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  • 培养系统思考能力,是构建自己深刻洞察力的一个重要方式。我们应该时刻提醒自己:这个世界不是简单的因果关系,理解事物最重要的方式是对事物之间的关系进行思考。这样,我们才能在芸芸众生中形成自己的独到见解。 ...

    培养系统思考的能力,是构建自己深刻洞察力的一个重要方式。我们应该时刻提醒自己:这个世界不是简单的因果关系,理解事物最重要的方式是对事物之间的关系进行思考。这样,我们才能在芸芸众生中形成自己的独到见解。

    比如;为什么在很多领域都会出现二八定律?比如,20%的人拥有80%的钱,20%的客户带来80%的利润,20%的品牌占有80%的市场。

    为什么这个世界不是五五分,而是二八分?甚至一个池塘里面,即使刚开始你投入大小差不多的鱼苗,最后也会出现大鱼占20%,小鱼占80%的结果。
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    要理解这个神秘的现象,就要理解我们这个世界是一个相互影响的系统。只有用系统思考的视角来看,这些神秘现象背后才有合理的答案。二八法则只是一个结果的表象,真正推动这个结果的关键是系统正反馈,也被我们提到的富者越富的机模。

    在我们这个世界系统中,初始条件都很相似,但一些因素的效果会不断叠加,产生累积的正反馈效应,最终,整个系统就出现不平等的分布结果。比如前面提到的鱼塘中鱼的体型大小的案例:为什么最开始投入几乎大小相同的鱼苗,最后没有形成平均大小的分布,而是二八分布呢?

    原来,刚开始投入的鱼苗虽然看起来差不多,但是有一些体型稍微大一点、有力一点的鱼苗,因为拥有更多的推进力和比较大的嘴,便形成了小小的优势。而这样的优势产生的效果会累加,最终导致鱼苗大小的二八分布。

    理解这一点,对我们意义重大我们能够通过提前分析系统中哪些因素可能持续累积正反馈,最终影响资源分布的结果,从而未雨绸缪,提前进行准备工作。同时也为我们成为那20%,不管是个人,还是组织

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  • 系统思维能力与应对复杂性,帮助网友更好的思考和设计。
  • 在书友圈的发现的《系统思考》这本书,读完后迟迟没有动笔写写心得体会,顺带读了译者自己的同类书,一同消化下。也由此引申出一个新的组织:学习型组织,持续学习,能持续发展的组织...
        

    在书友圈的发现的《系统思考》这本书,读完后迟迟没有动笔写写心得体会,顺带读了译者自己的同类书,一同消化下。也由此引申出一个新的组织:学习型组织,持续学习,能持续发展的组织。有兴趣的朋友可以深入一下。

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    题图 from unsplash

    我一直提倡,程序员在做产品、做项目时一定要有“全局思维”,站在高处才能把逻辑梳理的更加透彻。而《系统思考》所站的高度要比我理解的“全局思维”还要高,可以将产品的全生命周期中所涉及到的技术实现、商业环节、生态环境、法律法规等全部囊括进去,形成一个系统循环图,周而复始。掌握了商业逻辑,产品的业务逻辑梳理起来才更清晰,转化为代码逻辑的时候才能顺畅,每一行的代码的功用都显而易见。如果陷入技术情节中,又不具备一定的产品思维,很容易把产品做死。

    采用系统思考的角度看待问题、解决问题,往往更能抓住根本,快速定位、解决问题。事物发展绕不过因果,有什么因才到导致什么样的果,但世界是复杂的,“果”的产生可能是多种因素共同作用的结果。有些循环发展是增强回路,比如技术能力强的人能承担更大的责任,在更大的责任历练之后,他的能力会变得更强。那是不是这个能力强的人会一直增强下去呢,也不一定,于是有了调节回路,执行过程中总会遇到各种风险、障碍、瓶颈,能力的提升也会随着起伏波动,最终达到一种平衡。所以事物不可能永远向上,不管是直接增长还是指数级增长,都会遇到调节回路的调节,这样才能达到生态平衡。就像生物界的食物链、全球的气候与洋流,处在一种平衡调节中,一旦被破坏,后果就很严重。

    回头看一个人的技术成长、职业发展过程,远不能单单以技能增长来评判。硬技能如编码、攻坚、解决问题等等,软实力如协调、沟通、领导、演讲等等,家庭支持、个人感情生活、资产保值增值、财产人身保险等等,都可以是个人成长路径中的输入、输出、因果循环,不能单纯片面的看待一个问题就是某个因所导致的。

