[原创]如何用Ms Project做项目计划?
1 建立项目、设定日历
2 分解并加入项目任务
3 定义任务间的层级关系
4 确定任务间的依赖关系
5 为任务分配工期与资源
6 分析任务的关键路径和里程碑
7 冲突解决
在项目开发过程中,我们很多时候要用到读取文件的的操作,因此确定文件的位置就很关键了,下面我总结下,在开发过程值总结的的小经验。
例如我们要读取在不同位置下的一个student.xml文件。
1、首先在项目路径下
//获得项目路径下的student.xml //String path=System.getProperty("user.dir")+"/student.xml";
2、在src目录下
//获得src目录下的student.xml文件路径绝对路径, String path=Test2.class.getClassLoader().getResource("student.xml").getPath(); //上述方式在正式环境中可能存在按照绝对路径无法加载文件的问题; //建议直接返回输入流的形式 InputStream in=Test2.class.getClassLoader().getResourceAsStream("student.xml"); //此方式在
3、在读取文件同包下
//获得同包下的student.xml文件绝对路径 String path=Test2.class.getResource("student.xml").getPath(); InputStream in =Test2.class.getResourceAsStream("student.xml").getPath();
也就这么多了,其中的System.getProperty("user.dir")获得项目路径,有兴趣可以查下jdk 的api,就明白了
[原创]如何用Ms Project做项目计划?
1 建立项目、设定日历
2 分解并加入项目任务
3 定义任务间的层级关系
4 确定任务间的依赖关系
5 为任务分配工期与资源
6 分析任务的关键路径和里程碑
7 冲突解决
项目范围管理
目的, 目标,人员,时间,验收标准,解决方案,成本,
项目计划管理
是什么? 确定实现目标的方案的工程;
质量, 时间,成本
如何做?
- 定义活动
- 排列活动顺序
- 预估资源
- 找关键路径
- 设定里程碑
- 输出里程碑计划和项目计划
项目风险管理
是什么?
不确定的条件和事件, 一旦发生造成项目目标的影响;分为积极风险和消极风险;
怎么预防?
规避策略 :
- 缩小工作范围
- 不做此项工作
2.转移策略
3.减轻策略
4.接受策略
实施风险应对分析
控制风险
规划分享
项目沟通管理
- 明确各角色职责,这是沟通的基础和背景
- 建立沟通的基本框架,按照计划制定沟通计划
转载于:https://www.cnblogs.com/liguo-wang/p/11428319.html
1.什么是挣值管理
2.挣值管理三大基本参数
3.挣值管理评价指标
4.挣值管理如何用于完工估算
正文:
工作分解结构(WBS),关键路径法(CPM),还有挣值管理(EVM)是项目经理必须掌握的三大法宝。
WBS是项目范围定义清楚以后进行的工作,主要是分解出可交付的成果,便于管理;
CPM是在完成WBS分解并根据工作包定义确定好活动后,在制定进度计划的时候分析分许工具;
EVM是评估项目进度进展情况用的方法,综合了项目范围,进度以及资源;
1.什么是挣值管理
挣值管理(EVM)是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑,以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来,形成绩效基准,以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。
作为一种项目管理技术,挣值管理要求建立整合基准,用于测量项目期间的绩效。EVM的原理适用于所有行业的所有项目。
2.挣值管理三大基本参数
PV/计划值:到某一个时间点对计划完成工作量的预算值;
EV/挣值:到某一个时间点已完成工作量的预算值;
AC/实际值:到某一个时间点已完成工作的实际花费值;
有的同学对于EV不是很了解,这里举个例子说明这三个参数:
假设一个项目包含10个工作包,每个工作包预算2万,计划到11.11号完成4个工作包,实际上到了11.11号完成了3个工作包,总花费9万,请问此时的PV,EV,AC各是多少?
答:
PV=计划完成的4个工作包 X 每个工作包预算2万 = 8万;
EV=实际完成的3个工作包 X 每个工作包的预算2万 = 6万;
AC=实际完成的3个工作包总费用 = 9万;
3.挣值管理评价指标
作为项目经理,你如何评价上面例子的工作情况呢?(PV=8万,EV=6万,AC=9万)
显然,本来11.11号计划要完成4个工作包(共计8万),实际只完成了3个工作包(共计6万),进度落后!
还有,本来完成3个工作包按照预算只要6万,结果却花了9万,预算超支!
上面的结论表达成减法的数学原理就是:
EV - PV = 6万 - 8万 = -2万 < 0 进度落后了
EV - AC = 6万 - 9万 = -3万 < 0 预算超支了
同理,当EV - PV > 0 进度超前(比预计要干的还多完成了);当EV - PV = 0进度与计划一致,不超前,不落后;
当EV - AC > 0 预算结余(干了同样的活,比预计花费的还少);当EV - AC = 0花费与预算一致,不超支,不结余。
把上面的不等式变换一下就得到:
EV/PV > 1 进度超前; EV/PV < 1 进度落后; EV/PV = 1 进度与预算一致;
EV/AC > 1 成本结余; EV/AC < 1 成本超支; EV/AC =1 成本与计划一致;
取个漂亮的名字就得到了两个指标:
SPI-进度绩效指标
CPI-成本绩效指标
SPI > 1 进度超前; SPI< 1 进度落后; SPI = 1 进度与预算一致;
CPI > 1 成本结余; CPI < 1 成本超支; CPI =1 成本与计划一致。
4.挣值管理用于完工估算
先给出三个基本概念:
EAC/完工估算:全部工作完工时,需要花费的成本预算;
BAC/完工预算:按照原计划,完成所有工作所需的预算,成本基准不变就不变;
ETC/完工尚需估算:截止目前,做完接下来未做完的工作,还要花多少钱的预算;
根据实际情况,EAC的估算主要有以下几方面:
剩余工作的CPI 与当前的一致(典型偏差),则EAC=BAC/CPI;
剩余工作将于计划的效率来完成(非典型偏差),则EAC=AC+BAC-EV=AC+ETC;
如果原计划不再有效,则需要从头重新来估算,EAV=AC+自下而上的重新估算;
如果CPI和SPI同时影响剩余工作,则EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPI*SPI)];
挣值管理对于项目经理十分重要,请同学们务必掌握。