（一）摘要

首先高层制定出目标清晰战略，接着讲战略目标分解成一个个里程碑，并分配到中层管理者，中层管理者将里程碑分解成具体的任务，并将任务指派到基层管理者，基层管理者负责组织，协调并带领一线员工按规定的时间完成分配的任务。

高层管理者紧盯任务里程碑进度，中层管理者紧盯任务进度，基层管理者紧盯一线员工的进度。分配任务不能 100% 满负荷工作，80% 即可，我们要预留出突发任务，以及随时产生的变更和延期等等。

（二）周报问题分析

（1）现在的周报有什么问题

最好不写，不是因为占用时间，而是觉得写了等于没写，没人看，没人正向有内容的回复。不知道怎么写，没有参考模板，觉得流水账就够了。也不清应该从哪些方面思考。

（2）流水账

工作文件最讨厌流水账。
不能说毫无营养，但是想捞干得太花时间。
这种表述，没有达到周报的另一个基本要求：

（3）内容笼统

这个结构看得出提交者做了不错的分类，完成的工作和未完成的工作进行了梳理。
但是在工作中，可不是我们网上刷论坛，你说自己 985 或者年入百万别人就会信。
周报里你提到的所有成果，都必须有一个元素：

【证明】
如果你是做销售的，就把销售软件截图扔上去；
如果你是做开发的，就工作量证明扔上去；
如果你是做金融的，就把报告发布的链接或者后台数据写上去。

如果没有数据或者可被验证的资料证明自己确实完成了这些工作，仍然是一份不及格的周报。

如果截图太大或者有专门的工作量统计表格，可以放在附件。

（4）基本参考

能够对过去一周完成、未完成的工作进行一个有效的分类，上级在和你聊天的时候基本可以不用重复已经发生的事实。
但是，我们可以做得更好。

（5）周报中的问题分析

很多朋友想当然会认为问题就是困难，就是工作任务没完成

——对，但也不全面。

咱们就说周报里的这些内容，我来举几个例子：
本周完成 xxxxx（80% 进度）。
如果本周预计应该完成 60%，那么 80% 算是超预期；
如果本周预计应该完成 90%，那么 80% 算是落后进度。

总结一下，当我们在总结问题的时候，只要日常工作和预期有负向偏差的时候，就应该以作为问题体现在周报里。（当然，如果是正向偏差，就算是工作亮点）

一般来说预期包含以下几种：

很多年轻员工，进度延迟、工作量不及预期，一般还是会作为问题列出来。但是后面一些条目，很多人一般不注意。

这里面会有两方面的问题：

对你个人来说，虽然保质保量、按时按点完成了工作，但是熬夜、刷脸、找外援才完成，和按照工作计划完成，耗费的精力完全不同。
如果领导认为这是你正常操作就可以实现的任务，后面还会把更多任务压在你身上

对团队来说，你用 8~9 个小时的正常工作时间完成，意味着真的出现突发情况，还可以加班救急；

如果你不说工作比预想中困难，那么真的需要救急的时候，你已经没有足够的「冗余」了。

所以在描述问题的时候，一定要把预期和实际做对比：

当我们在周报中描述了预期和实际的偏差，领导和同事就会很明确地意识到问题。
实际工作中，有些领导会把你的各种工作目标和预期记得很清楚。
但是工作繁忙的人，带的人比较多，一般记不住。
为了高效传递信息，我还是建议大家把预期和实际工作成果列清楚。
列举问题的时候，领导和我们沟通就变得更有针对性。

工作周报汇报的过程中不仅仅是要陈述问题，这只是做对了一半，更重要的是我们需要给出自己思考的解决方案：

（三）周报参考

（1）本周工作进展

1、检查计划中关键任务的完成进度是否符合预期
2、反馈各任务的执行结果，如：完成情况/未达预期的原因/失败的原因
3、统计日程表中各任务的耗时情况是否正常，有没有效率特低或特高的情况，原因写到备注中
4、回溯上一周面临的问题是否得到解决，解决方案是否有效，并对问题解决的过程进行概括
5、总结本周面临的新问题，描述问题并概括导致问题出现的原因，准备以何种解决方案应对
对工作、学习、生活（主要是人际关系）三方面进行评估，一方面对重点任务进行陈述性总结，另一方面评估重点任务的完成质量

（2）备注

如果是上司已经知道的成绩，一笔带过即可（别记流水账）。关键是介绍上司可能不清楚的部分。如果你不讲，上司连这个事情有做没做都不知道，多半要当你没做。结果你委屈，上司也心里不踏实，觉得诸多事项怎么就没人管了，大家每天都在瞎忙些什么。

（3）示例：开发一个新功能需要汇报如下方面：

（4）下周任务安排

列出能预见到的项目/任务

细化任务，一方面要计划任务量，另一方面要计划时间分配

严格来说，这部分并不是给上司看的，而是给自己看的，写在周报里只是为了向上司证明自己有计划，有妥善的安排。合理的计划决定时间管理水平，时间管理又决定工作效率的高低。

（5）本周工作的感慨

包括对工作的思考/疑问/不满/建议等等。其实上司都爱看这部分，因为可以更深入地了解一个人，但大部分周报都不爱写这玩意儿，觉得犯傻气，没话说，如果平时发言也不多，更容易被当作是“不积极，没想法”。这时你可能又委屈了，甚至还悲愤了，但你不来主动沟通，我又从何得知你“很有想法”或是“有所不满”呢？管理者要做的事情很多很杂，没时间频繁找你开会或是私聊，周报是上下级之间高效率的沟通手段，也是你得到上司理解、帮助最便捷的工具。

（四）总结

1、周报不要按照周一，周二，周三的等流水账的方式陈述，太简单太Low，这样的周报只能表现出你对于工作汇报不重视，你所发出的周报必须你是自己整理总结过的，领导也需要向他的领导汇报。要体现出自己对工作的思考。可以以序号1,2的方式来，但是必须有一定的分类以及完成和进度陈述。

