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  • 如何成为一个好上司

    2010-05-05 10:22:11
    如何提高自身,做到更管理? 1.时常肯定下属的工作。每个人都喜欢自己的工作被上司和同事肯定。让你的下属每天都觉得他(她)非常重要,这样他们才能对工作更加有热情。 2.鼓励下属冒险。给予下属足够的...
    做为上司的你是否从来不听下属的抱怨和问题,从而导致与下属不和?如何提高自身,做到更好的管理?

    1.时常肯定下属的工作。每个人都喜欢自己的工作被上司和同事肯定。让你的下属每天都觉得他(她)非常重要,这样他们才能对工作更加有热情。

    2.鼓励下属冒险。给予下属足够的空间,甚至是冒险的空间。你会发现,每个阶层的下属都会想出很多好点子。

    3.保持诚恳的态度。让下属们知道你非常信任他们,同时让他们也诚恳的对待你。要注意,如果下属们感到他们被骗了,那你的“信誉”就扫地了。

    4.给予下属挑战的机会。每天千篇一律而且枯燥的工作会消磨下属的效率和热情。要给予下属最佳的动力,那就是给他们富有挑战力的任务。

    5.记住金钱并不是所有。金钱奖励并不是鼓励下属的唯一动力。事实上,下属们更加重视自己的工作被上司赞扬,个人事业的发展,富有挑战性的工作等。因此,你要想留住下属,拍拍下属的肩膀以示鼓励可能比涨薪水更有效。

    6.坦白正直的面对下属。不要为你的下属设定一些含糊不清的目标。下属们很希望知道你的真正期望是什么。用最简单的语言将你设定的目标表达出来,确切的告诉他们为什么你认为这些目标最有助于做好工作。

    7.正确把握批评的地点和时间。不管下属的工作做的让人满意还是让人不满意,都要及时告诉他们。不要将批评的话攒到一起说。不要在其他人面前批评下属,否则会让所有在场的人觉得尴尬,而且马上会将同事变成敌人。

    8.保持资讯畅通。下属们喜欢与上司进行坦诚而且持续的交流,希望上司能善解人意。不要在遇到问题和麻烦的时候才想起与下属谈话。在重大事情发生之前,而不是之后提供给下属资讯。

    9.让下属觉得自己重要。让每一个人都觉得自己是办公室绝对不能缺少的一员。如果你的下属觉得你没有让他们觉得自己很重要,而这些人中有很大的可能去考虑找其他的工作。要允许下属为公司做贡献,时常询问他们的意见和建议。

    10.保持前后一致。某件事情发生后,下属们都希望能猜到上司会采取何种措施。如果下属们总是在猜测会发生什么,那么他们很可能就去找其他工作了。如果前后不一致,那么下属们会生气,失望而且感到沮丧。

    11.一视同仁。不要选出哪个下属最好。歧视会打击下属,减少工作效率。客气的对待每一位下属。

    12.关注下属的事业。向下属提供资讯,如何才能在公司能获得升迁。要真正的关心下属,细致周到、态度友好,随时准备提供支持和帮助,既为公司谋利。也为员工谋利。

    13.懂得如何说“不”。很多时候,你都不可能当和事佬,有时你需要说不。那怎么说呢? 告诉下属你拒绝的原因,这样他们就不会认为你的拒绝是没有理由的。
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  • 大多数人都会同意一个上司可以给他们一个工作机会也可以开除他们。一个好的上司甚至可以使...这种管理者做什么事都是为了自己,做的所有事都是关于他的计划和关于如何使高层领导注意到他。如果你的上司想成为焦点,那么

    大多数人都会同意一个上司可以给他们一个工作机会也可以开除他们。一个好的上司甚至可以使最平凡的工作看起来更有意义,而一个差的上司可以营造一种糟糕的工作环境并可以毁掉在其他方面的一个完美职业机遇。事实上,人们常常说,人们不离开工作岗位,他们离开的是上司。

    1、自我陶醉的上司

    这种管理者做什么事都是为了自己,做的所有事都是关于他的计划和关于如何使高层领导注意到他。如果你的上司想成为焦点,那么就做工作和执行,因为当你的上司升迁时,他的员工也会跟着收益。

