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  • 项目管理中的冲突管理

    千次阅读 2013-01-14 16:02:38
    冲突是项目中不可避免的现象,过多的冲突会破坏项目组织的功能,过少的冲突会使项目组织僵化,对冲突实施科学、有效的管理是项目综合管理的一项重要内容。项目沟通管理包括为了确保项目信息及时、适当地产生、收集、...
    冲突是项目中不可避免的现象,过多的冲突会破坏项目组织的功能,过少的冲突会使项目组织僵化,对冲突实施科学、有效的管理是项目综合管理的一项重要内容。项目沟通管理包括为了确保项目信息及时、适当地产生、收集、传播、保存和处置所必须的过程,项目沟通管理为项目成功所必须的因素——人、想法和信息之间提供了一个关键连接,涉及项目的任何人都应该准备以项目“语言”发送和接收信息,而且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。通过本文,充分认识项目冲突的来源和种类;掌握项目沟通的模式、沟通的渠道,认识项目有效沟通的障碍,掌握项目沟通管理的内容和方法。我们以下讨论问题时是以项目执行过程中冲突管理,对于在普通管理中的冲突管理将不是本文要讨论的对象。
    
    (一)项目中冲突的起因
    冲突及项目冲突的定义
    冲突是双方感知到矛盾与对立,是一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生消极影响,因而与另一方产生互动的过程。
    项目冲突是组织冲突的一种特定表现形态,是项目内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。
    冲突的起因及过程
    冲突的起因
    冲突不会在真空中形成,它的出现总是有理由的。如何进行冲突管理在很大程度上取决于对冲突产生原因的判断,项目中冲突产生原因主要有:
    1.沟通与知觉差异。沟通不畅容易造成双方的误解,引发冲突。另外,人们看待事物存在“知觉差异”,既根据主观的心智体验来解释事物,而不是根据客观存在的事实来看待它,比如人们对“半杯水”的不同态度,并由此激发冲突。
    2.角色混淆。项目中的每一个成员都被赋与特定的角色,并给予一定的期望。但 目中常存在“在其位不谋其政,不在其位却越俎代庖”等角色混淆,定位错误的情况
    3.项目中资源分配及利益格局的变化。如目前国资委在中央项目中普遍开展的竞聘上岗活动,就会引起项目中原有利益格局的变化,导致既得利益者与潜在利益者的矛盾,因为项目中某些成员由于掌控了各种资源、优势、好处而想维持现状,另一些人则希望通过变革在未来获取这些资源、优势和好处,并由此产生对抗和冲突。
    4.目标差异。不同价值理念及成长经历的项目成员有着各自不同的奋斗目标,而且往往与项目目标不一致。同时,由于所处部门及管理层面的局限,成员在看待问题及如何实现项目目标上,也有很大差异,存在“ 屁股决定脑袋”的现象,并由此产生冲突。
    冲突的过程
    以下的模型呈现出冲突的过程

    (二)项目中冲突的种类及特征
    在项目管理中,冲突无时不在,从项目发生的层次和特征的不同,项目冲突可以分为:
    人际冲突:是指群体内的个人之间的冲突,主要指群体内两个或两个以上个体由于意见、情感不一致而相互作用时导致的冲突。
    群体或部门冲突:是指项目中的部门与部门、团体与团体之间,由于各种原因发生的冲突。
    个人与群体或部门之间的冲突:不仅包括个人与正式组织部门的规则制度要求及目标取向等方面的不一致,也包括个人与非正式组织团体之间的利害冲突。
    项目与外部环境之间的冲突:主要表现在项目与社会公众、政府部门、消费者之间的冲突。如社会公众希望项目承担更多的社会责任和义务,项目的组织行为与政府部门约束性的政策法规之间的不一致和抵触,项目与消费者之间发生的纠纷等等。
    (三)项目中冲突对项目的影响
    从冲突对项目的影响看,通常会被分为:建设性冲突和破坏性冲突。
    冲突带来的影响如下:
    建设性冲突
    激发才干和能力
    带动创新和改变
    学习有效解决或避免冲突的方法
    对项目的问题提供诊断信息
    带来整合及同心协力
    破坏性冲突
    耗费时间
    过渡展现自利倾向,妨碍组织整体的发展
    持续的人际冲突带来个人情绪上和身心健康上的损害
    转移且消耗组织的时间与能量
    可能要付出高昂的经济和情绪上的代价
    制造“我-他们对立”的态度
    导致讯息错误和实施真相的扭曲
    20世纪40年代以来,冲突被普遍认为是有害无益的,强调管理者应尽可能避免和消除冲突。 但近些年,这种观念有了很大的改变,人们意识到冲突在企业中存在的必然性和合理性,认为冲突并不一定会导致低效,建设性冲突有利于改变企业反应迟缓、缺乏创新的局面,提高企业效率。因此,企业有时需要建设性的冲突,管理者也需要在适当的时候激发一定水平的冲突。通用电气的CEO韦尔奇就十分重视激发冲突。他认为坦诚、建设性冲突能够让不同观点交锋,碰撞出新的思想火花,有利于管理者顺势推动改革与创新。在通用电气,韦尔奇经常与成员面对面的沟通、辩论,诱发同成员的冲突,从而不断发现问题,改进企业的管理。下图是冲突水平与项目绩效之间得关系。

