一、培训工作在项目实施中的作用

1.1培训工作的目的

在IT管理软件实施项目中，培训是贯穿整个项目过程中，从一开始介入项目，就有培训，在业务调研阶段，我们可能要答复用户一些概念性问题，在现场验证推广阶段，可能我们要花费大量时间传授软件功能，在辅导上线阶段，更是要随时解答用户疑难问题。

好的培训可以让用户熟练掌握实施方法，自主推动项目，增强对项目认同感，可以大大减少软件公司现场服务难度和时间，效益十分显著。

作为一个IT项目经理，一个很现实的问题就是，很难一个人在一段时间内只负责有限个项目，越是商务能力强，单子越多的公司，这个问题越突出。

很多IT项目经理或实施人员不得不周旋于多个用户，忙得焦头烂额，疲于奔命，用户并不领情，因为用户觉得你对他不够重视，服务质量并不高。

一个很有意思的情况就是，很多用户强烈要求我们要保证项目的人力投入，要求派实施人员长驻现场，我们很多实施人员也的确长期在用户现场蹲点，但事实上这样效果好象也不明显，很多项目推进依然并不顺利。

要是一个人同时负责两个在进行项目，蹲点必然是治一经损一经。往往因为不能经常性服务一个项目，导致一些小问题会积累成大问题，最后即使去现场推动成本也很高。

一个项目经理或实施人员，应该强迫自己考虑这么一个问题：一个人到底可不可以同时负责3~6个项目？到底有没有办法做到这一点？

如果一个人负责多个项目思路可行，而且服务质量还能被认可，大概在目前业内你才有可能获得相对理想的收入，否则实施生涯就是一场痛苦混乱的经历。

有的人说：当然可以，你给我配置3~6个人，我就可以同时负责3~6个项目。

没错！这个思路实质上是说如果你在一个项目中有替代者，通过替代者帮你行使一些相对容易的工作，你就可以集中精力多做一些复杂的工作。这几乎是唯一的办法，至于形成一个团队，三个盖子五个杯，通过调度让每个杯子都能盖一会只是一种补救管理调度手段。

这种调度能力会随着盖子和杯子绝对数量增加而变得脆弱不堪。而且一个项目人员如果经过不具备稳定性，信息沟通失灵，信息不对称现象将非常突出。

如果软件公司不能给你配置或调度替代者的话，怎么办？

答案就只有一个出路，在企业培养替代者。

如果我们充分重视用户培训工作，让用户也成为可以独立实施我们软件的人，不也就一样达到了配置人员进行实施的目的？这样就象我仅仅只需要给我的替代者一定时间指导，前期可能现场多一些，后期可能电话多一些，有了替代者，同样可以达到管理项目的目的。

所以我个人经验就是在项目中培训工作的根本目的是让用户在很短时间内可以自己独立实施项目，而不是仅仅会用某些操作。

如果仅仅是会用某些操作，当项目遇到大量困难的时候，用户还是会找软件公司，希望通过软件公司的手推动很多事情，但是别忘了，当企业自己本身没有或者找不到推动一件事情的动力的话，很难想象软件公司有多大的作用。

不过有意思的就是，很多用户高管非常赞同我的想法，培训的目的就是让企业可以自己推动信息化工作，不能总是依赖软件公司某个人或软件公司。

一个实施人员和用户系统管理员的差别到底是什么？

我们强在软件技术全面，而用户系统管理员只需要知道和他们相关内容部分维护即可；

我们强在靠体系化方法推进项目，而用户系统管理员更善于利用企业实际潜规则推进项目；

我们强在一些思路理念比较清晰，但用户系统管理员更了解企业实际情况和业务特点。

所以如果我们能把我们的技术、方法、理念传递给用户核心成员，或者是系统管理员的话，我们就可以在企业培养一个有效的替代者，这个替代者如果有足够动力被激发，能发挥作用和能量可能比我们自己都要大。

让用户控制项目，我们提供软件工具和智力帮助，这将是现阶段中国IT服务的有效生存之路，如果服务可以收费，用户且愿意外包，才可以主动替代用户实施推进项目。

实施人员对培训目的要有一个清楚的认识：帮别人就是帮自己。

要想少出差，就得让用户在现场能独立工作。

实施工程师最好的选择就是让用户可以自己实施常规功能，而且要灌输一个重要理念软件公司的工作只是保障项目所运行业务需要的产品功能完整可用，而不是帮助企业利用软件做业务录入数据，那是企业自己的事情，而且只有企业自己也可以独立实施维护软件了，软件的实施才是真正成功和有保障。

