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  • 2021-11-06 20:54:10

    《非营利组织管理》作业

    • 单选题     

    1. 下列关于非营利组织非政府性特征表述错误的是(    )。

           A. 非营利组织按照自己的内部管理程序独立运作

           B.  非营利组织的工作人员不是公务员,而是民间志愿者

           C. 非营利组织虽然是政府组建的,但是不从属于政府部门

           D. 非营利组织的决策和行为不受政府机构的控制

        2. 以下(   )主要是解决组织长期发展问题方向问题,且是组织具体发展战略的总纲指引 。    

           A. 服务战略                                B. 项目战略

           C. 职能战略                                D. 组织战略

    3. 预算规模主要是指收入和(    )的预算规模。

    A. 利润                                     B. 支出

    C. 费用                                     D. 负债

    4. 以下不是非营利组织营销的意义的是(    )。 

    A. 确认公众需求                             B. 吸引公众关注

    C. 实现组织目标                             D. 提高公众形象

    5. 下列关于非营利组织营销核心表述错误的是( )。 

    A. 对一个非营利组织来说,产品就是它所提供的服务或公共物品,尤以服务为主 

    B. 对于非营利组织而言,渠道的宽度问题应由顾客来决定

    C. 对于一个非营利组织来说,推广意味着:积极地宣传自己,扩大组织的社会

    D. 对一个非营利组织来说,价格意味着对其提供所有服务的收费

    6. 组织管理是非营利组织项目管理的内容之一,组织管理需要重点考虑的是(    )。 

    A. 风险控制                                 B. 信息沟通

    C. 项目管理结构的设置和项目经理的选择         D. 项目检测和内部评估

    7. 非营利组织项目选择时需要考虑多种因素,其中项目的预算、项目合作方的资信状况属于(    )。  

    A. 构建因素                                 B. 员工因素

    C. 市场因素                                 D. 财务因素

    8. 为完成项目目标而对项目所需人、财、物和宣传等各种活动的安排和落实是(    )。   

    A. 项目识别                                 B. 项目计划 

    C. 项目评估                                 D. 项目管理

           9. 非营利组织区别于政府的根本属性是(    )。 

           A. 属于独立的自治组织                       B. 提供两种类型的竞争性公共物品         

           C. 非营利性                                D. 非政府性

        10. (   )是非营利组织战略管理的关键步骤。   

    A. 战略分析阶段                             B. 战略规划阶段

    C. 战略评估阶段                             D. 战略实施阶段  

    11. 下面(   )技术不用考虑以往会计期间所发生的费用项目和费用数额,而是以零为基点考虑预算的增减,在综合平衡的基础上编制费用预算。

    A. 项目预算                                 B. 零基预算

    C. 弹性预算                                 D. 全面预算

    12. 以下对非营利组织的特点描述正确的是(    )。    

    A. 资本提供者提供的是市场利率资本

    B. 其目的是为了获取经济价值 

    C. 其动机是为了追求声誉

    D. 主要提供除纯公共产品和私人产品之外的其他准公共产品

    13. 奉行“只要有产品质量,就一定会赢得市场”这一理念的是非营利组织营销的(    )。   

    A. 推销导向                                 B. 产品导向

    C. 营销导向                                 D. 生产导向

    14. 非营利组织在项目选择阶段所要做的第一件事情是(    )。   

    A. 项目的选择                               B. 项目的设计

    C. 项目的执行                               D. 项目的识别  

    15. “在有限的资源约束下,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统理论和方法对项目所涉及的资源进行计划、组织、指挥、协调和控制”是(    )。

    A. 项目控制                                 B. 项目识别

    C. 项目计划                                 D. 项目管理

    16. 实际的花费小于计划的花费是偏差中的(    )。   

    A. 负向偏差                                 B. 正常偏差

    C. 合理偏差                                 D. 正向偏差

    17. 目前国际上比较流行的、使用比较普遍的一种分类方法,将非营利组织分为12个大类,24个小类,依据的是(    )。

           A. 所属产业的不同                           B. 未登记或转登记社会团体

           C. 从事活动的类型不同                       D. 组织的利益关系和目标不同

        18. 非营利组织在战略规划阶段最为关键的(    )。        

    A. 确定组织愿景和使命                        B. 环境评估分析

    C. 制定战略发展规划的基本框架和流程          D. 明确使用的战略

    19. 下面(   )是为克服固定预算的缺点而设计的,对于在不确定的环境下尤为重要。  

    A. 项目预算                                 B. 弹性预算

    C. 零基预算                                 D. 全面预算

    20. 非营利组织目标营销中首先应该考虑市场细分,市场细分时需要考虑多个因素,具体包含人口因素、心理因素、地理因素及(    )。   

    A. 购买行为因素                             B. 购买动机

    C. 生活方式                                 D. 教育程度

    21. 在某一个细分市场上提供所有的产品,以集中满足该细分市场的各种需求的非营利组织的市场选择模式是(   )。

    A. 市场集中                                 B. 差异化

    C. 产品专业化                               D. 市场专业化

    22. 根据非营利组织项目管理的特殊性,在实施项目管理的时候,需要遵循一些原则,其中“为完成其目标,将组织目标分解成若干小目标,并以项目的形式落实给某项目团队或项目部门,而后将项目再细分为更小的工作模块,分配给更小的团队或个人为工作目标”体现的是(    )。

    A. 目标管理思想                             B. 紧扣组织宗旨

    C. 项目管理的可持续性                        D. 团队的开发性

    23. 下列关于非营利组织项目管理的相关表述错误的是(  )。 

    A. 世界上绝大多数非营利组织,几乎都是采用项目管理的运作方式

    B. 按照不同的领域划分,项目管理可分为扶贫项目、医疗卫生项目、环保项目等

    C. 非营利组织的项目管理以产品类项目为主,其他项目为辅

    D. 一般而言,非营利组织项目管理始于项目申请,终于项目评估

    24. 除了分析项目偏差的责任外,还要分析项目偏差的根源,以下不是项目偏差根源的是(    )。   

    A. 项目计划的原因                            B. 项目方案设计的原因

    C. 项目设计的原因                            D. 项目测算的原因

    25. 下列属于商业型非营利组织的是(    )。   

           A. 民营企业                                B. 敬老院

           C. 医院                                    D. 红十字会

        26. 在非营利组织的战略层次中,位于最基层的是(    )。 

    A. 组织战略                                 B. 服务战略

    C. 项目战略                                 D. 职能战略

        27. 非营利组织应该从两个方面来控制资本预算,这两个方面是投资方向和(    )。  

    A. 资本来源                                 B. 投资对象

    C. 投资规模                                 D. 投资主体

    28. 把满足顾客需求作为组织一切经营活动的中心和最高准则的,并将其贯彻到组织生产 经营的全部过程中的是非营利组织管理的(    )。     

    A. 推销导向                                 B. 营销导向

    C. 产品导向                                 D. 生产导向

    29. (    )的观念是非营利组织营销的核心思想和理论基础,它贯穿于非营利组织市场营销各部分内容的始终。  

    A. 不以营利为目的                            B. 自强自立的竞争意识

    C. 满足顾客需求为中心                        D. 以人为本

    30. 非营利组织特有的属性,决定了其项目管理不同于主流项目管理,以下描述不正确的是()        

    A. 目的是达到项目的特定目的                  B. 以内部立项为主

    C. 侧重于服务类项目,而不是工程类项目         D. 是为了实现组织的宗旨,而不是营利

    31. 项目投资决策前对项目进行技术经济论证的项目阶段是()  

    A. 项目设计                                 B. 项目选择

    C. 项目可行性分析                            D. 项目遴选

    32. 项目管理应用领域最为重要的环节是(    )。

    A. 项目选择                                 B. 项目计划

    C. 项目执行控制                             D. 项目管理

    33. 甄选是对职位申请者进行()

    A.招聘      B.安置、确定     C.甄别、筛选    D.上岗培训

    34.()是指把组织中的工作任务划分为单独工作单元的过程或程度。

    A.部门化    B.工作专门化     C.精确化        D.清晰化

    35. 资产即一个组织所拥有的可转换成()的有价对象。

    A.生产链    B.工作成本       C.生产力        D.现金

    36.()环境对非营利组织(第三部门)的影响十分显著。

    A.内部      B.组织           C.生态          D.外部

    37.直线职能制是以()为中心,以有效地完成工作任务为目标而构造的一种经典式组织结构。

    A.工作      B.绩效           C.专业化        D.合同

    38.非营利组织或第三部门对参与活动低效率或无效率被称为()

    A.政府失灵     B.志愿失灵    C.市场失灵    D.自愿失灵

    39.非营利组织对财务危机的预防应当()

    A.事后改正     B.防患于未然,但不要做最坏打算

    C.防患于未然,做最坏打算      D.事中控制

    40.()指组织成员共享的一套意义体系。

    A.组织      B.文化     C.组织文化    D.话语权

    41. 以下哪项不是项目设计的主要原则()

    A.紧扣组织使命和战略    B.锁定目标群体及其需求   C.设计退出机制   D.模拟风险项目

    42.事业部制是以()为中心的典型组织结构。

    A.组织结构    B.文化    C.工作    D.绩效

    二、多选题

    1. 非营利组织是政府失灵和市场失灵的产物,它的基本属性有(   )。    

    A. 非政府性                                 B. 营利性

    C. 互益性                                   D. 志愿公益性

    E. 非营利性

    2. 非营利组织和政府不同,它是非政府的社会组织,主要体现在(    )。      

    A. 竞争性的公共部门

    B. 属于独立自主的自治组织

    C. 自下而上的民间组织

    D. 可以操纵政权力量,采取竞争或非竞争性的手段

    E. 自上而下的民间组织

    3. 能否确定统一的宗旨和方针,关键在于组织领导者的领导作用,主要包括(    )。 

    A. 表率作用                                 B. 督导作用

    C. 激励作用                                 D. 管理作用

    E. 权威作用

    4. 工作分析的内容包含(    )。

    A. 工作性质                                 B. 工作要求

    C. 工作环境                                 D. 工作描述

    E. 工作特点

    5. 能否确定统一的宗旨和方针,关键在于组织领导者的领导作用,主要包括(    )。 

    A. 表率作用                                 B. 督导作用

    C. 激励作用                                 D. 管理作用

    E. 权威作用

    6. 制定预算体系前应该搜集相应的业绩资料,其中包括(    )。      

    A. 抵押及其他借款资料                        B. 现金流量表

    C. 以往财务活动报表                          D. 资产负债表

    E. 战略计划和长期财务计划

    7. 品质管理的主要方法有(    )。   

    A. 柏拉图法                                 B. 直方图法

    C. 鱼刺图法                                 D. 查核表法

    E. 头脑风暴法

    8. 由于项目的一次性、特殊性和不确定性等特点,项目管理也成为不完全确定的过程,由此决定了项目管理的特点有(   )。 

    A. 面向成果                                 B. 基于团队

    C. 具有刚性                                 D. 具有探索性,以人为本

    E. 借助内部资源

    9. 以下属于评估的特点的是(    )。  

    A. 时限性                                   B. 科学性

    C. 学习性                                   D. 规范性

    E. 相关性 

    10. 需要项目后评估给予重新分析和评估的有(   )。

    A. 项目原定目标不符合实际情况                B. 项目影响较大 

    C. 项目实施过程中发生了重大的变更            D. 遇到了政策变化

    E. 项目原定的目标不明确      

    11. 我国的非营利组织主要包括两种组织形式,分别是(    )。   

    A. 非会员制组织                             B. 会员制组织

    C. 经济性组织                               D. 公益性组织

    E. 互益性组织

    12. 采用NPO的理性分类模型对非营利组织进行分类时,可以将其分为()