    同样 在项目管理过程中,项目经理应该适当地利用建设性冲突,避免破坏性冲突,但这两种冲突是共生的,通常只是一线之差,项目经理能否应用得好也是管理艺术的体现。
    (四)冲突管理中常用的处理方法
    当冲突产生并有可能造成项目组织混乱、无序或分裂时,管理者需要采取措施削弱和解决冲突,一般可考虑以下策略:
    策略一:回避和冷处理。管理者对所有的冲突不应一视同仁。 当冲突微不足道、不值得花费大量时间和精力去解决时,回避是一种巧妙而有效的策略。通过回避琐碎的冲突,管理者可以提高整体的管理效率。尤其当冲突各方情绪过于激动,需要时间使他们恢复平静时,或者立即采取行动所带来的负面效果可能超过解决冲突所获得的利益时,采取冷处理是一种明智的策略。总之,管理者应该审慎地选择所要解决的冲突,不能天真地认为优秀的管理者就必须介入到每一个冲突中。
    策略二:强调共同的战略目标。共同的战略目标的作用在于使冲突各方感到使命感和向心力,意识到任何一方单凭自己的资源和力量无法实现目标,只有在全体成员通力协作下才能取得成功。如企业中投资部门、经营管理部门、质量安全部门、销售部门等都会不知觉得强调自己部门得重要性,需要使其意识到要从企业整体高度看待问题,而不是从部门、甚至个人的角度。在这种情况下,冲突各方可能为这个共同的战略目标相互谦让或做出牺牲,避免冲突的发生。
    策略三:制度的建立和执行。制度的存在虽然让许多人觉得受到约束,但它是一条警戒线,足以规范成员的作为。 因此通过制定一套切实可行的制度并将企业成员的行为纳入到制度的规范范围,靠法治而不是人治来回避和降低冲突。
    策略四:各方的妥协。
    联合国秘书长安南曾坦言:联合国作为全球政治冲突的中心,其最大的作用就是妥协。所谓妥协就是在彼此之间的看法、观点的交集基础上,建立共识,彼此都做出一定的让步,达到各方都有所赢、有所输的目的。当冲突双方势均力敌或焦点问题纷繁复杂时,妥协是避免冲突,达成一致的有效策略。
    策略五:强制执行。这是同妥协相对立的解决方式,当管理者需要对重大事件做出迅速的处理时,或者需要采取不同寻常的行动而无法顾及其它因素时,以牺牲某些利益来保证决策效率也是解决冲突的途径之一。
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  • 管理学原理期末复习笔记

    千次阅读 2019-12-04 14:55:36
    管理学 第二章管理者 1.管理者的角色 根据明茨伯格的研究,管理者应该扮演三大类角色,即人际角色、信息角色和决策角色。 (1)人际角色: 人际角色归因于管理者的正式权利,管理者常扮演的三种人际角色时代表人角色...

    管理学

    第二章管理者
    1.管理者的角色
    根据明茨伯格的研究,管理者应该扮演三大类角色,即人际角色、信息角色和决策角色。
    (1)人际角色:
    人际角色归因于管理者的正式权利,管理者常扮演的三种人际角色时代表人角色、领带者角色和联络者角色
    (2)信息角色:
    在信息角色中,管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息,管理职责的性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心,也是别的单位的信息传递渠道。
    (3)决策角色:
    在决策角色中,管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策,并分配资料以保证决策方案的实施。

    2.管理者需要的技能
    根据罗伯特·卡茨的研究,管理者应具备三类技能:技术技能,人际技能,概念技能。
    (1)概念技能。指产生新想法并家里处理,以及将关系抽象化的思维能力。具有概念技术的管理者往往把组织视作一个整体,并了解组织各个部分的相互关系。概念技能对于高层管理者作重要
    (2)技术技能。指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、管理、技术和工具的能力。技术能力对于基层管理者最重要。
    (3)人际技能。指成功地和别人打交道并于别人沟通的能力,包括对下述的领导能力和处理各种关系的能力。人际技能对于所有层次的管理者的重要性大体相同。

    3.管理的效率、效益(含义)
    管理效率是指投入与产出的比值。以尽可能少的投入获得尽可能多的产品(过程量)
    管理效果是指达到组织目标的程度(结果量)。

    4.古代管理思想——科学管理思想
    【1】基本观点:管理的有效性不仅仅取决于管理者个人的经验,更重要的是要依据科学的方法来管理活动和组织。
    【2】代表人物
    泰勒——科学管理理论(研究工人个人效率)
    工作定额、标准化、能力和工作相适应、差别记件工资制、计划职能与执行职能的分离。
    主要内容:
    作业管理原则:1.高的日作业定额;2.标准的作业条件;3.科学地挑选员工并使之成为第一流的工人;4.差别记件工资制
    职能化原则:计划职能与执行职能区分开;管理职能分工,实行职能工长制
    例外原则:高层管理只保留对例外事务的决策与监督权,其余均授权给基层管理者
    精神革命:对于提高生产率,改变劳资敌对关系十分重要
    评价泰勒的“科学管理理论”
    泰勒第一系统地把科学方法引入管理实践创立了科学管理,首开西方管理理论研究之先河,使管理从此真正成为一门学科并得到发展。泰勒的管理思想之所以较之前人有了飞跃性的进步,主要原因是因为其中包含了真正的“科学成分”。
    (1)科学管理理论的科学性
    ①鲜明的时代性。双赢四线是泰勒科学管理理论的思想基础
    ②实践性。在实践中发现问题,在实践中分析问题,将理论运用到实践中去解决问题
    ③标准型。在科学管理论的标准性主要在量化的定额及规范化的工具、机器、材料和工作环境等
    ④泰勒的“时间-动作研究”和他提出的改善生产的科学方法,对管理学研究和实践产生了重要的影响
    ⑤泰勒在几十年的管理实验和研究中,做了很多开拓性工作,他把科学的方法应用到管理中,对管理员里和原则做了系统化的阐述,为现代管理理论的形成做出了重要贡献,他被后人称为“科学管理之父”
    (2)科学管理理论的局限性
    泰勒对工人的看法是错误的,科学管理仅重视技术的因素,不重视人群社会的因素,“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题,而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理问题。

    法约尔——一般管理理论(企业角度)
    ①企业的工作与人员能力结构
    ②管理的5个基本职能
    A.计划,指探索未来和制定行动方案,知识管理的首要职能;
    B.组织,指建立企业的物质和社会的双重结构,它包括有关组织结构、活动和相关关系的规章制度,以及职工的招募、评价和训练;
    C.只会,指使其人员发挥作用,即对下述活动的指导;
    D.协调,指连接、联合。调和所有的活动以及力量;
    E.控制,指主语一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。
    ③管理的十四条原则
    A.劳动分工
    B.权利与责任
    C.纪律
    D.统一指挥
    E.统一领导(统一命令)
    F.个人利益服从整体利益
    G.合理的报酬
    H.适当的集权与分权
    I.跳板原则:企业中存在的等级制度要求各种沟通都应该按照层次逐渐进行,但这样可能产生信息延迟现象,为了解决这个问题,法约尔提出了跳板原则,跳板原则可以允许横向交流,条件是所有当事人同意和通知各自的上级。
    J.秩序
    K.公平
    L.保持人员稳定
    M.首创精神
    N.团结精神