2、适当的给出工作量统计和任务进度统计，这样才能让领导清晰的看到项目进度。能用数据说话的就别废话。（注意：可以有数据或者表格，但是注意格式以及简洁，可以在项目结束用图表总结下，一般情况下不要搞图表，给出重要的数据陈述即可，特别注意注意参考公司默认的格式，不要搞得花花绿绿的，自以为是）

3、周报的核心作用，以及什么是更高级的信息传递。任何负责人阅读周报都有两个作用：查看事实、发现问题。

4、鸡毛蒜皮的事不要写。周报不要太细节，可以描述解决了什么问题以及收获，但是注意简洁。

5、周报的书写格式以及工具不要自作聪明，一定要按照公司既定方式来，如果是要求企业微信，那么就企业微信，如果要邮件那么就邮件，不要特立独行。此外，周报毕竟是工作汇报，不要掺杂过多个人感悟（私下沟通即可），可以有个人收获总结，不要把周报搞得繁多臃肿，也不要搞得花花绿绿的，注意简洁。

6、“如果领导不知道你做了某件事情，相当于你就没有做过这件事情。”听上去不近人情，其实完全符合实用逻辑。因此，写好周报很重要。

作者：易哥开讲
链接：https://www.zhihu.com/question/325156471/answer/1158062618
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下属，尤其是90后，不服管是常态。

前两天遇到了老同事的一个针对下属不服管的现实问题，具体如下：

1、17人的团队，组织扁平，管理者劳神劳力、疲于应付

2、员工背地拉小群专项吐槽，各种负能量

3、费劲全力培养，员工不感恩

4、反对派多，使劲抱团，人数达到1/3

5、不顺手的，一时半会处理不掉

以上问题，在90后甚至95后员工聚集的公司，尤其是互联网公司里经常出现，如何看，如何管？结合自己的亲身经历，给到如下思路建议：

1、关于组织扁平

16人向1人汇报，对于经验和能力中等水平的管理者而言明显管理幅度偏大，过于扁平的组织结构，将对管理者形成巨大的压力：

1）精力有限，容易顾此失彼。

2）没分模块，缺少过渡；一杆子插到底，缺少润滑剂。

3）没有分工，恩慈不易显露，在KPI下容易扭曲变形，导致氛围紧张。

建议：分块，设小组长；设定小组间内部竞争，激发小团队的荣誉感，从中展示恩慈。

2、关于背地建群

这非常正常。

职场中，背着老板单独小群，是普遍现象，没有小群反而不正常——作为管理者，一定要想得开。

对于群里大家一起吐槽，我们要告诉自己，很多人是被逼的，不吐就会被排挤。

对于此类事情，建议大家心胸开阔，尽量充耳不闻。

当然，如有“探子”在群里，注意一定要保护好，不能暴露，此外，一定要容忍“探子”跟着吐槽——人在江湖，身不由己。

3、费劲全力培养，员工不感恩

其实，这种情况非常正常，作为管理者，一定不要想不开。

世界上最愚蠢的事情之一，就是掏心掏肺地和年轻人讲道理。

你的付出，当员工几年后，或者离开你几年后，才会记得你，并永远感谢你。

此时你需要做的，是继续培育，不问得失，坚持做正确的事。

提示：员工要培养，但也要看人下菜碟，要注意聚焦精力，重点培养值得培养的人，不要浪费无谓的精力在木头人上。

4、反对派多，使劲抱团开火，达到团队人数的1/3

对于20人规模的团队，如果超过5人具有明显的对抗状态，那对于管理者就是巨大的风险，主要可能出现以下问题：

1）集体投诉—多人的联名/先后投诉，都会引起HR部门和更高管理者重视，对于团队管理者置于非常不利的境地；

2）集体性离职—如果团队离职人员短期内超过30%，基本属于严重异常，容易出现系统性崩盘；

3）负能量快速蔓延和传染—更多的人容易被分化，此消彼长，形成巨大的负面风评。

对于管理者而言，此时已经风声鹤唳，一定要对于局面有清醒的认识，并及时采取手段，否则，局面将完全失控，具体建议如下：

1）反思自己，一个巴掌拍不响，一定要通过结果，反思过程中彼此双方的问题，首先从自己开始检讨和改变。

2）尽量在团队内部进行反思总结会，对自己进行公开检讨——对待问题的态度很重要，对待问题的行动更重要，这能及时帮你止损，防止事态严重化。

3）攻坚“敌军”中火力指数相对较低的成员，尽量和对方建立信任，为己所用，至少关键时刻掉不补刀，不添油加醋。

4）在公开场合，表扬或者激励反对派中的大刺头，表达善意，同时传递改善关系的信号，处于主动位置。

5）与此同时，培育和挖掘自己的支持者，寻求台前和台后的支持——尤其出现关键对决时，态度明确的“友军”数量至少要2倍于“敌军”。

6）最后也是最重要的，是自己拿出行动，用行动匹配做出的检讨和承诺，获得大家的真正认可和支持。

5、不好用的员工，短期内处理不掉

很多时候你是不能为所欲为的——处理不了，有很多原因。

因为某些原因你如果确实搞不定人，那就告诉自己暂时接受，同时改变使用方式。

想办法挖掘这类员工的长处，发挥他们的长处，同时控制风险。

如果人人都听话都好管，那么管理者的价值就不存在了，难办的事，才能体现你的价值！

真正的管理水平，正是从处理这种刺头上面得到提升的：一场亲自参演的“问题少年从良记”，会让管理者从能力到信心，都得到长足的提升！

以上，是处理危机的若干建议，但是光救火还不行，还需要建设。此处，给到大家一个凝聚团队最有效的办法：一起打一场仗——没有什么比一场胜利更能凝聚团队和建立信心了！

小结

对于90后，95后员工的管理，已经完全不同于过往，我们如果还拿着工业4.0时代的管理理念去应对互联网2.0时代的管理场景，一定会让自己粉身碎骨，黯然心碎！

只有不断自我检讨，自我改进，才有可能适应管理难度越发增大的新形势，但有一点却可以肯定：只要我们愿意去探索和提升，不管你手上的牌多差，总有基于当前局面下的最优解！

发布于 2020-04-16

 

