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  • 达成项目管理三大目标质量、进度和成本)一直是最为头痛的事,原因就是因为软件产品各个阶段的交付物无法像硬件那样量化,所以也就难以制定一套可以精准管理、检验成果的标准,这就造成了软件项目管理的不确定性...

    对软件项目经理来说,达成项目管理三大目标(质量、进度和成本)一直是最为头痛的事,原因就是因为软件产品各个阶段的交付物无法像硬件那样量化,所以也就难以制定一套可以精准管理、检验成果的标准,这就造成了软件项目管理的不确定性因素多的现象。可以说,同时影响项目管理三大目标达成的重要因素就是“标准化、量化”,这是软件产品与其他硬件产品的最大区别之一,找到实现分析与设计成果的标准化和量化的方法是解决阻碍三大目标达成的前提。

    如果问:软件项目开发过程中哪个岗位最辛苦、最操心,那毫无疑问是软件项目经理!因为软件项目经理要经常面对下述的问题
    1.客户总是抱怨我们软件公司的软件质量低;
    □开发工程师总是抱怨需求分析师的需求错误多;
    □需求分析师总是抱怨开发工程师的bug多。等等

    2.软件分析与设计的交付物缺乏标准,设计结果的对否也难以判断。
    □软件分析与设计的成果难以量化,进度难以控制,软件项目管理大都靠经验。
    □开发返工时间有时比正式的开发工期还长、项目总是超成本、忙了半天不赚钱。等等

    软件产品如同其他产品一样(建筑、汽车、服装等),要想实现高质、高效和低成本,就必须在关注制造手段的同时,也要关注分析与设计的方法。现实中很多的软件开发返工不是因为编码质量问题带来的,而是因为采用的分析与设计方法中只有不规范的定性表达、缺乏标准化的定量表达而,这种需求表述模糊、似是而非。如果软件分析与设计的资料如同建筑、机械、服装等制造业一样的标准化,就可以避免大部分的返工,从而提升质量、效率和降低成本。

    软件工程的知识能否有助于解决这个问题吗?回答是肯定的!对这个问题可以将软件开发的全过程分为两个阶段来探讨,这两个阶段分别是:
    ■一阶段:核心工作是对客户的软件需求进行分析与设计。
    ■二阶段:核心工作是依据一阶段成果进行软件的开发与测试。

     先来看一下二级段是如何实现项目管理三大目标的
    

    在为其他行业实现自动化、智能化生产提供了解决手段的同时,IT行业也在着手解决自身低质量、低效率、高成本的手工作坊式开发方式。为了追求实现上述目标,软件行业从技术实现入手对二阶段的开发方法已经进行了多年的探索,从提倡系统架构的模块化、平台化,到编码过程实现无代码、少代码、配置化、装配化等,这些方法的思路基本上是先将一行行的代码预先封装成不同作用的“构件”,然后通过“组合构件”的方式来形成“功能”,最终组合全部所需的功能完成系统。这个做法就如同建筑行业“从现场砌砖、现浇混凝土,向由工厂生产预制构件然后在现场进行装配” 的施工方式变革是同样的思路。将代码预先制成一个个的“标准构件”,不但提升了二阶段软件的开发质量、效率、而且降低了成本。这些不断的尝试,推动着软件开发二阶段工作的进步。软件开发的构件化可以实现标准化生产和量化管理,这为实现二阶段的项目管理三大目标奠定了基础。

     那么一阶段成果(分析与设计)的标准化如何推进、一阶段成果的标准化和量化又是如何影响到项目管理的质量、进度和成本的呢?
    

    首先看一下现在软件分析与设计资料的表达形式,多数的软件公司都是采用以文章体的文字描述为主、附以少量的表格和图形来完成的。这种表达方式往往是非结构化的,因此难以标准化,设计结果、格式因人而异,不容易确认,更不容易复用。同一份资料不同的人可以有不同的理解(对比其他行业,看了相同的设计资料,不同的公司可以制造出相同的产品),所以,分析设计过程和交付物的非标准化是造成软件质量低、进度慢和成本高的重要原因。

    为了说明标准化对项目管理三大要素的影响,这里先以软件分析与设计中工作量最多的“功能设计”为例来说明如何进行标准化,然后再说明标准化对三大目标的影响。标准化的过程可以分为5步来做(步骤数仅做参考)

