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  • 如何管控项目
    2020-08-29 08:44:30

    一个项目的成功有三个要素,质量、时间、成本,而对于乙方来说最重要的是控制成本,否则项目做的再好,公司不盈利有什么意义呢?

    作为公司层面,怎样控制成本,要从几个方面入手:

    一、 建立项目预算及考核流程。

    在售前阶段就要对项目的成本做估算,估算的方法我在《销售管理——怎样做项目报价》一文中有详细说明,在此不再重复叙述。项目预算流程必须要有实施交付部门和财务部门的审核确认,在一些管理成熟的大公司,会把项目预算和实际的项目交付成本做比对,来作为考核项目经理工作能力的一个指标。

    二、 建立项目成本核算体系。

    财务方面要做到按项目来归集成本,无论售前,售中还是售后,和该项目有关的一切费用都要独立核算。只有把账算清楚了,我们才知道成本的管控要从哪里入手。

    人力资源要做到以人天来统计工作量,每个人在每个项目上耗费的具体人天是多少要有准确的记录。一般情况下,公司会有专门的项目管理软件来统计人天,如果没有也可以用钉钉等免费软件的日志功能来作为统计人天的工具,再不行还可以由项目经理通过Excel表格的方式手工统计。总而言之,项目的人天工作量必须要搞清楚,否则项目成本就是笔糊涂账,项目成员的能效评估就无法进行。

    三、 建立项目成本跟进制度。

    每周的项目成本都要形成一份单独的周报给到项目管理部门和项目经理,要让参与项目管理的每一个人都对自己的成本心中有数,在项目成本接近红线时要提前预警,项目经理要给出针对性的成本控制方案。

    四、 建立项目止损机制。

    一些项目因为客观原因,即便超出很多预算也无法交付,而客户又不愿追加投入的情况下,就要考虑止损了。

    一些创业公司在这个问题上比较犹豫,一方面能找到项目不容易,总想把它做好,获得好的口碑,为后续拓展市场创造条件;另一方面又担心单方面退出会引起法律纠纷,害怕打官司。

    对于第一个问题,我的观点是创业公司首先要考虑的是现金流,能活下来才是根本,才会有后面的机会,所以当断则断才是明智的选择;

    对于第二个问题,其实很多情况下,项目交付不了都不是单方面原因,在责任的划分上很难说得清楚,因此退出条件是可以协商的,不一定非要走司法渠道,即便真的闹到法庭上,也往往是以调解为主。

    以上是我在项目成本管控方面的经验总结,接下来我会继续分享有关项目交付方面的方法和技巧,有兴趣的朋友可以和我一起交流,感谢大家的关注!

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  • 问:如何管控项目进度和风险管理 典型回复对于进度管控: 管控进度的前提是有进度标准,这个标准哪里来?来自项目计划,因此需要首先制定多边认可并且可执行的计划; 计划还需要有适当的冗余,用于应对意想不到的...

    整理自「BOSS直聘」内的问答,附上了自己记录和想法

    问:如何管控项目进度和风险管理


    典型回复

    对于进度管控:

    1. 管控进度的前提是有进度标准,这个标准哪里来?来自项目计划,因此需要首先制定多边认可并且可执行的计划;
    2. 计划还需要有适当的冗余,用于应对意想不到的意外;
    3. 合适定时的检查点,将实际的产出与计划的输出做比较,发现偏差,分析问题,寻找解决办法并落地;
    4. 若确实偏差较大,也允许时就得适当调整计划;

    对于风险管理:

    1. 首先是对于干系人等背景的分析,做到心里有数;
    2. 计划定期的风险分析、应对预案与评估;
    3. 风险出现时,冷静面对,若是已有预案,按预案处理;没有时责需要群策群力,分析问题,发现问题本质,再寻求解决办法,同时各种资源都可以利用起来;
    4. 对风险进行复盘,避免类似或新风险发生。

    这些都是大套路,具体情况还得结合背景具体分析。


    我的记录与问题

    • 进度管理(成本管理也是)要先计划、重计划,持续的「监」和「控」,还有进度(成本)延后(超支)时候的措施和管理;
    • 风险要识别、持续识别,强调措施和应对,「有经验的人」是持续总结风险和风险应对,「有备无患」;