 

我管过不少资历比我老、专业知识比我强的人，可以说，我很喜欢资历比我老、专业知识比我强的人。

他们很「好用」，也喜欢被我「管」。

管理他们只需要一个字：问。

你觉得该怎么办？
这样办好处坏处分别是什么？
你有把握吗？
我们来厘清一下我们要的到底是什么，然后你告诉我，要什么条件？多少时间？
这个时间不行，我们必须在xx时间完成，你有什么办法？

从来没有发生一例「不服从」的现象，因为我对他们所有的要求都是他们自己提出的。

和我共事过的资历比我老、专业知识比我强的人之所以喜欢被我「管」，是因为我「承认」他们资历比我老、专业知识比我强。

你是国企，比较年轻刚从事管理，管的又是「老人」，书籍的话，推荐你先去看《毛泽东选集》和《道德经》，先熟悉一下中国人的情况，不是太建议直接看西方的东西——因为你的下属们可能没看过。

你用管理国家的标准来训练自己，然后你可能会发现，管理企业也还行。

 

 

发布于 02-18

作者：苏夏寒
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作者：韩大叔
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多年管理经验，遇到2个刺头员工，摆平之。读了几十本管理书籍和心理学书籍，来答一下。

 

国企，和私企不同。私企搞好上边关系，下属不服，直接开掉，不重要。

 

国企，就得有一些方法了。常用的基本上要么硬，要么软，两个招。

 

以下，我建议软硬兼施。一般人吃软不吃硬。

 

但跟下属不能先来软的，你太软下属就认为你是软蛋。这个时候，不必以德服人，以理服人。

 

看题主的问题，下属有两下子，就是不服你的专业水平。那你就得在专业水平上，“干他”，利用传说中的捧杀。

 

人一旦得志，就容易飘。你先处处捧着下属，耐心等待他犯错误，尤其是专业知识的错误。

 

这个错误，不必要是多大的错误，只要是和专业知识背离即可。切记这个错误，所有员工都能理解，都知道的。

 

这样，等他在众人面前，犯了专业知识方面的错误，你就可以大举进攻了。一开始一定要上纲上线，起到压倒性的优势，明确一定，让大家认识到这个人犯了错。

 

至于，对方觉着自己犯不犯错，不是很重要。因为，你要发动群体的力量，大家觉着你牛才是真的牛。

 

上纲上线之后，这波操作完成，马上峰回路转，不予追究。显示自己的领导气质，不拘小节，不找下属茬。

 

如果硬刚效果不好的话，或者一直没有找到机会。那就来软的，俗话说，没有任何事是一顿烧烤解决不了的，如果有，那就两顿。

 

摆一个局，目的是喝倒对方，然后两个人来个真心话大冒险，套一下对方的底。喝完了，在带着对方去SPA按摩一下，拉上“贼船”。上了船，对不起了，以后不久任你摆布了么。

 

我顺带在推荐你几本管理学&心理学的书。

 

1、《厚黑学》

首推李宗吾这本关于人性的书。这本书不是什么行事指南，只想让你开开眼。看看人性的对立面是什么样子的。

 

我相信绝大多数人还是善良的，对于人性的恶属实未知。有句老话说的好，小心驶得万年船。在官场上，那些大佬，哪一个不是身经百战。

 

既然，咱们没有那么多经历，从前人身上学习，看看总是好的。刘备和曹操，是3个时期经典人物，一个脸厚，一个心黑，才成就霸业。

 

凡成大事者，在这两方面必占其一，如占全部，要么成就大业，要么进大狱。

 

2、《社会性动物》

这是我读的第一本心理学的书，读起来也很轻松。里边有个认知失调的概念，对我影响很大。

 

假如，你是一名大学生，宿舍里有6个人，只有你一个人不抽烟。你认为抽烟有害健康。但是突然为了合群睡在你上铺的兄弟给了你一颗烟，你抽完之后，就会出现认知失调。

 

你不抽烟的观念和你抽烟的行为产生了失调，你就不会不断的给自己洗脑说，抽一颗没关系，不断合理化你的行为。

 

有很多现象可以轻松解释我们的反常行为。

 

3、《管理的常识》

提到《管理的常识》这本书之前，不得不提一下《管理学》这本书。

 

《管理学》是世界上最畅销的管理学教科书，涉及到管理的方方面面。例如计划管理、组织管理、领导管理、控制管理，非常齐全。但也有一个致命的缺点，这书接近600多页，是大开本至少有40W字。

 

《管理的常识》可以说是内容精简版的《管理学》。《管理的常识》内容上更符合国人的管理特点，也结合了陈春花教授的一些管理经验。

 

4、《给经理人的第一课》

 

这本书英特尔创始人格鲁夫写的，集结了他20多年的管理经验。

 

这本书深入浅出的讲解了从开会、决策、规划、组织架构，到员工招聘、培训、激励等方方面面的管理问题，对于组织的中层管理者具有高度的指导意义。

 

这本书里有大量的作者的亲身经历，从这些案例中可以发现。全世界的管理方法，都差不多。格鲁夫说，中层经理人要做那些高杠杆率活动。

 

 

我是老韩，是知乎上专注于成长和职场进阶的答主，如果你想认识我，可以关注我的公众号【老韩大叔】。我把10年不那么轻松，甚至可以说一路磕磕绊绊，坎坎坷坷的全逆袭成长经验分享给你。你一定要来，我在【老韩大叔】的公号等你。