1.2用户能不能培养成替代者？

有的人说，用户怎么可能在很短时间内就具有独立实施项目的能力？

第一用户不象我们有专门时间学习和培训，第二用户不象我们有足够动力和压力。

我自己个人在项目实施中体会是不要低估用户的智力和毅力，的确不是所有项目用户都具有被培养的潜力，但在很多项目中，从来就不缺乏能够培养成为一个好的实施者的用户，而且这样的人只要一个就足够了，只是我们自己并没有花时间去找到一个大家认可这样的一个人而已。

用户虽然没有太多时间学习培训，但衡量我们培训工作的质量标准，就是看培训有没有做到在很短时间内将一个人快速培养成材，可独挡一面。

我们很多培训并没有达到这个目的，那说明我们还需要在培训工作上想办法，动脑筋，而不是简单将事情归结为复杂，只会说一件事情复杂的人不如说自己无能更妥当一些。

更何况在单个项目上用户对很多操作可以不必知道，学习工作量并不象完整培训一个实施人员那么大。

第二用户也有业务上压力，项目上压力，也有自我突破，学习新技术的动力，未必不愿意配合我们工作，何况我们只是找一些核心的用户，有心的用户进行高强度培训，不是要求所有的人都有同等能力。

我们再看一看一个软件公司新进人员在多长时间内必须独立去现场工作？最多三个月。短短三个月为什么他就可以去现场工作呢？就是因为培训。

另外再想一个问题，这三个月他一直在接受培训吗？显然不是，好象只是简单培训了一段时间，可以入门了，然后就通过查阅资料和请教方式去自我成长。

其实学习软件很少有靠人手把手教出来的，基本上高手都是摸出来的。而且在摸的过程中往往是在一段时间内高密度的研究一个软件，直到明白。以后即使这个软件功能上有什么扩展和发展，学习成本将非常低。

在最短的时间内做最大量的事情，这就是成功将用户培养成替代者的秘诀。

成功的培训周期一定不长，一定是在最短时间内不断反复强化某些业务环节操作，形成习惯。

不要指望用户自己会自动自发地在一段时间后掌握操作，而是在一段时间内大量练习，强化掌握后再逐步琢磨如何应用，逐步熟练后达到一个很高的境界。

很多用户并不缺乏IT知识，只是不太清楚具体软件操作和对框架的理解，由于熟悉业务，对软件和业务工作结合点价值点的认识和理解可能比我们自己还要强。

对这样的用户，换句话说我们已经弄懂的东西传授给用户恐怕并不需要三个月。我们一个项目实施周期短的话也要半年，长的话要两三年，这么长的一个周期内，居然一个实施人员安排不出来时间给用户培训，而且培训到可以达到独立实施的能力。

这种现场自我反省，更多的是我们在工作意识上，工作方法，甚至我们自己对软件理解操作熟练程度上有欠缺，所以导致我们软件能力无法传递给用户，也得不到认可。

就我本人实施工作实际体会，无论是国营企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，绝大部分都可以培养用户实施者。的确有的企业做这件事情难度大些，成本高些。

但无论怎么样，我们有无极强烈意识在企业建立一个项目团队，让项目团队得到资源保障，让项目团队关键人员推动项目实施，一旦发现项目中这种情况和局面不存在，就想千方百计去做到这一点？

这就是我们能否培养替代者的关键意识。你认为可以，可行，你就会去做。

1.3培训工作为什么质量不高？

坦率的说，我们现在整个行业培训工作质量是不高的，至少是参丝不齐的。我个人认为主要原因有四：

第一缺少高质量的按业务组织的培训教材。

很多软件公司，特别是管理软件公司并没有一套完整的结合业务的培训教程，更多的是功能手册和配置手册，这样的内容很难理解，更不能传授能力。

很多对软件有兴趣的人并不需要太多时间指导，但一定要给他很容易上手的教程。所以国内很多人都可以自学复杂的CAD软件或三维设计软件，坦率的说这些软件操作比任何一个管理系统还要复杂，但很多人就是可以自学，和教材丰富有关。