    韦伯——官僚组织理论(社会分工,组织角度)
    ①权利论
    ②理想的行政组织体系

    5.现代管理思想——行为管理(社会学角度:制度视角+技术视角)
    1.认为工人是社会人而不是经济人
    2.行为管理理论既注重正式组织的作用又兼顾到非正式组织的作用
    3.认为提高工人的生产率的主要途径是提高工人的满意度,即工人对社会的因素,特别是人机关系的满足程度。(劳动生产率收到社会的、心理的和群体的因素的影响)

    6.霍桑实验
    (1)霍桑实验分4个阶段
    ①工作场所照明试验(1924-1927)
    有工作场所的照明只是影响工人生产率的微不足道的因素——照明对产量的形象无法准确衡量
    ②继电器装配室实验(1927.2-1928.4)
    其他因素对产量无多大影响,而监督和知道方式的改变能够促进工人改变工作态度并增加产量。
    ③大规模访谈(1928-1931)
    影响生产力的最重要的因素是工作中发展起来的人际关系,而不是待遇和工作环境。每个人的工作效率不仅取决于他们自身的状况,还与其所在的小组的同事有关,任何一个人的工作效率都受同事们的影响。
    ④接线板接线工作的实验(1931-1932)
    大部分成员都自行限制产量;工人对不用级别的上级持不同态度;成员中存在小派系
    (2)霍桑实验的结论
    A.工人是社会人,而不是经济人。除了物质需求外,工人还有社会、心理等方面的需求,因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响
    B.企业中存在者非正式组织。非正式组织以它独特的请安、规范和倾向,左右着其成员的行为。非正式组织与正式组织相互一寸,对生产率有很大的影响
    C.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。人际关系的满足程度高,共组偶的积极性、主动性和协作精神就高,生产率就高。

    第四章组织
    1.组织环境
    2.组织文化
    (1)组织文化含义:
    组织文化是指一个组织在长期实践活动中形成的具有本组织特征的文化现象,是组织中的全体成员共同接受和共同遵循的价值观念、思想方式、心理预期、行文准则、团队归属感以及工作作风等群体意识的总称。
    (2)组织文化的分类:
    A.按照组织的内在特征分类:学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型
    B.按照组织文化对组织成员的影响力分类:强力型、策略合理型、灵活适应型
    C.按照组织文化所覆盖的范围分类:主文化、亚文化
    D.按照权利的集中度分类:权力型——集权,以人为中心
    作用型——集权,以智能为中心
    使命型——分权,以任务为中心
    个性型——分权,以人为中心
    E.按照文化、战略与环境的配置分类:适应型、使命型、小团体型、官僚制型
    (3)组织文化的特征:
    独特性、长期性、可塑性、精神性、系统性、相对稳定性和融合性等。

    3.企业的社会责任
    一个企业生存发展的终极目标——追求利益,同时也承担社会责任。
    企业的社会责任(CRS):
    是指企业自爱创造丽人,对股东承担法律责任的同时,还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念,强调要在生产过程中对人的价值的关注,强调对消费者、对环境、对社会的贡献。
    企业社会责任的内涵十分丰富和广泛,除法律规定的企业行为规范以外,所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之中。大体可以体现在以下5个方面:
    (1)办好企业,把企业做强、做大、做久:
    努力增强企业的竞争力,不断创新,向社会提供更好更新更多的产品和服务,使人们的物质和文化生活更美好。同时也为社会提供更多更好的就业机会,并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。
    (2)企业一切经营管理行为应符合道德规范
    (3)社区福利投资
    (4)社会慈善事业
    (5)自觉保护自然环境

    第五章目标管理——计划管理方法的一种
    1.目标管理的含义
    目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法,它首先由一个组织中的上级管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标,并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标,明确规定每个成员的职责范围,最终又用这些目标来进行管理、评价和决定对每个部门和成员的奖惩。

    2.目标管理的过程
    分为三个阶段:

    3.目标确定过程——目标的制定需要符合SMART原则
    1.环境和追求分析(SWOT分析环境)
    2.拟定总体目标方案:可以做、能够做、愿意做、值得做
    3.评估各总体目标可行方案并选择决策方案
    4.总体方案的具体化(细化和分解)
    5.目标体系的优化(纵、横、综合协调)

    4.目标的特点
    1.层次性
    2.网路性
    3.多元性
    4.可考核性
    5.可接受性
    6.富有挑战性
    7.伴随信息反馈性

    第六章计划
    1.计划的层次

    2.战略计划
    由高层管理者负责制定的具有长远性、全局性的指导性计划。
    (1)波特的行业竞争结构模分析
    主要内容:美国学者波特认为,一个行业内部的竞争状态取决于五种竞争作用力,这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力,并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。驱动行业竞争力的五种力量如下图:
    1.现有行业间的竞争
    2.潜在入侵者
    3.替代品生产商
    4.买方的讨价还价能力
    5.供应方的讨价还价能力
    (2)业务组合分析法:BCG矩阵法
    纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率。横坐标校对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额,用于恒量企业在相关市场上的实力。可以帮助我们分析公司的投资业务是否合理。
    将一个公司的业务分为四种类型:问题/幼童、明星、现金牛和瘦狗。
    ①问题/幼童——高市场成长率、低相对市场份额的业务——公司新业务
    ②明显——高市场成长率、高相对市场份额的业务——仍然存在竞争的希望
    ③现金牛——低市场成长率、高相对市场份额的业务——企业的现金来源
    ④瘦狗——低市场成长率、低相对市场份额的业务——微利润甚至亏损

    3.权变计划的含义
    是指发展其他可供选择的行动路线,若原计划突然失效或变得不再适合,即能付诸实施

    4.目标管理(详见第五章)