    在这几年的项目里,对这两块管理出现的情况大多数是:

    1. 我们不太重视计划,成员对计划没有参感,往往带点「被强迫」的感觉,而项目经理在大多项目的计划制定后,更多的是无力、无奈。对进度管理,一头说项目经理负责项目,另一头却不给对进度的可支配「缓冲」「冗余」「储备」,因为都关乎成本,一提到成本,哪怕0.5天工作,都可以花3天来讨论(3天不是成本吗?),这里就一堆破事了;
    2. 对进度延后的原因绝大多数并非技术问题引起,而是项目经常要做着「极限挑战」的工作,在不断提前的deadline、不变的需求或更多新增需求、还有那不变的是成本和资源;
    3. 利用「鱼骨系统」项目管理软件,团队成员每周例行汇报(周报),能看到项目的完成情况,对整体、各活动在进度上能直观看到状态,这点我一如既往的推动了7、8年,从内网的记录、为知笔记的记录到现在的「鱼骨系统」的记录,需要一起推动这一个项目管理的过程管理做法;
    4. 大多数的人和事都不太关心「风险问题」,更谈不上什么叫「风险管理」,更自以为是的「风险是项目经理一个人的事」;
    5. 项目经理只有在项目「米已成炊」时候开始识别风险,这时候大多是「无济于事」,但总归要做的,然而识别出来的风险、拟订的应对措施,大多数人「嗤之以鼻」「当耳偏风」「爱理不理」「你说啥就是啥」,原因还是项目里已没有「缓冲」「冗余」「储备」,项目经理都是在「空谈」,各个干系人都在主观上是抗拒,「多一事不如少一事,最好没事发生」;
    6. 已知未知、未知未知的技术风险,找「大米专家」是很靠谱的,能在技术解决方案上、产品规划上给到意见;
    7. 知识的沉淀,特别是风险和风险应对,显得《风险登记册》很重要,在2年前我写了个标题,至今没有写下内容,可恨自己没更多时间和手段(都是借口),也怪不得的毕竟还没有一个强有力的PMO的机构或组织的思维,在项目组织、项目实施、项目经理等上做一些指导和推动。

    解决措施是反过来看这些问题,但更重要是一种「项目思维」、「结构化的思维」贯穿其中。

    一阵阵的项目管理「歪风邪气」在蔓延,如「PUA的要求实施」「职场的理所当然」「要马跑、且要跑快、但不给草吃」「刚建好的桥墩铺好了桥面钢筋,就要求3天内大桥通车」「狭隘的看一面而不看全面」「自我服务偏见」「高高挂起的官僚之风」。可见在追求一些眼前利益利润时,在成本、进度、范围还有质量发生冲突时,在制度上、分配上、主观上,我们都选择了「成本」,后面就没有「如何管理」了。

    无独有偶,在大多数公司也多见于这样的职能型、弱矩阵的项目组织结构,项目经理经常是一种「苟延残存」状态,「被骂」「背锅」「秃头」是这一行自嘲的一大特点。并不能要求「职能型」结构的项目经理做「项目型」的工作,「并不是他们不想做、不能做」,因为是这个公司的组织、体系、治理、制度等等的环境固定的。此外,更重要的是在弱矩阵组织中,项目经理如何生存、如何管理好项目?这是一个很大的「考题」,「PM圈子」有几篇文章参考:

    展开全文
  • 最近公司其它产品线上线不很多项目版本...幸好有这次的教训,在后续产品/版本上线会格外注意上线风险管控,也总结了一些经验,刚好借这个机会总结分享下自己对管控项目上线过程中风险的心得 首先先说说预测评估风险...

    最近公司各个产品线上线不很多项目版本,出了不少事故。想起原来在刚毕业的前几年拍脑袋切换的一个项目是血淋淋的教训,当时连续几个月中被采购、品管、财务和供应商追杀,电话被打爆,通宵开会讨论解决方案,鸡飞狗跳的场景都历历在目。幸好有那次的教训,在后续产品/版本上线会格外注意上线风险管控,也总结了一些经验,刚好借这个机会总结分享下自己对管控项目上线过程中风险的心得

