精华内容
下载资源
问答
  • 从硅谷到中关村到底有什么差别:以Data_Driven_Ownership组建高效团队.pdf
  • 怎样组建高效团队

    2020-12-14 12:41:18
    怎样组建高效团队以凝聚、激励、调适、辐射为核心,致力于创造美好的企业文化而存在,欢迎大家下载怎样...该文档为怎样组建高效团队,是一份很不错的参考资料,具有较高参考价值,感兴趣的可以下载看看
  • 这是一款整理发布的如何组建高效团队PPT,适用于深入调查研究、把握本质现象,欢迎下载如何...该文档为如何组建高效团队PPT,是一份很不错的参考资料,具有较高参考价值,感兴趣的可以下载看看
  • 俗话说“工欲善其事,必先利其器”,要做好测试工作,首先需要建立并维护一个...这种仓促完成的产品通常质量问题很多,所以我们首先应抛弃小企业惯常的思维模式,不计较一时一地之利益,立足长远,着手组建高效测试团队
  • 这篇篇文章不错的呢,是关于软件测试方面的团队建设组建
  • 短视频运营方法论第2弹:如何快速组建高效短视频团队.doc
  • 打造高效团队的法宝

    2009-04-05 14:02:00
    组建高效团队的艺术在于如何将不同特点的人组合到一起,并将各自的特点发挥得淋漓尽致。团队管理需要互补。 当团队中只有10个人时,领导者应该站前面;当有100人时,领导者应该在站中间;当有1000人时,领导者应该


    1、面对面的直接协作,是建立团队的重要条件。


    2、保持创造性,让高水平的创意源源不绝,实现多维突破。


    3、给每个团队成员创造机会,帮助他们在团队内部建立个人品牌。


    4、风格融合。组建高效团队的艺术在于如何将不同特点的人组合到一起,并将各自的特点发挥得淋漓尽致。团队管理需要互补。

     

    当团队中只有10个人时,领导者应该站前面;当有100人时,领导者应该在站中间;当有1000人时,领导者应该站在后面。团队需要领导魅力与艺术,也需要协作与互补。

    展开全文
  •  基于这样的人力资源信息,我们就可以按照以下方式来组建项目团队了:  第一步,进行项目工作分析。该项工作可以通过工作分解结构(WBS)及其工作说明得到。由于企业很多项目都是基本相同的,因此企业有必要建立...

      岗位是属于部门的,而项目则需要跨部门进行工作分工,这种分工是通过角色而不是岗位形成的。问题由此而生。

      由于我国的软件企业大多属于集成商,它们的生存靠的是一个个集成项目。因此,邻国印度同行们的成功经验被我国软件企业普遍效仿,很多企业都梦想着成为大的软件承包商,尤其是能够成为国外厂商的承包商。

      有一次,美国一家中介公司到国内来寻找一个合适的软件承包商。在经过拉网式筛选后,该公司决定从两家国内重点软件企业中选择一家作为最后的赢家。我以其中一家企业人力资源部经理的身份参加了角逐,并最终赢得了胜利。但是,在商务谈判过程中,外方一句简单的问话却让我们无法回答:“贵公司的系统分析员一小时的报酬是多少钱?”当然,我们有系统分析员一个月的工资水准数据,如果将其除以一个月的工作时间即可得到所要的答案。但遗憾的是,我们并不知道他/她一个月究竟工作了多长时间!我们平时关心的只是岗位,只是岗位薪酬,我们没有足够的信息知道企业的每一个员工的具体工作信息。而有效的项目人力资源管理,本质上是一种基于项目角色的管理。

      掌握员工有效信息

      为实现基于角色的项目人力资源管理,企业需要建立的人力资源管理信息系统。

      “基本信息”表示该员工的年龄、性别、政治面貌、籍贯等。这些信息几乎所有的企业都会记载,可惜它们与工作的关系并不大。“成功的项目经历”是指该员工曾经做成过哪些、哪种项目,在这些项目中承担过何种责任、扮演过何种角色。“工作状态”则是指该员工目前的工作负荷和在项目等工作中承担的角色与责任。“价值取向”表示该员工在目前阶段最看重的、最需要的激励方式。“人气/性格取向”表明该员工的性格特征。“团队角色取向”是指该员工在项目团队中更倾向于扮演何种团队角色。“技能/知识等级”表示该员工拥有的技能/知识种类及其程度,以及这些技能/知识等级能够胜任哪些项目角色。