    第七章决策
    1.决策的分类与区分区别
    (1)决策的概念:是决策者为了解决组织面临的问题,实现既定目标,在充分搜集信息的基础上,提出多种可行方案,依据评定准则和标准,选定方案并加以实施的过程。
    (2)决策的分类:

    2.最优化模型

    3.有限理性模型

    第八章组织
    1.正式组织与非正式组织
    正式组织:为了实现一定的目标,有已形成的职务结构
    非正式组织:是伴随着正式组织的运转而产生的
    区别:
    正式组织 非正式组织
    目标不同 存在明确的目标,以目标为导向开展活动,更加重视活动为组织带来的效益 并不存在明确稳定的共同目标,追求的时和谐的人际关系和成员的归属感、满足感
    行为逻辑不同 要求成员按照组织人格形式,通过非人格化的规章制度约束成员的行为 尊重参与者的个人人格,通过与组织目标无关的月星俗称的规则限制其行为,参与者的行为受情感支配。
    结合紧密程度不同 严格的管理层级和岗位职责 不存在明确的结构和层级,信息传递的通道完全使开放的,发散的
    权威来源不同 领导者的权威更多地来自职位性因素 比狗没有稳定的领导者,权威来自参与者的非职位性因素
    联系 非正式组织在正式组织之间或依附于正式的组织成立;
    非正式组织对正式组织的活动产生影响

    2.正式的组织
    (1)劳动分工
    是指将人们社会经济活动的划分和独立化、专门化。
    (2)统一命令原则
    其实质就是在管理工作中实行统一领导,每个下属应当而且只能有一个上级主管。要求消去多头领导、政府多门的现象。
    自上而下命令、自下而上服从。
    (3)职权职责
    职责:为完成一项确立的任务所必需履行的义务
    职权:管理层(上级)拥有的发布命令要求下属遵循执行的权利
    责任:夏季在正确行使权利和履行职责时要对上级负责。
    (4)集权
    含义:是企业经营管理权限较多的集中在企业上层
    优点:有利于集中领导,协调各部门之间的活动;有益于管理工作实现专业化,提高工作效率
    缺点:限制了中下级管理人员主动性和积极性的发挥;信息传递慢;企业缺乏适应性和灵活性
    适用:规模不大、经营内容比较单一、地区分布较集中的企业
    具有恒久性
    集权与分权是一个相对的概念。
    (5)分权
    决策权力分散在较低层次的各部门。
    优点:A.有利于各事业部对所负责的产品或地区从计划、生产到销售进行统一管理,从而调动事业部的额主动性、积极性,为基层领导者发挥才干和培养高层管理者人员提供条件;
    B.企业最高管理层摆脱了日常经营管理事务,可以集中精力研究企业重大战略决策问题
    C.各事业部对环境变化反应心迅速,信息沟通快
    缺点:A.易产生本位主义,相互协调困难,统一指挥与调度不够灵活
    B.一切只能管理机构重复设置,管理费用增加
    适用:规模较大、产品品种多、市场变化快、地区分散较广的企业
    更加灵活
    (6)授权
    上级把职权委任给下级的组织过程
    优点:减轻上级负担、发挥下级专长、培养人才、改善关系、提高工作效率
    授权过程:分派职责→委任职责→建立责任
    有效授权的原则:统一指挥原则;责任对等;责任不可委任;授权要明确
    (7)直线与参谋的关系
    直线:对组织目标的实现直接做出贡献的管理者或单位
    参谋人员:辅助知悉按部门的工作
    直线与参谋的整合方法:
    1.慎重对待参谋的设置
    2.明确职责关系
    3.授予参谋必要的职能职权
    (8)职能职权的含义
    是指委派给个人或部门的,对特定的过程、做法及其他设计非本部门人员活动行使的权利。
    (9)直线职权的含义
    直线职权:直线管理人员所拥有的只会直属夏季的权利
    (10)参谋职权的含义
    参谋职权:参谋人员所拥有的位只限人员提供支持、协助,提出建议的权利
    (11)组织层次与组织管理幅度
    当组织规模一定时,管理幅度与管理层级程反比的关系。
    管理幅度又称为组织幅度,是指组织中上级主管能够直接有效地只会和领导下属的数量。
    影响管理幅度的因素:工作能力;工作内容和性质;工作条件;工作环境
    在同一组织内部,越往组织上层,管理幅度越小;越往组织下层,管理幅度越大。
    组织管理幅度
    ①大:优点:可以在一定范围内提高工作效率,适合相似性很高的工作
    缺点:过大易降低工作效率,产生沟通问题,无法随时应对环境的变化
    ②小:引发两种组织:①扁平结构形态②锥形结构形态

    (12)部门化的几种形式
    职能部门化,产品或服务部门化,地域部门化,用户部门化,过程部门化
    (13)组织结构的基本形式
    基本形式 优点 缺点
    直线-职能制 保留了职能层,克服了职能制多头领导的权限 职能层与管理层协调有困难
    事业部制 便于组织专业化生产
    有利于组织高层领导拜托日常事务
    有利于事业部发展
    有利于培养高级管理人才 机构重叠
    关铝效率较差
    事业部易滋长本位主义倾向
    矩阵制 有利于各本没呢之间的沟通
    有利于任务的完成
    有较好的适应性 双重结构易产生责任不清等
    网络结构制 人数少、弹性大、应变快、内部管理简单 控制程度低,有一定的经营风险

    3.非正式的组织
    作用:
    正面 负面
    心理满足,创造和谐、融洽的人际关系 其目标若与正式组织冲突,则可能极为不利
    提高员工合作精神 可能会约束其成员个人发展
    最总改变正式组织工作的情况 影响正式组织的变革过程,造成组织创新的惰性

    第十章领导理论
    1.X理论和Y理论(具体指什么)
    X理论:较低层次需要支配着的个人行为
    员工天生不喜欢工作,只要可能,阿九逃避工作,因此,必须采取强制或惩罚,迫使他们实现组织的目标。员工只要可能,就会逃避责任,并总是先与现状。大多数员工喜欢安逸,不求上进,没有雄心壮志。
    Y理论:较高层次需要支配着的个人行为
    员工视工作如休息、娱乐一般自然。如果员工最某项工作做出承诺,他就会字我知道和自我控制,已完成任务。一般而言,每个人都不仅能偶承担责任,而且会主动寻求承担责任。绝大数人都具备做出正确决策的能力,而不仅仅管理者才具备这一能力。