    有些问题解决起来比较棘手,有可能是归因的问题,没有真正根本所在,解决起来就是治标不治本。或者说归因不完整,解决起来效果并不显著。即要考虑到内部因素的作用,还在考虑到外在因素的影响,综合起来,通盘考虑。拿团队人员离职率来说吧,因素可能有企业文化压抑、团队合作有冲突、任务重薪资低、与直属领导关系不合、行业发展不好、公司运营不佳、有更好的发展机会等等,而这些因素间也有千丝万缕的关系相互作用。

    画系统循环图是个技术活,需要我们找到问题所在、问题边界,找到因素间的直接或间接的关系,有线联系起来,这些联系可能是正向关系,也可能反向关系。循环图中难免有外部因素影响,作为独特的输入存在,也会有结果的输出,不再影响图的循环,这两个分别称为输入悬摆和输出悬摆。书中后又延续中“系统动力学”概念,提出存量与增量的思维模型,对系统思考进行更具体的解读。

    学习技能知识是提高技能边界,但学习技能的路数、模式,如果不时时更新、迭代升级的话,只能算技能堆砌,消化起来困难,最后难免还是遗忘。掌握一套行之有效的方法论,就是向知识海洋进军的利器,无往而不利。《系统思考》就是其中一把利器,希望你能掌握。

    《如何系统思考》是译者对“系统思考”的解读,可以一同阅读。《系统之美》也可以作为主题的选读书目。

    祝好。

     -End- 

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    投资专家巴菲特曾经说过:“人生就像滚雪球,重要的是找到湿的学和足够长的山坡。”无论是个人或是组织,若要突破困境,并非一蹴而就,往往需要像滚雪球一样,找到属于自己的雪种,然后持续的滚动,造成所谓的蝴蝶效应的良性循环。

    那对于这个雪种又是什么?我认为是一种思维方式,这种思维方式往往都是基于未来的趋势,未来需要的能力培养现在的我们的能力,比如说我们会经常看到一件事情说未来三年以后这个经济形势,我们的社会形势会发展到什么地方去,然后布局我们今天应该拥有的能力。
    

    就好像最近一直被问到一年的目标是什么?我的回答基本上都始:“我都是列10年的目标,10年后的我是什么样子,在这个10年整体的趋势又是什么?我用10年后我想成为那样的人来培养现在所有的能力,虽然有一些些辛苦,需要跳出自己的很多舒适区,但这其实是在给未来布局,拉起第二条成长曲线。

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    所以我认为是两种心智模式,一个是基于一个未来去建设我们今天赚钱能力,而另外一个是基于我们现有的能力,想去获得一个赚钱的结果,不知道你现在处于何种阶段?一直在不断研究、实践、应用系统思考的路上,发觉系统思考无论是对个人,还是对组织,都会有长远的帮助。
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              本次与大家分享的是梁大师讲的系统能力板块:13~17讲

     

                                   第13讲 怎样用系统能力给人提供确定性

            什么是系统能力?用泥土和水做出苹果就是苹果树的系统能力。我们看到的所有结果都是系统能力的产物。思考第08讲 《点线面体的战略选择》里,为什么一个“点”没那么重要?因为任何一个“点”都附着在一条“线”上,每个“点”其实都是一条“线”的截面。这也是前面建议女性相亲第一次建模正常平淡即可,因为每个人的自然呈现都是系统能力的结果。所以一个人很自然地展现的一切,是层层叠加、长期积累的系统能力的产物。当你要做一个产品,你需要的是建设一套系统能力。

     

          即使是ATM机这样一个不用区分用户的最简单产品,你要能够保证服务,提供完整的系统能力需要七个岗位:战略、运营、现金、密码、硬件、客服、技术。 

           如果回到第二模块讲的点线面体,你从“面”看回“点”的价值会发现,今天的手机支付越来越普及,我们对现金已经没什么需求了。所以对于ATM机这个“点”,我们基于上述的考虑,ATM机已经走向没落了,所以基于它的技术开发和优化,可以整体降低投入了。
           所以当你准备做一个产品的时候,你可以把ATM机这个最简单的产品拿出来对照一下:
    第一,你的产品在“点线面体”的什么位置?
    第二,你提供的是一个什么样的确定性?
    第三,为了保证确定性的稳定提供,你需要的系统能力都要包括哪些环节?你有足够的资本和能力来支撑所有的环节吗?
          很多创业企业其实死在这里,你想提供取现服务,知道一台ATM机价格是20万,但是没有把它要用到的资金成本,以及它的七个岗位的运营成本和能力充分地计算在内,这样去做产品其实是很危险的。

     

     

    第14讲 系统效率:小米的效率革命

     

            这个模块是讲系统能力的,产品是一个系统能力的产物。这一讲讲效率。为什么讲效率?因为企业是效率分工的产物。所以做产品是建设一套系统能力,提供并保障确定性,而效率则是这个系统能力的一个核心指标。

     

     