第二培训者的能力缺少验证。

我们很多软件实施工程师强在技术能力，弱在业务理解力和表达能力，到对得上一句俗语，茶壶煮饺子，有货倒不出。对于技术型人员主动培训用户在心理上也是一种挑战。

可能有的人是心里明白，就是说不清楚，让人看着着急。

心里明白，表达能力不足还好，更糟糕的是很多人心里也不明白，或者是半瓶醋，在那里装明白，典型的小黑蒙大黑，最后用户说天下乌鸦一般黑。

在标准业务教程没有到位的情况下，要对培训者培训工作进行主动考核和管理，才能保证培训质量。

其实办法很简单，学校招老师是如何进行的？试讲！如果你还没有准备好手册，并不等于不可以传授知识，那么就请你讲内部公开课，没有达到清晰明白讲清楚软件功能和业务的人员首先自己加强培训。

第三不重视培训工作。

很多实施人员总觉得培训很多细节给用户很麻烦，我把所有配置都调整到位，系统到了一个可用的状态，然后你要掌握的操作就是那么几步，我把这些都教给你，不就完了？然后我再提供一个业务手册，你参考看看，不就行了？干吗要花费大量时间和精力在现场培训，又不是没有事情做？

甚至有的人可能还在想，软件还有问题，我精力应该放在解决问题上，而不是培训。

结果无论人在现场不在现场，大量时间都是一个人在忙碌的配置调试，然后请用户检查验证。然后好早点走人，去下一个现场解决问题。

欲速而不达，这样的项目越是到了大规模推广时实施人员越头痛，根本不能走开，一走开就出问题，大量的出问题，别的项目要是同时推广，实施人员的行程几乎就是难以兼顾，自己就不要做任何休息了。

是否重视软件培训，千方百计想办法让用户会用，好用，爱用软件，是一个好的实施人员的价值。

第四忽视软能力培训。

很多软件培训工作，特别是管理软件培训工作不仅要培训功能，还要传授实施方法。

要告诉用户遇到问题如何分析，是需求还是缺陷？分别如何处理？

要告诉用户如何判断实施阻力，软件实施到哪一步可能会有什么困难，如何化解？

要告诉用户你应该如何培训其它的同事，如何将能力传递扩大？

如何界定一个项目边界和近期目标，并逐步实现，所有实施人员都应具备的软能力，这都是要传授给用户的，这样用户才可以真正起到一个管理控制者的作用，这样的用户才能独挡一面，也会通过项目实施得到在企业内部的肯定和认可，也就有实施的动力。

二、培训工作应如何组织

要准备一次成功的培训，要考虑一下几个工作，首先是培训内容策划，然后培训计划编制和确认，然后是具体培训组织工作，最后是培训考核和反馈。

2.1培训内容策划

培训前要根据不同培训对象，不同培训内容，不同培训阶段，不同培训师资进行内容策划。

要针对用户层次，实施阶段设计培训主要内容。

想好每个阶段目标用户应掌握的内容，作为自己实施目标中一部分，并通过相关培训活动达到。

一般培训内容可分为：

业务调研培训，重点在告诉用户我们工作方法和相互沟通配合方式；

解决方案培训，重点在告诉用户我们软件业务模型和整体实现思路；

功能验证培训，重点让项目组或系统管理员掌握软件基本操作，进行功能验证；

辅导上线培训，重点在让一般用户掌握相关部分业务操作，让系统管理员可以掌握常见配置和维护工作。

培训策划还包括选择培训对象，不是企业每个用户你都要培训的，而是选择一个或几个重点用户培训，确定其掌握基本能力，然后辅导重点用户培训别的用户，逐步扩大影响。

如果企业比较大，还需要策划分几批培训，分别培训什么内容。

培训策划还包括如果将培训工作成果汇报给企业，并形成共识。

而且一旦有重点用户可以在实施人员辅导下独立培养别的用户操作了，或者进行了大面积普及操作培训并达到目的，要立即给企业领导汇报，除了汇报成绩确定项目进入一个新的里程碑外，汇报一方面要求企业主管领导表扬这样的用户，保护其积极性，一方面也要企业领导知道，我们是真的来做好项目，所以我们不但提供软件，还在真正为企业培养自己的信息化实施人才，别忘了这是很多项目招标时的要求。