    在对风险评估前务必要保持敬畏的心态,敬畏用户、敬畏风险、敬畏对公司/客户产生的影响,很多同事经常问我的一个问题:“对自己做的项目版本要有信心啊!”如果你从内心里盲目的自信并且又不做任何防控措施,那基本上可以猜到上线后的结果了。有句老话叫“战略上藐视敌人,战术上重视敌人”,版本切换上线也是一样,战略我们需要保持高度的自信,战术上需要敬畏所有的用户和风险,端正心态正式风险后才能管理控制风险,特别是缺乏重大项目经验的同学务必要重视,如果切换前不重视,相信出现问题后一定会让自己终身难忘,即使再自信也需要做好假想情况下的风险风控机制。另外一个就是保持谨慎,小心驶得万年船(好像用这个描述有点不太合适~~),墨菲定律说明,如果你担心某种情况发生,那么它就更有可能发生。

    这里回到正题,下面总结了下日常项目中常见的风险和应对方案,参考下图
    在这里插入图片描述
    第一类是流程性风险:这类风险也是大家最常见的也是风险性最大的一部分,日常生活中常见的包括APP下不了订单或者支付不了,甚至支付后订单还是待支付的,商家上架不了商品,或者公司管理系统没办法制单流转的都算这类风险,针对这类风险可以用下面几种策略来应对

    • 制定回滚方案,这是最彻底也是最可靠的应对策略,制定回滚策略时需要考虑下回滚依赖条件,在有些特殊场景下可能无法回滚,比如对上下游、外部强依赖的时候,比如APP一旦发布到应用市场是无法回滚的;

    • 设置切换开关,这是保证项目版本平稳切换非常好用的利器,可以非常快速灵活甚至对用户无感的的切回,能有效应对切换风险,可以当做是混滚的一个升级方案

    • 邀请公司部门/员工/用户内测体验,一方面能检验出产品流程或者体验问题,另外也能增强公司内部或者与用户的沟通,促进产品影响力和宣传的效果,越是大型的产品或者项目切换越有必要,只有好处,没坏处(坏处可能仅仅是需要多点时间)

    • 制定灰度策略机制,这个在C端产品方面运用的特别多,先小范围试点,试点无误后再逐步覆盖,能有效的避免大规模系统事故的产生

    • 分步/分批上线切换,当项目涉及流程或领域较长,且某些领域依赖关系不大的时候,可以采取分步/分批切换上线,分散风险,各个击破,避免密集发布切换造成的问题

    • 人肉操作,最原始最粗暴,可能是最有效的办法,预备这种方案前需要确保控制在一定数量级范围以内,否则砸成肉饼也无济于事

    第二类是体验风险,比如用户习惯、文化道德、交互设计、理解认知差异造成的风险,比如16年支付鸨时间是一个非常典型的事件,在中后台估计更是案例也不少,这类最好的风险控制措施是上面提到的 “邀请公司部门/员工/用户内测体验”,能非常有效收集到涉众的反馈,还能加强相互之间的沟通,促进产品影响力和宣传的效果,不管是C端产品还是中后台产品都非常适用。当然如果是C 端产品采取灰度策略机制也是个不错的选择

    第三类是数据风险,包括切换前后数据差异导致的风险以及数据准确性风险

    • 切换前后数据差异导致的风险是可以很充分的预测以及准备应对的,比如说切换前后数据差异导致单据无法扭转进行下去的,这种性质的风险可以通过制定详细的策略来应对,比如取消未完成的单据,如果无法取消的,可以做初始化数据迁移。

    • 针对数据准确性风险风险,可以采用并轨运行的机制来监测检验新产品数据质量,降低准确性风险,如果已经切换后上线的,这里可以指定相应的报警监控机制来进行保证,做到事中控制,事后处理

    第四类是时间风险,或者叫过程控制风险,一方面指是项目进度的时间性风险,另外一方面是预留给预料外突发情况应对的时间风险

    • 关于项目进度的时间性风险,最好最有效的策略是做好过程跟踪和控制,如果有时间延误或者超出预期时间的的要及时通报风险,也没有其他更好的办法

    • 更重要的是预留给预料外突发情况应对的时间风险,在做各类计划时务必预留好充分的时间,同时针对未知情况可以想办法进行模拟或者演练,特别是针对不熟悉或者依赖外部不确定环境的情况下,尽可能减少预料外的突发事件。