    第1步.设计分层的标准化:首先将分析与设计的对象从总体上划分为三个层,参见图1。
    ①架构层:对业务进行整体规划、架构设计(如分层图、框架图、流程图等)
    ②功能层:对功能进行整体规划、详细设计(如界面布局、字段定义、规则等)
    ③数据层:对数据进行整体规划、详细设计(如数据标准、主数据、数据共享等)

    在这里插入图片描述

    第2步.功能分类的标准化:以前述的“功能层”为例,再进一步标准化(难度系数1~5)。
    根据作用、设计方法和开发技术的不同将功能划分为4大类,4类功能简述如下,参见图2。
    ①活动类功能:记录过程数据的功能,约占功能总数量的50%、难度系数1~4;
    ②字典类功能:维护基础数据的功能,约占功能总数量的10%、难度系数3~5
    ③看板类功能:展示分析数据的功能,约占功能总数量的5&、难度系数4~5
    ④表单类功能:打印输出数据的功能,约占功能总数量的35%、难度系数3~5。

    在这里插入图片描述
    第3步.功能设计模板的标准化:对上述“功能”的详细设计结果用标准模板来记录。
    采用4个模板为一套(简称:4件套),从不同维度对功能进行唯一性描绘,4个模板的作用简述如下,参见图3。
    □模板1-界面原型:给出功能的具体界面形式。
    □模板2-控件定义:对界面上每个控件,用结构化的格式给出说明。
    □模板3-规则说明:对功能整体具有的规则进行说明。
    □模板4-逻辑图形;用逻辑图形方式表达功能内外的逻辑关系。

    在这里插入图片描述
    第4步.原型界面控件的标准化:对上述4个模板上的内容再标准化。
    以“模板2控件定义”为例,将界面上的控件分为两大类,参见图4的①、②。
    ①按钮控件:界面原型上所有的按钮控件。
    ②字段控件:界面原型上所有的字段控件。

    在这里插入图片描述

    第5步.控件定义的标准化:对字段控件的描述属性进行标准化
    比如:字段的名称、类型、格式、长度、必填、数据源、定义&说明等。参见图4的③。

    通过上述5个步骤的分类、定义,建立了分析与设计过程和交付物的标准,这个标准使得对“功能”分析与设计的过程和交付物具有了可操作性,确定了分析与设计的顺序、每类功能的作用、方法、模板,功能成为了可分配、可计量、可验收的“单位”。同时搞清楚了这4类功能的作用、数量、占比、难易度,为软件项目经理进行工作量统计、技术难点把控、所需资源数量和能力的选择、计划进度编制以及软件品质量控制等内容进行精细管理奠定了基础。

     知道了功能的标准化方法和作用之后,下面来看一下标准化的成果是如何影响到软件项目管理三大目标(质量、进度和成本)的。
    

    ■质量
    由于分析与设计的成果没有标准化,项目组成员能力参差不齐、缺乏验收标准,造成分析不到位、设计不清晰、需求理解的不唯一,因人而异,这些现象就造成了开发中沟通时间长、开发完成后出现大量的返工。可以说分析与设计的质量低下带来的问题往往会大于编码bug带来的影响(如果需求本身就是错的,可能要从根本上推倒重来!)。
    以非结构化文字和不规范图、表等描述需求,既不标准、也不能量化,容易埋下质量隐患。强化分析与设计结果表达的标准化、结构化、量化,是解决质量问题的重要手段。
    ■进度
    控制进度的有效措施之一是提升效率,举三个通过标准化来提升效率的措施。
    □标准流程和模板:按照标准化套路(流程和模板)工作,是提升效率的重要手段。
    □资料复用:参考历史资料效率最高,但前提是资料要做到标准化、结构化才易于复用。
    □开发返工:能够做到减少或是避免返工,就等于是节约时间、缩短工期了,标准化的分析与设计成果是不返工的重要措施(可确认、易追溯)。
    ■成本
    有质量保证、有高效的工作方式,再按照量化的工作量、匹配相应的资源、编制可控的执行计划,标准化的作业还可以减少各类风险,因此项目的成本控制就有了保障。