 

我也会分享跟许多大牛朋友学到的理财秘诀，500本优质书籍和私人书单，高效有趣的学习法，以及无痛戒掉手机、养成自律的变好方法，还有一份职场成长大礼包一起分享给你，让你更好提升自己。

 

 

 

 

 

 

作者：银禾万事屋
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新领导如何服众立威？

我猜你是想这么问对吧。

我见过很多人做小职员的时候能力特别强，但是一旦被提拔就立刻垮掉

被员工排挤被孤立,甚至安排的工作都得不到落实,权力被彻底架空

很多人就退缩了，觉得自己能力不行，管不住人找领导申请做回小职员，要么就觉得公司同事都是一群傻叉,没有办法在这家公司继续呆下去了

其实你被排挤很正常

这帮员工没有一个人会认可你的能力,都觉得你是拍马屁上位，这就是人性.

好处你占了，总要习惯让别人骂一下。管理是一套非常复杂的艺术，我不可能通过一条回答就教会你如何成为一个优秀的领导者

但是我可以告诉你，如何迅速的立威服众。

我自己总结就三招：

内部分化，展示权力，展示能力

1、内部分化

内部分化很好理解，因为他们现在在报团排挤你，你就要分化他们，让一部分人跟你战队。

怎么分化非常简单，大家都是出来打工的，都是为了赚钱，想分化他们呢，就需要恩威并施。这时候就需要用到第二招：展示权力

 

2、展示权力

展示什么权力呢？

财权+人事权

没有哪个员工在这两个绝对权力之下会不屈服

但是绝大多数公司的小主管是拿不到这两个权力的

那么如何拿到这两把权力的尚方宝剑呢？

你就需要搞清楚到底：是谁提拔了你，很多职场人真的是一脑子浆糊啊，被提拔做了主管都不知道是谁提拔的你。都以为是老板提拔的你。

不一定啊，先动动脑子想清楚到底是谁提拔了你。

有可能是你的顶头上司、有可能是总监、有可能副总裁、也有可能是老板本人、也有可能是人事主管、也有可能是老板新交的女朋友

这个提拔你的人看好你欣赏你，而且他手上有你想要的权力

一场简单的谈判，就可以把这两个权力从他上讨过来。

 

道理很简单，你现在只是一个小主管根本就没有多大的利益，你出于部门的发展做的任何思考，领导都是很欣赏的，你可以非常真诚的告诉他，你现在受到排挤的情况，以及说一说你拿到权力之后会怎么用，再谈一谈你对部门未来的规划以及你自己的信心，给领导画个饼

不要担心领导觉得你吹牛逼，领导不傻，领导知道你在吹牛逼，但是自己吹过的牛逼总要努力工作，去实现的呀，领导不喜欢从来不敢吹牛逼的员工

如果这两个权力要不到，至少要说服领导配合你做一轮全力展示

让这些员工误以为你已经拿到了权力

如何展示？

给能力最强的组员加底薪发奖金，给能力最差的并且拖后腿的员工降底薪扣奖金

同时再招聘一个新人，而且要旁敲侧击的让新员工老员工都知道从你想要招人到招聘定工资，整个过程都是你自己排版，没有请示领导

不出意外的话，这时候已经有小机灵鬼跳出来跟你战队给你打小报告了

如果还有人死咬着你不放，挑头排挤你，就只能杀一警百了

怎么杀一儆百呢？

把他转到一个打杂的岗位，底薪降低到你们这个城市的法定最低标准，然后再给它设置一个绝对不可能完成的kpi，让他一分钱奖金都拿不到，逼他自己辞职，让他连辞退补偿金都拿不到

这一招太过残忍，不到万不得已，千万不要用，管理的重点还是以德服人

打完巴掌就一定要给颗糖吃

虽然你的目的是分化排挤你的人坐稳主管，但是最终目的一定是要让部门加油干活帮公司赚更多钱的

公司放权让你立威，就用更好的业绩来回报公司。

除了展示权力，还需要展示你的能力，你当然不可能方方面面都比别人强，但是领导既然选择提拔你，说明你肯定有你的过人之处，你就需要把它放大展示给所有人看

这时候，因为你已经做了一轮全力展示了，员工对你至少是表面上屈服了，你安排的工作，他们肯定会认真去做

这时候你一定要努力工作，证明自己

要么理顺前任主管留下的烂摊子，要么带领部门做出亮眼的成绩

在管理制度上玩弄权术固然重要，但是努力工作对公司负责帮公司赚更多钱，更是一个职业经理人的基本素养

你不仅要展现你的能力证明自己，更要持续学习，继续提升自己，以权压人固然爽，但是以德服人才是你未来真正要走的路。

 

发布于 2020-12-11

 

 

 

 

作者：银禾万事屋
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新领导如何服众立威？

我猜你是想这么问对吧。

我见过很多人做小职员的时候能力特别强，但是一旦被提拔就立刻垮掉

被员工排挤被孤立,甚至安排的工作都得不到落实,权力被彻底架空

很多人就退缩了，觉得自己能力不行，管不住人找领导申请做回小职员，要么就觉得公司同事都是一群傻叉,没有办法在这家公司继续呆下去了

其实你被排挤很正常

这帮员工没有一个人会认可你的能力,都觉得你是拍马屁上位，这就是人性.