    A. 自主型                                   B. 自治型

    C. 运营型                                   D. 保护型

    E. 专业型

    13. 非营利组织人力资源管理的特点有(    )。  

    A. 惩罚方式的特殊性                          B. 绩效评价的特殊性

    C. 培训过程的特殊性                          D. 激励方式的特殊性

    E. 素质要求的特殊性

    14. 以下的方法与技术在培训中可以采用的是有(   )。

    A. 应用与调研式的方法与技术                  B. 模拟与程序式的方法与技术 

    C. 各种心理、能力的培训方法与技术            D. 讲演与研究式的方法与技术 

    E. 运用现代科技手段培训方法与技术

    15. 非营利组织人力资源管理的特点有(    )。  

    A. 惩罚方式的特殊性                          B. 绩效评价的特殊性

    C. 培训过程的特殊性                          D. 激励方式的特殊性

    E. 素质要求的特殊性

    16. 预算技术可以使预算更为有效,这些技术包含(    )。 

    A. 弹性预算                                 B. 全面预算

    C. 项目预算                                 D. 列表预算

    E. 零基预算

    17. 属于非营利组织营销管理导向的是(    )。  

    A. 推销导向                                 B. 生产导向

    C. 社会营销导向                             D. 产品导向

    E. 营销导向

    18. 非营利组织在选择项目时,除了考虑构建因素、市场因素、财务因素及员工因素,还应考虑一些其他因素,属于其他因素的范畴的是(    )。

    A. 构建项目的技术含量                        B. 工作条件

    C. 项目的社会影响                            D. 对项目的管理能力

    E. 国家的有关法律法规

    19. 非营利组织评估指标体系的构成内容有(    )。

    A. 诚信度指标                               B. 组织能力指标

    C. 使命与战略评估指标                       D. 创新性指标

    E. 项目绩效指标

    20. 项目的持续性评估是项目后评估的内容之一,其评估因素一般包括(    )。   

    A. 技术因素                                 B. 社会文化因素   

    C. 财务因素                                 D. A本国政府的政策

    E. 管理、组织和地方参与

    21. 非营利组织的志愿性特征主要表现为(    )。 

    A. 自愿参与或退出                            B. 组织所有工作人员都是志愿者

    C. 非营利组织活动的社会非公开性              D. 奉献工作

    E. 组织的所有收入都来自志愿性捐款 

    22. 现行法规体系中统称的社团是指(    )。   

    A. 非会员制组织                             B. 实体性组织

    C. 运作型组织                               D. 互益性组织

    E. 公益性组织

    23. 根据时间的长短可以将职业生涯规划分为(   )。

    A. 短期规划                                 B. 无限期规划

    C. 中期规划                                 D. 长期规划

    E. 人生规划

    24. 非营利组织绩效考评的基本内容包含(    )。

    A. 员工发展                                 B. 过程评价

    C. 技能评估                                 D. 表现反馈

    E. 设立目标

    25. 根据时间的长短可以将职业生涯规划分为(   )。

    A. 短期规划                                 B. 无限期规划

    C. 中期规划                                 D. 长期规划

    E. 人生规划

    26. 非营利组织的财务特征表现在(    )。    

    A. 所有权形式特殊                           B. 不存在利润指标

    C. 责权利明确                               D. 顾客不是主要的资金来源

    E. 责权利十分不明确

    27. 按照品质管理理论的演进顺序将其阶段排序,依次为(    )。  

    A. 传统质量管理阶段                          B. 全面质量管理阶段

    C. 统计质量管理阶段                          D. 6σ质量管理阶段

    E. 现代质量管理阶段    

    28. 可行性研究报告的服务人群包含(    )。   

    A. 项目的服务对象                           B. 项目申请方

    C. 项目团队成员                             D. 政府

    E. 社会公众  

    29. 按照评估的内容可以将评估分为(    )。   

    A. 整体评估                                 B. 单项评估

    C. 量化评估                                 D. 等级评估

    E. 自我评估

    30. 以下是非营利组织评估方法的有(   )。   

    A. 参与式评估法                             B. 前后对比法

    C. 综合对比法                               D. 快速农村评估法

    E. 逻辑框架法

    31. 非营利组织的非营利性指(   )。       

    A. 不以盈利为目的                           

    B. 不以营利为目的

    C. 不能进行剩余收入分配                     

    D. 不得将组织的资产以任何形式转变为私人财产

    E. 属于独立自主的自治组织

    32. 我们理论上采用NPO的理性分类模型对非营利组织进行分类,该模型以两个基本维度,搭建起一个社会版图。这两个维度指的有(   )。

    A. 非市场性                                 B. 市场性

    C. 公共性                                   D. 公益性

    E. 非公共性

    33. 员工录用的工作分析环节可以采用以下(   )来搜集工作信息。

    A. 问卷法                                   B. 访谈法

    C. 调查法                                   D. 反馈法

    E. 观察法

    34. 下列哪种方法可以作为非营利组织绩效考评的方法有(   )。

    A. 关键事件法                               B. 行为定位等级评价法

    C. 雇员比较排序法                            D. 尺度评价表法 

    E. 平行比较法

    35. 员工录用的工作分析环节可以采用以下(   )来搜集工作信息。

    A. 问卷法                                   B. 访谈法

    C. 调查法                                   D. 反馈法

    E. 观察法

    36. 以下哪几个是财务分析常用的指标(    )。  

    A. 差异指标                                 B. 比率指标

    C. 差额指标                                 D. 动态趋势

    E. 百分比

    37. 品质管理不仅是企业生存的基础,对非营利组织也至关重要。广义的品质包含(    )。   

    A. 环境品质                                 B. 产品的品质

    C. 服务的品质                               D. 人员的品质

    E. 管理品质

    38. 以下是非营利组织项目的控制内容的是(    )。

    A. 费用控制                                 B. 进度控制

    C. 整体变更控制                             D. 质量控制

    E. 范围变更控制

    39. 指标体系是根据研究的目的和需要,将有内在联系的、有代表性的重要指标科学地、有机地组合成指标群,其作用有(    )。

    A. 评价作用                                 B. 预测作用

    C. 评标作用                                 D. 检测作用

    E. 导向和激励作用

    40. 快速农村评估法的主要做法是(    )。

    A. 避免主观偏见                             B. 采用多学科小组

    C. 三角信息                                 D. 定性的快速而不断学习的评估方法

    E. 直接面向受益群体

    41.战略制定的关键步骤包括哪些()

    A.组织使命陈述   B.环境和资源分析    C.组织人员调配       D.战略分析和选择

    42. 非营利组织在从事慈善活动时在企业中选择目标企业应当坚持()标准。

    A当地企业      B.与本组织有类似活动的企业   C.有明确支持领域的企业   D.有私人关系的企业。

    43. 公信力危机管理的原则有()

    A.端正心态           B.迅速反应              C.控制信息           D.维护声誉

    44. 非营利组织建立公信力的方法有()

    A.权责可以不对等     B.财务透明              C.显示效率和效果     D.接受问责,承担责任。

    45.非营利组织品牌管理包括()

    A.品牌创立           B.品牌推广              C.品牌延伸           D.品牌维护

    46.我国对非营利组织的财务管理体制主要包括()

    A.财务审计      B.收入管理     C.支出管理      D.财务清算

    47. 人力资源规划的主要内容除了晋升规划,补充规划外,还有(      )

    A.管理规划             B.培训开发规划           C.调配规划            D.工资规划

    48. SWOT分析的三个逻辑步骤是()

    A.自身能力分析      B.历史分析       C.外部环境分析      D.在能力和环境之间进行“优化配置”。

    49. 战略要回答的问题是()

    A.“做什么”           B.“不做什么”           C.“怎么做”         D.“如何做”

    50.志愿主义的核心是()

    A.利己                 B.自我完善               C.自愿奉献           D.自愿参与

    • 判断题

    1. 非营利组织可以开展一些经营性业务,在业务中产生的赢利可以进行分配。(    ) 

    2. 非营利组织的文化强调团队合作与绝对服从。(    )  

    3. 职业生涯规划,是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合,对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析,制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。(    )

    4. 从理论上来讲,零基预算编制需要尽可能小的决策单位,因为需要独立考察单个计划。(    )

    5. 证券投资按期实现收益的可靠性越高,其安全性越高,反之则越低。(    )

    6. 全面质量管理顾及到了顾客的需求,并且以顾客为中心进行管理。(    ) 

    7. 非营利组织进行营销活动是以公益为目的,可以不尊重个人隐私权。(    )

    8. 非营利组织项目管理是指这样一个系统过程:非营利组织为了实现其宗旨,通过项目申请的形式获取资金、人力等社会资源,优化配置所获得的资源,有效地组织、计划、控制项目的运作过程,从而达到项目的既定目标。(    ) 

    9. 如果在评估某个非营利组织能力时,发现事实项目或活动的员工或志愿者对组织的宗旨、价值观不清楚,那么很难说该组织有足够的能力去实施和完成项目或活动。(    )  

    10. 自我评估往往缺乏客观公正性,而外部专家评估较为客观公正,且多是集中一段时间进行评估,效率较高,所以非营利组织在评估时往往采用外部专家评估。(    )    

    11. 非营利组织是民间组织,不能扮演维护公共利益的角色。(    ) 

    12. 职能型和分部型的结构主要取决于纵向的职权流和信息流,而矩阵结构同时依赖于来自横向和纵向的职权流和信息流。(    )  

    13. 人力资源管理就是人事管理。(    ) 

    14. 要制定弹性预算,必须要确定不同业务量水平下按一种计算方法计算的可变成本和不变成本。(    ) 

    15. 非营利组织的支出分为项目及活动支出和行政支出,在管理时行政支出应该厉行节约,越少越好。(    )   

    16. TQM不一定适合所有的组织,所以实施时可以先在某一个部门进行实验,成功之后再推 广到整个组织。(    )   

    17. 非营利组织与一般企业不同,它是以社会责任为重,最终目的在于造福社会公众。(    )  

    18. 由于非营利组织的领导层更换比较频繁,因此在项目的运作过程中,项目管理的可持续性至关重要。(    )  

    19. 整体评估是对整个项目或全过程的评估。(    )

    20. 项目评价是在项目建成后,总结项目的准备、实施、完成和运行,并通过预测对项目的未来进行新的分析和评价。(    )    

    21. 非营利组织就是不赢利的组织。(    )

    22. 营利组织较非营利组织对其从业人员更强调专业性和职业性。(    )   

    23. 非营利组织的人力资源绩效评价一定要与物质激励直接挂钩。(    )   

    24. 组织的财务管理目标取决于组织本身的目标,非营利组织也不例外。(    )    

    25. 非营利组织获取并有效使用资金以最大限度地实现组织的社会使命的财务目标,决定了非营利组织财务管理的主要内容是收入与支出管理。(    ) 

    26. 品质文化教育工作是从高层领导开始,对基层和职员进行的即时教育。(    )   

    27. 目标市场定位就是根据市场的竞争状况和本组织的资源条件,确定自己在目标市场的竞争地位。它又包含潜在目标市场定位和现在目标市场定位。(    )      

    28. 营销的核心是所谓的“4P”, 即产品、价格、推广、销售。对于非营利组织营销来说,同样遵从这样的核心。(    )

    29. 非营利组织评估既有利于其自身的发展,又有利于优化政府监督部门的监督管理。(    )  

    30. 因为非营利组织资金不足,投入评估的经费还非常有限,所以在设计指标体系时,只需考虑指标体系的精简性即可,无需考虑其全面性。(    ) 

    31. 社区的支持对非营利组织非常重要,非营利组织离开社区将很难保证目标的实现。(    )  

    32. 战略实施阶段的重点是强调可操作性、可行性和技巧性。(    ) 

    33. 非营利组织的人力资源,其政治觉悟和道德品德要低于社会整体人力资源的平均水平。(    )    

    34. 证券投资按期实现收益的可靠性越高,其安全性越高,反之则越低。(    )

    35. 非营利组织与企业的关系常常建立在财务资金上。(    )

    36. 非营利组织不仅要对顾客还要对捐赠者进行营销,其中对顾客的营销仅仅涉及资源吸引问题,而对捐 赠者的营销还要涉及资源配置问题。(    ) 

    37. 非营利组织在优化产品组合时,对于既产生负现金流量又不支持使命的产品统统应该将其淘汰。(    )    

    38. 按照不同的领域可以将非营利组织的项目分为扶贫项目、医疗卫生项目、环保项目、外部项目和教育项目。(    )           

    39. 广义的评估是指在一定的时限内,尽可能系统地、有目的地对实施过程中或已完成的项目、计划或政策的设计、实施和结果的相关性、效果、效率、影响和持续性进行判断和评价。(    )   

    40. 对非营利组织项目的评估和对非营利组织战略的评估,都属于整体评估。(    )

    41.战略要回答“做什么”和“不做什么”。( )

    42.正式职员是非营利组织中的工作人员,包括一般管理人员和基层工作人员,从事专业与行政工作。()

    43.非营利组织对财务危机的预防应当防患于未然,但不要做最坏打算。()

    44.非营利组织项目管理中,过程控制主要包括进度控制、财务控制,不包括人事控制、风险控制。()

    45.与数据相关的知识主要包括数据库、信息和信息管理系统。()

    46.多元主义认为社会先于国家产生,外在于国家。( )

    47.知识管理指组织获得资料、资讯与经验,并将其整合、创造成为有利于组织发展的有形资产。()

    48.我国非营利组织的登记管理体制主要包括筹备登记、成立登记、变更登记、注销登记和分支机构设立登记。()

    49.无形资产是指民间非营利组织为开展业务活动、出租给他人或为管理目的而持有的且没有实物形态的非货币性长期资产。()

    50.战略联盟指两个或两个以上的组织为了实现某种共同的战略目标而达成的短期合作安排。()

    • 简答题

    1. 非营利组织有哪些基本属性?集体体现在哪些方面?     

    2. 简述零基预算。     

    3. 简述非营利组织产生的必然性。      

    4. 非营利组织财务管理的主要内容是什么? 

    5. 西方政府的治道变革促进近20年来西方非营利组织的迅速发展,主要表现在哪些方面? 