    有序组建项目团队

      基于这样的人力资源信息,我们就可以按照以下方式来组建项目团队了:

      第一步,进行项目工作分析。该项工作可以通过工作分解结构(WBS)及其工作说明得到。由于企业很多项目都是基本相同的,因此企业有必要建立各类项目的标准WBS和相应的工作说明(可称为WBS词典)。这样,在执行具体项目时就会有章可循。

      第二步,在工作分析的基础上,了解和定义完成项目各项工作都需要何种角色,这些角色都需要具备哪些技能、何时需要这些角色。

      第三步,从人力资源信息系统中了解企业有哪些人具备担任这些角色所必需的技能,有哪些人有过类似的经验,有哪些人有合适的时间能够担任这些角色。在此基础上,预选项目组成员。角色需要的能力可以通过员工所拥有的基础素质(包含:基本技能、知识等)、经验、构件和态度而得到。按照国际项目管理协会(IPMA)的定义,能力是知识、经验和态度的集合。但是,用构件来代替个人的经验可能是更有效的。构件是企业利用其它项目中积累的经验提炼而成的技术化产品。有了构件,可以缩短员工为积累个人经验而需要的时间,也比个人经验具有更高的可靠性。

      第四步,对这些预选出的成员进行人气/性格、团队角色和谐性分析。团队成员之间性格和角色分配上的和谐性能够弥补许多激励方面的不足。如果有人明显与其角色分工不和谐或在性格/人气方面与其他团队成员有冲突,则需要重新选择。

      第五步,进行角色分工,初步确定项目团队成员。

      第六步,判断团队与项目客户及其他利益相关方的性格/人气和谐性。因为项目很少能由项目团队单独完成,它的成功一般需要利益相关方之间的配合。当然,这种人际关系的不足也可以通过团队成员高超的技术能力等来弥补。但对于很多企业来说,这样做的代价会很大。

    第七步,如果初步确定的项目团队成员能够与客户及其他利益相关方在性格/人气方面具有较高的和谐性,或他们拥有的技能能够弥补那些性格/人气方面不足,那么就可以将其确定为项目团队成员了。否则,就需要返回第三步进行重新选择。

      向复合型人才说“不”

      项目执行效率的重要性不言而喻。要提高项目的执行效率,一种常用的办法是雇佣有能力的复合型人才。事实上,没有比这种做法更迷惑人了。过度地对复合型人才的依赖会使企业忽视积累属于企业的知识/技能,这样做的结果又会使企业更加依赖复合型人才。

      由于培育复合型人才需要较长的时间,这些人员日益紧俏,他们越发不愿意将个人的知识/技能贡献出来以形成企业的知识/技能。高素质的复合型人才最后又常常会“跳槽”,从而使企业陷入恶性循环。

      因此,对于一个面向临时性任务的动态组织(项目组)来说,“角色”这个词比“岗位”更值得我们关注。一个角色需要的能力是相对单纯的。在构件的帮助下,这种能力很容易形成。因此,我们应该通过角色划分和整合来降低对稀缺的复合型人才的依赖、缩短新人到位的时间,提高团队的效率。

    转载于:https://www.cnblogs.com/9fingersfly/archive/2011/07/05/2098030.html

    展开全文
  • 如何组建权责明确、运营高效的数据团队?数据智能团队如何分工与合作1. 数据智能团队 5 大岗位数据开发组数据产品运营组2. 团队角色与定位数据开发工程师数据分析工程师算法工程师数据产品经理数据运营人员3. 项目...