好处你占了，总要习惯让别人骂一下。管理是一套非常复杂的艺术，我不可能通过一条回答就教会你如何成为一个优秀的领导者

但是我可以告诉你，如何迅速的立威服众。

我自己总结就三招：

内部分化，展示权力，展示能力

1、内部分化

内部分化很好理解，因为他们现在在报团排挤你，你就要分化他们，让一部分人跟你战队。

怎么分化非常简单，大家都是出来打工的，都是为了赚钱，想分化他们呢，就需要恩威并施。这时候就需要用到第二招：展示权力

 

2、展示权力

展示什么权力呢？

财权+人事权

没有哪个员工在这两个绝对权力之下会不屈服

但是绝大多数公司的小主管是拿不到这两个权力的

那么如何拿到这两把权力的尚方宝剑呢？

你就需要搞清楚到底：是谁提拔了你，很多职场人真的是一脑子浆糊啊，被提拔做了主管都不知道是谁提拔的你。都以为是老板提拔的你。

不一定啊，先动动脑子想清楚到底是谁提拔了你。

有可能是你的顶头上司、有可能是总监、有可能副总裁、也有可能是老板本人、也有可能是人事主管、也有可能是老板新交的女朋友

这个提拔你的人看好你欣赏你，而且他手上有你想要的权力

一场简单的谈判，就可以把这两个权力从他上讨过来。

 

道理很简单，你现在只是一个小主管根本就没有多大的利益，你出于部门的发展做的任何思考，领导都是很欣赏的，你可以非常真诚的告诉他，你现在受到排挤的情况，以及说一说你拿到权力之后会怎么用，再谈一谈你对部门未来的规划以及你自己的信心，给领导画个饼

不要担心领导觉得你吹牛逼，领导不傻，领导知道你在吹牛逼，但是自己吹过的牛逼总要努力工作，去实现的呀，领导不喜欢从来不敢吹牛逼的员工

如果这两个权力要不到，至少要说服领导配合你做一轮全力展示

让这些员工误以为你已经拿到了权力

如何展示？

给能力最强的组员加底薪发奖金，给能力最差的并且拖后腿的员工降底薪扣奖金

同时再招聘一个新人，而且要旁敲侧击的让新员工老员工都知道从你想要招人到招聘定工资，整个过程都是你自己排版，没有请示领导

不出意外的话，这时候已经有小机灵鬼跳出来跟你战队给你打小报告了

如果还有人死咬着你不放，挑头排挤你，就只能杀一警百了

怎么杀一儆百呢？

把他转到一个打杂的岗位，底薪降低到你们这个城市的法定最低标准，然后再给它设置一个绝对不可能完成的kpi，让他一分钱奖金都拿不到，逼他自己辞职，让他连辞退补偿金都拿不到

这一招太过残忍，不到万不得已，千万不要用，管理的重点还是以德服人

打完巴掌就一定要给颗糖吃

虽然你的目的是分化排挤你的人坐稳主管，但是最终目的一定是要让部门加油干活帮公司赚更多钱的

公司放权让你立威，就用更好的业绩来回报公司。

除了展示权力，还需要展示你的能力，你当然不可能方方面面都比别人强，但是领导既然选择提拔你，说明你肯定有你的过人之处，你就需要把它放大展示给所有人看

这时候，因为你已经做了一轮全力展示了，员工对你至少是表面上屈服了，你安排的工作，他们肯定会认真去做

这时候你一定要努力工作，证明自己

要么理顺前任主管留下的烂摊子，要么带领部门做出亮眼的成绩

在管理制度上玩弄权术固然重要，但是努力工作对公司负责帮公司赚更多钱，更是一个职业经理人的基本素养

你不仅要展现你的能力证明自己，更要持续学习，继续提升自己，以权压人固然爽，但是以德服人才是你未来真正要走的路。

 

发布于 2020-12-11

 

 

 

作者：银禾万事屋
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新领导如何服众立威？

我猜你是想这么问对吧。

我见过很多人做小职员的时候能力特别强，但是一旦被提拔就立刻垮掉

被员工排挤被孤立,甚至安排的工作都得不到落实,权力被彻底架空

很多人就退缩了，觉得自己能力不行，管不住人找领导申请做回小职员，要么就觉得公司同事都是一群傻叉,没有办法在这家公司继续呆下去了

其实你被排挤很正常

这帮员工没有一个人会认可你的能力,都觉得你是拍马屁上位，这就是人性.

好处你占了，总要习惯让别人骂一下。管理是一套非常复杂的艺术，我不可能通过一条回答就教会你如何成为一个优秀的领导者

但是我可以告诉你，如何迅速的立威服众。

我自己总结就三招：

内部分化，展示权力，展示能力

1、内部分化

内部分化很好理解，因为他们现在在报团排挤你，你就要分化他们，让一部分人跟你战队。

怎么分化非常简单，大家都是出来打工的，都是为了赚钱，想分化他们呢，就需要恩威并施。这时候就需要用到第二招：展示权力

 

2、展示权力

展示什么权力呢？

财权+人事权

没有哪个员工在这两个绝对权力之下会不屈服

但是绝大多数公司的小主管是拿不到这两个权力的

那么如何拿到这两把权力的尚方宝剑呢？

你就需要搞清楚到底：是谁提拔了你，很多职场人真的是一脑子浆糊啊，被提拔做了主管都不知道是谁提拔的你。都以为是老板提拔的你。

不一定啊，先动动脑子想清楚到底是谁提拔了你。

有可能是你的顶头上司、有可能是总监、有可能副总裁、也有可能是老板本人、也有可能是人事主管、也有可能是老板新交的女朋友

这个提拔你的人看好你欣赏你，而且他手上有你想要的权力

一场简单的谈判，就可以把这两个权力从他上讨过来。

 

道理很简单，你现在只是一个小主管根本就没有多大的利益，你出于部门的发展做的任何思考，领导都是很欣赏的，你可以非常真诚的告诉他，你现在受到排挤的情况，以及说一说你拿到权力之后会怎么用，再谈一谈你对部门未来的规划以及你自己的信心，给领导画个饼