这里面通过汇报也对企业领导进行了培训，灌输了我们是工具，我们是智力支援者，不是实施主体的理念，如果软件有问题，我们来解决，如果软件没有问题，企业要自己用软件功能在我们指导下主动解决问题。

而且让领导知道了如果遇到问题可以请企业自己中谁负责解决，实际上也帮重点用户提高了在领导面前的曝光率，肯定有好处。

培训策划还要考虑培训的地点和成本，包括人力成本和时间成本，一定要合理安排，高效紧凑。

2.2培训计划

培训策划的阶段成果是培训计划，培训前要将培训计划制定好并通知到最终参加培训的用户，这是很重要的工作。

培训计划应该先在内部经过大家确认，落实资源后才能提交用户。

一份完整的培训计划要确定培训目标，详细分解培训时间、培训内容、培训师资，说明培训地点、签到方式和考核方式，让用户提前做到心中有数，方便准备。

2.3培训组织

培训计划编制前要和相关培训资源进行沟通，确认是否可按时间进行培训工作，同时要检查培训场地是否足够，是否有足够资源上机练习，是否有其它必要设备，等这一切就位后还要和用户确认最终培训人数，时间安排和其它相关可能工作。

如果用户是到软件公司培训，还要落实用户的餐饮安排，住宿安排，接送安排，参观安排，订票安排，礼品安排，并列计划报公司批准认可后执行，这些都是一次成功培训组织中要考虑的工作。

培训组织要特别重视培训环境的质量，高质量的培训环境应提前准备好相关软件环境，并调试通过，不要等用户开始上机才进行安装。

培训组织中最重要的工作是完成培训教材的编制，并提交审核或主动安排审核。

审核培训教材的方法有两点，一是确认教材思路是否清晰，细节是否完整，二是看培训者讲解是否易懂，和教材一致。其中对讲解能力的验证要更强于教材的验证，没有教材一样能做好培训，没有好的辅导讲解能力，很难做好培训。

基本上很多公司对这个工作是忽视的，也是没有人负责的，这是一个很大的问题，这种事情验证成本并不高，因为可以采用认证资格的方式进行，一个好的培训人员，对其培训能力的验证在一段时间内只需要验证一次就行，而这个能力至少可以在一年内发挥巨大的作用。

本人亲自检查过很多对软件的讲解，说个不中听的话，这样的培训能让用户明白我们是干什么的都难，别说让他跟着你走，按共同的意图推进项目。

此外培训教材中数据录入规范也是培训重点内容，这个讲解倒不难，实施人员要结合企业实际精心准备是关键。

数据录入规范准备要点有三条：

1、习惯填写方式说明及样例

2、正确填写约定及样例

3、常见问题处理方法

2.4培训考核和反馈

培训效果如何要从两个方面去验证，一是对用户掌握程度的了解，这就要通过培训考核去完成。

一方面要了解我们培训的质量，这就要通过培训学员的反馈来了解。

任何集中完整培训工作都要提前结合企业实际业务准备适当难度培训考题，这也是培训审查工作内容之一。

培训成绩原则上要反馈给个人和企业相关组织单位，这样才能形成一个反馈激励机制，我们可以采用“优秀鼓励，落后不提，以先进示范带动整体提高”的策略促进培训深入开展。

第二培训完成后，要请学员填写培训效果反馈表，这样对培训老师形成一个反约束，为了让培训学员有一个好的效果反馈，就不得不精心准备培训工作，而不是敷衍了事。

考虑到实现成本和实际能力及企业情况，考核和效果反馈表可能不太容易操作，但从长远来看，有没有培训考核和反馈的培训工作质量一般是两个档次以上的差距，这也是一个客观规律。