    数据智能团队如何分工与合作

    1. 数据智能团队 5 大岗位

    数据智能团队由以下两个部分组成。左边是传统的数据团队,右边是数据产品经理和数据运营人员两类新兴岗位,两者共同构成数据智能团队。
    在这里插入图片描述

    数据开发组

    数据开发组由以下三类常见的工程师构成,他们不仅是各大公司数据团队的常备军,人才培养体系也相当成熟。

    • 数据开发工程师:负责搭建、运营和维护大数据平台和数据仓库。
    • 数据分析工程师:负责汇总公司业务数据,完成数据分析。
    • 数据算法工程师:通过建立数学模型、算法模型满足业务需求。

    数据产品运营组

    数据开发组支撑起团队数据收集与分析工作。然而,建立数据智能团队的目的是通过数据与业务场景结合,解决业务和产品痛点。

    为了实现数据商业闭环的最终目标,我们需要加入数据产品经理和数据运营人员的角色。

    • 数据产品经理:

      作为两个新岗位之一,数据产品经理主要针对具体业务场景,评估利用数据驱动解决业务痛点的可行性。

      数据驱动不是万能的痛点解决方案。比如一个产品的痛点是功能的缺位,需要在营销系统或 CRM 系统上增加功能,这类偏向业务系统类的需求只需交给信息化团队执行。

      数据产品经理需要准确识别和评估各类需求,抽象出共性的数据驱动需求,形成标准化产品,减少工作量。

    • 数据运营人员:

      数据运营人员是数据智能团队中另外一个新角色,主要负责帮助业务团队解决数据产品使用问题。

      大部分人认为数据产品运营是产品经理的职责。但我认为,由于数据产品具有较高的业务复杂度和技术复杂度,业务团队在使用过程中不可避免地出现各类问题。

      因此,增设专门的数据运营岗,为团队提供相应的使用指导非常必要。

    2. 团队角色与定位

    在明晰数据智能团队的岗位设置后,需要了解各个岗位所承担的角色。了解角色的最终目的,是提高人才与岗位的适配性,帮助团队寻找合适的人员
    在这里插入图片描述

    数据开发工程师

    数据开发工程师是相对纯粹的研发岗,在人员招聘时只需要关注其 Hadoop、Spark、Flume 等技能的掌握程度。

    数据分析工程师

    数据分析师需要同时关注业务能力和技术能力。分析师的工作分为两大部分,一部分是依赖数理统计、数据分析技能进行的分析工作。

    另一部分是业务向的工作,如梳理业务挖掘产品痛点、建立业务流指标体系、搭建 BI (Business Intelligence,商业智能)系统等等。

    因此,除了要求数据分析工程师具备业务分析、数学分析的能力外,还要关注他们的业务理解度,考量其既往经验与行业背景的适配度。

    算法工程师

    算法工程师主要完成技术实施的工作,包括数据分类、业务预测、机器学习或深度学习的算法等等。在人员选择上主要关注其技能掌握度,对业务场景的熟悉度要求较低。

    数据产品经理

    我想着重介绍数据产品经理的职能要求。数据产品经理必须具备需求分析、产品设计与迭代、项目管理等产品经理的基本技能。此外,数据产品经理对技术能力也有着较高的要求。

    数据产品经理都拥有一定的技术背景,甚至做过技术研发相关工作。

    在技术能力的要求下,熟悉业务的技术人员可以转为数据产品经理,但互联网企业以体验型主的产品经理则无法转岗为数据产品经理。

    数据运营人员

    数据运营人员的工作是将产品推广至业务部门。今天我分享的数据工具大部分是对内的,用于增效。所以公司内部业务团队是我们数据产品的主要用户,比如销售团队、市场团队、投放团队等

    数据产品的一大特征是跨部门使用:比如我们的产品有三大模块,第一个模块是给投放团队的,第二、第三个模块可能会交付给品牌相关的团队。

    因此,数据运营人员需要具备积极外向的性格特征,因为他需要和公司几乎所有的业务团队打交道。

    数据运营人员在工作中,需要充分传递和收集信息。只有数据团队和业务团队进行良好沟通,才能快速发现产品在业务使用过程中暴露出的痛点与不足、准确梳理产品需求,完成闭环迭代。