不要担心领导觉得你吹牛逼，领导不傻，领导知道你在吹牛逼，但是自己吹过的牛逼总要努力工作，去实现的呀，领导不喜欢从来不敢吹牛逼的员工

如果这两个权力要不到，至少要说服领导配合你做一轮全力展示

让这些员工误以为你已经拿到了权力

如何展示？

给能力最强的组员加底薪发奖金，给能力最差的并且拖后腿的员工降底薪扣奖金

同时再招聘一个新人，而且要旁敲侧击的让新员工老员工都知道从你想要招人到招聘定工资，整个过程都是你自己排版，没有请示领导

不出意外的话，这时候已经有小机灵鬼跳出来跟你战队给你打小报告了

如果还有人死咬着你不放，挑头排挤你，就只能杀一警百了

怎么杀一儆百呢？

把他转到一个打杂的岗位，底薪降低到你们这个城市的法定最低标准，然后再给它设置一个绝对不可能完成的kpi，让他一分钱奖金都拿不到，逼他自己辞职，让他连辞退补偿金都拿不到

这一招太过残忍，不到万不得已，千万不要用，管理的重点还是以德服人

打完巴掌就一定要给颗糖吃

虽然你的目的是分化排挤你的人坐稳主管，但是最终目的一定是要让部门加油干活帮公司赚更多钱的

公司放权让你立威，就用更好的业绩来回报公司。

除了展示权力，还需要展示你的能力，你当然不可能方方面面都比别人强，但是领导既然选择提拔你，说明你肯定有你的过人之处，你就需要把它放大展示给所有人看

这时候，因为你已经做了一轮全力展示了，员工对你至少是表面上屈服了，你安排的工作，他们肯定会认真去做

这时候你一定要努力工作，证明自己

要么理顺前任主管留下的烂摊子，要么带领部门做出亮眼的成绩

在管理制度上玩弄权术固然重要，但是努力工作对公司负责帮公司赚更多钱，更是一个职业经理人的基本素养

你不仅要展现你的能力证明自己，更要持续学习，继续提升自己，以权压人固然爽，但是以德服人才是你未来真正要走的路。

 

发布于 2020-12-11

 

 

作者：智办事
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作为管理人员，需要的不只是技术方面的组织，更多的是团队协调。

团队是个好东西，但怎样的团队才算一个好团队，怎样才能运作好一个团队呢?却是许多企业管理者不甚了然的，于是在企业团队建设的过程中就出现了许多弊病。

带领一个团队必须改掉凡事喜欢亲力亲为的习惯，把焦点放到如何发挥下属们能力这方面来。不断提高自己领导力，从多个维度来优化管理。

作为部门主管，如何管理一群在业务能力上比自己强的员工？​www.zhihu.com

关于沟通

沟通是合作的开始，优秀的团队一定是一个沟通良好、协调一致的团队。据统计，对企业来说，执行中70%的问题都源于沟通不好以及信息传递不畅。

进行有效沟通，必须知道说什么，就是要明确沟通的目的。如果目的不明确，就意味着你自己也不知道说什么，自然也不可能让别人明白，自然也就达不到沟通的目的。

明确目标

所有工作目标分解落实到个人，团队主管要做好上下衔接和传达工作，保证公司战略的清晰表述和上下的理解一致。跟员工讲清楚部门工作目标，每位员工的个人工作目标，并落实到月计划和周计划。

制度管人，流程做事

谁来‘监督’并落实相应的制度，当然是企业组织架构中明确的各岗位部门责任管理者！把制度流程搞科学，搞精细，按制度和流程办事，能够很好的运行，能够提高管理效益;其次，有建立起制度和流程的权威性。

让管理变得简单，指的是要提高领导者的管理能力和工作效率。系统化结构化地设置各种指标，将任务合理分拆出去，解放自己的生产力，去做管理者真正该做的高瞻远瞩的战略性工作。

智办事，让团队协作更简单。帮助企业提高团队执行力、效率和组织能力，帮助用户提升工作效率，极大的提升办公协作体验，开创新的工作模式。为中小型企业打造高效、轻松、简洁的办公协作体验。

 

发布于 02-17

 

 

 

作者：战雪艳
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在公司只要是工作上的事，就必须服从所在部门主管的安排，这是公司规章制度明文规定的。他的工作态度、工作业绩均由其主管考评审核。公司既然赋予主管这样的工作权限，为什么题主还不能正常履职呢？

下面是我认为题主目前该做的几件事：

一，与自己的上级领导保持良好的关系

在公司不管哪一级的主管，都有职责与自己的上司保持良好畅通的工作关系，这是职责也是义务。只有上下级渠道通畅，公司的指令才会通行畅通。

所以说，不管你的下属是否跟你的上级领导关系良好，作为主管的题主必须与你上级领导关系良好，渠道畅通。你们彼此可以自由沟通，随时交换对工作上的不同意见和看法。

而且，题主无需去比对在上级领导心中，你与你下属谁重谁轻。从公司组织架构来说，你的位置永远高于你下属的，作为同一架构里的上级心中当然清楚。因公废私并不是一个理智之举，题主要相信自己的上司。

聪明的下属或员工，永远会想方法把自己的利益与上司一致，这样彼此才能取得最大的效益。

二，安排员工工作是每个主管的职责

题主，作为主管安排员工工作是你的工作范围，所以，你事先心里不能畏难，还是需要一视同仁地布置工作。布置工作、定期检查、最终考评一样不能少。你畏难不去做事是你自己的失职。

至于你的下属不服从你的正常工作安排，那是他的失职，你可以视情节轻重，给予他提醒、警告和处分。

当然，你可以事先与你的上级通下气，把他的情况和上司汇报下，同时听听上司的意见和口风，也可以把你的观点向上级领导亮明，希望取得他的全力支持。我相信你的领导会尽力支持你的工作，私下约束你下属的行为。

