通过员工的思想行为向社会传播企业文化
    ————该资料由合肥学院学生根据老师课件整理完成,仅供学习参考————

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  • 随着知识经济时代和全球经济一体化的到来,国内外市场竞争日趋激烈,企业要想激烈的竞争取胜,质量则成为企业生存与发展的根本要素,产品质量的好坏则体现了一个企业的质量文化素质。首先引入了企业质量文化的概念、...
  • 企业文化是煤炭企业管理的灵魂与重点,是企业实现精细管理、安全管理与质量管理的"软管理"思想的体现。从CIS视角入手,从MIS、BIS、VIS等方面建构煤炭企业管理文化,同时阐述了煤炭企业管理文化建构的要素及企业文化...
  • 第一 ~ 五章 ...第六章 目前,对水利工程进行可行性论证时,包含...进行区域水资源配置时,为贯彻公平正义的原则,应该考虑哪些因素? 区域对水资源总量的贡献 区域对水资源的依赖程度 区域的整体经济社会水平...

    第一 ~ 五章

    工程职业伦理(2018年秋)学堂在线习题

    第六章

    1. 目前,对水利工程进行可行性论证时,包含如下哪些评价内容:
    • 技术
    • 经济
    • 环境
    • 伦理
    1. 在进行区域水资源配置时,为贯彻公平正义的原则,应该考虑哪些因素?
    • 区域对水资源总量的贡献
    • 区域对水资源的依赖程度
    • 区域的整体经济社会水平
    • 区域的生态环境用水额度
    1. 关于水利工程移民,下面的判断不正确的是:
    • 移民的权利应该得到充分尊重,但应该以法律为界。
    • 国家应该无条件承担移民补偿安置的主体义务。
    • 对移民的损失进行合理的计算和补偿是落实公正原则的核心。
    • 大型水利工程移民,补偿由中央政府承担,具有一定合理性。

    第七章

    1. 如果科研人员招募受试者时确立了公开、透明和科学的准入和排除标准,就体现了下列哪种公正类型?
    • 程序公正
    • 回报公正
    • 分配公正
    1. 如果科研人员篡改科研论文图像和数据,这就违反了下列哪条伦理准则?
    • 知情选择
    • 风险最低化
    • 受益最大化
    • 诚实守信
    • 协同互助
    1. 你是否赞同下列说法,当前科学家发现的“疾病相关基因”都是坏基因
    • 赞同
    • 反对

    第八章

    1. 与其他工程相比,核工程具有一系列特点,主要包括( )
    • 规模大
    • 投资高
    • 系统简单
    • 技术成熟度要求高
    1. 影响核事故信息公开的主要因素包括( )
    • 政治因素
    • 经济因素
    • 社会因素
    • 技术因素
    1. 就温室气体排放而言,产生单位电量的核电所排放的CO2量比煤电( )
    • 相当
    • 不确定

    第九章

    1. 与机械技术、电气技术相比,信息技术具有连接能力、( ) 能力、( )能力和融合能力。随着物联网、云计算、大数据应用风起云涌,信息化正在飞速改变人们生产、生活和思维方式,被认为具有强烈的跨界“颠覆性”。
    • 异构,交互
    • 异构,渗透
    • 交互,渗透
    • 重构,交互
    1. 以下哪些方面,是大数据创新科技人员应当具备的伦理责任。请选择五项内容( )。
    • 尊重他人
    • 以企业利益为先
    • 公平待人
    • 为增进社会福祉尽力
    • 秉持技术中立、无害信条
    • 避免伤害他人利益
    • 遵守法律和行业规范
    1. 由于大数据创新往往离不开“人”的特性或其社会属性,因而带来了很多新颖的伦理困境。以下哪些是信息和网络技术已经带来的伦理风险? 请选择四项内容( )。
    • 人际关系虚拟化
    • 数字身份困境
    • 个人隐私边界
    • 虚拟行为的正当性
    • 知识产权争议
    • 数据资产与权利之困
    • 全球化网络空间治理困境
    • 大数据治理与公权力边界