    在数据团队 1.0 时代,我们推崇的是由前三个角色构成的增长团队。

    在相对成熟的业务形态下,公司只需配备数据开发工程师、数据分析工程师和算法工程师,就能推动业务发展,解决增长难题。

    由以上五个岗位组成的专业度更高的数据智能团队,才能满足新形势下的业务需求,准确梳理公司业务痛点,提升运营效率。

    3. 项目分工:1 个资源池 +N 个项目组

    我们通过划分工种组建数据团队。但在实际团队运营中,我们会根据不同的业务场景,组建极具专业性的项目组与之适配。
    在这里插入图片描述

    一个资源池支撑项目发展

    资源池由上文提到的三类传统技术人员构成。我们可以把资源池理解成数据团队的公共资源,根据项目需要灵活调配。

    由于技术中很多基础代码、模块都是共用的,所以资源池中的技术人员可以在同一时间段内实现跨项目运作。

    这种操作方法也决定了他们不会像产品经理和产品运营一样,和产品项目有很深的耦合。

    N个项目组协同业务需求

    针对不同的业务场景,增长团队需要建立相应的产品项目组。即在与投放有关的项目中,应该在团队中配备具有投放经营的产品经理和运营人员。社群、知识图谱等其他业务项目的构建思路也是如此。

    在项目组中,产品经理可以共用:一个产品经理管理多个产品项目组。但必须保证每个项目组中有明确的产品经理和运营人员对产品直接负责。

    为产品项目选择调性相符的产品运营和产品经理,辅之以灵活数量的技术工程师,能够极大地提升人员的使用效率,同时有效解决产品痛点。

    团队建设与产品实践

    1. 结构:部门构成与人员配比

    下面以某个阶段数据团队的构成为例,为大家介绍团队的组织架构和人员配比情况。

    数据团队由数据智能中心统领,下设创新数据产品部、数据平台开发部、数据分析部和数据算法部,各部门人员分配有所不同。
    在这里插入图片描述

    数据算法部

    从招聘的角度而言,组建算法部门的难度最大。因为培养一个合格的算法人员成本非常高,且高水平算法人员十分稀缺。

    在数据算法部中,不同业务场景对算法的依赖和需求程度不同,因此各公司可以按需设计算法人员数量。

    数据分析部

    主要由 BI 公司组建,在整体构成上,人员一半偏技术,一半偏业务。公司对数据分析部的需求完全取决于具体业务场景。

    最开始我们只有不到 10 个学科,只需要三五个分析师便可完成十几个 SKU 的数据分析。

    随后,建立五大事业线,拥有接近 20 个学科。为支撑起庞大的产品矩阵,我们的数据分析师人数也随着具体业务出现线性增长。

    数据平台开发组

    开发组主要由纯技术人员组成。不同规模的公司对数据开发组人员的需求不同。

    规模较小的企业在数据团队启动时可能只有三五人,而后随公司业务发展稳定至八至十人。

    总体而言,数据平台开发组人数相对稳定,因为开发人员主要负责基础性平台运维,业务增量更多体现在数据仓库扩容而不是人员数量增长上。

    创新数据产品部

    这个部门除了产品经理和运营人员外,还有会少数研发人员。

    因为我们的交付产品还包括应用系统。应用系统界面设计、前端和后端相关工作需要研发人员配合完成。

    产品部的人数设置相对灵活,主要取决于具体的项目规模。

    2. 产出:数字产品矩阵

    项目制的产品迭代方式存在较高的失败率。如此一来,业务对数据团队和产品团队的配合要求显著提高。

    各个业务线在产品使用中会提出不同的需求,数据团队不会也不能响应所有的业务需求,所以必须有的放矢地处理需求

    对于业务线相对小的团队,我们鼓励其通过标准化的产品满足普适性的业务需求。诸如数据投放、教学运营、社群相关等分析工具具有复用性,可以满足不同业务场景的需求。

    由于数据团队向最高决策层负责,因此在做增长时,不能偏向于某条业务线或者某个独立产品,而应把精力放在最有价值或最有潜力的方向上,实现公司价值最大化的目标。

    在产品决策的过程中,数据团队应该对全部需求进行优先级排列,优化选择方式。

    在这里插入图片描述

    运营实践的两大关键点

    建立数据增长团队必须是个一把手工程,即由 CEO 或业务总经理直接拍板决策。

    1. 一把手工程

    大部分公司会将数据增长团队或者数据增长任务挂职到 CTO 名下。然而 CTO 需要投入大量精力去搭建和运维业务系统,以至于他无暇关注业务增长。

    数据团队并不是技术团队内部做一个工具自嗨,它需要与销售团队、市场团队、投放团队协同作战,以达到公司用户增长的核心业务目标。

    因此,数据团队是一个跨职能的中间团队,而不能单一地将其定义为技术团队或业务团队。

    其次,业务团队比技术团队更能理解增长需求。在我向 B 端企业推介人工智能产品的工作经历中,当我对接的是业务人员,我们在业务商讨、需求解决上具有更大的共通意义空间;当对接的是技术人员时,就很难建立高效的交流。