    6. 基金投资过程中存在哪些风险?应该如何防范这些风险?   

    7. 非营利组织与营利组织战略管理的区别是什么?       

    8. 非营利组织财务管理的目标是什么以及与企业组织财务管理的区别是什么?

    9. 建立公信力的方法有哪些?

    10.对非营利组织来说,预算的基本功能有哪些?

    11. 非营利组织财务管理的程序包括哪些?

    12.非营利组织项目评估的方法有哪些?

    13.人力资源规划的主要内容是什么?

    14.非营利组织在选择募捐的目标群体时应注意的事项有哪些?

    15.非营利组织建立公信力的方法有哪些?

    16.非营利组织品牌管理包括哪些内容?

    17.组织文化的功能有哪些?

    18.我国第三部门组织法律框架的特征是什么?

    五、案例分析题

    案例一

    2001年是国际志愿者年,得到了全世界的广泛支持。原国际奥委会主席萨马兰奇高度评价了志愿者在历届奥运会中发挥的巨大作用,“奥林匹克运动举行的日子就是最大型的志愿服务期,志愿服务构成了奥林匹克运动存在和发展的基础”。2000年悉尼奥运会和2001年世界大学生运动会的志愿者给世界人民留下了深刻印象。     奥运会志愿者的发展过程基本上可以划分为四个时期:    (1)从1896年雅典奥运会到1936年柏林奥运会。这一阶段是以由联合会、俱乐部和奥运会自身的组织开展的匿名的志愿者工作为特征,志愿者的作用完全符合当时体育运动的社会和教育性质。    (2) 从1948年伦敦奥运会到1976蒙特利尔奥运会。这一阶段,大多数奥运会是在工业化国家举办的,受第二次世界大战前后的政治、社会和经济因素的影响,这几届奥运会中展现出的许多与众不同的特征取决于主办国家的特点和该国志愿者、社会工作的独特传统。    (3)从1980年普莱西德湖奥运会到1988年汉城奥运会。这一阶段显现出奥运会志愿者的当代模式。在普莱西德湖奥运会期间,志愿者被加入组委会计划中。经过洛衫矶奥运会,志愿者的作用已变得十分重要。    (4)从1992年巴塞罗那奥运会到2000年悉尼奥运会。巩固的奥运会志愿者的当代模式已包含在组委会和人力资源计划中。    奥运会志愿服务的人力资源管理内容主要包括:    首先制定出奥运会志愿服务的人力资源计划,然后进行奥运会志愿者的招聘、选择和筛选、定位、培训和开发,以及绩效评价,最后对奥运会志愿者给予表彰和奖励,对他们进行重新安置。在人力资源管理的整个过程中,需要对每一管理阶段进行评价,肯定志愿者的表现和工作,及时找出不足,修正计划,为以后的类似活动提供有价值的参考。    奥运会志愿者的选择(selection)是从一组申请从事奥运会志愿服务工作的人员中挑选适合特定岗位要求的人的过程。筛选(screening)是在安排志愿者的工作岗位前审核个人背景、资格、技术和经验的过程。    定位(orientation)是对新志愿者进行的针对奥运会及奥运会志愿者组织、志愿工作、工作小组成员(也包括付薪人员)、奥运会志愿服务政策和程序,以及日常事务的指导性调整。它与培训不同的是,定位只是一般地介绍情况,而培训要提供专门的知识和技能。    奥运会志愿者的培训(training)是指使志愿者学习目前工作及未来工作所需的知识和能力。    奥运会志愿者的绩效评价(performance appraisal)是定期考察和评价志愿者的工作业绩和给他们提供反馈和支持的过程。    奥运会志愿者的招聘(recruitment )是能及时地、足够多地吸收具备资格的志愿者并鼓励他们申请为奥运会工作的过程。历届奥运会大多在其正式开幕的前2年开始大范围向全世界招聘志愿者。向奥运会组委会负责志愿服务的部门提出申请的人员不受其性别、种族、宗教信仰、身体条件、社会名望和教育程度的影响。    从第一届奥运会到具有当代模式的近几届奥运会,志愿者的主要报酬在于通过在巨大组织的结构中执行分配给自己的任务,履行职责,达到个人的目标。除了这些精神上的奖励,也有一些物质上的奖励,例如参加某些活动的权力和获得作为组织成员的其他利益,或是特别奖章和证书。    重新安置( replacement)是志愿者转移到组织中的其他岗位上填补空缺,或离开组织。对奥运会来说,是指志愿者离开奥运会志愿服务组织。   根据上述案例,回答下列问题:(1)你认为奥运志愿服务的人力资源管理在环节和内容上有什么特点?这种形式是否可以称为非营利组织的典型形式为什么?(2)论述如何做好志愿者的人力资源管理工作?

    案例(二)

    威尔森女士(Letitia Wilson)曾是十年前创立推行邻近社区课程学习中心负责人,协助附近有阅读障碍小朋友的课后辅导。威尔森具有图书馆管理及基础教育硕士学位,自她的小孩高中毕业后,她就决定对附近有阅读困难的小孩提供协助,从她教书的经验中,她很快就了解到这些小孩其实发音就有问题,他们的共同特征都是无法辨认文字。“有些人会颠倒字母,有些人经过数堂课后仍无法记忆单字,有些即使会发音但亦无法了解单字的意义,而这些小孩的智力皆属正常或高于平均以上。”    威尔森学习中心对有阅读障碍孩童之训练早在“阅读困难” (dyslexia)和“学习障碍”(learning disabled)名词流行前就开始了。她聘请当地大学毕业的专业人员来任教,在路德教会教堂的地下室成立了目前的课后训练课程。    为求学习中心的永续发展,威尔森邀请在学习中心学习成果优良的学生家长,参与宣传学习中心训练成效,这些学生家长皆对这个课程的成果大力推荐,因此,募款义工委员会成立,募款基金持续增加,也随之让这个课程更加地扩大。    目前这个学习中心已有超过50万美元的营业预算,地区上的名望与日俱增,但也因此而产生了无法预期问题,如:有些学习困难的小孩都进了公立学校、教室内使用之电脑设备需求和学生学习记录的保存、不甘愿维持低薪工作的员工等。在当地报纸上甚至报导说这间训练中心有23万美元的积欠款项,预期最晚将于学年结束前倒闭。思考与分析:                                                                                                                              (1)非营利组织财务运作的原则是什么?(2)分析威尔森学习中心面临倒闭的可能原因。

       

    案例三

    教师保险与养老协会—高校退休基金会(简称TIAA—CREF )是美国的一家全国性退休金系统,服务对象是高校教授。1986年,其会员组织达3 950家,  账户持有者达89万人,资产总额520亿美元。虽然已有如此规模,但它在经营管理上存在着问题。    一方面,基金会的员工身处被遗忘的角落,即便埋头苦干也不为人看重,另一方面,在账户持有者眼里,基金会的规则过于死板,从不及时针对客户需要进行调整。TIAA-CREF面临着改革的巨大压力,它必须寻找到一位合格的领导者,彻底改造这个庞大的组织,“把这家大机构带入21世纪”。 经过专门负责寻找新总裁的工作组的搜寻和筛选,1986年12月,这家当时世界上最大的非政府性退休墓金会决定把第一把交持授予克里弗顿?沃顿。        1987年2月1日,沃顿正式上任。人们盼望沃顿能在上任之后尽快宣布他的领导方案,沃顿为此面临着巨大的压力。然而,他认为,不听取大家的意见就确定一项计划是错误的。 沃顿倾听着从各个角落传来的声音,接触各个方面,与批评者见面。在听取了足足3个月的意见之后,沃顿突然决定要开始实施方案。他组建了一个工作组,专门对付和解决难题,这是一个特别委托人联合委员会,它的职责是重审一系列“白皮书”中所阐明的必要改动,他本人任该委员会主席。    沃顿还对整个机构进行了改组,这一系列的调整使得基金会更加突出了对客户的责任。沃顿设立了两个流动性质的职位给那些锋芒毕露的年轻人,以便他们能与自己密切合作。这种为期8个月的流动职位既为当选者提供了宽广的发展机会和丰富的工作经验,同时也有利于在整个组织中培养出真正懂得高层管理和董事会事务的人员;他成立了三个新的工作小组指导企业的工作;他还打破了传统的部门划分,把数据处理部和金融服务部分为4个责任中心:收入投资部、证券投资部、养老金服务部和保险部,授予各部门更广泛的自主权和资源,同时也相应地赋予其更多的责任;他建立了以客户为中心的经济补偿制度,他还专门成立了一个信访员的职位,充分代表顾客的利益,传达顾客的呼声……现在,全基金会几千名职员每当接听电话时,总能热情地送上一句:“TIAA-CREF,热诚为您服务。”    在以后的几年里,沃顿又创设了债券基金、被动式股票基金、社会选择基金等多种投资选择,引入了人们盼望已久的转账制度,引入了面向投保人的季度汇报制度,还为高校行政人员和退休顾客增加了咨询业务。他甚至增设了一个研究开发部,专门向市场推出新产品。他主动消除TIAA-CREF对行业的垄断,把客户介绍到能提供更适合他们的服务的竞争者那里。    沃顿把基金会固执而又神圣不可侵犯的条条框框都打破了。他坚定不移地推进机构改革,展示意志和决心。1993年,沃顿离开TIAA-CREF时,它已经相当现代化了,到1997年,TIAA-CREF的成员基拙已达200万,资产基础达到2000亿美元。克里弗顿?沃顿,以其非凡的魅力和才干,将全美最大的退休基金会从看不见的革命的幕后推向了前台,他建立了不断重组的机制,而且这一机制还在不断地延续下去。思考与分析:                                                                                                                          (1)在本案例中,沃顿具备哪些以及如何具备在大型复杂化的组织内实施系统领导的独特才干?(2)沃顿在对TIAA-CREF改组过程中施展了什么样的领导风格与技巧?

    案例四

    2008年5月12日,四川汶川发生了里氏8.0级大地震,远在上海的南都公益基金会副理事长、秘书长徐永光代表基金会在地震刚刚发生之后就说出了一番激励人心的话语:“如果你认为自己是中国优秀的民间组织,然而在灾后重建中,没有你的声音,没有你的贡献,你又怎么向历史交代!”南都公益基金会也正是以此为激励,用自己独特的方式在灾后重建中有所作为。    2008年5月13日,地震发生的第二天上午,南都公益基金会联络部分民间组织,发起《抗震救灾,十万火急;灾后重建,众志成城——中国民间组织抗震救灾行动联合声明》。联合声明的宗旨为:根据民间组织自身特点和优势,独立行动,联合公告,配合政府开展抗震救灾和灾后重建工作。   5月15日,南都公益基金会理事会决定紧急安排1000万元专项资金,为民间组织参与救灾和灾后重建提供资金支持。据徐永光介绍,南都公益基金会想通过资助项目的目标导向,积极、稳妥、有效地支持民间组织参与灾后重建。    5月19日,南都公益基金会协同上海浦东非营利组织发展中心、北京NPO信息咨询中心等,组成“南都公益基金会5·12灾后重建项目办公室”,并在成都设立联络处,制定了“5·12灾后重建资助项目”《资助管理制度》、《申请指南》和《申请模版》。该项目明确资助对象为在中国大陆注册的非政治、非宗教、非营利的民间公益组织,包括社会团体、民办非企业单位及其他具有法人资格的公益服务机构;对于与政府合作的项目,优先予以资助。   紧接着,南都公益基金会3次派出人员到灾区进行NGO灾后重建需求调查,并于6月20日在成都召开NGO灾后重建座谈会。在座谈会上,徐永光提出NGO灾后重建项目应注重3个要素:一是政府支持。应注意保持NGO灾后重建项目与政府公共管理和社会服务目标的一致性,优先选择政府需要的项目。二是受灾群众需求。受灾群众利益是NGO一切工作的出发点,要根据不同阶段需求的变化,为灾区群众提供政府难以提供的差异性服务和帮助。三是社会关注。因为社会关注是获取社会支持、进行资源动员的根本条件。     南都基金会收到资助申请和批准的项目中,涉及的领域包括:儿童救助、法律援助、家庭重建、教育、社区建设、生产自救、心理关爱、信息平台、研究培训咨询、环境保护、医疗、志愿服务、老人救助等。其中,灾区帐篷图书馆项目,是名为“多背一公斤”的公益组织实施的,该项目为灾区学生提供优秀的课外图书、阅读交流和其他文体活动,当地也来了不少志愿者,有些志愿者自己就是受灾群众,仍然抽空轮流为孩子们服务;农家女与四川广安市妇联合作举办了防疫员培训班;百场赈灾公益电影放映,是南都公益基金会与四川当地的数字电影院线合作的项目,为地震灾区居民安置点放映100场公益电影,帮助他们安定情绪;千秋助读行动,是名为“天下溪”的公益组织申请的项目,通过提供少儿经典读物、连环画、玩具等来帮助儿童舒解紧张的情绪,获得心灵的滋养。该项目南都公益基金会只资助了5万元,但他们在全国筹集了价值五六百万元的儿童书籍,开办了50个流动图书馆。     此外,还有5·12孤老孤残本土化专业照护培训项目,由天津市鹤童老年公益基金会负责在灾区招聘农村适龄妇女和青年待业人员,并提供专业培训,使其初步掌握照护伤残老人的专业护理技能后持证上岗,实现了当地就业,既为党和政府分忧,又为家庭、社区及社会解难,还造福于广大灾区老人。“心+芯”震后心理支持计划,由中国记协、北京成长家文化机构负责实施,通过心理支持与辅导,为赴地震灾区的新闻工作者和从事救援救助工作的NGO工作人员提供专业心理援助,减轻创伤性压力。灾后家庭生产自救计划,由四川省大邑县养兔协会实施,它在5个重灾村开展生产自救项目,帮助村民组建生产互助小组、制定灾后家庭自救发展计划、提高生产技能、促进社区互助,使其尽快恢复生活和生产秩序,实现受灾农户自救和受灾社区可持续发展。根据上述案例,回答下列问题:1、南都公益基金会的公共责任是如何在此次“抗震救灾”活动中体现出来的?2、南都公益基金会是如何对其参与“抗震救灾”的工作实效进行控制的?3、如果你是第三方评估机构,你准备如何对南都公益基金会此次工作进行评估?4、如果你是南都公益基金会的领导,你准备如何对本基金会的此次工作进行自我评估?