    可以看出标准化为软件项目管理实现三大目标打下了基础:标准化的成果容易进行量化,而量化的成果易于管理,可以这样说,没有量化的分析设计过程和交付物,就没有量化的管理,没有量化的管理就不是有效的管理。标准化是同时实现项目管理的三大目标的基础!顺便说一下,标准化的表达主要有三个手段:图形表达、表格表达、文字表达
    □图形表达:逻辑图形(架构图)、界面图形(原型)。
    □表格表达:各类模板(流程表格、功能表格、数据表格等)。
    □文字表达:各类规格书中文字的表达部分,尽量采用结构化的形式。

    另外,标准化的表达不但可以满足软件项目过程的管理要求,同时还可以快速培养年轻、经验少的软件工程师,从规范的操作中在短时间内掌握更多的知识和经验。

    最后谈谈一阶段与二阶段的标准化存在着什么样的关系呢?
    

    实现项目管理的三大目标是两个阶段努力成果的叠加。如果已经实现了二阶段的快速开发(平台化、少代码等),再补上一阶段分析与设计的标准化就可以做到全面完美了;如果一阶段没有进行标准化,则二阶段的开发效率再高,开发完成后的返工依旧不能避免(只是由于二级段的技术进步返工需要的时间缩短了),技术提升效果不能全部发挥出来。如果还没有实现二阶段的快速开发,也可以先从一阶段的分析与设计开始,虽说两个阶段的标准化没有绝对的先后,但一阶段先标准化可以影响到二阶段标准化的设计。另外,与二阶段标准化相比,实现一阶段标准化的技术门槛低、投入少、见效快。

    结论:软件项目经理,要想实现有效的软件项目管理,达成软件项目管理的三大目标,首先就要建立标准化、可量化的分析设计过程和交付物标准。

    详细了解有关软件分析设计过程和交付物的标准化、量化的方法,请参考《大话软件工程-需求分析与软件设计》一书。
    在这里插入图片描述

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    一、软件系统的质量特性1)外部质量因素防御式编程:在写程序的时候就确保正确性 健壮性:针对异常情况的处理 ,出现异常时不要“崩溃”,出现规约定义之外的情形的时候,软件要做出恰当的反应 健壮性是为了确保如果...

    一、软件系统的质量特性

    1)外部质量因素

    防御式编程:在写程序的时候就确保正确性

     

    健壮性:针对异常情况的处理出现异常时不要“崩溃”,出现规约定义之外的情形的时候,软件要做出恰当的反应

    健壮性是为了确保如果出现这种情况,系统不会造成灾难性事件;它应该产生适当的错误消息,终止其执行干净,或进入所谓的“优雅退化”模式。

     

    正确性:软件的行为要严格的符合规约中定义的行为

     

    可扩展性:对软件的规约进行修改

     

    可复用性:一次开发,多次使用。对可重用性的需求来自于软件系统经常遵循相似模式的观察

     

    兼容性:不同的软件系统之间相互可容易的集成(将软件元素与其他元素结合起来的简易性)  一个例子是许多操作系统支持的各种各样的不兼容的文件格式。只有当文件格式兼容时,程序才能直接使用另一个结果作为输入。

    兼容性的关键在于保持设计的同构性,并同意程序间通信的标准化约定

    方法包括:

    标准化文件格式,如UNIX系统,其中每个文本文件只是一个字符序列。

    标准化数据结构,如在LISP系统中,所有数据和程序都用二叉树表示(称为LISP中的列表)。

    标准化的用户界面,如Windows、OS/2和MACOS的各种版本,其中所有工具依赖于与用户进行通信的单一范式,基于诸如Windows、图标等标准组件。

     

    性能:性能是软件系统在硬件资源(如处理器时间、内部和外部存储器占用的空间、通信设备中使用的带宽)尽可能少的需求的能力

    性能毫无意义,除非有足够的正确性,对性能的关注要与其他质量属性进行折中,过度的优化导致软件不再适应变化和复用

     

    可移植性:软件可方便的在不同的技术环境之间移植

     

    易用性:容易学、安装、操作、监控,给用户提供详细的指南

     