    技术团队通过数据挖掘、算法等手段实现增长,对技术产品的需求更加旺盛。而业务团队如销售 VP、市场总监等更能理解数据增长的需求,协助业务增长。

    综上两个原因,决定了增长团队的最高负责人必须是业务的一把手。

    2. 数据产品的思维与迭代

    数据团队一定要注重数据产品的迭代,使其无限逼近业务。

    数据团队做增长任务,首先要完成好开源,开源比节流更重要。

    过去我向公司提供咨询业务时,他们希望提高自有数据价值,挖掘出对增长最有帮助的业务。面对这类需求,我的解决方案是首先关注营销环节。因为这个环节永远是 CEO 最关注的,同时也是离钱最近的。

    只要我们把营销环节做出效果,公司的销售也会得到提升,企业也会逐步意识到营销的价值。这就是开源的思维和实践。

    然而,传统的增长思维倾向于关注节流。人工智能在商业化最初阶段,智能客服是其最初的落地产品。然而智能客服的推广鲜有成功,因为它是一个节流的工作,主要目的是为公司节省资金。

    实际上,通过智能客服节省出的资金,在最高决策预算中的占比微不足道。

    节流思维出现的根本原因,是大家忽视了公司最核心的目标——增长。公司很多问题都可以被增长覆盖,但如果没有增长,公司就会暴露出很多问题。

    因此在公司发展阶段,数据团队需要关注增长这个核心问题。
    在这里插入图片描述
    为了帮助大家理解一把手工程与数据产品思维,我给大家介绍 5 个相关概念:

    明确的战略

    做数据驱动增长的过程,也是企业文化构建的过程。因此建立增长团队,必须要有一个非常明确的战略,指导产品实践。

    一把手工程

    从公司战略下发到具体产品战略制定,决定了建立数据团队必须是个一把手工程。只有获得公司最高决策层的支持,数据团队才能协同公司各部门,完成数据驱动增长的核心目标。

    Data talks

    增长团队的核心要义是用数据说话,而不是拍脑袋决策。

    产品思维

    增长团队需要用产品制替代项目制,建立产品思维。

    举个例子:当业务方需要获取数据时,我们不能简单地交付由爬虫结果得出的报告。产品需求的真正解决,建立在业务场景、数据和产品三者组成的闭环当中。

    只有建立其产品思维,以问题为导向持续追踪产品,才能完成长期的、持续的迭代。

    人才战略

    建设增长团队最大的痛点在于增长型人才的匮乏,不仅缺乏理解增长的人才,具备增长能力的人才也同样缺乏。

    在增长团队的 5 类角色中,前 3 类已经非常难招了,数据智能团队还需加入数据产品经理和产品运营等角色。

    如何招聘人才、管理人才成为目前企业内部组建增长团队最大的困难。

    困难来源主要有两个方面。一是难以找到与增长团队角色相契合的简历。目前大部分公司都处在增长团队的组建阶段,因此很难通过从竞品公司挖掘增长型人才的方式建立团队。

    二是传统增长型人才与现有阶段的增长需求不相匹配。过去的增长人员多使用 BI、Excel 等工具输出报表,工作内容仅限数据的处理与分析,缺乏对业务痛点梳理、数据产品思维等增长概念的了解。

    基于此,我向大家提两个建议。一是对于前三类相对成熟的工种,公司可以直接招聘专业人才,匹配相关岗位。

    至于后两个新兴角色,可以通过内部挖掘和培养的方式完成。比如从产品经理团队中寻找技术背景较强的人,或者把对数据非常敏感的业务人员转型成数据产品经理

    综上所述,数据团队实际上是一个将多个工种凝聚起来的部队。只有赋予团队角色明确的分工,建立明确的战略框架,配套数据驱动增长的企业文化,才能使数据团队高效地为增长目标服务。