    六、名词解释

    1.无形资产

    2.绩效管理系统

    3.招聘

    4.战略联盟

    5.组织文化

    6.人力资源规划

    7.战略规划的实施

    8.资产

    9.志愿者

    10.工作专门化

    七、论述题

    1.概念辨析:公信力、信任、诚信、负责、问责。

    2.试述创始人对组织文化的创建。

    3.试论述企业从事慈善事业的动机,非营利组织在开展慈善活动选择目标企业时应当坚持哪些标准?

    4.试阐述波士顿矩阵。

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    目录

    镇楼图

    十大管理

    整体管理

    范围管理

    时间/进度管理

    成本管理

    质量管理

    人力资源管理

    沟通管理

    风险管理

    采购管理

    干系人管理

    作文

    案例分析


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    镇楼图

    十大管理

    整体管理

    1. 制定项目章程:

    1. 输入:合同,项目工作说明书

    2. 输出:项目章程

    3. 工具和技术:专家判断、投资回收期分析

    4. 注意:各干系人参与、正式批准项目的文件;外部签发;内容:原因;里程碑;项目概述;总预算;委派项目经理;主要风险;成功标准等

    2. 编制项目管理计划:

    1. 输入:项目章程

    2. 输出:项目管理计划

    3. 工具和技术:专家判断和引导技术

    4. 注意:各干系人参与、逐步精细。内容:背景;预算;解决方案;干系人;目标;进度计划。

    3. 指导与管理项目执行

    1. 输出:可交付成果、工作绩效数据;

    2. 输入:项目管理计划、批准的变更请求;

    4.监控项目工作

    1. 输入:项目管理计划、绩效信息(子过程为绩效数据)

    2. 输出:绩效报告(子过程为绩效数据)

    5.实施整体变更控制

    1. 输入:项目管理计划、绩效报告、变更请求;

    2. 输出:变更日志、批准的变更请求。

    3. 注意:变更控制委员会;变更流程:变更申请->影响分析->CCB批准或拒绝->变更实施->变更监控->变更结束验证。

    6.项目收尾

    1. 输入:验收的可交付成果、项目管理计划;

    2. 输出:最终产品、服务或成果转移。

    范围管理

    1. 制定范围管理计划

    1. 输入:项目管理计划、项目章程;

    2. 输出:范围管理计划、需求管理计划;

    2. 收集需求

    1. 输入:范围管理计划、需求管理计划;

    2. 输出:需求文件、需求跟踪矩阵;

    3. 工具和技术:访谈、焦点小组(主题专家)、引导式讨论会(跨职能干系人)、群体创新(头脑风暴、名义小组(投票排序)、德尔菲(私聊、匿名专家)、群体决策(大多数原则))

    4. 注意:业务需求(高层次)、质量需求(基本、期望和意外需求)

    3. 定义范围

    1. 输入:需求文件;

    2. 输出:项目范围说明书;

    3. 工具和技术:产品分析、备选方案生成;

    4. 注意:项目范围说明书内容:范围描述、验收标准、除外责任、可交付成果、制约因素等。

    4. 创建WBS

    1. 输入:范围说明书、需求文件;

    2. 输出:范围基准;

    3. 工具和技术:分解(1.分解什么;2.怎么分解;3.分解;4.编码;5.检查)

    4. 注意:范围基准(WBS、WBS词典、被批准的范围说明书);工作包是最底层可交付成果,遵循8/80原则;WBS(4-6层;所有主要干系人参与;只能由一个负责;包含分包出去工作;并非一成不变;100%符合范围;树型(中小型)和列表型(大型))

    5. 确认范围

    1. 输入:核实的可交付成果;

    2. 输出:验证的可交付成果、变更请求;

    3. 工具和技术:检查和群体决策

    6. 控制范围

    1. 输入:绩效数据

    2. 输出:绩效信息

    3. 工具和技术:偏差分析

    时间/进度管理

    1.制定进度管理计划

    1. 输入:项目管理计划、项目章程

    2. 输出:进度管理计划

    2.活动定义

    1. 输入:进度管理计划、范围基准

    2. 输出:活动清单、活动属性和里程碑清单

    3.活动排序

    1. 输入:进度管理计划、活动清单

    2. 输出:进度网络图

    3. 工具和技术:紧前关系绘图法(方框活动、箭线逻辑关系)、单代号(前导图)、双代号(箭线图)

    4.资源估算

    1. 输入:进度管理计划、活动清单、资源日历

    2. 输出:资源需求、资源分解结构

    5.历时估算

    1. 输入:进度管理计划、活动清单、资源需求

    2. 输出:活动持续时间估算

    3. 工具和技术:德尔菲法、类比估算(类似历史项目)、参数估算(参数、数学模型)、储备分析(应急储备(已知-未知风险,在基准中)和管理储备(未知-未知风险,不在基准,在总成本中))

    6.制定进度计划

    1. 输入:进度管理计划、活动清单、进度网络图

    2. 输出:进度基准、项目进度计划。

    3. 工具和技术:关键链法(设置缓冲、延长工期、关键路径上)、资源优化技术(资源平衡(资源配置最优化、延长工期)、资源平滑(不会改变关键路径、无法实现资源最优化))、进度压缩技术(不改变项目进度情况下、压缩工期。赶工和快速跟进)、计划评审技术PERT

    7.进度控制

    1. 输入:绩效数据、进度管理计划

    2. 输出:绩效信息、进度预测

    3. 工具和技术:1.赶工;2.快速跟进;3.高素质人员;4.经甲方同意,减少活动范围;5.改进方法或技术;6.加强质量管理、减少返工。

    成本管理

    1. 制定成本管理计划

    1. 输入:项目章程、项目管理计划

    2. 输出:成本管理计划

    2. 成本估算

    1. 输入:成本管理计划、人力资源管理计划、范围基准

    2. 输出:活动成本估算、估算依据

    3. 工具和技术:类比估算(类似历史项目)、参数估算(参数、数学模型)、三点估算:(乐观+悲观+可能*4)/6

    4. 注意:步骤:识别成本构成科目,估算每一科目大小,最优化;直接成本(一个项目出);间接成本(几个项目出)

    3. 成本预算

    1. 输入:活动成本估算、范围基准、成本管理计划;

    2. 输出:成本基准、资金需求;

    3. 注意:这是建立一个经批准的成本基准的过程;步骤:总成本分到工作包;工作包分配活动;基于时间计划形成成本基准。

    4. 成本控制

    1. 输入:资金需求、工作绩效数据

    2. 输出:成本预测、工作绩效信息

    3. 工具和技术:挣值分析:

      • EV(挣值)、PV(计划价值)、AC(实际指支出)、CV(成本偏差,CV=EV-AC)、SV(进度偏差,SV=EV-PV);CPI(成本绩效指数,CPI=EV/AC);SPI(进度绩效指数,SPI=EV/PV);

      • BAC(成本基线)、ETC(完工尚需预算,BAC-EV(非典型),(BAC-EV)/CPI(典型))、EAC(完工时预算,ETC+AC);VAC(完工偏差,BAC-EAC)

    质量管理

    1. 制定质量管理计划

    1. 输入:项目管理计划、干系人登记册、需求文件;

    2. 输出:质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量核对单。

    3. 工具和技术:质量成本法(一致性成本:防止失败,预防(事先:培训、流程文档化、设备)和评价成本(事中:测试、检查)、非一致性成本:处理失败,内部(项目内部发现:返工、废品)和外部失败成本(项目外部发现:责任、保修))、标杆对照、实验设计等

    4. 注意:确定方针、目标和职责;

    2. 质量保证(关注过程)

    1. 输入:质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标

    2. 输出:变更请求、可交付成果

    3. 工具和技术:质量审计、过程分析

    4. 注意:质量过程改进,建议满足特定需求和期望的信心。

    3. 质量控制(关注结果)

    1. 输入:可交付成果、批准变更请求、绩效数据

    2. 输出:核实可交付成果、确认变更、绩效信息

    3. 工具和技术:老七工具(因果/鱼骨图(根本原因)、流程图(步骤顺序可能分支,哪一步出问题)、核查表(收集数据的查对清单)、帕累托图(识别大多问题的少数重要原因)、直方图(集中趋势、分散程度和统计分布形状)、控制图(判断失控与否,考虑时间)、散点图(两变量是否有关,距离越近,越密切));新七工具(亲和图(各种创意);过程决策程序图(目标与步骤关系,制定应急计划);关联图(中等复杂场景创新性解决);树形图;优先矩阵图(排列优先顺序)、活动网络图(单、双代号)、矩阵图(矩阵结构))

    补充

    1. ISO9000系列:以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利。

    2. 全面质量管理TQM:全员、全过程、全企业;

    3. 六西格玛:百万小于3.4合格率,1西格玛68.3;2西格玛95%,3西格玛99%

    人力资源管理

    1. 制定人力资源管理计划

    1. 输入:项目管理计划、活动资源需求;

    2. 输出:人力资源管理计划(角色和职责(矩阵型、文本型和层级型)、人员配备管理计划和项目结构图)

    3. 工具和技术:组织图和职位描述、人际交往

    2. 组建项目团队

    1. 输入:人力资源管理计划

    2. 输出:项目人员分派、资源日历

    3. 工具和技术:招募、预分派、谈判、虚拟团队。

    3. 建设项目团队

    1. 输入:人力资源管理计划、项目人员分派、资源日历

    2. 输出:团队绩效评价(个人技能、团队能力、离职率)

    3. 工具和技术:人际关系技能、培训、团建、基本规则。

    4. 管理项目团队

    1. 输入:团队绩效评价、问题日志、工作绩效报告

    2. 输出:变更请求

    3. 工具和技术:冲突管理、观察和交谈、人际关系技能。

    补充

    1. 冲突管理:撤退/回避(不积极、不合作)、强迫/命令(一方赢、一方输)、合作/解决、缓和/包容(单方面让步)、妥协/调节(双方让步)。特点:不可避免;团队问题;公开处理;聚焦现在;不针对人;有利有害;

    2. 马斯洛需求层次:生理、安全、社会交往、受尊重、自我实现

    3. 权利:职位、惩罚、奖励、参照、专家

    4. 赫兹伯格双因素:保健(防止不满意)、激励(满足高层次需要)

    5. 团队发展阶段:形成、动荡、规范、发挥、解散

    6. X、Y理论:X(错)、Y(好)

    7. 领导者:确立方向;统一思想;鼓励和奖励。

    沟通管理

    1. 制定沟通管理计划

    1. 输入:干系人登记册、项目管理计划

    2. 输出:沟通管理计划(干系人、什么信息、什么时候给、怎么给)

    3. 工具和技术:交互式(打电话、视频、直播、即时通信等)、推式(日志、邮件、电子传真)、拉式(录播、在线课程、知识库)

    2.管理沟通

    1. 输入:沟通管理计划、绩效报告

    2. 输出:项目沟通

    3.控制沟通

    1. 输入:项目沟通、问题日志、绩效数据

    2. 输出:绩效信息、变更请求。

    补充

    1. 沟通:已发送、已收到、已理解、已认可、已转换

    2. 沟通渠道:正式/非正式

    3. 沟通模型:编码、解码、媒介、噪声、信息和反馈信息。

    风险管理

    1. 制定风险管理计划

    1. 输入:项目管理计划、干系人登记册、项目章程

    2. 输出:风险管理计划(角色和职责、风险类型、概率和影响矩阵、预算、方法论等)

    3. 工具和技术:专家判断等;