    功能性:是系统提供的可能性的程度

    程序设计中一种不适宜的趋势,即软件开发者增加越来越多的功能,企图跟上竞争,其结果是程序极为复杂、不灵活、占用过多的磁盘空间。由于新特性的增加可能导致一致性的丧失,影响了它的易用性。

      

    及时性:是一个软件系统在用户需要它之前或之前发布的能力。

     

    其他:

    可验证性是易于准备验收程序,特别是测试数据,以及在验证和操作阶段检测故障并跟踪错误的程序。

    完整性是软件系统保护它们的各种组件(程序、数据)免受未经授权的访问和修改的能力。

    可修复性是有助于修复缺陷的能力。

    经济性是时间性的伴侣,是一种系统在其分配的预算中完成或低于其能力的能力。

     

    2)内部质量因素

    源代码相关的因素,如代码行(LOC)、圈复杂度等

    构造相关因素如耦合、衔接等

     

    3)质量属性之间的权衡

    虽然需要折中,但“正确性”绝不能与其他质量因素折中

    最重要的几个质量因素

    正确性和健壮性:可靠性

    可扩展性与可重用性:模块性

     

    OOP如何提高质量:

    正确性:封装、分散化

    健壮性:封装、错误处理

    可扩展性:封装、信息隐藏

    可重用性:模块性、组件、模型、模式兼容性:标准化模块和接口

    可移植性:信息隐藏、抽象

    易用性:GUI组件、框架

    效率:可重用组件,

    时效性:建模、重用

    性能:再利用

    功能性:可扩展性

     

    二、软件建设的五大质量目标

    高雅优美的代码 -> 易懂

    面向重用的开发 -> 廉价开发

    低复杂度 -> 易于更改,易于扩展

    稳健性与正确性 -> 安全漏洞,不易出错

    性能与效率 -> 高效运行

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  • 有趣的是PMI定义的9个项目管理职能领域其中之一是项目质量管理领域,而6σ质量管理法的实施完全是由一系列项目组成的。是项目管理涵盖质量管理?还是质量管理涵盖项目管理?本文试图从不同的角度解释二者的关系。...
  • 项目管理中如何制定项目目标

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    一、目标必须是现实可行的

    目标是综合了范围、成本、时间、质量、人力资源各方因素权衡的结果,是可以实现的。领导直接规定目标,这种方式非常简单粗暴,只管公司利润,不管员工死活。要知道一个不现实的目标,不但不能像磁铁一样吸引员工为之努力工作,反而可能会大大打击员工的积极性。
    在这里插入图片描述
    因此在制定目标的过程中,项目经理必须争取自己的话语权,认真分析目标的可行性,充分考虑项目中可能存在的问题和风险,并就双方差异主动与领导进行沟通,力求达成一致。假如等到项目开展到后半段,项目经理才发现原来的目标有很多不切实际的地方,比如工作量与想象的有太大出,如果这个时候项目经理才提出目标不科学,将责任推给公司领导,只会让领导更加觉得项目经理无能、没有担当。

    有些人担心,这样“讨价还价”领导会不会嫌我烦?确实有个别领导不喜欢员工提出异议,觉得他在讲条件、不听指挥,但大部分领导还是乐于与项目经理讨论这些问题的,因为这说明项目经理对项目有全面系统的思考,重要细节都已经考虑过了,这样做事领导会更加放心。公司最怕的不是挑剔的项目经理,而是没有想法的项目经理。对于质量和进度目标,由于涉及到客户方的直接利益,如果经过评估确实需要变更,还必须与客户和监理等方面进行沟通,确保各方的认识一致。在这里插入图片描述

    二、目标必须获得所有人认同

    一个目标可以要想将员工团结起来,把大家凝聚在一起,还必须获得项目团队的认同。项目中经常出现这样的情况,项目经理和上级领导确定目标后,项目经理将目标通知给大家,也不理会员工的意见。等到目标眼看无法完成的时候,项目经理对员工“兴师问罪”,员工会理直气壮的说,我当就说过这个目标不可能实现的。这是一个项目目标没有获得员工认同的典型例子,项目经理等于复制了公司对项目“拍脑袋”的决策模式,是一种不负责任的做法。要想得大家的认同,最好的办法就是让员工直接参与评估和制定项目目标。