    第五类是资金风险,资金风险也算是数据准确性风险的一种,不过非常重要又比较特别的一种(直接的现金损失),所以需要针对性应对,包括会造成用户多付少付或者公司资金损失的风险,特别是涉及用户支付、积分券、金额计算、付款、理财过程中的资金风险,一旦发生可能就是大金额的损失。针对资金风险,除了上面应对数据风险策略外,可以建立多维度的强校验机制,比如每个维度的错误率是0.1%,三种维度同时错误的概率就是 0.001%,只要有一个维度有问题即及时中止交易,不过这种方案需要耗费的成本比较大,其实我也一直好奇支付公司或者银行是怎么来控制资金风险的,也欢迎相关了解的同学也可以来探讨下

    第六类是沟通协作风险,这类风险也是大家经常遇到的风险之一,怎么沟通怎么协作就不说了,我们重点说下如果是比较大型或者牵扯到领域部门比较多一定要实行定期例会制度来review各个领域的进展和依赖关系,例会的主要目的在于统一大家的思想和行动,互通有无,保持一致节奏。像之前我司切换供应商登录平台事件是个深刻的教训,涉及领域到,没有一个核心牵头人统领全局,大家信息、步调都不一致,最终导致切换了三次才切换上去。

    最后给大家看下安全工程学上的“海恩法则”,也同样适用于软件工程,每一起严重事故后面是1000次事故隐患,所以不要抱有侥幸心理,认为某次事故的偶然性。

    在这里插入图片描述

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  • IT项目的风险与管控

    2021-03-02 23:55:35
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  • 环境配置: 运行工具:eclipse、JDK1.8、tomcat7.0 数据库:mysql5.0-5.7版本 端口号:8080 后台账号: abo 密码: abo 后台运行地址:localhost:8080/项目名/admin/dist 或: localhost:8080/项目名/login.jsp
  • 高级管理者如何管控项目的进度(转载)高级管理者如何管控项目的进度企业的高级管理者,需要同时管理多个项目。对于进度的把握,高级管理者不会去关注具体任务计划的细节(例如,每人每天在做什么事情,是开一个会议...

    高级管理者如何管控项目的进度(转载)

    高级管理者如何管控项目的进度

    企业的高级管理者,需要同时管理多个项目。对于进度的把握,高级管理者不会去关注具体任务计划的细节(例如,每人每天在做什么事情,是开一个会议还是写一段程序?);他们更关注的是关键点的达成情况,以及对整个项目预期的影响。
    也就是说,高级管理者一般是从宏观层次上掌控项目的关键点的情况(例如,某个阶段是否结束了?交付物情况怎样?整个项目的关键里程碑点是否会推迟达到?)。
    高级管理者对项目管控的手段,一般有:审批、评审、计算偏差、趋势预测等。如果缺乏工具的支持,则很难实现。
    为了达到对项目的“有抓有放”的管理,Visual Project提供以下举措:

    • 举措一:树立项目计划的严肃性

    Visual Project提供分层计划(高层计划和任务计划)。其中,高层计划作为高级管理者管控的主计划,主计划一般是项目干系人之间达成的共识后形成基准计划, 是指导项目的里程碑计划,轻易不可调整。一旦触及高层计划的调整,务必要求高级管理者的审批,并提出应对措施。正是通过对高层计划的把控,使高级管理者实 现了宏观角度的控制。

    • 举措二:设立项目进展的评审和审批关卡

    Visual Project设立关键点控制。在项目管控过程中,高级管理者可设立控制点,例如,对阶段的启动/结束采用工作流审批来控制;对交付物的完成,采用评审流程来控制。

    • 举措三:实时掌握执行偏差和趋势,及早做出应对
    • 举措四:拉动外围环境的建设(例如,绩效激励制度)促进管理目标

    Visual Project定期提供绩效报告。绩效报告中会提供进度相关的指标,例如工期偏差、里程碑错失率等;绩效报告中还提供各种图表,包括比较甘特图、里程碑趋 势图、多项目里程碑一览图等。绩效报告一方面可用于了解项目真实状况、预测项目发展趋势,还可以作为绩效激励的依据,成为进度目标导向的砝码。


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    2018-12-23 20:58:26
    PMP学习的时候,老师給的项目管控文档,給大家参考学习一下。

空空如也

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