    2、朋友型上司

    在工作中人们从内部升迁最后监督他们以前的同事。这是很常见的,这种上司仍然想一起吃午餐度过快乐时光。当这种情况发生在你身上,你就要小心了,因为这种情况会给你的职业生涯造成消极的影响。如果你担心就说出来,如果你不这样做,你会发现当你的新上司试图成为你的朋友而不是指导者的时候你的职业生涯会停滞不前。向他说明你希望被负责任地对待,并了解为了成功那些东西是必要的。

    3、麻木的上司

    甚至在文化工作和关心员工流行的时期,你仍然听到关于麻木的上司的事。这是一种不关心员工家人是否有手术或是去世,不理解户外工作的压力的上司。这里的关键是用仁慈来打动这种类型的上司,要富有同情心,要表现出你关心他或她的生活里发生了什么。分享自--敲墙简历网


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  • 高效管理者除了能和上司与下属合作愉快,还要运筹帷幄——“管”好自己权力管辖范围之外工作伙伴,处理好那些微妙、难以察觉横向关系 管理工作可能涉及大量横向关系。对很多管理者来说,工作绩效除了要依赖...
    高效管理者除了能和上司与下属合作愉快,还要运筹帷幄——“管”好自己权力管辖范围之外的工作伙伴,处理好那些微妙的、难以察觉的横向关系
    

      管理工作可能涉及大量横向关系。对很多管理者来说,工作绩效除了要依赖上司和下属外,还要依赖另外一些人——管理者对这些人并没有多少正式的控制权,但如果没有处理好与他们的横向关系,会使工作事倍功半,甚至完全失败。

      杰里的失败教训

      杰里·卡特勒在硅谷某公司服务多年,是一位受人尊重、薪酬丰厚的技术专家。一个偶然的机会,他发现可以对公司的某项现有产品进行巧妙改进,使原本并无医学用途的该产品应用于相关医疗领域;该技术的成本仅为当时通行治疗方法的几分之一。

      起初,上司们很欣赏他的点子和激情,同意他在其后的2个月内用一半的时间与工程人员、营销人员和生产人员进行通力合作以便开发出新产品样机,并对其经济可行性进行财务分析。

      杰里带着多年未有的热情投入这一项目的开发工作。最初的市场调查也表明该市场利润丰厚,因为没有竞争性产品。但好景不长,很快他就碰到了麻烦。工程部的一位负责人给他打电话,说参加此研究项目的工程师在这上面花费的时间“太多了”。他被告知此人还有“其他重要工作,并且时间很紧,所以很遗憾不能让他继续参与研究了”。杰里向上司诉苦,上司却指责他在该项目上花费的时间太多,耽误了其他工作。

      3天后,又发生了一件灾难性事件。当天下午4点,杰里的上司通知他营销部门有人根据最新销售数据重新作了市场潜力分析,市场规模的最新预测只是原先预计的1/5。根据这一最新情况,上司要求他必须停止这项研究。

      杰里愤怒了。在投入了如此多的时间和精力之后,他已经很理智地认识到该项目十分重要,而且从感情上也无法割舍。下午4点45分,他辞职回家了。

      2个月后,一位在杰里原公司搞程序开发的朋友向他透露了公司内部流传的一个消息:销售部的一个主管在杰里项目中止前3周得知该项目,据说这位主管很不喜欢这个点子,主要原因是销售这种设备需要熟悉医院和医疗设备采购流程,而这正是销售部门的弱项。所以,他让一名部下炮制了一些很不乐观的市场前景数据,并将其上报给营销部负责人。而这位负责人是他的一个好朋友。

      得知这类事情后,幼稚的人通常会对该事件主角身边人的心胸狭窄、目光短浅和本位主义感到愤怒,他们把杰里之类的人看做是英雄和受害者。玩世不恭的人则会把杰里当做傻瓜,因为在这些人看来:人们做事总是以自我为中心的,发起这个项目的杰里真是一个傻瓜。