    三、制定项目目标的三种方式

    相对于公司或者部门,一个项目的目标是比较容易确定的,这是由项目的天然特性决定的。为了做一件事情,做好这件事情就是项目的目标。项目目标一般在项目章程或项目任务书或项目立项书中进行确定。项目目标的制定有自上而下、自下而上以及双方共同制定三种方式。

    1、自上而下

    项目目标由上司制定,直接下发给项目组。领导在制定目标时,总是希望越高越好,他们相信有压力才会有动力,员工才会拼命地往前赶。他们常见的做法是质量和进度要求直接与合同保持一致,而成本限制往往是合同金额按一定比例计算出来的。这一类型的工作公司往往管理层过于强势和精明,氛围比较紧张,员工的压力比较交大。在这里插入图片描述

    2、自下而上

    由项目组制定后,交给公司领导层进行审批。这种公司的管理层一般比较温和,公司气氛也比较缓和。

    3、双方共同制定

    一般由公司或项目组先制定一份初始的目标,然后根据项目的实际情况,公司和项目组一起进行分析讨论确定。这种公司的氛围一般比较民主化,能够具体问题具体分析,尊重员工的意见。

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  • 2、上半年项目质量工作总结及下半年工作目标——工程部.pptx
  • 项目质量、职业健康安全、环境目标管理计划.doc
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    项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动,从而使项目满足其预定的需求。项目质量管理在项目环境内使用政策和程序,实施组织的质量管理体系;并以执行组织的名义,适当支持持续的过程改进活动。项目质量管理确保项目需求,包括产品需求,得到满足和确认。
    图 8-1 概述了项目质量管理的各过程,包括:
    8.1 规划质量管理——识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准,并书面描述项目将如何证明符合质量要求的过程。
    8.2 实施质量保证——审计质量要求和质量控制测量结果,确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。
    8.3 控制质量——监督并记录质量活动执行结果,以便评估绩效,并推荐必要的变更的过程

     

    上述过程不仅彼此相互作用,而且还与其他知识领域中的过程相互作用。
    项目质量管理需要兼顾项目管理与项目可交付成果两个方面。它适用于所有项目,无论项目的可交付成果具有何种特性。质量的测量方法和技术则需专门针对项目所产生的可交付成果类型而定。例如,对于软件与核电站建设的可交付成果,项目质
    量管理需要采用不同的方法和措施。
    无论什么项目,未达到质量要求,都会给某个或全部项目干系人带来严重的负面
    后果,例如:
    1、为满足客户要求而让项目团队超负荷工作,就可能导致利润下降、项目风险增加,以及员工疲劳、出错或返工;
    2、 为满足项目进度目标而仓促完成预定的质量检查,就可能造成检验疏漏、利润下降,以及后续风险增加。
     


     

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  • 项目质量规划确定哪些质量标准适用于该项目,并决定如何达标;质量保证在常规基础上对这个项目执行情况作出评估,以提高信用,保证项目能够达到有关质量标准;质量控制的目的是监控特定项目的执行结果,以确定它们...
  • 由阶段组成(通常包括项目规划阶段、实施阶段和完成阶段等,每个阶段确定了开始和结束点,每个阶段都有质量保证QA/质量测试QC人员对阶段的里程碑点进行检查并进行相应的阶段评审),一系列有逻辑关系的阶段,阶段通常...
  • 确保公司交付的项目满足或达到客户质量要求,公司实施操作过程中存在的问题和缺陷,为实施提供目标和方向,保证组织的实施质量稳定可控并持续提升。
  • 1 概述 1 2 质量目标 1 2.1 项目质量目标 1 2.2 过程质量目标 1 3 PPQA活动计划 2 3.1 质量预测 2 3.2 同行评审计划 3 3.3 过程评审计划 4 3.4 产品审计计划 6 3.5 测试计划 7 4 PPQA工作的度量 7
  • 第六章 软件项目质量管理

    万次阅读 多人点赞 2018-07-02 13:48:40
    本章内容提要软件质量管理的基本概念全面软件质量管理缺陷跟踪缺陷移除和预防软件质量的常用度量案例分析第一节 软件质量管理的基本概念软件质量就是软件与用户需求相一致的程度。具体地说,软件质量是软件符合明确...

空空如也

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如何确定项目的质量目标