           OPPO和vivo当然是非常强悍的“点”,但是小米是用了几个“面”,建立起了一个复杂的“体”来打这个“点”,并且几个“面”彼此借力。这个战术有非常强的周转空间。  

          1小米展现的至少是两方面的效率:一个是小米组织里个人的特殊效率;另外一个是小米系统性地搭建了智能效率。
          2当你决定要做一个产品,准备搭建自己的系统能力时,你先问自己一句“我应该从哪个点来建立我系统性的效率优势?” 因为没有效率优势,这个系统是一个没有竞争力的系统。

    再次强调,企业的存在就是社会效率分工的产物,天下武功唯快不破。

     

                                                                    第15讲 系统世界观:微信、米聊、陌陌

          这一讲,我们来谈迭代。迭代就是小步快跑,把最内核的部分先放出来,不断优化、小范围试错。梁宁认为就是:让互联网产品在互联网上生长。 

               是去连接广阔的陌生人,还是提升与熟人沟通的效率,这是微信与米聊的区别。

           微信的3.5版本,与陌陌也拉开了差距。3.5版本的微信先做了功能前置,加了“扫描二维码”;3.6版本的微信加了“微信公众号”。从3.6版本开始,微信与陌陌开始走向不同的道路。陌陌继续连接陌生人,而微信选择去连接线下更多的内容与商业,去连接广阔的物理世界。

    3.6版本的微信,赢了米聊与陌陌,但依然是一个通讯工具。但微信没有止步于此,它继续迭代和蜕变。

            微信的迭代其实有两个价值:对外部,可以快速得到用户的反馈,让用户反馈去驱动产品;对内部,建立了开发团队的节奏感和确定性,每周都有新版本。

     

     

                                                       第16讲 系统迭代:微信红包的意外与刻意

     

          微信确实是这个时代最伟大的产品之一,上一讲说到微信在2.2版本后就甩开了米聊,从3.6之后和陌陌走上了不同的道路。所以这一讲咱们继续讲微信的迭代。

     

            微信的六次大版本的迭代,它过去一共迭代了几百次。从最早是一个通讯工具,到社交平台,到现在的移动生活场景,甚至是移动商业帝国。它自己从一个“点”变成了一个“面”,最后形成了一个巨大的经济体,无数企业和个人,从生活到财富,光荣与梦想,都能够在微信里得到支撑,甚至在微信上完成闭环。腾讯的强大是这家公司的系统能力,它能够孕育出一批小马化腾,不断在腾讯的土壤中产生像QQ、QQ空间、微信、王者荣耀这一类奇迹级的产品。不管我们今天看到的是微信这个我们每天都要依赖的产品,还是腾讯这家公司,都是迭代的产物。我们自己的人生也是迭代的产物。从一个最好的内核开始,一个一个动作地持续迭代和一次一次微小的选择,就会成就你的产品以及你的人生。微信不过才7年。

           今天你在一个什么样的点位上没有那么重要,重要的是在未来的几年里,你会用什么样的方式持续迭代。

     

    第17讲 系统生死线:猎豹和它的关键任务

     

     

          梁宁曾问王民明:“阿里巴巴怎么定义领导力?”他说:“把握客观元素,把事情做成的能力。”接着他又说了一个很有趣的话题,阿里巴巴对领导力的定义就是带领大家穿越生死的能力。
           在日常状态下,大家做流程、分工、项目进度、质量评估,这个叫项目管理。
          但是,在面对巨大压力,甚至是生死存亡的时间点时,在一大堆事情里找到关键任务,带领所有人穿越生死,这个是领导力。 

     

          傅盛和他的猎豹的故事,我个人非常喜欢。因为他在强敌压境的情况下,完成了一个软件公司向互联网企业的转型,穿越了生死线。并且在这之后,傅盛带着他的猎豹第二次跨越了非连续,完成了向移动互联网,向海外能力扩展的企业能力突破。这个故事之后会提到。

    总结

          所有的产品都是某个系统能力的结果,你要的不是做一个产品,而是建设一套系统能力,然后为你的用户提供确定性。
    系统能力的效率优势、系统的迭代能力,都不是最后你呈现的产品表面能看得出来的,但是你的系统能力是你的产品能否存在的本质。
          如果生于和平年代,也许按照项目管理,把项目做好上线运营就好了。但机会、资本、野心、人才云集的今天,几乎每一块蓝海,都会转瞬变为红海。你需要的是像摩西一样的领导力,甄别关键任务,动员众人,劈开红海,带领大家穿越生死。
          只要你在创业,终有一天会面临跨越生死。那个时候,副总裁、总监通通都帮不了你。这时能够支撑你的,是你对关键任务的甄别,你内心的确认感和你真正的兄弟。

     

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