    关于数据团队的两点思考

    1. 数据团队的主要工作

    数据团队的工作包括两个部分。

    • 第一部分工作是寻找增长的第二曲线。当公司的主要业务线 SKU 过于平静,面临增长天花板时,就需要数据团队为公司寻找新的业务增长。
    • 第二部分工作涉及公司运营,如提高投放效率、降低投放成本、提高销售转化率、优化用户体验、增加用户活跃度、提升用户复购率等等。

    数据团队通过关注这类指标,指导产品、运营、销售的日常工作,提高公司整体运营效率,以达到增长的目的。

    2. 打造数据团队影响力

    构建影响力是数据团队最困难也是最重要的工作。在数据团队与各业务部门协作的过程中,如果缺乏影响力,就很难用数据增长逻辑说服业务方。

    数据团队的影响力源自它的领导力,而领导力直接与公信力挂钩。因此数据团队影响力的构建,依赖于公信力、领导力和影响力的三力合一。

    举个例子:大家需要服从公司 CEO 下发的任何命令。因为 CEO 具有最强公信力,他所发布的每一个指令都是公司的最高战略,大家必须执行。同时,CEO 是所有人的领导,天然具备影响力。最后,CEO 能通过各种手段强制执行某个命令,这是他的三力来源。

    总体而言,CEO 的三大能力通过行政手段得到保障。然而,数据增长团队不是任何业务部门的直属领导,销售部门、市场投放团队等没有义务服从增长团队提出的方案及建议。

    同时,数据产品的准入门槛高,需要业务方学习相关数据可视化、Python 等技术知识,进一步降低了业务方的产品接受意愿。

    为了令业务方确信产品能对业务增长、效率提升产生正向效果,提高业务方的产品使用意愿,我有如下两个建议:

    一是构建闭环式的项目执行方式。

    采用项目制的产品迭代方式,无法响应业务团队持续的、长期的业务需求。

    尤其是当数据团队成果仅供业务方测试时,新的渠道或新的 SOP 会促使业务部门直接放弃某个数据团队成果。这时数据团队所做的尝试和努力也付诸东流。

    在这种情况下,数据团队的影响力会随着时间快速衰减,最终使大家忘记产品的成效与数据团队的存在。

    因此,数据团队应不断追踪业务部门的真正需求,持续迭代更新解决方案,一切以驱动增长为目标。

    二是关注公司业务的主赛道

    分增长团队会将增长工作集中于较差的业务线中,认为他们底盘小,增长可行性大。

    但在我的经验看来,试图通过数据驱动较差业务线增长、力挽狂澜,这个实践方向的成功概率非常低。

    做增长的前提是产品实现 PMF。一般而言,在探索产品 0~1 的规模建设中,业务洞察力和决策力的作用远大于数据驱动。

    在产品起步阶段,业务规模小,所产生的数据量也小,通过数据分析、建模驱动的难度非常大。

    产品在 0~1 的探索阶段中失败,更多的原因在于公司没有做出有价值的产品,无法从解决用户痛点,而不是增长支持的缺位。

    因此,数据团队在做增长时,一定要关注公司业务的主赛道,通过产品帮助主业务线实现较高增长,快速打造自身影响力。

    综上,公信力、领导力和影响力是支撑数据团队成功的三大因素。各位在数据团队的管理与运营中,也可以反问自己的团队是否具备足够的公信力、领导力和影响力,以此找到团队的运营路径。

    展开全文
  • 建设高效测试团队

    2021-03-04 11:34:04
    尽管组建一支高效的测试团队是一项复杂、艰巨的任务,需要软件企业投入足够的关注和一批高素质的技术、管理人才,但是,这项工作带来的长期效益却是巨大的。 在目前的软件行业氛围下,一提到软件质量,肯定有不少...
  • 团队组建(与成本关系)、团队意识培养、密切合作、与客户方人员的合作、合作方式制定、 汇报管理委员会、汇报机制、汇报内容、变更措施等、业务和测试人员尽早参与 团队合作的四个“准入证”  1、要...
    团队组建(与成本关系)、团队意识培养、密切合作、与客户方人员的合作、合作方式制定、
    
    汇报管理委员会、汇报机制、汇报内容、变更措施等、业务和测试人员尽早参与


    团队合作的四个“准入证”