    第十章

    1. 以下哪项是环境工程师首要遵守的准则( )。
    • 将公众的安全、健康和福祉置于首位
    • 仅在他们有能力胜任的领域内从事工作
    • 仅以客观的和诚实的方式发表公开声明
    • 作为忠诚的代理人和受托人为雇主和客户从事职业工作
    1. 刘明是负责再生水厂建设项目的设计工程师,他很喜欢这个工作,他的设计方案并未得到业内经验丰富的工程师审核,而是经过领导相熟的几位专业人员进行简单评审之后就开始了工程建设,刘明很担心由于自己经验不足导致出现严重问题,对刘明后续行动建议中相对最好的第一选择是( )。
    • 告诉上司,说自己不能继续从事超出自己能力经验的设计工作,并且可能不得不考虑换一份工作,通知相关工程安全管理机构或其他能够制止这种行为的机构。
    • 再次找到主管,并以最合适的方式说明他对自己的设计没有得到恰当的审核而感到不安,并指出生产可能有缺陷的设计不符合公司的利益。
    • 直接另谋一份工作,而对过去的事保持沉默,让其他年轻的工程师继续做这份工作。
    • 继续目前的工作而不做任何的举动。
    1. 非人类中心主义主张( )。
    • 人类以外的某些存在物拥有道德
    • 人类是自然界的主人和统治者
    • 并非人类才有价值,尊重大自然
    • 人类是自然界中的一环,不是统治者

    期末考试

    多选

    1. 工程的社会成本主要表现在
    • 对环境、资源影响所形成的社会成本
    • 对社会影响所形成的社会成本
    • 对经济影响所形成的社会成本
    • 对企业影响所形成的社会成本
    1. 当人类的利益与自然的利益发生冲突时,评价何种原则具有优先性的基本原则有
    • 补偿原则
    • 整体利益高于局部利益原则
    • 需要性原则
    • 不损害原则
    1. 疫苗临床试验的伦理要求包括
    • 试验设计要求科学合理
    • 知情同意
    • 公平地选择受试者
    • 安全有效性
    • 疫苗的公正分配
    1. 在具体的工程实践中,相互冲突的责任主要表现在
    • 企业利益的正当性
    • 个人利益的正当性
    • 群体利益的正当性
    • 原则的正当性
    1. 在培养核工程师的过程中,应该
    • 培养他们的工程思维能力
    • 培养他们对长远结果的负责能力
    • 树立和培养伦理责任意识
    • 培养核安全法律意识
    1. 职业伦理章程的含义包括
    • 工程师的责任就是他(她)在工程生活中必须履行的角色责任
    • 工程师不仅“具有作为道德代理人的一般能力,包括理解倒的理由和按照道德理由行动的能力”
    • 工程师接受自己的工作职责和社会责任,并且自觉地为实现这些义务努力
    • 在具体的工程活动中,工程师能明确区分何为正当的行为、何为错误的行为
    1. 由于工程类型的不同,引发工程风险的因素是多样的。总体而言,这些
    • 系统因素
    • 技术因素
    • 环境因素
    • 人为因素
    1. 为了更好地在工程实践中履行伦理责任,工程师需要处理的伦理关系包括
    • 自主与责任的关系
    • 效率和公正的关系
    • 个人与集体的关系
    • 环境与社会的关系
    1. 核安全基本原则包括
    • 管理责任
    • 纵深防御
    • 基本技术原则
    • 伦理原则
    1. 加强核工程宣传教育,提高核电信息公开,需要做到
    • 充分进行科普宣传教育
    • 正确进行舆论引导
    • 为避免不必要的恐慌,适度缩小公众对核事故的知情权
    • 民众更多的知情权和参与权
    1. 在工程实践中,工程师除了面临伦理准则的问题外,还面临这下列哪些伦理冲突?
    • 角色冲突
    • 利益冲突
    • 社会冲突
    • 责任冲突
    1. 药物临床试验中的伦理问题包括
    • 研究方案缺乏科学性
    • 侵犯了知情同意权
    • 风险和受益的不公正分担
    • 临床试验数据造假
    • 监管和审查不到位
    1. 环境工程的社会责任包括
    • 经济责任
    • 持续发展责任
    • 法律责任
    • 道德责任
    1. 制定事故应急预案应遵循的原则有
    • 预防为主,防治结合
    • 快速反应,积极面对
    • 以人为本,生命第一
    • 统一指挥,协同联动
    1. 我国自来水价格在构成上包括
    • 水源涵养费
    • 水费
    • 水资源费
    • 污水处理费
    1. 根据伦理规范得到社会认可和被制度化的程度,伦理规范包括
    • 制度性的伦理规范
    • 描述性的伦理规范
    • 主体性的伦理规范
    • 社会性的伦理规范
    1. 为了在工程实践中实现基本公正,在工程项目过程中需要建立和完善哪些机制?
    • 进行项目社会评价
    • 鼓励公众参与
    • 针对无法预测和未进行前期考量的公正问题,引入后评估机制
    • 扩大关注视域,开展利益相关者分析
    1. 核工程应遵循的伦理原则包括
    • 以人为本原则
    • 可持续发展原则
    • 生态原则
    • 公正原则
    1. 自然界的价值包括
    • 工具价值
    • 主观价值
    • 内在价值
    • 生命价值
    1. 影响水利工程风险客观公正评估的因素包括
    • 行政因素
    • 水文及地质条件的不确定性
    • 公众参与程度
    • 具体工程实践中对风险问题的不同解读