    2. 风险识别

    1. 输入:风险管理计划、成本管理计划、成本估算、历时估算

    2. 输出:风险登记册(已识别风险、潜在应对措施、类别更新、根本原因)

    3. 工具和技术:SWOT图、图解技术(因果图、流程图等)、信息收集技术(德尔菲、头脑风暴、访谈)等

    4. 注意:全员、全过程。

    3. 定性风险分析

    1. 输入:风险管理计划、风险登记册

    2. 输出:更新后的风险登记册

    3. 工具和技术:概率和影响矩阵、风险分类、风险紧迫性评估

    4. 注意:根据概率和影响,进行优先级排序。

    4. 定量风险分析

    1. 输入:风险登记册

    2. 输出:更新后的风险登记册

    3. 工具和技术:期望货币价值、蒙特卡洛模拟、自制/外购等、决策树分析等

    4. 注意:量化排在前面的风险。

    5. 风险应对

    1. 输入:风险登记册

    2. 输出:更新后的风险登记册

    3. 工具和技术:消极应对(回避(直接放弃)、转移(买保险)、减轻(减轻风险发生概率,冗余)、接收(接收且不采取措施))、积极应对(开拓、分享、提高)

    6. 风险控制

    1. 输入:风险登记册、绩效数据、绩效报告

    2. 输出:绩效信息

    3. 工具和技术:风险审计、风险再评估

    补充

    1. 风险是威胁,也是机会;

    2. 风险特性:随机性、相对性、可变性

    3. 风险按照后果可以划分为:纯粹风险(无机会)和投机风险(有机会),避免投机转换为纯粹。

    4. 风险按照可预测性划分为:已知风险(概率高、后果轻微。eg:目标不清晰、原材料波动、进度风险)、可预测风险(可预见、无法预知后果。eg:机械故障、分包商未按时交工、业主未及时审查)、不可预测风险(不可预见。eg:地震、暴雨、通货膨胀、政策)

    采购管理

    1. 制定采购管理计划

    1. 输入:项目管理计划、需求文档、风险登记册、资源要求

    2. 输出:采购管理计划、采购说明书、采购文件(招标文件)、自制/外购决策

    3. 工具和技术:自制/外购分析、市场调研、投标人会议。

    4. 注意:供应商三大要素:价格、质量和服务

    2. 实施采购

    1. 输入:采购管理计划、采购文件

    2. 输出:选中的供方、合同

    3. 工具和技术:招投标

    3. 控制采购

    1. 输入:采购管理计划、采购文件、合同

    2. 输出:工作绩效信息、变更请求

    3. 补充:不合格:退货、调换、批准后降级他用;采购档案保存时间为:短期(10年)、长期(30年)和永久。

    4. 结束采购

    1. 输入:合同收尾程序

    2. 输出:合同收尾

    干系人管理

    1. 识别干系人

    1. 输入:项目章程、采购文件

    2. 输出:干系人登记册

    3. 工具和技术:干系人分类模型(权利/利益分析:职权大小和项目结果关注;权利/影响分析:权力大小和主动参与程度;影响/作用:主动参与和改变项目计划/执行能力;凸显模型:三维)

    2. 制定干系人管理计划

    1. 输入:项目管理计划、干系人登记册

    2. 输出;干系人管理计划(参与程度、变更范围影响、沟通需求)

    3. 干系人管理

    1. 输入:变更日志、干系人管理计划、沟通管理计划

    2. 输出:问题日志等

    4. 干系人控制

    1. 输入:问题日志、绩效数据

    2. 输出:变更请求、绩效信息

    补充

    1. C当前参与程度;D期望参与程度

    2. 权利/利益分析:权力大利益大(公司领导、甲方主管领导)重点管理;权力大利益小(甲方非分管信息化领导)令其满意;权力小利益大(甲方信息部员工)随时告知;权力小利益小(甲方非信息部分员工)监督或花最少的精力。

    3. 沟通方式:参与讨论、征询方式·、推销方式和叙述方式。

    作文

    摘要:

    2020年X月,我作为项目经理参加了XX省某大型国企协作与管理办公平台的建设。该项目投资约共XX万元人民币,建设工期为1年,通过该项目的建设,完成了该省该国企信息化工作的转型与提升,团队办公协作更流畅,知识信息高速流转。该项目于2021年X月通过了业主方的验收,赢得了用户的一致好评。本文结合作者的实际经验,以该项目为例,讨论了信息系统管理过程中的进度管理。主要从以下几个方面进行阐述:制定进度管理计划、活动定义、活动排序、资源估算、历时估算、进度计划、进度控制。(300字)

    正文:

    2020年8月,我作为项目经理参与了XX省大型国企协作与管理办公平台的建设,该项目投资共XX万元人民币,建设工期为一年,通过该项目的建设,实现了该省该国企信息化工作的转型与提升,使团队协作更流畅;知识信息高速流转;目标愿景更加清晰;全面助力组织提升。该项目涉及五端:分别是服务端、Android端、iOS端、PC端和Web端。分别采用了Java、Swift、JavaScript等语言开发,分别使用了AndroidStudio、VS Code、IDEA等开发软件,使用了MySQL数据库,采用了原型化的开发模式。该项目具体可以拆解为办公通信、视频会议等模块。(500字)

    由于本项目的顺利上线涉及到业务的考核,因此,在本项目中,进度管理显得尤为重要,我作为项目经理除了对其他管理进行克制恪守的管理外,特别对进度管理从如下几个方面进行了管理:制定进度管理计划、活动定义、活动排序、资源估算、历时估算、进度计划、进度控制。

    一、制定进度管理计划

    输入:项目管理计划、项目章程;输出:进度管理计划

    二、活动定义

    输入:进度管理计划、范围基准;输出:活动清单、活动属性和里程碑清单

    三、活动排序

    输入:进度管理计划、活动清单;输出:进度网络图;工具和技术:紧前关系绘图法(方框活动、箭线逻辑关系)、单代号(前导图)、双代号(箭线图)。

    四、资源估算

    输入:进度管理计划、活动清单、资源日历;输出:资源需求、资源分解结构

    五、历时估算

    输入:进度管理计划、活动清单、资源需求;输出:活动持续时间估算;工具和技术:德尔菲法、类比估算(类似历史项目)、参数估算(参数、数学模型)、储备分析(应急储备(已知-未知风险,在基准中)和管理储备(未知-未知风险,不在基准,在总成本中))

    六、进度计划

    输入:进度管理计划、活动清单、进度网络图;输出:进度基准、项目进度计划。工具和技术:关键链法(设置缓冲、延长工期、关键路径上)、资源优化技术(资源平衡(资源配置最优化、延长工期)、资源平滑(不会改变关键路径、无法实现资源最优化))、进度压缩技术(不改变项目进度情况下、压缩工期。赶工和快速跟进)、计划评审技术PERT

    七、进度控制

    输入:绩效数据、进度管理计划;输出:绩效信息、进度预测;工具和技术:1.赶工;2.快速跟进;3.高素质人员;4.经甲方同意,减少活动范围;5.改进方法或技术;6.加强质量管理、减少返工。

    经过我们团队不懈的努力,历时1年,本项目于2021年X月,通过了业主方组织的验收,为用户解决了办公通信平台效率低下的问题,赢得了用户的一致好评。本项目的成功得益于我成功的进度管理。当然,本项目中,还有一些不足之处。比如:在本项目的实施过程中,有两名员工因自身原因突然离职,导致团队建设有了一些小问题;在实施采购过程中,由于连日暴雨的不可抗力导致了相关设备未及时送到,导致进度管理出现了些许异常,不过,经过我后期的纠偏,并未对项目产生影响。在后续的学习和工作当中,我将不断的充电学习,和同行进行交流,提升自己的业务水平和管理能力,力争为我国的信息化系统项目建设做出自己的努力与微薄的贡献。

    案例分析

    2020年11月

    范围管理、配置管理、进度管理。

    2021年5月

    风险管理、沟通管理、进度管理。

    2019年11月

    质量控制、人力资源管理、进度管理。

    2019年5月:

    采购管理、人力资源管理、进度管理。

    2018年11月:

    范围管理、项目/项目集/项目组合管理、进度管理。

    2018年5月:

    质量管理、人力资源管理。

    2017年11月:

    变更管理、人力资源管理、进度管理。

    2017年5月:

    质量管理、变更管理、进度管理。

    2016年11月:

    整体管理、项目收尾。

    2016年5月:

    整体管理、整体管理。

    2015年11月:

    整体管理、整体管理、进度管理。

    2015年5月:

    整体管理、整体管理、进度管理。

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  • 例如,可能会提供聊天室或讨论版块以便于顾容与具有相同兴趣的其他人交流互动,或者为拥有特定兴趣的群体设计与其品位相匹配的网站,或者采用网站来实施标准化的工作职能,例如薪管理戌预算编制 ②一项重要的电子...
  • 范围管理

    千次阅读 2021-01-18 00:45:33
    一、范围管理的基本理解 (1)包括确保项目做且只做所需的全部工作,已成功完成项目的各个过程。 (2)项目范围管理需要做的工作 》明确项目边界。 》对项目执行工作进行监控。 》防止项目范围发生蔓延。指对时间、...

    一、范围管理的基本理解
    (1)包括确保项目做且只做所需的全部工作,已成功完成项目的各个过程。
    (2)项目范围管理需要做的工作
    》明确项目边界。
    》对项目执行工作进行监控。
    》防止项目范围发生蔓延。指对时间、成本和资源做相应调整,未经控制的产品或项目范围的扩大。
    (3)产品范围和项目范围
    》产品范围:产品、服务或结果的特性和功能。
    》项目范围:是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准。产品范围是否完成以产品需求说明书作为衡量标准。
    在这里插入图片描述

    二、规划范围管理
    1、项目范围管理计划的内容
    (1)如何制定项目范围说明书。
    (2)如何根据范围说明书创建WBS
    (3)如何维护和批准WBS。
    (4)如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果。
    (5)如何处理项目范围说明书的变更,该工作与实施整体变更控制过程直接相联。
    2、需求管理计划的内容
    (1)如何规划、跟踪和汇报各种需求活动。
    (2)需求管理需要使用的资源。
    (3)培训计划。
    (4)项目干系人参与需求管理的策略。
    (5)判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程。
    (6)需求跟踪结构,即哪些需求属性将列入跟踪矩阵,并可在其他哪些项目文件中追踪到这些需求。
    (7)配置管理活动。

    三、收集需求
    1、需求的分类
    (1)业务需求:整个组织的高层级需要。
    (2)干系人需求:是指干系人或干系人群体的需要。
    (3)解决方案需求:是为满足业务需求和干系人需求、分为功能需求和非功能需求。
    (4)过渡需求:例:数据转换和培训需求。
    (5)项目需求。
    (6)质量需求:QFD对质量需求进行了细分、分为基本需求、期望需求和意外需求。
    2、焦点小组:选定干系人和主题专家集中,了解产品、服务或成果的期望和态度。
    3、引导式研讨会:邀请主要的跨职能干系人一起参加会议,对产品需求集中讨论与定义。
    4、群体创新技术:组织群体活动识别项目和产品需求,创新技术包括:头脑风暴名义小组技术德尔菲技术、概念/思维导图、亲和图多标准决策分析 标杆对照、群体决策技术、系统交互图(DFD)、文件分析等。
    5、需求文件内容
    (1)业务需求。
    (2)干系人需求。
    (3)解决方案需求,包括功能和非功能需求、技术和标准合规性需求、支持和培训的需求、质量需求和报告需求。
    (4)项目需求,包括服务水平、绩效、安全和合规性等,以及验收标准。
    (5)过渡需求。
    (6)与需求有关的假设条件、依赖关系和制约因素。
    6、需求跟踪
    (1)具有双向可跟踪性。正向跟踪和反向跟踪。正向跟踪:从需求文件中检查每个需求是否能在后继工作产品成果中找到对应点。反向跟踪也称逆向跟踪,是指从设计文档、产品构件、测试文档等工作成果中找到出处。
    (2)正向跟踪:用户原始需求追踪到后继工作产品成果;反向跟踪:后继工作产品追踪到原始需求;需求文件之间的跟踪:处理各种需求之间的逻辑相关性,检查需求分解中可能出现的错误或遗漏。
    7、需求跟踪矩阵
    (1)主要用于需求和其他产品元素之间的联系链。
    (2)将产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束是都能交付。

    三、定义范围
    (1)详细描述项目和产品的过程,输出详细的项目范围说明书。范围定义是一个反复的过程。
    (2)作用:明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内,哪些排除在项目范围外,从而明确产品、服务或成果的边界。
    1、需求文件
    (1)业务需求。
    (2)干系人需求。
    (3)解决方案需求。
    (4)项目需求。
    (5)过渡需求。
    2、产品分析:
    (1)产品分解。
    (2)系统分析。
    (3)需求分析。
    (4)系统工程。
    (5)价值工程和价值分析。
    3、备选方案生成:用来识别执行项目工作的不同方法。例:头脑风暴、横向思维、备选方案分析等。
    4、项目范围说明书
    (1)描述:项目范围、主要交付成果、假设条件和制约因素。详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的工作。
    (2)作用:1、确定范围;2、沟通基础;3、规划和控制依据;4、变更基础;5、规划基础。
    (3)内容:1、产品范围描述;2、验收标准;3、可交付成果;4、项目的除外责任;5、制约因素;6、假设条件。