    2.管理行为的四分图理论(含义)

    3.管理方格理论(特征1.9;1.1;5.5;9.1;9.9)
    (1.1)放任式管理:采用此方法的管理者希望以最低限度的努力来完成组织的目标,对职工和生产均不关心,这是一种不称职的管理
    (1.9)乡村俱乐部式管理:管理者只注重搞好人际关系,以创作一个舒适的、有好的组织气氛和工作环境,而不太注重工作效率,这是一种轻松的领导方式
    (5.5)中间道路式管理:管理者对人和生产者有适度的关心,保持完成人物和满足人们需要之间的平衡,既有正常的效率完成工作,又保持一定士气,都过得去但又不突出。实行的是中间式管理
    (9.1)任务式管理:管理者全身贯注于任务的完成,很少关心下属的成长和士气。在安排工作时,尽力把人的因素的干扰减少到最低限度,以求得高效率。只关心生产不关心人。
    (9.9)团队式管理:管理者集中式人的因素,又十分关心生产,努力协调各项活动,使他们一体化,从而提高士气,促进生产。这是一种协调配合的管理方法。

    4.管理全面理论
    (1)费德勒模型(什么情境下,适合用任务型/关系型;结论)
    基本观点:组织的效率取决于两个变量的相互作用:一个是领导者风格,另一个是情景的有利性
    领导者风格的测量方法:最难共事者(LPC)问卷
    关系型领导风格:64分以上
    任务型领导风格:54分以下

    结论:费德勒认为个体的领导风格嘴个性有关,很难改变,因此哟啊更好地匹配领导者的风格和情景的有利性,以提高组织极小,只有两种方式:
    1.根据情景选择合适的领导者
    2.改变情景,如清晰定义工作任务、提高只为权力,以适应领导者的风格。

    5.情景领导理论(生命周期理论)(为何风格与四种成熟度相对应)

    第十二章激励
    相关观点
    1.马斯洛的“需求层次理论”
    自我实现需要
    尊重需要
    社交(归属)需要
    安全需要
    声里选哟
    是研究人的需要结构的理论
    根据三个基本假设:只有未满足的需要才能影响人的行为;人的需要按重要性和层次性拍成顺序;当人的低层次的需要得到满足后才会追求高一层次的需要。
    需要层次论第一次解释了人类行为动机的实质;需要是人类行为的导源;需要是人类内在的、天生的、下意识存在的;满足了的需要不再是激励因素。

    2.赫茨伯格的“双因素理论”
    主要内容:
    个人对工作的态度决定着任务的完成情况;传统的“满意——不满意”观念是不确切的;导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的;保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关;调动人的积极性要从激励因素着手。

    3.期望理论
    期望值E 效价V 激励力M
    高 高 高
    中 中 中
    高 低 低
    低 高 低
    低 低 低
    只有的那个人们预期到某一行为能给人带来既定结果,并且这种结果对个人是非常重要的时候,才会被激励起来,去做这些事情。

    4.公平理论
    员工的工作态度既受到绝对报酬的影响,又收到相对报酬的影响;
    员工会进行横向比较:
    员工还会进行纵向比较:
    当人们感觉不公平时,就会采取措施,减少不公平感
    5.强化理论
    (1)正强化(概念):奖励那些符合组织目标的行为,以使这些行为得到加强,从而有利于组织目标的实现。
    (2)惩罚(概念):对不符合组织目标的行为加以惩罚,是事后惩罚
    (3)负强化(概念):是一种事前的规范与约束(“红灯”)目的是使那些不符合组织目标的行为削弱甚至消失,从而保证组织目标的实现不受干扰。
    (4)自然消退(概念):对出现的某种行为进行冷处理(对某项偶发的事项或突发的食物不加处理)。给自己一个平静考虑的时间。

    第十三章控制
    1.控制的基本过程
    制定标准→对照标准检查实际绩效(衡量基本偏差)→采取纠偏行动(纠正偏差)

    2.控制的分类

    欢迎使用Markdown编辑器

    你好! 这是你第一次使用 Markdown编辑器 所展示的欢迎页。如果你想学习如何使用Markdown编辑器, 可以仔细阅读这篇文章,了解一下Markdown的基本语法知识。

    新的改变

    我们对Markdown编辑器进行了一些功能拓展与语法支持,除了标准的Markdown编辑器功能,我们增加了如下几点新功能,帮助你用它写博客:

    1. 全新的界面设计 ,将会带来全新的写作体验;
    2. 在创作中心设置你喜爱的代码高亮样式,Markdown 将代码片显示选择的高亮样式 进行展示;
    3. 增加了 图片拖拽 功能,你可以将本地的图片直接拖拽到编辑区域直接展示;
    4. 全新的 KaTeX数学公式 语法;
    5. 增加了支持甘特图的mermaid语法1 功能;
    6. 增加了 多屏幕编辑 Markdown文章功能;
    7. 增加了 焦点写作模式、预览模式、简洁写作模式、左右区域同步滚轮设置 等功能,功能按钮位于编辑区域与预览区域中间;
    8. 增加了 检查列表 功能。

    功能快捷键

    撤销:Ctrl/Command + Z
    重做:Ctrl/Command + Y
    加粗:Ctrl/Command + B
    斜体:Ctrl/Command + I
    标题:Ctrl/Command + Shift + H
    无序列表:Ctrl/Command + Shift + U
    有序列表:Ctrl/Command + Shift + O
    检查列表:Ctrl/Command + Shift + C
    插入代码:Ctrl/Command + Shift + K
    插入链接:Ctrl/Command + Shift + L
    插入图片:Ctrl/Command + Shift + G
    查找:Ctrl/Command + F
    替换:Ctrl/Command + G

    合理的创建标题,有助于目录的生成

    直接输入1次#,并按下space后,将生成1级标题。
    输入2次#,并按下space后,将生成2级标题。
    以此类推,我们支持6级标题。有助于使用TOC语法后生成一个完美的目录。

    如何改变文本的样式

    强调文本 强调文本

    加粗文本 加粗文本

    标记文本

    删除文本

    引用文本

    H2O is是液体。

    210 运算结果是 1024.