      事实上,杰里之类的人既非傻瓜亦非英雄。他们有技术敢创新,但缺乏社会经验。这方面的欠缺往往会让他们碰到麻烦。

      杰里的工作特点是主要靠自己,与其他部门的人没有多少联系,基本上是由个人独立完成。但他引入的项目则需要大量重要的横向依赖关系,仅凭他个人是无法完成的,他必须依靠工程人员、营销人员、生产人员和财务人员的帮助,而杰里对这些人没有正式的领导权。此外,他还需要得到另外一些能导致项目夭折的高级管理人员的协助。

      在这种情况下,非常重要的是你要对工作中的相互关系有所认识,并且积极主动地去处理好这些关系。杰里没有做到这一点,相反,他将自己的时间和精力都用在了新产品原型的开发上,他认为这才是“他该做的事情”。

      管辖自己权力范围之外的关系

      在此类情形中,真正应该做的事情是领导工作,具体包括:

      察觉微妙的横向关系

      如果一项工作中存在复杂的横向关系,要想做到高效领导,首先是要能够敏锐地察觉这些关系是什么。乍一听这似乎很容易,但并非如此。由于种种原因,横向关系往往很难察觉。与上下级关系不同,在组织结构图或工作说明中很少会标明各种横向关系。此外,与权力控制范围内的各种关系相比,横向关系具有更大的不稳定性和多变性。

      高效管理者除了能和上司与下属合作愉快,还要运筹帷幄——“管”好自己权力管辖范围之外的工作伙伴,处理好那些微妙的、难以察觉的横向关系

      解决这个问题首先需要不断地观察未来可能需要哪些合作关系,这又要求对工作的进度、要完成的工作任务、有效负责地完成这些任务需要哪些人的配合,以及谁会对此采取抵制态度等有着敏锐的感觉。因为一个人对未来局势发展不可能有全面准确的预测,所以解决这些横向关系问题需要十分慎重,不要在不经意间得罪那些将来你可能要与之合作的人。

      现在,拥有这种敏锐感觉的人实在是太少了。杰里就缺乏这种敏感性。年轻人往往不注意这些事情,因此经常遇上麻烦。

      分析横向关系

      一旦准确地找出了相关的横向关系,对于领导人来说,第2步则是弄清楚哪些人可能抵制合作、原因何在,以及抵制的程度如何。这是横向关系管理的核心。

      为了说明这个问题及其根源,我在教学中经常使用科宁·格拉斯公司的电子产品事业部这一案例。该事业部是科宁旗下9个事业部中的一个,主要为几个市场提供无源电子器件。在1968年夏天,该事业部的所有部门都卷入了一场内讧,人们相互指责。比如,生产部认为销售部只关心销售量,不惜“以牺牲工厂的利益来迁就销售商”。销售部则认为生产部“保守、不愿意承担风险”,对顾客的服务要求置之不理……

      在此类案例中,要想进行有效地领导,关键是要弄清楚人员间的差异性如何导致了内部冲突,以及哪些重要的正式及非正式因素导致了这些差异性。首先我们要认识到,该事业部各部门之间的差异是由其组织机构造成的。当只要求员工完成销售额(或者产量,或者其他指标)时,他们自然会更加关注与该指标相关的要求和问题,对与其他指标相关的问题就不那么在意了。其次,正式的考核与激励制度给各部门规定了不同的目标。销售部的考核指标是销售量,生产部的指标是毛利(工厂是利润中心),营销部的指标是市场的增长和利润率。再次,专业化的选拔和晋升制度使得每个部门的员工特点都与其他部门有很大差异。

      最后,科宁公司的高级主管们竭尽全力花了3年时间,才使这个复杂难题略有缓解。而这个人为因素造成的悲剧,本可以避免。

      建立良好的横向关系

      在对哪些横向关系可能产生问题有了敏锐的感觉之后,高效领导人下一步要做的就是选择和实施能够克服这些问题的策略。

      经理们、专业人士和技术专家在这方面最常用的策略就是建立关系,也就是说,与相关各方建立私人关系,而后利用这种关系进行沟通、教育或谈判,以便减少或克服大部分的阻力。

      有很多方法都可以用于建立和保持良好的工作关系,最常用的一种方法就是设身处地替对方着想,满足对方的部分愿望和要求。当你这样做了一段时间之后,对方自然会开始信任你,更加认真地倾听你的观点和建议,通常愿意用满足你的要求来作为回报。这正是前文所述杰里的问题所在。如果他很好地去和工程部、生产部、营销部以及财务部的相关人员接触,并与之建立良好的工作关系,本可以在新产品研发项目上取得成功。