培训效果反馈表要提交给培训老师和公司相关培训管理部门，由其安排进行培训改进工作。

2.5好的培训行为习惯

随时随地随人随事的培训

培训的工作并非一定要专门的时间专门的地点进行，实施人员要利用一切机会用各种易于接受的方式将思路、操作或配置传递给用户，并随时从用户处获得反馈，改进内容。

在培训中互相学习

培训过程一方面注意传授内容给用户，也要抓住一切机会向用户学习业务知识，业务知识越多，今后培训准备也就越到位，培训内容也就越生动。

随时记录培训中发现的问题

培训过程中会经常出现一些用户提出的问题，很多都是很好的改进建议，要立即记录，并反馈给公司对软件进行持续改进。

三、培训注意事项

一定要事先准备好业务手册或者培训教材，没有教材的培训工作质量无法保障；

培训过程中比较好的讲解思路是：

先讲业务后讲思路

先讲思路后讲操作

先讲操作后讲配置

先讲配置后讲维护

培训过程中如果没有投影可以充分利用各种工具软件实现同步教学，例如“NETMEETING”工具实现多台电脑同步放映。

上机辅导一定要有人陪同，主动答疑。

培训操作要先手把手操作示范一次，示范后立即要求用户练习几次，确定用户掌握后才能结束一次培训辅导。

在培训中要及时大胆诚恳鼓励用户的每一个进步，在培训过程中完成软件思路和管理理念灌输和培训方法的灌输。

传授用户如何记录软件缺陷和分析缺陷的方法，让用户可以按照要求提供此类数据，减少自己为了一个小问题去现场的概率。

传授用户用各种远程协助工具进行软件辅导的方法，让用户适应在线辅导，减少出差成本。

四、总部培训

4.1为什么要考虑到总部安排培训？

有的时候现场培训用户经常受工作干扰，无法连贯进行培训活动，有的时候用户主动希望到软件公司进行培训，总部培训也是培训策划中一个内容，是安排到总部培训还是在现场培训，是要根据用户重要程度和效益来评估的。

对于一些大型项目，特别是用户执行力不够，现场培训效果不佳的项目，安排一次紧凑合理的总部培训会收到很好的效果。比起在现场反复培训，每次培训效果都不到位，一次紧张有序的总部培训往往成本更低。

而且在软件公司培训用户换了环境，可以协调更多人和用户交流，用户此时更容易接受我们的管理思路，并达成一致，有利于后续工作推进。

在总部培训还可以和商务进行协同，搞好接待工作，有利于建立个人交情，用户也愿意在后续工作中配合我们开展工作，了解我们工作流程，按照我们制度配合，而不是简单埋怨责怪。

所以总部培训是很好的一个培训组织方式。

4.2总部培训经验

很多用户要求到总部培训，实施人员或者客户经理只给公司一个通知，人就送过来了，用户到总部培训，至少要做好三个准备工作：

和公司培训负责人事先排好计划，沟通资源，确保到位

和客户经理一起安排好接待工作，尽管很多用户我们不负责住宿餐饮游玩，但从中国实际情况出发，在成本接受范围内，适当安排一些招待游玩，根据用户报销水平落实好用户宾馆和订票，这些细节会极大提高用户对我们认可程度。

确保培训工作有实施项目组成员参加，总部培训一个重要目的不是简单让用户掌握操作，而是让用户变成项目主体实施者，也就是自己人，所以无论是现场培训还是总部培训，项目组一定要有人和用户泡在一起，只要用户还没有走，就必须时刻有人辅导和培训。

我们有的项目培训实施人员没有亲自参与，或者晚上用户上机练习，自己因为远就先回家，都是因小失大，你如何对待别人，将来在项目中用户也是如何对待你。

总部培训结束后，一定要做好培训备忘录，让用户回去对其公司负责人有个明确交代，至少要说明我们的工作质量是没有问题的。

	