    插入链接与图片

    链接: link.

    图片: Alt

    带尺寸的图片: Alt

    居中的图片: Alt

    居中并且带尺寸的图片: Alt

    当然,我们为了让用户更加便捷,我们增加了图片拖拽功能。

    如何插入一段漂亮的代码片

    博客设置页面,选择一款你喜欢的代码片高亮样式,下面展示同样高亮的 代码片.

    // An highlighted block
    var foo = 'bar';
    

    生成一个适合你的列表

    • 项目
      • 项目
        • 项目
    1. 项目1
    2. 项目2
    3. 项目3
    • 计划任务
    • 完成任务

    创建一个表格

    一个简单的表格是这么创建的:

    项目Value
    电脑$1600
    手机$12
    导管$1

    设定内容居中、居左、居右

    使用:---------:居中
    使用:----------居左
    使用----------:居右

    第一列第二列第三列
    第一列文本居中第二列文本居右第三列文本居左

    SmartyPants

    SmartyPants将ASCII标点字符转换为“智能”印刷标点HTML实体。例如:

    TYPEASCIIHTML
    Single backticks'Isn't this fun?'‘Isn’t this fun?’
    Quotes"Isn't this fun?"“Isn’t this fun?”
    Dashes-- is en-dash, --- is em-dash– is en-dash, — is em-dash

    创建一个自定义列表

    Markdown
    Text-to- HTML conversion tool
    Authors
    John
    Luke

    如何创建一个注脚

    一个具有注脚的文本。2

    注释也是必不可少的

    Markdown将文本转换为 HTML

    KaTeX数学公式

    您可以使用渲染LaTeX数学表达式 KaTeX:

    Gamma公式展示 Γ ( n ) = ( n − 1 ) ! ∀ n ∈ N \Gamma(n) = (n-1)!\quad\forall n\in\mathbb N Γ(n)=(n1)!nN 是通过欧拉积分

    Γ ( z ) = ∫ 0 ∞ t z − 1 e − t d t   . \Gamma(z) = \int_0^\infty t^{z-1}e^{-t}dt\,. Γ(z)=0tz1etdt.

    你可以找到更多关于的信息 LaTeX 数学表达式here.

    新的甘特图功能,丰富你的文章

    Mon 06 Mon 13 Mon 20 已完成 进行中 计划一 计划二 现有任务 Adding GANTT diagram functionality to mermaid
    • 关于 甘特图 语法,参考 这儿,

    UML 图表

    可以使用UML图表进行渲染。 Mermaid. 例如下面产生的一个序列图:

    张三 李四 王五 你好!李四, 最近怎么样? 你最近怎么样,王五? 我很好,谢谢! 我很好,谢谢! 李四想了很长时间, 文字太长了 不适合放在一行. 打量着王五... 很好... 王五, 你怎么样? 张三 李四 王五

    这将产生一个流程图。:

    链接
    长方形
    圆角长方形
    菱形
    • 关于 Mermaid 语法,参考 这儿,

    FLowchart流程图

    我们依旧会支持flowchart的流程图:

    Created with Raphaël 2.2.0 开始 我的操作 确认? 结束 yes no
    • 关于 Flowchart流程图 语法,参考 这儿.

    导出与导入

    导出

    如果你想尝试使用此编辑器, 你可以在此篇文章任意编辑。当你完成了一篇文章的写作, 在上方工具栏找到 文章导出 ,生成一个.md文件或者.html文件进行本地保存。

    导入

    如果你想加载一篇你写过的.md文件,在上方工具栏可以选择导入功能进行对应扩展名的文件导入,
    继续你的创作。


    1. mermaid语法说明 ↩︎

    2. 注脚的解释 ↩︎

    展开全文
  • 怎么处理maven依赖冲突

    千次阅读 2018-06-01 13:09:26
    今天给大家分享一下,修真院官网JAVA任务7中的深度思考,怎么处理maven依赖冲突?一、背景介绍我查看的讲依赖冲突的教程中提到,依赖冲突常见的错误是出现很多奇怪的错误,如果有一定的开发经验了,当出现奇怪报错时...
    大家好,我是IT修真院上海分院第5期学员,一枚正直善良的JAVA程序员。
    

    今天给大家分享一下,修真院官网JAVA任务7中的深度思考,怎么处理maven依赖冲突?

    一、背景介绍

    我查看的讲依赖冲突的教程中提到,依赖冲突常见的错误是出现很多奇怪的错误,如果有一定的开发经验了,当出现奇怪报错时就需要考虑依赖冲突了。还有一点,依赖冲突的解决在多模块的大型项目中很重要,但是单model的项目,中基本maven自己就解决了。所以初学者不要过多关注,就是以后工作了,这些事情也不会交给新手的,况且许多公司的框架可能都是多年不变的,更不可能让你动了。

    maven的依赖冲突是怎么产生的?

    依赖冲突自然是项目中依赖的jar包出现冲突了,具体体现为相同的groupId和artifactId,但是出现了不同的version,所以才会出现冲突。而产生冲突的原因是依赖传递引起的。我们都知道,做项目时需要引入各种各样的依赖,而这些依赖本身也是一些项目,所以它们本身也需要依赖其他jar包。所以在maven做项目管理时,maven自动将这些jar包所依赖的jar查询并导入进来了。这就势必导入一些版本冲突的jar包。


    二.知识剖析

    对此maven有自己的策略来解决依赖冲突,而处理冲突的功能是“依赖仲裁(dependency mediation)”。在maven2.0的版本中采用了策略“nearest wins”。这是什么呢?这又涉及到新的概念,层、深度或路径。这三个的解释差不多,都是用来描述依赖所处的位置。先看下下面的部分文档:

    [INFO] --- maven-dependency-plugin:2.8:tree (default-cli) @ java-task7 ---
    [INFO] com.ptteng:java-task7:war:1.0-SNAPSHOT
    [INFO] +- org.slf4j:slf4j-api:jar:1.7.12:compile
    [INFO] +- org.slf4j:slf4j-log4j12:jar:1.7.12:compile
    [INFO] |  \- (org.slf4j:slf4j-api:jar:1.7.12:compile - omitted for duplicate)