三，对于屡教不改的下属找准时机迎头痛击

如果上级私下的规劝和约束，你的下属非但不收敛，反而记恨在心，变本加厉地起负面作用，为了整个部门的正常工作秩序，你必须找准时机对他迎头痛击，这种杀一儆百的时候决不能拖泥带水一时心软。要么他戴罪立功从此心服口服，要么踢他出局立马走人。绝不留第三条路。

最后，想告诉题主的是，在职场任何时候不要有畏难之心，面对问题解决问题是唯一出路。还有做任何决策前都要想好操作步骤，不要乱来一气，步步为营，稳扎稳打才是处理内部各种刺头的最佳方式。

 

发布于 2020-08-30

 

 

作者：二酱
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我最早开始做管理的时候，管的下属大多数都比我年龄大，我想我有资格回答这个问题。

我打开看了下题主的描述，发现问题和描述还不是完全匹配，描述里面应该更接近题主想问的问题，题主刚刚晋升做管理，团队里有一些专业上，资历上比你强的人，你担心他们不服从管理，这件事还没有发生，只是你的担心；而问题就变成了 如果你的下属不服从你的管理，你会怎么办？这两种情况，处理方式差别还蛮大的。

先说描述里的情况，也就是我认为更接近题主的问题，是一个新晋管理层如何自信上任的问题。我的建议就两条，1.挨个沟通，了解自己的下属，每个人工作都有自己的需求，有的图安定，有的图钱，有的图发展，有的就图一开心，了解需求，因人而异，各个击破。。2.和下属达成共识，大家都是为组织服务的，只是分工不同，你是为大家服务的，不是来管理大家的，主动放低姿态，给资历老的人以尊重。 大多数情况下，这两招下去，跳起来真跟你干仗的基本没有，大家都是来混口饭吃，都知道你是领导，不管自己心里服不服，表面上不会对你如何，你就放心大胆的走马上任。

对于第二种情况，直接有人明确跳出来不服。那也是两种方式 1，沟通。2，劝退/调走/冷落。先礼后兵，说清楚利害关系，告诉他你是组织任命的，为组织工作，他能力可能确实比你强，但是现在就是你的下属，还希望对方摆正身份，大家一起配合把工作搞好，否则结果对大家都不好。如果说了还是不听，油盐不进，那就只能，如果你有开除的权力，就直接干掉，杀鸡儆猴；如果没有，那就想办法调走，冷落，少给奖金，各种冷落就是了。

发布于 03-06

 

 

 

1. 解决下属不服问题三部曲：

保持冷静
找准原因
对症下药

 

2. 空降领导，骨干员工不服管理的三种原因：

1）骨干员工 认为晋升机会被抢，对职业发展感到沮丧，想把新领导尽快赶走。

2）骨干员工 认为自己比新领导资历深、年龄大，所以不服管理。

3）骨干员工的 前任领导完全放权，骨干员工在团队中树立了很高的威望。新领导上任之后，骨干员工被束缚，所以针锋相对。

 

3. 针对以上三种原因，对症下药：

1）直接找骨干员工沟通。首先表示同理心，再表明对他的肯定，最后表示善意，只要现在踏踏实实地一起拼，未来有晋升机会，一定优先考虑。

2）不要找骨干员工的下属或同级沟通。用更长的时间化解偏见，在以后的工作中体现自己的专业能力，用成绩证明自己，并且对于年长的下属要保有称呼上的尊重。

3）首先表明自己理解的态度，接着表示自己支持放权，最后委婉告知，以前那种完全放权的时代过去了，希望他尽早适应

作者：六月
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这问题不好回答，但我还是想回答下。

不服从管理，基本上遵循几点，第一个就是不服你，第二个就是不怕你。

不服你，这一点显而易见。因为你没资历，也没技术能力，所以不服众。

于是，这里关键的一个问题出现了，你是如何升为管理的？

这才是最有趣的地方，你没有描述这点。所以没有说出，为什么你不能服众。

论资排辈中，你一个空降兵，大家肯定有怨气，于是，你的三把火没有看到，大家没看到你的本领，于是都在暗中较劲。

可以挑个软柿子，敲山震虎，给大家树威，同时表现出自己的管理才能一个个去谈心，对对方的能力做出肯定，希望一起做大事。

管理，主要是两件事，管人管事，熟悉几本书就可以，毛选，厚黑学，心理学，同理心，乌合之众。

破除关系冰点，可以用逐步攻克，先挑带头的，去攻心，他们喜欢为难你，但是人都是有心的，你业务水平不行但是做事，做人没的说，大家还是服气的。

比如，水浒传，宋江，比如刘邦管理萧何，韩信，都是一条线路，你能把他们用好，让他们待着舒服，有归属，有成就，有钱拿，就可以了。

作者：程序员职场大萌哥
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作者：羽文成都
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管理是一种美

把下属不服从管理的表现，做个简单的设想，

不服从工作安排，开会讨论什么的，总喜欢唱反调，牢骚多、意见多。

作为管理者与下属的相对态势，做个简单的划分，

第一种，下属能力有问题，自己没意识，

常常高谈阔论、纸上谈兵，不知所云，都是意见，毫无建设性。

对这种下属的管理其实不难，就是用规章制度去约束下属，

不讨论、不辩驳，把制度的刚性体现出来，奖勤罚懒、奖优罚劣，

尽量用制度替代管理者的管理工作。

第二种，管理者自己不行，或者是相较下属有差距，

也许是业务能力和深度，或者是管理的方式和方法，亦或二者皆有，存在不足和缺陷。

作为管理者，机缘巧合，走上了管理岗位。

第三种，管理者与下属都存在一定的问题，

管理者也许缺乏管理艺术，太刚性、缺温度，让下属不能接受，

也许下属业务能力极强，恃才傲物。

我们站在管理者的角度，来谈谈第二、三种问题如何去应对。

从题目来看，作为一个管理者，就是需要下属服从管理，

想要下属服从管理，就是管理者具备权威。

权威不是声音大、咆哮与嘶吼，权威不是昂首抬头、目无下属，

管理者的权威，权力是上级赋予的，威望是自己树立的，

如何去树立自己的威望，就是如下十二个字，

虚怀若谷、知人善任、先人后己。

诚恳的告诉下属不知道不懂得的所在，并不是一件丢脸的事，

但是，作为管理者，不能总是在同一个地方一直不懂，需要去不断学习和弥补。

每个人都有长处和短板，善于发现和利用下属的长处，

比总是去揭示和批评下属的短板，远远有利于管理者工作的开展。

有功劳、有获得，要想到下属，不要贪功，都据为己有，

利益不仅仅被动获得，作为一个管理者，还应积极为下属去争取利益。

下属满意了，工作自然上去了，管理者自然会有所得。

 