如何做好年度培训计划中的
预算工作
   作为全年培训运作计划，年度培训计划必须回答公司做什么培训项目、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。其中的预算工作是一个关键的环节，如何做好这项工作对有效开展年度培训工作有着重要意义。
   年度培训预算的基本任务包括确定年度培训费用总量、明确费用使用方向、预算管理机制和规定等。实践中，很多公司在具体工作方法上，存在着不太科学的做法，最后导致预算质量与效率低下，最终控制效果不明显。
一、年度预算制订的通常做法
   实践中，大多企业在年度培训预算上有一个难以解开的命题：公司今年到底要投入多少资金？有两种根本的分析方法：经验法和分析法。
   实践中经验法占主流，如比例法、参照法、(非零基)调整法，由于缺乏科学的预算分解与计算，往往要参考其他企业的经验数据，再拍拍脑袋看看数据，感觉不好，或高层不支持，再略微调整，如此的预算总量报上去，结果可想而知。
二、年度培训预算制订的
几个基本原则
１、基本逻辑
   自下而上，先根据年度计划中的项目分解，来确定费用需求分解。然后，然后对于总量来进行全局调节。
２、费用需求分析的基本方法
   对每一个项目组合进行费用需求分析，参照培训资源供应市场、自身组织能力、以往成本费用经验等，进行综合。
３、就费用总量进行调整
   参照对比企业、自身成本控制能力提升空间、培训资源供应市场、费用可指出比例，年度经营状况对比等进行调整。
   遵循这几个原则，利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免内部各种随意性培训费用的支出，利于提高主管人员计划、预算、控制与决策的水平，利于将组织的长远目标和培训目标、培训效益三者有机的结合起来。
三、年度培训预算制订的项目组合费用核算的四个步骤
１、项目组合设置是否必要
   年度培训计划中，培训项目组合是根据调研结果而来，其取舍是一定要慎重的。实践中的某些现象必须避免，如随意定项目来获得公司资源空间的行为。例如，每次开始作预算时，往往会以上年实际发生的项目组合为基础，再随意删减巧妙掩饰后，作为新计划提交高层领导审批。主持审批的领导，明知似曾相识，但因不能透彻了解情况，质疑无根据，又不感觉不太对劲，要么搁置，要么退回再来。结果是这个过程大家很累，一个预算就这样累。实践中，有些培训经理甚至开始抱怨，一提到钱老板就不高兴。其实，老板不高兴的是乱花、盲目地花。
２、项目组合成本与费用分析
   基本的讲师来源、课程开发、项目实施费用等必须有一个大概的量的确认。关键的一个要求是必须明确费用使用方向：包括费用如训练行政人事薪资与津贴、福利金、保险费、自有训练场地之维护及折旧、自有设备折旧；课程开发费用如讲师费、教材费、车马费、版权费、课程设计费；管理费用如场地费、出差费、器材费、交通费、膳食费、茶水费、加班费、国外差旅费等。
３、项目组合的重要性系数(利于下一步的修整)
   主要考察项目必要性重要程度，投资回报率预先估计。最后确定调整系数。
四、年度培训预算费用总量
进行调整
　　项目组合财务需求总和计算出后，肯定会与预算基准即人力规划中年度培训预算的资源分配空间相冲突，必须进行调整。这样可以避免“盲目地根据比例确定预算总量后，大家没事也要编个项目来分钱抢钱的”现象。此时关键是预算基准的确定。
１、结构比例法
结构比例很多，例如：
　　１)以每位员工之预算基准来拟，每位员工每年平均有固定的训练费用、有些公司依职位别区分不同训练经费。
　　２)依人事费用的一定比例。以每年人事费用(薪资、津贴、福利、保险)的3～8%作为总训练经费、分IDL及DL人员。
　　３)依营业额的一定比例决定。以每年营业额的0.5~3.0%作为总训练经费、当营业额较小时，比率会提高。
　　４)依公司营业利润的一定比例决定。依每年公司营业利润的5~10%作为训练预算、但容易受不景气影响。
２、纵向比例参照法
   根据去年、今年与明年的发展趋势，和公司赢利状况，再依据培训策略(是加大力度，还是紧缩？)。
３、横向比例法
   参照同行业竞争对少的培训资源投入力度和回报率。此是应该考虑竞争对少发展阶段、现时竞争策略，再结合企业自身的能力评价，战略目标来确定总量。各企业培训的总预算多少不一，但应该有一个适当的比例。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%--3%，最高的达7%，平均1.5%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。
五、基于有效预算管理目标的
机制和规定
１、综合计算与结构化统计
   分类方向很多，比如：按照接受对象分，如主管人员、新进人员，研发人员、市场人员等。按照使用方向接受对象分如课程、讲师、组织实施、固定资产等。这有利于进行费用控制和培训成本控制策略的制订。
２、动态调整
   必须时刻根据每个项目组合的推进与实施，结合项目评估和效益回报分析，适时对整个年度培训计划中的预算进行微调。
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在根据实际经验制定了较为全面的项目过程管理指引，并对内做了培训，同时使用了轻量级的项目管理软件，尝试一些敏捷的方法，在实际项目中加以引导使用，项目管理的情况仍然没有多大的改变，还是败给了人的惰性和组织的惯性。改变人难，改变组织更难上难，仅项目经理孤军奋战是于事无补。