      如何应对顽固的抵制

      良好的人际关系加上有效的沟通能够帮助人们克服横向关系中的大部分抵制行为,但并非全部。在有些工作中,横向关系结构可能会导致一方对另一方采取强硬的甚至是顽固的抵制态度。在这种情况下,我们有时需要采用更复杂或更强有力的方法,尽管这种做法有一定的风险。

      我们以通用磨坊公司或通用食品公司产品经理的工作为例来说明。产品经理主要负责某个产品系列的收入和效益。这样的职责安排使得产品经理必须依赖从事产品制造、广告策划、销售和送货等工作的员工,这些员工常常数以千计,但没有一个是他可以直接管理的,相反,这些人分属不同的部门甚至不同的公司。例如,产品制造人员隶属于一个大的生产企业,销售人员则隶属于一家独立的销售公司,产品经理对他们没有任何正式的指挥权。

      在一个案例中,某产品经理就遇到了生产经理的强烈抵制。按照公司的正常程序,所有的新产品计划都要经过很多人(包括相关的生产经理)的“签字”同意。这位产品经理有一项他非常得意的新产品计划,并且得到了除这位生产经理以外所有其他人的签字支持。根本问题在于该生产经理曾经在另一家工厂待过,在生产类似产品时遇到过很大麻烦,因此这样的计划一提出来,他几乎是本能地加以反对。

      为了打消其在感情上对这项计划的抵制,产品经理首先从公司最大的客户那里请来了一位代表,给该生产经理打了一个电话,故意很随意地说他听到了一个关于新产品计划的传言,并表示“希望像以往那样见见这些准备搞新产品的伙计们”。接着,在一次会议之前,产品经理安排2名工业工程师有意站在该生产经理附近谈论新产品的试验结果如何之好。此后他又召开了一次关于新产品的会议,他只邀请了该生产经理喜欢(或者尊重)的人同时也对新产品持赞成意见的人参加此次会议。会后的第2天,他去请生产经理在新产品计划书上签字,他居然签了!

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  • 如今的毕业生,绝大部分是独生子女,刚从学校里出来,自我意识较强,来到社会错纵复杂的大环境里,更应在人际关系调整好自己的坐标。   1.  对上司――先尊重后磨合    任何一个上司(包括部门主管、项目...

    人际关系是职业生涯中一个非常重要的课题,特别是对大公司企业的职业人士来说,良好的人际关系是舒心工作安心生活的必要条件。如今的毕业生,绝大部分是独生子女,刚从学校里出来,自我意识较强,来到社会错纵复杂的大环境里,更应在人际关系调整好自己的坐标。

     

    1.    对上司――先尊重后磨合

     

      任何一个上司(包括部门主管、项目经理、管理代表),干到这个职位上,至少有某些过人处。他们丰富的工作经验和待人处世方略,都是值得我们学习借鉴的,我们应该尊重他们精彩的过去和骄人的业绩。但每一个上司都不是完美的。所以在工作中,唯上司命是听并无必要,但也应记住,给上司提意见只是本职工作中的一小部分,尽力完善、改进、迈向新的台阶才是最终目的。要让上司心悦诚服地接纳你的观点,应在尊重的氛围里,有礼有节有分寸地磨合。不过,在提出质疑和意见前,一定要拿出详细的足以说服对方的资料计划。

     

    2.    对同事――多理解慎支持

     

      在办公室里上班,与同事相处得久了,对彼此之间的兴趣爱好、生活状态,都有了一定的了解。作为同事,我们没有理由苛求人家为自己尽忠效力。在发生误解和争执的时候,一定要换个角度、站在对方的立场上为人家想想,理解一下人家的处境,千万别情绪化,把人家的隐私抖了出来。任何背后议论和指桑骂槐,最终都会在贬低对方的过程中破坏自己的大度形象,而受到旁人的抵触。同时,对工作我们要拥有挚诚的热情,对同事则必须选择慎重地支持。支持意味着接纳人家的观点和思想,而一味地支持只能导致盲从,也会滋生拉帮结派的嫌疑,影响公司决策层的信任。