 

 

这条广告，一言道出了项目管理的真谛！

范围：多
时间：快
质量：好
成本：省

看，是不是完美切合项目管理的四个核心要素，简直是项目管理的终极梦想.

现实情况往往是：

工期紧，活儿只能凑合了；
超支，赶紧砍内容，别弄那么多；
资源有限，人手奇缺，往后拖吧。
需求增加，赶紧加人把。

其实，只要有一点基础的项目经理，都会做预算，会设置检查点，也知道要沟通协调。
但是，实际执行起来，却往往是按住这头冒了那头，无所适从。

时间、质量、成本太难平衡了！

1.什么是项目管理三角形

在纸上画一个等边三角形。
在各个边上标上时间、质量、成本。
我们会看到，任何一方的移动必定带动其他的变形。

这个三角形中间又是什么呢？
是范围管理，也就是项目要干的活。

这个三角也就是我们常说的“项目管理三角形”。

如何理解这三者的关系，我们还是举个生活中的例子：

小王新交了个女朋友，又是买LV的包，又是去陪着去国外旅游，短时间花光了多年的积蓄，然后再也没有财力去继续下一步的发展了。用项目管理的话说，这就是不计成本。

不久，小王又交了新的女朋友，这次他吸取教训，决定不买包也不旅游了，就和女朋友看看电影，吃吃快餐… 不久也分了。这一次，他败在不讲质量。

第三次交上新女朋友，小王继续吸取教训，他知道女孩子一般喜欢看歌舞剧，预定了半年后才上演的《天鹅湖》，准备请第三个女朋友去看，战线一直拉着，歌剧还没看上，女朋友爱上了别人——时间拖得太久。

这个故事比较形象的说明了时间、质量、成本三要素的困局。

2.如何平衡项目管理三角形

要平衡时间、质量、成本，我们先得搞明白什么是快、什么是好、什么是省。

什么是快，如何做？

快，就是确保每步可控！

在项目管理上，大家容易犯的错误就是把上司的期望时间当做项目时间实际时间，为了讨好上司或过于乐观，没有准确的进行项目时间测算。

要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段完成。最常用的工具就是工作任务分解WBS和甘特图

• Step 1：选择并创建甘特图
• Step 2：按照 WBS 工作分解，增 / 删任务
• Step 3：拆解子任务（升 / 降级）
• Step 4：配置任务属性（如资源名称、持续时间等）

拆分得越细，对于项目时间的预测的准确性就越高。

什么是好，如何做？

好，就是要一次把事情做对！

质量问题返工是项目中最大的忌讳。
也是项目质量影响其他两个要素的主要原因。
这就需要我们在项目的整个过程中对质量有规划、有分析、有控制。

• 规划质量，是识别项目及产品的质量要求和标准，并确定用哪些保障方法、改进措施来达到这些标准的过程。
• 质量分析，是指识别项目运行期间，整体质量上遇到的问题和制约因素，分析根本原因，并制定相应的预防措施和解决方案。
• 质量控制，是要结合项目的质量要求和团队的质量成熟度，时时监控节点，防止偏差。

什么是省，如何做？

省，就是留有余地！

省钱不是项目管理中最重要的目的。一个项目该花多少钱，是早就算出来的。

一般来说，如果实际的花费和预估的花费差别在30%以内，是能接受的范围；超过30%，预算有问题。

项目经理在预算方面遭受的压力，比什么都大，因此，在做预算的时候，必须面对现实，而且一定要掌握一个原则—项目的“涨价”必不可少，做预算时打出点富余是必要的。

时间、成本、质量这三个要素互相制约，找准一个平衡点，才能让三者平衡，做出取舍是免不了的。

但是，重点还是在项目过程中对各个要素的有效控制，
你控制得越好，那么在发生取舍时可调节的空间就越大。

3.最后的杀手锏

当一个项目，你想尽办法，时间、质量、成本都没法调节了，怎么办？

还有最后一招，看看项目管理三角形中间，那就是范围。
你把三角形缩小，那就缩小了项目范围。

直接找项目发起人和相关方，沟通，协调，看是否可以缩减项目范围，
比如

• 项目要求提交5个模块，是否可以改成只提交3个？
• 原来要求做成方案A的，是否可以改成方案B？
• 等等…

大多数情况下，甲方的需求都是只增补减的，你却想要减少交付，这一招的杀伤力可想而知！

这里有一个关键是，你要搞清楚哪些需求是不可变的，哪些需求是有调节空间的，这样才能有的放矢，你提出的调整方案才可能被发起人接受。

事实上，我见过的项目中，还是有一些通过调整项目范围来达成的。

从项目管理的角度，也不失为一个有效的方法。

总结

“多快好省”是项目管理的理想状态，我们也许不能达到，但是可以无限接近。

• 多，就是要明确需求重点!
• 快，就是要确保每步可控！
• 好，就是要一次把事情做对！
• 省，就是要留有余地！

任何技艺，越发展到最后，越有艺术性。
当你平衡了，突然间，门打开了。