有效项目管理的好处众所周知的，确保工作高效高质完成，沟通顺畅，各干系方都能获得满意，项目成员也能从中得到提升，公司效益最大化成本最小化。普通互联网的项目大多都是短平快的，开发难度不大，但又牵扯的角色较多、涉及面广，可能有PC、Mobile、Web、iOs、Android、编辑运营、广告、市场推广等，管理的好与不好最后大多都能够完成，但是完成质量和效率会差异很大。做得不好后续总是缝缝又补补，每次迭代工程师都恨不得从头再来。


优秀的项目管理制度是一种强大的组织文化，可帮助企业提升效率。但是文化这种软性的东西建设起来非常困难，要统一不同技术背景、不同企业文化、不同知识领域人的行为方式  规范  思想，需要较长时间的打磨和积淀。


看来仅凭借引入项目经理的角色，不太可能顺利的为公司导入项目管理制度。在很多优秀的企业项目管理方面做的不错，像华为、联想、用友。企业不分大小不分行业的，如果真正认识到项目管理的价值，想导入细想想还是有些路径和方法的。


最重要的还是管理层推动，自上而下，建立远景，定期收集问题，讨论调整。简单说就是重视，能够认识到项目管理改善提升效率。


采购顾问服务，针对公司情况提供解决方案，为项目经理、职能部门管理者、主管提供帮助。


对内进行全员项目管理培训，普及基础的项目管理思想。


激励关键岗位员工学习，让他们真正认识到项目管理的益处，还能掌握些思想和方法。


选择合适的管理软件，把管理思想融入其中，通过执行不断优化。


技术管理和项目管理是相辅相成的，两手都要抓都要硬，互相促进。只有项目管理没有技术管理，项目管理有时只会起反效果。


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感 悟


参加学习学院组织的《卓有成效的管理者》培训课程以后，对于如何成为一名真正有效的管理者有了一些新的感悟。尤其是我们很多时候没有深入思考过围绕部门目标所付出的行动是否卓有成效，甚至可能会某种程度上妨碍了公司目标的达成。德鲁克对如何成为一名卓有成效管理者的分析非常精辟。

1、关于卓有成效


   为什么有效？什么是有效？有效是可以学会的吗？ 


   第一，如果管理者的工作不能有效，经常与组织目标背道而驰，他所扮演的角色就是无足轻重的，无法推动企业的进一步发展，甚至成为企业发展的绊脚石，尤其是在信息化愈加发达的今天，能否实现管理的有效性并不仅仅是一个意愿的问题，实际也是一个技术和方法的问题。


   第二，什么样的人才是有效的管理者呢，判断依据在哪里，归根结底就是德鲁克在书中所列出的五个衡量标准，如果他的工作符合标准，他就可以成为有效的管理者，并且始终与达成组织目标的行动保持一致。


   第三，管理是完全可以学会的，管理者必须主动训练自己的意识，不断地将五条准则自觉付诸实践，从而养成习惯。 

2、关于五项有效标准 


   1）时间管理


   管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。德鲁克说得更加直白：一旦当上了管理者，就意味着别人可以经常打扰。是什么在浪费时间呢？无休无止的电话，没完没了的应酬，此外人际关系的协调和繁冗的会议也让管理者陷入时间的泥潭当中，没有办法腾出更多时间来考虑重大的宏观性的企业决策，他会发现置身事务性的时间太多，结果只是疲于应付，具有贡献性的成果越来越少。

   此前我习惯性地会把事务分成四个象限，即重要而紧急、重要而不紧急、紧急而不重要、不紧急也不重要，我们都知道第一要关注重要而紧急的事情，集中优势资源大力解决，也知道重要而不紧急的事情影响深远，一旦不慎就会使其变成前者，又会造成忙乱。但是正如德鲁克所说的：管理是一种实践，重点不在于“知”，而在于“行”。我们花在紧急事务上的时间，实际上是太大了！

   千万不要以为蓝辛是个笨蛋，实际上他也意识到他的时间管理是有问题的，通过德鲁克的分析我们发现，有效的管理者能够做到：


    .分清并且排好事情的优先次序； 

    .一次只处理一件事；

    .集体决议不要事后随意改变，避免临时变更计划；

    .可以授权的事情充分授权； 

   2）我能贡献什么？


   蓝辛提拔贝克担任出口部经理而不是大家认为的约翰，这个举动是对人们惯常想法的一个挑战，约翰有资历，能把出口业务料理好，执行力和业务水平也不错，反观贝克有他自己的一套想法。