    [INFO] +- org.apache.tiles:tiles-extras:jar:3.0.5:compile
    [INFO] |  +- org.apache.tiles:tiles-core:jar:3.0.5:compile
    [INFO] |  |  +- org.apache.tiles:tiles-api:jar:3.0.5:compile
    [INFO] |  |  |  \- (org.slf4j:slf4j-api:jar:1.7.6:compile - omitted for conflict with 1.7.12)

    [INFO] |  |  +- org.slf4j:jcl-over-slf4j:jar:1.7.21:compile

    这是我用maven命令‘mvn dependency:tree’导出的项目依赖树。同时这个命令添加了参数‘-Dverbose’,所以内容比较多。从这一段就可以看出层、深度或路径的概念。尤其是这句“org.slf4j:slf4j-api:jar:1.7.6:compile - omitted for conflict with 1.7.12“就是maven自动采用“nearest win”的策略,用1.7.12的版本代替了1.7.6的版本,从而解决了多个org.slf4j:slf4j-api:jar版本冲突的问题。因为在项目中声明了org.slf4j:slf4j-api:jar:1.7.12,所以这就属于最浅的层了。

    但是如果遇到相同层的怎么办?直到maven2.0.9才提出了”by order"的策略,就是声明的前后顺序,在前的赢。

    处理maven自动处理依赖冲突,还可以项目开发者控制。maven提供的功能是:dependency management,dependency scope,excluded dependencies,optional dependencies。这些功能在pom.xml文件中都有对应标签提供了这些功能。分别是<dependencyManagement>(放置<dependencies>外面),<scope>(在groupId的同级),<exclusions><exclusion></exclusion></exclusions>(也是和groupId同级的,里面填写不包含的groupId,artifactId),<optional>。

    其中scope的值有compile(默认值),provided,runtime,test,system,import。每个用处就是限定了该依赖jar包的使用范围,并决定依赖是否传递到其他层。具体差别可以参考maven官网讲依赖传递机制的内容。里面也提供了一些pom.xml文件的例子。

    接下来讲下查看依赖冲突的方式,首先是maven的命令行查看依赖树,就是前面提到的命令“mvn dependency:tree”,需要的参数有“-Dverbose”,可以自己对比下输出的信息全面程度。这时信息很多,查看起来不方便,需要另外一个参数”-Dincludes=groupId:artifactId“可以查看指定jar包的依赖冲突,这时查看就比较方便了。同时还可以导出到本地文件。在命令的最后添加“  > filepath/filename.filetype”这样就输出到指定文件了,不写文件路径,默认导出到项目的根目录。

    intellij idea中也可以查看,右键maven -》show dependencies,或者是在maven的tool button中选择那个树形的图标可以直接打开,依赖依赖树窗口。在里面可以使用ctrl+f搜索指定jar包,确定后会出现好多红色虚线,上面写着冲突的版本号。之后右键选择exclude或是在pom.xml中添加exclusions元素,具体怎么写自己多试试,我的效果不太好就不说了。

    到了这时还是会小概率的出现些漏网之鱼。我看有个教程写了个方法,感兴趣的可以学习下。

    三、常见问题

    1、什么是依赖冲突?

    2、maven解决依赖冲突的机制?

    3、依赖范围有哪些?

    四.解决方案

    1、答:依赖冲突是由依赖传递引起的版本冲突。项目中的依赖都有自身的依赖,这些依赖会传递到当前项目中。然后根据依赖版本的不同,就导致了依赖冲突。

    2、答:maven有两种自动的解决依赖冲突的机制:最短路径和by order优先。前者是产生依赖冲突的依赖采用离项目最近(就是路径最短的)的那个版本。后者是指相同路径深度时,采用最先声明的那个版本。

    还有手动控制的禁止依赖传递和取消依赖的方法。

    3、答:compile,provided,runtime,test,system,import。

    五。编码实战

    六、参考文献

    http://www.cnblogs.com/davenkin/p/advanced-maven-resolve-dependencies-conflicts.html

    https://www.cnblogs.com/chowmin/articles/3891199.html

    https://github.com/davenkin/maven-dependency-conflict-demo

    http://ian.wang/106.htm

    8.更多讨论

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  • 其中他们最喜欢问的面试主题之一就是——如何处理冲突。 而“如何处理冲突”这个主题又可以衍生出许多不同类型的问题。   下面我们就举几个例子,来看看面试官一般会怎样问与这个主题有关的问题。   一、与...

    在面试过程中,面试官经常会问一些行为问题。

     

    而在问这些行为问题之前,他们通常会准备很多面试主题。其中他们最喜欢问的面试主题之一就是——如何处理冲突。


    而“如何处理冲突”这个主题又可以衍生出许多不同类型的问题。

     

    下面我们就举几个例子,来看看面试官一般会怎样问与这个主题有关的问题。

     

    一、与“如何处理冲突”主题有关的问题

     

    在团队项目中,当你遇到冲突时,你是如何处理的?

     

    在团队项目中,当你遇到难搞的队友时,你会怎么做?

     

    当你的几项工作有时间上的冲突时,你怎么处理?

     

    请告诉我你关于应付有情绪的经理/顾客/同事的一次经历。

     

    当你对某些条例有意见时,你会怎么做?

     

     

    那么,面试者又该如何回答这些问题呢?

    这就要从“为什么面试官要问这类问题”入手。

     

    二、面试官为什么要问这类问题

     

     

    通过这种问题,面试官可以考察面试者处理冲突的能力以及处理人际关系的能力。

    因为不管做什么工作,你几乎都需要和不同类型的人来往,而你的同事、经理、客户都可能是很难搞的人。所以要想做好工作,你必须具备以专业的态度处理这种问题的素质。


    了解了“为什么面试官要问这类问题”之后,我们来举一个例子,具体分析一下回答此类问题的技巧。

     

    三、回答此类问题的技巧(示例)

     

    示例问题:

    “在团队项目中,当你遇到冲突时,你是如何处理的?”