    四、创建工作分解结构
    (1)逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元。
    (2)WBS是以结果为导向的分析方法,用于分析项目所涉及的工作。WBS的最底层的工作单元被称为工作包
    1、WBS的作用和意义
    (1)使相关人员对项目一目了然,使项目的概况和组成、明确、清晰、透明和具体。
    (2)保证了项目结构的系统性和完整性。
    (3)可以建立完整的项目保证体系。
    (4)能够明确相关各方的工作界面,便于责任划分和落实。
    (5)作为进度计划和控制的工具。
    (6)为建立沟通管理提供依据。
    (7)项目各分计划和控制措施制定的基础和依据。
    (8)防止需求和范围蔓延。
    2、WBS表现形式
    (1)树形:层次清晰、直观、结构性强、不容易被修改、应用于中小型项目中。
    (2)表格:反应项目所有的工作要素、直观性差,应用于大型、复杂的项目。
    3、WBS的分解:将项目可交付物分成更小的、更易管理的单元,直至可交付物细分到足以支持未来的、清晰定义项目活动的工作包。
    4、WBS的工作包:位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分,它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。
    5、里程碑:标志着某个可交付成果或阶段的正式完成。
    6、滚动式计划:近期的工作计划得细一些,远期的工作计划相对粗一些。依据:项目的规模、复杂度及项目生命周期的长短。
    7、分解步骤
    (1)识别和分析可交付成果及相关工作。
    (2)确定WBS的结构和编排方法。
    (3)自上而下逐层细化分解。
    (4)为WBS组件制定和分配标识编码。
    (5)核实可交付成果分解的程度是否恰当。
    8、分解原则
    (1)功能或者技术原则(将不同人员的工作分开)。
    (2)组织结构(要适应组织结构形式)。
    (3)系统或者子系统(总系统划分为子系统,子系统再进行分解)。
    9、控制账户:简称CA,是一种管理控制点,是工作包的规划基础。为工作包建立控制账户,并根据“账户编码”分配标志号,是创建工作分解结构的最后步骤。
    10、规划包:是指在控制账户之下,工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS组成部分。也就是说,规划包是在控制账户之下、工作包之上的WBS要素。
    11、创建WBS过程:WBS不是某个项目团队成员的责任,应该由全体项目团队成员、用户和项目干系人共同完成和一致确认。1、编制高层工作分解结构;2、分配管理层职责;3、分解工作分解结构;4、分配职责;5、编写项目范围说明书;6、审批工作分解结构;7、批准的工作分解结构。
    12、分解WBS注意事项
    (1)必须面向可交付成果。
    (2)必须符合项目的范围。
    (3)底层应该支持计划和基础。
    (4)中的元素必须有人负责,而且只由一个人负责,尽管实际上可能需要多个人参与。
    (5)作为指导而不是原则,应该控制4~6层。同一级的元素大小应该相似。一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免交叉从属。
    (6)包括项目管理工作(因为管理是项目具体工作的一部分),也要包括分包出去的工作。
    (7)编制需要所有主要项目干系人的参与,需要项目团队成员的参与。
    (8)WBS并非一成不变的。
    13、WBS词典:详细的可交付成果、活动和进度信息的文件。内容至少包括:账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息。
    14、范围基准(范围基线):被批准的详细的项目范围说明书、WBS、WBS词典是项目的范围基准。

    五、确认范围
    (1)客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。贯穿于项目始终。作用:使验收过程具有客观性;同时通过验收每个可交付成果,提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
    (2)确认项目范围时,项目管理团队必须向客户方出示能够明确说明项目(或项目阶段)成果的文件。
    1、确认范围的一般步骤
    (1)确定需要进行确认范围的时间。
    (2)识别确认范围需要哪些投入。
    (3)确定范围正式被接受的标准和要素。
    (4)确定确认范围会议的组织步骤。
    (5)组织确认范围会议。
    2、确认范围和项目收尾
    (1)确认范围:强调的是核实与接受可交付成果,项目收尾:强调结束项目(或阶段)所做的流程性工作。确认范围:强调验收的可交付成果,项目收尾:强调验收产品。
    3、确认范围和核实产品
    (1)核实产品:针对产品是否完成,确认范围:针对项目可交付成果。
    4、确认范围和质量控制
    (1)确认范围:强调可交付成果获得客户或发起人的接受;质量控制:强调可交付物的正确性,并符合为其制定的具体质量要求(质量标准)。
    (2)质量标准:在确认范围前进行,也可同时进行;确认范围:在阶段末尾进行。
    (3)质量控制:内部检查;确认范围:外部干系人(客户或发起人)对项目可交付成果进行过检查验收。
    5、群体决策技术:为达成某种期望的结果,而对多个未来行动方案进行评估的过程。本技术用于生产产品需求,并对产品需求进行归类和优先级排序。方法:一致同意(德尔菲技术)、大多数原则(超过50%人员的支持)、相对多数原则(根据群体中相对多数者的意见做出决策、候选项超过两个时使用)、独裁。

    六、控制范围
    1、控制范围
    (1)监控项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程,也是控制变更的过程。
    (2)控制项目范围以确保所有的请求变更和推荐的纠正行动,都要通过整体变更控制过程处理。
    (3)当变更发生并且集成到其他控制过程时,项目范围控制也被用来管理实际的变更。经常把未经控制的产品或项目范围的扩大作为项目“范围蔓延”。
    2、范围控制涉及的内容:影响引起范围变更的因素,确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理,范围变更发生是管理实际的变更。
    3、项目范围变更的主要原因
    (1)政府政策问题。
    (2)项目范围的计划编制不周密详细,有一定的错误或遗漏。
    (3)市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。
    (4)项目实施方本身发生变化。
    (5)客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。
    4、范围变更控制的工作
    (1)影响导致范围变更的因素,并尽量使这些因素向有利的方面发展。
    (2)判断范围变更是否已经发生。
    (3)范围变更发生时管理实际的变更,确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理。
    5、变更控制系统
    (1)管理变更的一套系统,是一套用于对项目范围做出变更的程序,包括文书工作,跟踪系统以及授权变更所需的认可。
    (2)包含变更流程、变更文件、纠正行动、由变更控制委员会CCB批准或者拒绝变更请求。

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  • 一、项目范围管理概念

    一、项目范围管理概念

    1、项目范围管理的含义及作用

    项目范围管理:包括确保项目做且只做所需的全部工作,以成功完成项目的各个过程。

    • 关注的焦点是:为项目工作明确划定边界。即什么是包括在项目之内的,什么是不包括在项目之内的。
      • 因某种原因,要改变项目的工作边界时,项目范围管理会提供一套规范的方法去处理范围变更。
    • 项目范围是项目其他各方面管理的基础,若范围不清,成本、进度和质量等无从谈起。
    • 重要性
      • (1)清楚了项目的工作具体范围和具体工作内容,为提高成本、时间、资源估算的准确性提供了基础;
      • (2)项目范围既然是确定要完成哪些具体的工作,项目范围基准是确定项目进度测量和控制的基准。
      • (3)项目范围的确定就是确定了项目的具体工作任务,有助于清楚的责任划分和任务分配;

    对项目范围管理和控制的有效性,是衡量项目是否达到成功的一个必要标准,项目范围的管理不仅仅是项目整体管理的一个主要部分,同时在项目中不断地重申项目工作范围,有利于项目不偏离轨道,是项目中实施控制管理的一个主要手段

    2、项目范围管理的主要过程

    项目范围管理的主要过程

    1. 编制范围管理计划过程,对如何定义、确认和控制项目范围的过程进行描述;
    2. 收集需求,为实现项目目标,明确并记录项目干系人的相关需求的过程;
    3. 定义范围,详细描述产品范围和项目范围,编制项目范围说明书,作为以后项目决策的基础;
    4. 创建工作分解结构,把整个项目工作分解成较小的、易于管理的组成部分,形成一个自下而上的分解结构;
    5. 确认范围,正式验收已完成的可交付成果;
    6. 范围控制,监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更。

    二、编制范围管理计划和范围说明书

    编制范围管理计划:是项目或项目集管理计划的组成部分,描述了如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。

    • 编制范围管理计划和细化项目范围始于对下列信息的分析:项目章程中的信息、项目管理计划中已批准的子计划等。
    • 作用:有助于降低项目范围蔓延的风险。
      在这里插入图片描述

    1、编制项目范围管理计划过程的工具与技术

    编制项目范围管理的工具与技术:

    • 会议。与会人员可能包括项目经理、项目发起人、选定的团队成员、选定的干系人、范围管理各过程负责人以及其他必要人员。
    • 专家判断。

    2、编制范围管理计划过程的输入

    编制项目范围管理的输入:

    • 项目管理计划
    • 项目章程,项目章程提供了高层级的项目描述和产品特征。产品特征出自项目工作说明书;
    • 组织过程资产
    • 事业环境因素

    3、编制范围管理计划过程的输出

    编制项目范围管理的输出

    (1)范围管理计划:是项目或项目集管理计划的组成部分,描述了如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。

    • 作用:是制定项目管理计划过程和其他范围管理过程的主要依据。
    • 根据项目需要,范围管理计划可以是正式的或非正式的,非常详细或高度概括的。
    • 范围管理计划要对将用于下列工作的管理过程做出决定:
      • 制定详细项目范围说明书;
      • 根据详细项目范围说明书创建WBS
      • 维护和批准工作分解结构(WBS);
      • 正式验收已完成的项目可交付成果。
      • 处理对详细项目范围说明书或WBS的变更。该工作与实施整体变更控制过程直接相联。

    (2)需求管理计划:是项目管理计划的组成部分,描述了如何分析、记录和管理需求,以及阶段与阶段间的关系对管理需求的影响。

    • 项目经理为项目选择最有效的阶段间关系,并将它记录在需求管理计划中。需求管理计划的许多内容都是以阶段关系为基础的。
    • 需求管理计划的主要内容至少包括:
      • 如何规划、跟踪和报告各种需求活动;
      • 配置管理活动,例如:如何启动产品变更,如何分析其影响,如何进行追溯、跟踪和报告,以及变更审批权限。
      • 需求优先级排序过程;
      • 产品测量指标及使用这些指标的理由。
      • 用来反映哪些需求属性被列入跟踪矩阵的跟踪结构。
      • 收集需求过程。

    三、收集需求

    收集需求:是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。

    • 主要作用:为定义和管理项目范围(包括产品范围)奠定基础。

    1、收集需求过程的工具与技术

    (1)访谈:访谈是通过与干系人直接交流来获取信息的 正式或非正式的方法。访谈经常是一个访谈者和一个被访谈者之间的“一对一”活动,但也可以包括多个访谈者或多个被访谈者。

    (2)聚焦小组:聚焦小组是召集预订的干系人和专题专家,了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组往往比“一对一”的访谈更热烈。

    (3)引导式研讨会:引导式研讨会把主要干系人召集在一起,通过集中讨论来定义产品需求。研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。由于群体互动的特点,被有效引导的研讨会有助于参与者之间建立信任、改进关系、改善沟通,从而有利于干系人达成一致意见,此外,研讨会能够比单项会议更早发现问题、更快解决问题。

    (4)群体创新技术:可以组织一些群体活动来识别项目和产品需求,常用的群体创新技术有:

    • 头脑风暴法。一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术;
    • 名义小组技术。用于促进头脑风暴的一种技术,通过投票排列最有用的创意,以便进一步开展头脑风暴或有限排序。
    • 概念/思维导图。把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图的技术,以反映创意之间的共性与差异,激发新创意。
    • 亲和图。用来对大量创意进行分组的技术,以便进一步审查和分析。
    • 多标准决策分析。借助决策矩阵,用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准,从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。

    (5)群体决策技术:群体决策技术就是为达成某种期望结果,而对多个未来行动方案进行评估的过程。本技术用于生产产品需求,并对产品需求进行归类和优先级排序,例如:

    • 一致同意。每个人都同意某个行动方案。
    • 大多数原则。获得群体超过50%人员的支持,就能做出决策。把参与决策的小组人数定为奇数,防止因平局而无法达成决策。
    • 独裁。由某一个人为群体做出决策。

    (6)问卷调查:问卷调查是指设计一系列书面问题,向众多受访者快速收集信息。问卷调查方法非常适用于以下情况:受众多样化,需要快速完成调查,受访者地理位置分数,并且适合开展统计分析。