   但贝克对出口部未来方向的思考显然更具说服力，，他是把管理行为建立在对于组织贡献之上的。虽然贝克在沟通方式上面还不成熟，蓝辛也应该庆幸贝克是个主动对组织的整体绩效和成果高度关注并负责的领导。


   3）着眼于明日


   管理过去，还是管理未来？管理者要对部门和企业未来的发展负起责任。大胆摆脱已经不再有价值的过去，必须时时检讨自己和同事们的工作，避免将资源投入到昨日黄花上面，这样才能弥补及跳出昨日的行动和决策。当然，未来存在很多的不确定性，承担压力和风险是争取机会的必由之路。以下几条帮助确定事情优先次序的原则每条都与勇气密切相关：

 .重将来而不重过去；

 .重视机会，不能只看到困难； 

 .选择自己的方向，而不盲从；

 .目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

   蓝辛公司针对变压器发展前景的题目发生过一次广泛的争论，关于如何为传统变压器、微型变压器和电脑记忆系统三种产品配置人员和资金，财务经理、研发总监、生产经理和销售经理各有各的看法，德鲁克把产品分为“昨日黄花”、“如日中天”、“明日之星”、“特殊产品”、“爆冷门产品”和“管理者自大的结果”，投入在不同产品上的资源要做区分，只满足于今天的企业，在变幻不定的明天就会感到难以生存。

 .不要让一个人承担要顾虑今天，又要顾虑明天的工作；

 .全心经营成功，新产品要迅速拓展，投入最大的努力；

 .不要尝试着去降低风险，风险永远都是存在的，要成果就必须选择正确的风险；

 .把资源集中到“明日之星”上； 


   4）用人所长


   蓝辛公司在用人所长方面犯过错误，销售经理查理性格直率，在与蓝辛意见相左时也不免意气用事，但查理仍不失为一个好的销售经理，而且，蓝辛在如何调整比尔和罗福的职位问题上也很伤脑筋，需要进行技术职称上的重新评定以及给罗福提供一个顾问的名衔。因而学习这一节的体会是：

 .人与组织先天不协调，人是带着长处与缺点一起来到组织的；

 .管理者是用来帮助人发挥长处而非改善不足的；

 .卓有成效的管理者应该能够容人之短；

 .不要用喜不喜欢来判断一个人，要看他的绩效好不好；


   5）有效决策


   决策问题是唯一在书中占用两个章节篇幅讨论的主题，可见管理者在决策上面需要花费多大的功夫审慎分析，细致判断。然而决策一旦付诸执行，就像已经发动的过山车一样会引起之后的一系列连锁反应，没有正确的决策方法做指引，管理者的思路也难免会南辕北辙。德鲁克首先列举了决策的要素，至少具备以下五点基本特征：

 .了解问题的性质，是否是经常性的问题；

 .找出解决问题时必须满足的界限，找出问题的“边界条件”；

 .仔细思考解决问题的正确方案，考虑必要的妥协、适应及让步；

 .决策方案要兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；

 .执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

   德鲁克强调重视不同意见的必要性，鼓励大家提出各种迥异看法，尊重反面意见，不会轻易否定相左的意见，从不同观点和不同判断中进行选择，，实际上做或者不做决策都是一种选择，管理者都要对选择的结果负责。

   关于有效决策的感悟：

   .必须听取不同意见，否则根本无法决策；

   .准确界定问题，弄清楚决策试图解决问题的实质；

   .研究若干的尽可能多的可选择方案，确定每一种方案的临界选择；

   .避免“反射性”的匆忙决策，有时暂不决策也是方案之一；

   .管理者要少做决策，只作对全局和长远规划有重大影响的决策；

   .制订决策方案时要兼顾执行，尽可能地贴近一线实际；

   .决策后实施时要建立反馈制度，搜集反馈信息，以便及时做出调整；

3、总结

   正如德鲁克说到的，管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”。卓有成效的“可以学会”，一定是基于实践的，如果知识和技能不能转化为良好的习惯，让工作者们受到一种使命感的指引，将不会催生伟大的管理者及伟大的组织。
参考出处：原文来自十六年编程百度空间