     

    1

    简要描述当时出现冲突的背景

     

    示范答案:

    我当时负责整合各部门提交上来的资料,并要把它们都编成册子,在大型展会举行前打印出来。时间非常的紧张。其中有个设计师,马上到截止时间但仍然没有提交资料。 我去催他的时候,他显得很不满。

     

    这样回答的优点:

     

    通过这个回答,我们能较为清晰地了解到事情发生的背景信息:

    • 这是一个重要项目

    • 截止日期迫在眉睫

    • 设计师错过了ddl

    • 我去催稿

    • 设计师在催稿时发脾气

    从而我们可以认识到这是一场真正的冲突,如果处理不好,后果很严重。

     

    Tip:

    在描述背景情况时不要纠结于不必要的细节, 比如:关于小册子颜色的方案、贸易展览的历史或设计师选择的衣柜很奇怪等。

     

    2

    谈谈你是如何采取行动的

     

    示范答案:

    他的反应让我很吃惊,但我让自己保持镇静。 我再次向他解释了时间非常紧张以及这份册子对这次展会的重要性。

     

    当他看到我并没有恶意批评他时,他放松了一点。他告诉我他手头还有很多其他马上就到截止时间的工作要做,他不知道该怎么办。

     

    经过讨论,我们决定一起去找他的经理,并向他的经理说明这个项目的重要性和时间的紧迫性。

     

    最后,他的经理把一些他的项目分配给了另一位设计师,让他有时间赶我需要的资料。

    这样回答的优点:

    这个回答说明了针对冲突面试者是如何采取行动的——在有冲突的情况下,面试者依然保持冷静,并正面解决了这个问题。

     

    体现了面试者解决问题的能力。

    Tip:

    回答这个问题的关键是:

    你是如何以一种专业、有效的方法处理问题的。

     

    3

    具体说明你的行动取得的积极成果。

     

    (比如:销售提高了20%)

     

    示范答案:

    最后,设计师在最后期限前完成了任务。而且他对他之前的无理道歉,并感谢了我的帮助。


    我们成功地在展会前完成了手册,并受到到了销售代表和客户的表扬。


    这个展会让后续销售金额达到了30万美元,比原定计划提高了20%。其中,这些小册子发挥了很重要的作用。

    这样回答的优点:

    这是一个简洁完美的结局。 面试者简洁明了地描述了冲突的解决、与设计师关系的正面化以及业务成果。

    Tip:

    确切地报出成果令人更加印象深刻,所以建议挑有具体成果的事例来讲。

     

    四、总结

     

     

    最后,我们来总结一下想要回答好此类问题可以怎么做。

     

    1

    挑选一个好事例

     

    措辞明确

     

    不要给出这样的答案:“我一直在处理”、“我学会了保持冷静”、“沟通是关键”。这些回答很无聊,而且这样的回答并没有答到点子上

     

    不要选择只有轻微分歧的事例

    (比如:他不想和意大利人吃午饭)或由别人解决的冲突。

     

    你的回答需要展现你的人际关系处理能力和你解决问题的能力。

    不要分享因为你的错误或误会而导致冲突的事例。

     

    2

    具体化你的行动

     

    需要说出足够的细节来充实这个令人难忘而又令人信服的故事。从而说明这个冲突发生的前因后果,并且体现出你解决问题的能力。

     

    当然,同时你也要努力保持故事简洁以免偏离主题,特别是在你没有提前准备的情况下。所以在回答过程中一定要保持专注。

     

    如果提前准备此类问题的话,一定要记住所有注意点,而不是试图背出一个标准回答。

     

    3

    练习

     

    因为冲突常常会导致争议并且可能还会衍生很多问题,一不小心,你的回答就会破坏你在面试官心目中的形象。

     

    所以当你讲述冲突过程中一些敏感的问题时,你需要自信的把你的观点讲清楚。这就需要你在面试前花点时间练习你的事例。

     

     

    https://mp.weixin.qq.com/s/8poR7BaZA6WbDN9fHZc95Q

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    团队问题是企业经营过程中的永恒话题,而创业企业这方面的问题更加突出,其原因是创业企业变化快,处于不同的阶段时对团队的要求也在变化,如果没有心理准备,就会发生团队的动荡。...而最容易发生团队冲突风险
  • 因此你需要手动去解决冲突。首先要在本机安装好命令行工具gitbash,之后用clone拉下你的项目,之后 按照以下命令输入 git checkout -b 某人-master master   git pu
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  • 中国医科大学《护理管理学》在线作业-0001 试卷总分:100 得分:100 一、单选题 (共 50 道试题,共 100 分) 1.奖励护士的优质服务行为使其更加提高服务质量依据的理论是:()。 A.期望理论 B.成就需要论 C.强化理论 D.双...
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    千次阅读 2014-10-12 12:37:44
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  • 软件研发中的冲突及解决之道

    千次阅读 2012-03-02 10:46:36
    在我这些年的软件项目管理工作中,遇到过各种各样的冲突,其中最常见的有:项目开发周期的冲突和团队内部人际关系的冲突。 软件项目的研发周期,本来是应该根据项目工作量和开发人员情况来估算的。但现实中,往往会...
  • 在本书的整个编辑过程中,我们遇到了一些问题:当出现版本冲突时,git-gui会执行一些无法预料的操作,这些操作覆盖了其他人提交的内容,即使在不涉及冲突的文件中也是如此。这就是我们建议在原始git和git-bash之上...
  • Gradle是一个非常好用的编译工具,特别是继承了maven的依赖项管理功能,需要的Library不需要像传统IDE一样手动下载复制到项目中,只需要简单的写一行gradle脚本,就能自动下载下来并编译。但是有时候会出现各种不明...
  • Git冲突的解决方法

    万次阅读 2018-07-29 19:41:57
    前面的篇章已经说过,Git是我们公司的代码管理工具,我以前没用过,在学习使用过程中碰到最多也就是冲突的解决,所以这里就分享一些网上各位前辈总结的,以及我又添加的一些知识点,适合新手学习 冲突整理 冲突...

空空如也

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如何处理冲突管理学