    (7)观察:观察是指直接察看个人在各自的环境中如何执行工作(或任务)和实施过程。

    (8)原型法:原型法是指在实际制造预期产品之前,先造出该产品的实用模型,并据此征求对需求的早期反馈。原型法支持渐进明细的理念,需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程。在经过足够的反馈循环后,就可以通过原型获得足够的需求信息,从而进入设计或制造阶段。

    (9)标杆对照: 标杆对照将实际或计划的做法(如流程和操作过程)与其他可比组织的做法进行比较,以便识别最佳实践,形成改进意见,并为绩效考核提供依据。标杆对照所采用的可比组织可以是内部的,也可以是外部的。

    (10)系统交互图:系统交互图是范围模型的一个例子,它是对产品范围的可视化描述,显示业务系统及其他与人和其他系统(行动者)之间的交互方式。系统交互图显示了业务系统的输入、输入提供者、业务系统的输出和输出接收者。

    (11)文件分析:文件分析就是通过分析现有文档,识别与需求相关的信息,来挖掘需求。

    2、收集需求过程的输入

    收集需求过程的输入:

    • 范围管理计划
    • 需求管理计划
    • 干系人管理计划
    • 项目章程
    • 干系人登记册

    3、收集需求过程的输出

    收集需求过程的输出

    • 需求文件:描述各种单一需求如何满足与项目相关的业务需求;
    • 需求跟踪矩阵:把产品需求从其来源连接到能满足的可交付成果的一种表格。
      • 作用:(1)把每个需求与业务目标或者项目目标联系起来,有助于确保每个需求都具有商业价值。(2)需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法,有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。(3)为管理产品范围变更提供了框架。
      • 内容:应在需求跟踪矩阵中记录每个需求的相关属性。需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态和状态日期。为保证干系人满意,可能需要增加一些补充属性,如稳定性、复杂性和验收标准。

    四、范围定义

    1、范围定义

    定义范围:从需求文件中选取最终的项目需求(由于在收集需求过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中),然后制定出关于项目及其产品、服务或输出的详细描述。

    • 主要作用:明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内,哪些将排除在项目范围外,从而明确项目、服务或输出的边界。
    • 范围迭代过程:
      • 准备好详细的项目范围说明书,对项目成功至关重要。应根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素来编制项目范围说明书。在项目规划过程中,随着对项目信息的更多了解,应该更加详细具体地定义和描述项目范围。还需要分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性,并做必要的增补或更新。需要多次反复开展定义范围过程。
      • 迭代型生命周期的项目中,先为整个项目确定一个高层级的愿景,再针对每一次迭代明确详细范围。通常,随着当前迭代的项目范围和可交付成果的进展,而详细规划下一次迭代的工作。
    • 最重要的任务就是:详细定义项目的范围边界,范围边界是应该做的工作和不需要进行的工作分界线。
    • 意义:定义范围可以增加项目时间、成本和资源估算的准确度,定义项目控制的依据,明确相关责任人在项目中的责任,明确项目的范围、合理性和目标,以及主要可交付成果。

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    2、范围定义的输入

    范围定义的输入

    • 范围管理计划,确定了制定、监督和控制项目范围的各种活动;
    • 项目章程,包含对项目和产品特征的高层级描述、项目审批要求。
      • 如果执行组织不使用项目章程,则应取得或编制类型的信息,用做制定详细范围说明书的基础。
      • 如果组织不制定正式的项目章程,通常会进行非正式的分析,为后续的范围规划提供依据。
    • 需求文件,描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。一开始,可能只有高层级的需求,然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。只有明确的(可测量和可测试的)、可跟踪的、完整的、相互协调的,且主要干系人愿意认可的需求,才能作为基准
      • 需求文件的主要内容至少包括:
        • 业务需求,包括:可跟踪的业务目标和项目目标、执行组织的业务规则、组织的指导原则;
        • 干系人需求,包括:对组织其他领域的影响、对执行组织内部或外部团体的影响、干系人对沟通和报告的需求;
        • 解决方案需求,包括:功能和非功能需求、技术和标准合规性需求、支持和培训的需求、质量需求、报告需求(可用文本记录或用模型展示解决方案需求,也可两者同时使用);
        • 项目需求,例如服务水平、绩效、安全和合规性,以及验收标准。
        • 过渡需求;
        • 与需求相关的假设条件、依赖关系和制约因素。

    3、范围定义的输出

    范围定义的输出:

    • 项目范围说明书
    • 项目文件更新。可能需要更新的项目文件至少包括:干系人登记册、需求文件、需求跟踪矩阵。

    4、范围定义的工具和技术

    (1)产品分析。产品分析旨在弄清产品范围,并把对产品的要求转化成项目目标的要求(即有形的可交付成果)。

    • 包括:产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。
    • 例如:一个IT系统可以划分为几个子系统,以及这些子系统之间如何交互,直接影响到项目团队如何实现这些子系统,即采用什么样的项目策略,从而影响到项目范围的定义。

    (2)焦点小组。召集预订的干系人和主题专家(可以有6-10个被访者),了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组往往比“一对一”的访谈更热烈。

    (3)备选方案生成。备选方案生成是一种用来制定尽可能多的潜在可选方案的技术,用于识别执行项目工作的不同方法。许多通用的管理技术都可用于生成备选方案,如头脑风暴、横向思维、备选方案分析等。

    (4)引导式研讨会:把主要干系人召集在一起,通过集中讨论来定义产品需求。研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。由于群体互动的特点,被有效引导的研讨会有助于参与者之间建立信任、改进关系、改善沟通,从而有利于干系人达成一致意见。此外,研讨会能够比单项会议更早发现问题,更快解决问题。

    • 其中,目标优化矩阵是项目管理中进行干系人收集需求调查的有效工具之一,它可以被设计成客户调查表或名义调查表来使用,而且可以大规模取样,涉及的人越多越好。

    5、范围说明书

    项目范围说明书:是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。=》明确指出哪些工作不属于本项目范围

    • 项目范围说明书记录了整个范围,包括项目和产品范围。
    • 项目范围说明书详细描述项目的可交付成果,以及创建这些可交付成果而必须开展的工作。

    项目范围边界一定是闭合的,否则我们就不能判断某变更是对原项目范围的变更还是新添加的项目范围。

    详细的范围说明书或引用的文档通常包含以下内容:

    • 项目目标,包括衡量项目成功的可量化标准。
      • 项目可能具有多种业务、成本、进度、技术和质量上的目标。项目目标还可以包括成本、进度和质量方面的具体目标。
    • 产品范围描述,描述了项目承诺交付的产品、服务或结果的特征。这种需求在早期比较粗略,而在后期随着产品特征逐步细化会更加详细。
    • 项目需求,描述了项目承诺交付物要满足合同、标准、规范或其他强制性文档所必须具备的条件或能力。项目干系人分析把干系人的要求、期望翻译成项目需求,并进行排序。
    • 项目边界:项目边界严格定义了项目内容包括什么和不包括什么,以防有的项目干系人假定某些产品或服务是项目中的一部分。
    • 项目的可交付成果:在某一过程、阶段或项目完成时,产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务。可交付成果也包括各种辅助成功,如项目管理报告和文件。
    • 项目的制约因素。项目范围说明书的约束条件比项目章程中列出的约束条件更多且更详尽。需要列举并描述与项目范围有关且会影响项目执行的各种内外部制约或限制条件。
    • 假设条件:与范围相关的假设条件,以及当这些条件不成立时对项目造成的影响。作为计划过程的一部分,项目团队要经常识别、记录和确认创设条件的有效性。在制定计划时,不需验证即可视为正确、真实或确定的因素就是假设。关于假设条件的信息可以列入项目范围说明书,也可以独立成册。

    虽然项目章程项目范围说明书的内容存在一定程度的重叠,但它们的详细程序完全不同。

    • 项目章程包含高层级的信息,而项目范围说明书则是对项目范围的详细概述。项目范围需要在项目过程中渐进明细。

    在这里插入图片描述

    五、创建工作分解结构(WBS)

    1、创建工作分解结构概述

    创建工作分解结构:是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。

    • 重要性:工作分解结构(WBS)是项目管理的基础,项目的所有规划和控制工作都必须基于工作分解结构。如果没有工作分解结构,就谈不上项目的进度计划、成本计划、质量计划、人力资源计划和风险计划等。
    • 主要作用:对所要交付的内容提供一个结构化的视图。
    • 作用和意义:工作分解结构是后续管理工作的主要依据,是项目时间、成本、人力等管理工作的基础。因此从某种程度上讲,工作结构分解的过程,也就是为项目搭建管理骨架的过程
      • 通过工作结构分解,把项目范围分解开来,使项目相关人员对项目一目了然,能够使项目的概况和组成明确、清晰、透明和具体。使项目管理者和项目干系人如投资人或客户,都能通过WBS把握项目、了解和控制项目过程;
      • 保证了项目结构的系统性和完整性。因为分解的过程要求包含项目的所有工作,这样才可能在规划和实施项目中保证不会存在遗漏,进而保证了项目的完整性;
      • 通过工作结构分解,可以建立完整的项目保证体系,因为这个分解过程将项目的总目标关注的重点,如进度、成本和质量等分解到可控制的各项目单元,便于执行和实施项目目标;
      • 项目工作结构分解能够明确项目相关各方面的工作界面,便于责任划分和落实;
      • 最终工作分解结构,可以直接作为进度计划和控制的工具。
      • 为建立项目沟通管理提供依据,便于把握信息重点;
      • 是项目各分计划和控制措施制定的基础和主要依据。
      • 有助于防止需求和范围蔓延。

    WBS包括的内容:WBS最低层的工作单元被称为工作包,是进行进度安排、成本估算和监控的基础。工作包对相关活动进行归类:

    • 工作分解结构是用来确定项目范围的,项目的全部工作都必须包含在工作分解结构当中,而且不包含在工作分解结构中的任何工作都不是项目的组成部分,都不能做,否则就是“镀金”。=》工作分解结构必须且只能包括100%的工作
    • 工作分解结构的编制需要所有项目干系人的参与,需要项目团队成员的参与
      • 各项目干系人站在自己的立场上,对同一个项目可能编制出差别较大的工作分解结构。项目经理应发挥“整合者”的作用。组织他们进行讨论,以便编制出一份大家都能接受的工作分解结构
    • 工作分解结构是逐层向下分解的。工作分解结构最高层的要素总是整个项目或分项目的最终成果。
      • 工作分解结构中每条分支分解层次不必相等。
      • 一般情况下,工作分解结构应控制在3~6层为宜。若项目比较大,以至于工作分解结构要超过6层,可以将大项目分解成子项目,然后对子项目做工作分解结构。

    工作分解结构中的各要素应该是相对独立的,要尽量减少相互之间的交叉。

    较常用的工作分解结构表示形式主要有以下两种:

    • 分级的树型结构
      • 在这里插入图片描述
      • 特点:层次清晰,非常直观,结构性强,但是不容易修改,对大型的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。
      • 适用性:一般在一些小的、适中的应用项目中用得较多。
    • 表格形式
      • 在这里插入图片描述
      • 在这里插入图片描述
      • 该表能够反映出项目所有的工作要素,可是直观性较差。但在一些大型的、复杂的 项目中使用较多,因为有些项目分解后,内容分类较多、容量较大,用缩进图表的形式表示比较方便,也可装订为手册。
      • 特点:每层中的所有要素之和是下一层的工作之和;每个项目要素应该具体指派一个层次,而不应该指派给多个层次;工作分解结构需要有投入工作的范围描述,使项目团队成员及要完成的工作有全面的了解。

    其他概念

    • 里程碑:标志着某个可交付成果或阶段的正式完成。里程碑和可交付成果密切联系在一起,但并不是一个概念。可交付成果可能包括报告、原型、成果和最终产品,而“里程碑=具体时间+在这个时间应完成的事件”,里程碑关注事件是否完成,例如:用户签署正式的认可文件等。工作分解结构中的任务有明确的开始时间和结束时间,任务的结果可以和预期的结果相比较。
      • 重要的检查点叫做里程碑;
      • 重要的里程碑叫做基线;
    • 工作包:工作包是位于工作分解结构每条分支最低层的可交付成果或项目工作组成部分。
      • 作为一种经验法则,8/80规则(80小时原则)建议工作包的大小应该至少需要9个小时来完成,而总完成时间也不应该大于80小时。
      • 在制作分解结构的过程中,把每个工作包分配到一个控制账户,并根据“账户编码”为工作包建立唯一标识,这些标识为进行成本、进度与资源信息的层级汇总提供了层级结构。控制账户是一个管理控制点。在该控制点上,把范围、预算、实际成本和进度加以整合,并与挣值相比较,以测量绩效。控制账户设置在WBS中选定的管理节点上。每个控制账户可能包括一个或多个工作包,但是一个工作包只能属于一个控制账户。需要生产一些配套的文件,这些文件需要和工作分解结构配合使用,称为工作分解结构词典,包括供工作分解结构组成部分的详细内容、账户编码、工作说明、负责人、进度里程碑清单等等,还可能包括合同信息、质量要求、技术文献、计划活动、资源和成本估计等。
      • 判断:具有如下特征之一,就可能被当作工作包:
        • 规模较小,可以在短时间(80小时)完成;
        • 从逻辑上讲,不能再分了。
        • 所需资源、时间、成本等已经可以比较准确的估算,已经可以对其进行有效的时间、成本、质量、范围和风险控制。
    • WBS编码设计:通常利用编码技术对WBS进行信息交换,以现实简化WBS的信息交流过程。