    单选

    1. 下列哪项不属于世界工程组织联盟提出的“工程师的环境伦理规范”?
    • 努力使用尽可能少的原材料与能源,并只产生最少的废物和其他污染来达到你的工作目标
    • 增进对需要恢复环境的行动的透彻理解
    • 拒绝任何牵涉不公平地破坏居住环境和自然的委托
    • 工程师一旦通过职业判断发现情况危急公众安全、健康和福祉,应告知他们的客户或雇主可能出现的后果
    1. 工程活动的最高境界应该是实现并促进人与自然的协同发展。
    • 正确
    • 错误
    1. 当某项工程出现质量事故时,下列处理程序错误的是
    • 暂停该工程施工并采取有效安全措施
    • 要求监理工程师尽快提出质量事故报告并报告业主
    • 组织有关人员对事故现场进行审查
    • 对承包人提出的有争议的质量事故责任予以认定
    1. 下列关于职业的说法,错误的是
    • 职业自治需要同时建立职业的行为规范和技术规范
    • 职业自治是职业共同体的形成条件
    • 职业是社会组织的一种形式
    • 职业治理包括对职业规范和社会规范的治理
    1. 目前,工程安全等级划分的比较有效的方法是“模糊集理论”。
    • 正确
    • 错误
    1. 下列关于大数据的权属问题的说法,错误的是
    • 大数据在数据权属问题上有明确边界
    • 大数据的价值多体现在关联价值上
    • 数据的价值有非消耗性,不随使用次数增多而减少
    • 大数据的货币价值与数据质量密切相关
    1. 水利工程伦理问题的核心是发展与生态平衡。
    • 正确
    • 错误
    1. 几乎所有的工程社团都将“公众的安全、健康与福祉”放在职业伦理章程第一条款的位置,以确保工程师个人遵守职业标准并尽职尽责。
    • 正确
    • 错误
    1. 当前世界普遍承认的生物医药工程伦理准则不包括
    • 知情选择
    • 经济利益最大化
    • 受益最大化
    • 协同互助
    1. 从全燃料链角度看,煤电燃料链对环境的影响和健康风险比核电燃料链
    • 二者相似
    • 不确定
    1. 下列哪项不属于罗斯提出的直觉主义义务论的道德原则
    • 责任
    • 遵守诺言
    • 仁慈
    • 正义
    1. 设计和建造是工程实践的两个孤立的环节。
    • 正确
    • 错误
    1. 产品价格是企业出于经济效益的考虑做出的决策,与工程伦理问题无关。
    • 正确
    • 错误
    1. 在药品研发过程中,有些药厂倾向于隐瞒负面的结果。这一行为违背了制药企业的社会责任。
    • 正确
    • 错误
    1. 环境工程中的社会公正涉及的问题不包括
    • 资源和利益的分配问题
    • 强势群体与弱势群体的问题
    • 主流文化与边缘文化的问题
    • 工程生产安全的问题
    1. 环境工程伦理问题中最核心的问题是资源利用问题
    • 正确
    • 错误
    1. 环境工程的基本内容不包括
    • 大气污染防治工程
    • 水污染防治工程
    • 环境污染综合防治
    • 环境生态意识的宣传和推广
    1. 核安全文化的主旨是强调人的因素在保证和安全上的主导和核心作用。
    • 正确
    • 错误
    1. 保护数据隐私面临的挑战不包括
    • 信息基础设施的可信性与可靠性
    • 快速扩散性与放大器效应
    • 身份盗窃与冒用
    • 个人对公开信息的认可
    1. 下列关于(利益)攸关方的说法,错误的是
    • 关注对象是自身权益
    • 具有同质性
    • 相对低位比较弱势
    • 被动承受工程的影响
    展开全文
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空空如也

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如何在工作中体现企业文化