     

    3.    对朋友――善交际勤联络

     

      俗话说得好:树挪死,人挪活。在现代激烈竞争社会,铁饭碗不复存在,一个人很少可能在同一个单位终其一生。所以多交一些朋友很有必要,所谓朋友多了路好走嘛。因此,空闲的时候给朋友挂个电话、写封信、发个电子邮件,哪怕只是片言只语,朋友也会心存感激,这比邀上大伙撮一顿更有意义。

     

      我有个朋友在一个大公司一时难展才华,心情郁闷。朋友得知后,邀他到一家略小的企业试试,结果如鱼得水,半年之内就荣升部门主管,这就是交朋友的好处。一个电话,一声问候,就拉近了朋友的心,如此亲切的朋友,有好机会能不先关照你吗?

     

    4.    对下属――多帮助细聆听

     

      在工作生活方面,只有职位上的差异,人格上却都是平等的。在员工及下属面前,我们只是一个领头带班而已,没有什么了不得的荣耀和得意之处。帮助下属,其实是帮助自己,因为员工们的积极性发挥得愈好,工作就会完成得愈出色,也让你自己获得了更多的尊重,树立了开明的形象。

     

      而聆听更能体味到下属的心境和了解工作中的情况,为准确反馈信息、调整管理方式提供了详实的依据。美国一家著名公司负责人曾表示:当管理者与下属发生争执,而领导不耐心聆听疏导,以至于大部分下属不听指挥时,我首先想到的是换掉部门管理者。

     

    5.    向竞争对手――露齿一笑

     

      在我们的工作生活中,处处都有竞争对手。许多人对竞争者四处设防,更有甚者,还会在背后冷不妨地"插上一刀踩上一脚"。这种极端,只会拉大彼此间的隔陔,制造紧张气氛,对工作无疑是百害无益。其实,在一个整体里,每个人的工作都很重要,任何人都有可爱的闪光之处。当你超越对手时,没必要蔑视人家,别人也在寻求上进;当人家在你上面时,你也不必存心添乱找茬,因为工作是大家团结一致努力的结果,"一个都不能少"。无论对手如何使你难堪,千万别跟他较劲,轻轻地露齿微笑,先静下心干好手中的工作吧!说不定他仍在原地怨气,你已完成出色的业绩。露齿一笑,既有大度开明的宽容风范,又有一个豁达的好心情,还担心败北吗?说不定对手时早已在心里向你投降了
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  • 本文来自CCTV5直播【www.cctv5zb.net】:原文地址 www.cctv5zb.net/Article/137528.html 转载注明来源高级设计 编辑导语:作为一线产品经理,天天加班写需求,24小时及时响应各类问题,但是升职...大前提:端正自己的
  • 千里之行,始于足下,无论你有多么的豪情万丈,总要从最...对自己的业务,主动提出改善计划——让上司进步!我也总结了如下几点,欢迎大家补充。当前的项目管理中,多是强调结果的,号称结果导向或者结果驱动。作为一
  • ”十分意外地,他们多半是目瞪口呆、不知如何,最后,干脆就说:“管理就是经营管理”。仅有极少数CEO会说“管理就是管事理人”,这样回答,虽不至于错误,但却容易误导。 事实上,最常听到定义即是:...
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  • G向作管理的H抱怨公司的软件工程没有做好,伴着唾液的“啧啧”浊音故意要让自己的上司听到。所有人都大声说话。 请你记住一点:你大声说话,同事只听得见你的声音;你小声说话,同事还听得见你的心情。交流需要的是...
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  • 代码大全中文版(pdf)

    2008-03-21 14:12:35
    ⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯5 2.2 如何使用软件隐喻.⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯6 2.3 通常软件隐喻.⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯7 2.4 小结 ⋯⋯⋯⋯...
  • 2.2 如何使用软件隐喻.⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯6 2.3 通常软件隐喻.⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯7 2.4 小结 ⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11 第三...

空空如也

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如何管理好自己的上司