    在这里插入图片描述

    2、WBS创建工作的工具与技术

    WBS创建工作的工具与技术:

    (1)分解。分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的单元,直到可交付物细分到足以用来支持未来的项目活动定义的工作包

    • 通常需要开展以下活动
      • 识别和分析可交付成果及相关工作。
      • 确定 WBS的结构和编排方法。
      • 自上而下逐层细化分解。
      • 为WBS组件制定和分配标识编码。
      • 核实可交付成果分解的程度是否恰当。
    • 流程如下:
      • 在这里插入图片描述
    • 工作结构分解应把握如下原则
      • 在层次上保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分;
      • 一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免交叉从属;
      • 相同层次的工作单元应用相同性质;
      • 工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容;
      • 便于项目管理计划和项目控制的需要;
      • 最底层工作应该具有可比性,是可管理的,可定量检查的;
      • 应包括项目管理工作,包括分包出去的工作。

    (2)专家判断:专家判断和专业知识可用来处理有关项目范围的各种技术细节,并协调各种不同的意见,以便用最好的方法对项目整体范围进行分解。

    3、创建工作分解结构的输入

    创建工作分解结构的输入:

    • 项目范围管理计划。定义了应该如何根据详细项目说明书创建WBS,以及应该如何维护和批准WBS。
    • 项目范围说明书。描述了需要实施的工作及不包含在项目中的工作,同时也列举和描述了会影响项目执行的各种内外部制约或限制条件。
    • 需求文件

    4、创建工作分解结构的输出

    创建工作分解结构的输出:

    • 范围基准。经过批准的范围说明书、工作分解结构(WBS)和相应的WBS词典组成了范围基准,只有通过正式的变更控制程序才能进行变更这个基准,它被用作比较的基础。
      • 范围基准是项目管理计划的组成部分,包括:
        • 项目范围说明书。包括对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
        • WBS。
        • WBS词典。是针对每个WBS组件,详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。WBS词典对WBS提供支持。WBS词典中的内容可能至少包括:账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息。
    • 项目文件更新,可能需要更新的项目文件至少包括需求文件。

    六、项目范围确认

    1、项目范围确认概述

    确认范围:是正式验收已完成的项目可交付成果的过程

    • 确认范围需要审查可交付物和工作成果,以保证项目中所有工作都能准确地、满意地完成。
    • 确认范围应该贯穿项目的始终,从WBS的确认或合同中具体分工界面的确认,到项目验收时范围的检验。
    • 确认范围过程应该以书面文件的形式把它完成情况记录下来。
    • 主要作用是:使验收过程具有客观性,同时通过验收每个可交付成果,提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。

    在这里插入图片描述

    2、项目范围确认的工作要点

    (1)制定并执行确认程序

    • 确认范围过程控制质量过程的不同之处在于,前者关注可交付成果的验收,而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常优先于确认范围过程,但二者也可同时进行。
    • 确认范围的一般步骤如下:
      • 确定需要进行确认范围的间;
      • 识别确认范围需要哪些入;
      • 确定范围正式被接受的准和要素;
      • 确定确认范围会议的组织骤;
      • 组织确认范围议。

    (2)项目干系人对项目范围的正式承认。在每个阶段中,有必要说明最重要的活动,但没必要过分强调涉及细节。除非项目干系人特别提到,而且要有详细讨论每个细节的准备。项目干系人进行确认范围时,一般需要检查以下6个方面的问题

    • 可交付成果是否确实的、可确认的或者说可核实的;
    • 每个交付成果是否有明确的里程碑,里程碑是否明确可辨别的。例如:客户的书面认可书等。
    • 是否有明确的质量标准;
    • 审核或承诺是否表达清晰。项目投资人必须正式同意项目的边界、项目完成的产品或服务、以及项目相关的可交付成果。项目团队必须清楚了解并取得一致的意见。
    • 项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动;
    • 项目范围的风险发生概率,管理层是否能够降低可预见性的风险对项目的影响。

    3、项目范围确认采用的方法

    (1)检查:开展测量、审查与确认等活动,来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准,是否满足项目干系人的要求和期望。检查有时也被称为审查、产品审查、审计和巡检等。

    (2)群体决策技术:为达成某种期望结果,而对多个未来行动方案进行评估的过程。本技术用于生成产品需求,并对产品需求进行归类和优先级排序。达成群体决策的方法有很多,例如:一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁。

    4、项目范围确认的输入

    项目范围确认的输入:

    • 项目管理计划,包括范围管理计划和范围基准。
    • 需求文件
    • 需求跟踪矩阵。是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵,可以把每个需求与业务目标或项目目标联系起来,有助于确保每个需求都具有商业价值。需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法,有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。最后,需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。需求跟踪矩阵通常包括有以下内容,具体取舍根据项目需要:
      • 业务需要、机会、目的和目标;
      • 项目目标;
      • 项目范围 /WBS 可交付成果;
      • 产品设计
      • 产品开发
      • 测试策略和测试场景;
      • 高层级需求到详细需求。
    • 核实的可交付成果。指已经完成,并经质量过程检查为正确的可交付成果。
    • 工作绩效数据

    5、项目范围确认的输出

    项目范围确认的输出:

    • 验收的可交付成果。该由客户或发起人以书面的形式正式签字批准。没有被客户接受的交付物也应该被记录下来,同时还要记录未被客户接受的原因。应该从客户或发起人那里获得正式文件,证明干系人对项目可交付成果的正式验收。这些文件将提交给结束项目或阶段过程。由于范围的确认可以是阶段性的,所以此处所讲的交付物可能是中间交付物。这涉及到系统集成项目的验收问题,即可先分批验收,最后再终验,但是每一次验收都需要客户的书面确认。
    • 变更请求。对未被客户接受的可交付成果,可能需要针对这些可交付成果提出变更请求以进行缺陷补救。变更请求应该由实施整体变更控制过程进行审查与处理。
    • 工作绩效信息
    • 项目文件更新

    七、项目范围控制

    1、项目范围控制概述

    范围控制是监督项目和产品的范围状态,管理范围基准变更的过程。

    • 未经控制的产品或项目范围的扩大被称为范围蔓延
    • 变更不可避免,因此在每个项目上,都必须以书面的形式记录并实施某种形式的变更控制管理。
    • 作用:在整个项目期间保持对范围基准的维护。

    在这里插入图片描述

    2、项目范围控制与项目整体变更管理的联系

    项目范围控制与项目整体变更管理的联系:

    • 变更是项目干系人常常由于项目环境或者是其他原因要求而对项目的范围计划进行修改甚至是重新规划,有时变更也叫变化。
    • 项目的范围变更控制、管理是对项目中存在的或潜在的变化采用正确的策略和方法来降低项目的风险
    • 范围变更管理过程中经常遇见的问题包括:
      • 项目范围蔓延。小的范围变化的聚合形成大的范围 变化。
      • 得不到投资人的批准。只有投资人或其授权的人有批准权。
      • 项目小组未尽责任;

    3、项目范围控制与用户需求变更的联系

    项目范围控制与用户需求变更的联系:

    • 用户的需求变更必须控制在可控范围之内
    • 需求基线定义了项目的范围。随着项目的进展,用户的需求可能发生变化,从而导致需求基准变化以及项目范围的变化。每次需求变更并经过需求评审后,都要重新确定新的需求基线。

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    4、项目范围控制涉及所用的工具与技术

    项目范围控制涉及所用的工具与技术:

    • 偏差分析:是一种确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术。
      • 可利用项目绩效测量结果评估偏离范围基准的程度,确定偏离范围基准的原因和程度,并决定是否需要采取纠正或预防措施,是项目范围控制的重要工作。

    5、项目范围控制的输入

    项目范围控制的输入

    • 项目管理计划:用于范围控制的,如范围基准、范围管理计划、变更管理计划、配置管理计划、需求管理计划;
    • 需求文件;应明确(可测量且可测试)、可跟踪、完整、一致且得到主要干系人的认可。记录完好的需求文件便于发现任何对批准的项目或产品范围的偏离。
    • 需求跟踪矩阵;有助于发现任何变更或对范围基准的任何偏离给项目目标造成的影响。
    • 工作绩效数据;可能包括变更请求的数量、接受的变更请求的数量,或完成的可交付成果数量等

    6、项目范围控制的输出

    项目范围控制的输出

    • 工作绩效信息;
    • 变更请求;
    • 项目管理计划更新,可能至少包括:
      • 范围基准更新;
      • 其他基准更新;
      • 项目文件更新;
    1. 确认范围,正式验收已完成的可交付成果;
    2. 范围控制,监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更。

    补充内容:产品范围 和 项目范围

    • 产品范围:表示产品、服务或结果的特性和功能。
      • 产品范围包括产品规格、性能技术指标的描述,即产品包含的特性和具体的功能性能情况等。随着项目的开展,其产品特征会逐渐细化。
    • 项目范围:为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果,而必须完成的项目工作。
      • 项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准,而产品范围是否完成以产品要求作为衡量准备。
    • 两种范围管理需要很好地集成起来,以确保项目工作能产生所规定的产品并准时交付。

    第十一章
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    第十二章
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    展开全文
  • 文章目录1 项目沟通管理基础1.1 项目沟通管理的重要性1.2 项目沟通管理相关理论2 项目沟通管理过程2.1 规划沟通管理2.2 管理沟通2.3 控制沟通3 项目沟通管理的技术和工具4 项目干系人管理基础4.1 项目干系人的重要性...
  • 范围管理6个过程及相关重点

    千次阅读 2021-10-21 19:37:33
    小技巧: 1、输入为绩效信息、输出肯定有绩效信息 总述: 范围管理主要做一下3方面工作: 明确范围边界。 对项目执行工作进行监控。确保该做的做了,而且...1、规划范围管理计划(编制范围管理计划,书面描...
  • 04.第五章、范围管理

    千次阅读 2021-12-19 18:48:38
    文章目录主要内容项目范围6个过程范围管理的重要性总表5.1范围管理概述5.2规划范围管理5.3收集需求 主要内容 项目范围6个过程 (1)规划范围管理:对如何定义、确认和控制项目...(5)确认范围:正式验收已完成的可交付
  • 项目管理第十章项目沟通管理

    千次阅读 2020-09-20 01:42:23
    规划沟通管理:基于每个相关方或相关群体的信息需求、可用的组织过程资产,以及具体项目的需求,为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。 管理沟通:确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、...
  • 2、识别项目干系人 (1)项目干系人概述 项目干系人:是能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织,以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织,客户、发起人、执行组织和有关公众等都...
  • 06.第七章、成本管理

    千次阅读 2022-01-26 10:01:35
    ⑤需求管理不当。 2、产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内,在获得阶段(设计、生产、安装和测试等活动,即项目存续期间)、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。 ◆要...
  • 狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。  行为科学是研究人的行为或人类集合体的行为,在心理学、人类学、社会学、经济学、政治学和语言学等的边缘领域协作的一门科学。其研究对象...
  • 组织支持包括非正式群体的影响、安全教育、安全检查和安全制度4个子范畴,是矿工主动安全行为养成的外部驱动因素;组织情境包括企业激励、领导重视、安全文化3个子范畴,对矿工主动安全行为的养成具有调节作用。在此...
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    千次阅读 2022-02-02 11:16:29
    10.1项目沟通管理基础 1、沟通模型: ①编码∶把思想或想法转化为他人能理解的语言。 ②信息和反馈信息:编码过程所得到的结果。 ③媒介:用来传递信息的方法。 ④噪声:干扰信息传输和理解的一切因素(如距离、新...
  • 软件项目管理期末复习题

    千次阅读 2021-12-02 17:11:27
    ** 第一章软件项目管理概述** 一、填空题 1、敏捷模型包括___个核心价值,对应____个敏捷原则。 2、项目管理包括()、()、()、()、()5个过程组。 二、判断题 1、搬家属于项目。() 2、项目是为了创造一个...
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  • ③物流管理(销售管理、库存 控制、采购管理);④人力资源管理。 4.CRM(Customer Relationship Management)概念3个要点:客户、关系、管理。 CRM三角模型:由信息技术、CRM应用系统及CRM经营理念组成。CRM应用...
  • 按照形成原因可分为正式群体和非正式群体。 1.2 群体的发展阶段 5个阶段:形成、震荡、规范、执行和解体。应该注意到,群体并不是一定按照这5个阶段依序发展。可能会跳过某些阶段或者反复经历某些阶段。 2 工作...
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空空如也

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