      1、要建设一个具有凝聚力并且高效的团队,第一个且最为重要的一个步骤,就是建立信任。

      这不是任何种类的信任,而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。对于很多领导来说,表现自己的脆弱是很难受的事情,因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为,但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时,这些高尚行为就必须弱化。

      其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点,以便让别人仿效。我认识的一位CEO,由于没能在团队中建立信任,结果目睹着自己的企业衰落。其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来对我说的:“团队中没有人被允许在任何方面超过他,因为他是CEO。”其后果:团队成员彼此之间也不会敞开心扉,坦率承认自己的弱点或错误。

      2、良性的冲突:

      团队合作一个最大的阻碍,就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧:一方面,很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突,因为他们担心丧失对团队的控制,以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害;另外一些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间,果断做出自己看来早晚会被采纳的决定,留出更多时间来实施决策,以及其它他们认为是“真正的”工作。

      3、坚定不移地行动:

      要成为一个具有凝聚力的团队,领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见,决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突,就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论,直率地说出自己的想法,领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队,往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。实际上,在外人看来机制不良、总是争论不休的团队,往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。

      4、无怨无悔才有彼此负责:

    如何建立相互之间的信任感?我认为首先应该熔造一种积极的团队氛围,在这种氛围中,主张解决问题而不是人身攻击,一种对事不对人的氛围。其次,领导者要变换自己的角色,时刻告诉自己“我只是团队的一个服务支持者”,而不要以领导的身份自居,更多的要作为一个协调者支持者。作为一个协调者,这是与团队的精神相一致的。团队在于发挥成员的特长,挖掘大家的智慧,这就决定了不需要领导的指挥职能,而是协调。最后,构建一种机制来护持、调整积极的团队氛围,在团队中,作出决策的权力不在于个体,而在于整个团队,这也是对团队智慧的一个保证。

    怎么样保证团队中良性的冲突?团队需要有自己的工作方式,比如每过一段时间来一次开诚布公的思维摩擦,某些团队非正式交流的方式;在交流过程中,领导者对整个交流的一个把握,引导整个讨论向着“对事不对人”的方向发展,在涉及到恶性冲突的时候,领导者要及时制止;当一切成为一种习惯的时候,一切都会很自然,同样,鼓励良性的冲突应该成为团队的一种文化。

      怎么样建立相互之间的责任感?明确的工作职责描述是必要的,每个人都要清楚自己的团队中的位置、作用,以及整个团队的目标;提升员工的观念,让员工觉得团队的目标才是最重要的,个体的目标是服从于团队目标的;从薪酬、考核上予以保证相互之间的责任感。


    团队合作意识

    H公司有两位刚从技术职员提升到技术主管的年轻管理者。

    A经理觉得责任重大,技术进步日新月异,部门中又有许多技术问题没有解决,极富紧迫感,每天刻苦学习相关知识,钻研技术文件,加班加点解决技术问题。他认为,问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面的出色。

    B经理也认识到技术的重要性和自己部门的不足,因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识,遇到问题,一起解决,并积极地和相关部门联系和协调。

    三个月后,两位经理都非常出色地解决了部门的技术问题,而且A经理似乎更为突出。但半年后,A经理发现问题越来越多,自己越来越忙,但下属似乎并不满意,觉得很是委屈。B经理却得到了下属的拥戴,部门士气高昂,不仅解决了问题,还搞了一些新课题。

    对管理者而言,真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队,即使得到了个人的成功,往往也是变味的和苦涩的,长此以往对公司是有害的。因此,管理者的决策执行决不是个人的勇猛直前,孤军深入,而是带领下属共同前进。
    组织的团队精神包括4个方面:
    1.同心同德。组织中的员工相互欣赏,相互信任,而不是相互瞧不起,相互拆台,管理者应该引导下属发现和认同别人的优点,而不是突显自己的重要性。
    2.互帮互助。不仅是在别人寻求帮助时提供力所能及的帮助,还要主动地帮助同事。反过来,我们也能够坦诚地乐于接受别人的帮助。
    3.奉献精神。组织成员愿为组织或同事付出额外努力。
    4.团队自豪感。团队自豪感是每位成员的一种成就感,这种感觉集合在一起,就凝聚成为战无不胜的战斗力。

    团队奖惩 胜过 个体奖罚
    团队纠正 胜过 管理者批评

    532绩效考核模型就是按照个人“5”,小团队 “3”,大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。
    如果该工作是高独立性、低结构性的,那么应多考虑个人的价值,不妨采用721的比例进行分配例如国内知名猎头烽火猎聘公司那样;
    如果该工作是低独立性、高结构性的,那么应多考虑团队合作所体现的价值,不妨采用442或433。


     为什么企业在人力资源的绩效考核上要使用此模型呢?

      首先,其有效地克服了员工内部的过度竞争,提高了广大员工的团队合作意识,从而不至于影响整个团队目标的实现;

      其次,有效地避免了因计划与实际之间的过分悬殊,造成员工消极怠工;

      另外,也体现了员工薪酬激励机制的公平性,减少了各种客观因素的变化而给员工在收入上造成的不平衡,有效地避免了员工对工资给付的各种猜测。
    展开全文
  • 高效团队建设

    千次阅读 2011-11-30 17:06:19
    一、团队的概念  美国著名的管理学教授斯蒂芬.罗宾斯认为,团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。也就是说,团队是由一些具有共同信念的人为了达到共同目的而组织起来的,各成员通过沟通与...
  • 虚拟团队往往承担短期重要的任务,因此提高团队建设要求的响应速度,快速组建应需团队投入工作是团队管理的重要目标,也是首要步骤。项目组激励最本质的问题是可否公平衡量,这与组织内不同职能价值贡献对比是一样的...
  • 每个新项目都通过其它项目调动或新招聘人员来补充,许多细节,影响工程质量的设计并不完善,工程部按设计进行项目实施,项目经理如何提高项目团队成员的协作效果,如何高质高效地完成项目,如何组建管理团队,并使之...
  • 如何组建和管理测试团队

    千次阅读 2013-03-05 19:00:50
    如何组建和管理测试团队 如何来建立一个高效的测试团队呢?这个问题,一定是“仁者见仁,智者见智”的问题。   1 测试团队中的“人” 首先,高效的测试团队需要不同角色的“人”。一般来说,测试团队中经常都...
  • a) 绩效考核 在软件项目的管理中,绩效考核一直是最大的...一个团队,总是有着各种各样的人,每个人在这个团队里都是主角。为了团队,他们有着相同的目标,但却担任着不同的角色,做着不同的事情。正因为每个人都做...
  • 团队组建

    2016-02-24 17:26:04
    阅读java应用架构设计的反思: 1. 团队的整理水平,将决定你是一直在重复解决简单问题,还是在解决更深层次的架构和重用性问题;
  • 从0到1打造我的高效团队

    千次阅读 2015-08-05 21:36:20
    前言:和出资人合伙搭建了舒适的办公环境,正式踏上了创业的路上,而在这条路上,首先要做的就是:从0到1打造属于我的高效团队,然而这并不容易,有幸拜读《技术管理之巅》,真是让人兴奋不已。   创业维艰 其实...
  • 打造自己的高效团队

    千次阅读 2012-09-24 16:16:18
    从今天开始又要组建团队,又要开始招人了。以往经验告诉我要组建一个5人左右团队需要半年的时间,因为虽然现在应聘技术的人员很多,但是能在茫茫人海中找到自己理想的人选真是很难。从进入IT行业到现在已经有十年的...
  • 高效团队建设与管理 学习心得

    千次阅读 2014-04-16 13:29:04
    高效团队建设与管理----培训心得 企业文化:  高效团队首要特质就是具有灵魂,灵魂在企业内部可以被定义为企业文化;一群人如果具有共同的理想,共同的未来,共同的思考问题的途径和共同解决问题的原则、...
  • 怎样组建高效的自动化开发环境?  编辑环境和运行测试环境分离。这意味着开发人员,不管是dev还是ux,可以使用任何她喜欢的系统进行内容的编辑,而其产出可以无缝地运行在另一个统一的环境。无缝是很重要的体验,...
  • 摘自《高效团队如何避免“团队自杀”》 http://www.infoq.com/cn/news/2009/06/high-performance-teams-teamicide 在目前...

空空如也

空空如也

1 2 3 4 5 ... 20
收藏数 10,846
精华内容 4,338
关键字:

如何组建高效团队