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  • 那么在项目管理过程中如何避免出现这种状况,如何保障项目的质量呢?ISO9000“质量管理和质量保证”标准规定:“质量管理是指全部管理职能的一个方面。该管理职能负责质量方针的制订与实施。”ISO8402“质量管理和...
  • 达成项目管理三大目标质量、进度和成本)一直是最为头痛事,原因就是因为软件产品各个阶段交付物无法像硬件那样量化,所以也就难以制定一套可以精准管理、检验成果标准,这就造成了软件项目管理确定性...

    对软件项目经理来说,达成项目管理三大目标(质量、进度和成本)一直是最为头痛的事,原因就是因为软件产品各个阶段的交付物无法像硬件那样量化,所以也就难以制定一套可以精准管理、检验成果的标准,这就造成了软件项目管理的不确定性因素多的现象。可以说,同时影响项目管理三大目标达成的重要因素就是“标准化、量化”,这是软件产品与其他硬件产品的最大区别之一,找到实现分析与设计成果的标准化和量化的方法是解决阻碍三大目标达成的前提。

    如果问:软件项目开发过程中哪个岗位最辛苦、最操心,那毫无疑问是软件项目经理!因为软件项目经理要经常面对下述的问题
    1.客户总是抱怨我们软件公司的软件质量低;
    □开发工程师总是抱怨需求分析师的需求错误多;
    □需求分析师总是抱怨开发工程师的bug多。等等

    2.软件分析与设计的交付物缺乏标准,设计结果的对否也难以判断。
    □软件分析与设计的成果难以量化,进度难以控制,软件项目管理大都靠经验。
    □开发返工时间有时比正式的开发工期还长、项目总是超成本、忙了半天不赚钱。等等

    软件产品如同其他产品一样(建筑、汽车、服装等),要想实现高质、高效和低成本,就必须在关注制造手段的同时,也要关注分析与设计的方法。现实中很多的软件开发返工不是因为编码质量问题带来的,而是因为采用的分析与设计方法中只有不规范的定性表达、缺乏标准化的定量表达而,这种需求表述模糊、似是而非。如果软件分析与设计的资料如同建筑、机械、服装等制造业一样的标准化,就可以避免大部分的返工,从而提升质量、效率和降低成本。

    软件工程的知识能否有助于解决这个问题吗?回答是肯定的!对这个问题可以将软件开发的全过程分为两个阶段来探讨,这两个阶段分别是:
    ■一阶段:核心工作是对客户的软件需求进行分析与设计。
    ■二阶段:核心工作是依据一阶段成果进行软件的开发与测试。

     先来看一下二级段是如何实现项目管理三大目标的
    

    在为其他行业实现自动化、智能化生产提供了解决手段的同时,IT行业也在着手解决自身低质量、低效率、高成本的手工作坊式开发方式。为了追求实现上述目标,软件行业从技术实现入手对二阶段的开发方法已经进行了多年的探索,从提倡系统架构的模块化、平台化,到编码过程实现无代码、少代码、配置化、装配化等,这些方法的思路基本上是先将一行行的代码预先封装成不同作用的“构件”,然后通过“组合构件”的方式来形成“功能”,最终组合全部所需的功能完成系统。这个做法就如同建筑行业“从现场砌砖、现浇混凝土,向由工厂生产预制构件然后在现场进行装配” 的施工方式变革是同样的思路。将代码预先制成一个个的“标准构件”,不但提升了二阶段软件的开发质量、效率、而且降低了成本。这些不断的尝试,推动着软件开发二阶段工作的进步。软件开发的构件化可以实现标准化生产和量化管理,这为实现二阶段的项目管理三大目标奠定了基础。

     那么一阶段成果(分析与设计)的标准化如何推进、一阶段成果的标准化和量化又是如何影响到项目管理的质量、进度和成本的呢?
    

    首先看一下现在软件分析与设计资料的表达形式,多数的软件公司都是采用以文章体的文字描述为主、附以少量的表格和图形来完成的。这种表达方式往往是非结构化的,因此难以标准化,设计结果、格式因人而异,不容易确认,更不容易复用。同一份资料不同的人可以有不同的理解(对比其他行业,看了相同的设计资料,不同的公司可以制造出相同的产品),所以,分析设计过程和交付物的非标准化是造成软件质量低、进度慢和成本高的重要原因。

    为了说明标准化对项目管理三大要素的影响,这里先以软件分析与设计中工作量最多的“功能设计”为例来说明如何进行标准化,然后再说明标准化对三大目标的影响。标准化的过程可以分为5步来做(步骤数仅做参考)

    第1步.设计分层的标准化:首先将分析与设计的对象从总体上划分为三个层,参见图1。
    ①架构层:对业务进行整体规划、架构设计(如分层图、框架图、流程图等)
    ②功能层:对功能进行整体规划、详细设计(如界面布局、字段定义、规则等)
    ③数据层:对数据进行整体规划、详细设计(如数据标准、主数据、数据共享等)

    在这里插入图片描述

    第2步.功能分类的标准化:以前述的“功能层”为例,再进一步标准化(难度系数1~5)。
    根据作用、设计方法和开发技术的不同将功能划分为4大类,4类功能简述如下,参见图2。
    ①活动类功能:记录过程数据的功能,约占功能总数量的50%、难度系数1~4;
    ②字典类功能:维护基础数据的功能,约占功能总数量的10%、难度系数3~5
    ③看板类功能:展示分析数据的功能,约占功能总数量的5&、难度系数4~5
    ④表单类功能:打印输出数据的功能,约占功能总数量的35%、难度系数3~5。

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    第3步.功能设计模板的标准化:对上述“功能”的详细设计结果用标准模板来记录。
    采用4个模板为一套(简称:4件套),从不同维度对功能进行唯一性描绘,4个模板的作用简述如下,参见图3。
    □模板1-界面原型:给出功能的具体界面形式。
    □模板2-控件定义:对界面上每个控件,用结构化的格式给出说明。
    □模板3-规则说明:对功能整体具有的规则进行说明。
    □模板4-逻辑图形;用逻辑图形方式表达功能内外的逻辑关系。

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    第4步.原型界面控件的标准化:对上述4个模板上的内容再标准化。
    以“模板2控件定义”为例,将界面上的控件分为两大类,参见图4的①、②。
    ①按钮控件:界面原型上所有的按钮控件。
    ②字段控件:界面原型上所有的字段控件。

    在这里插入图片描述

    第5步.控件定义的标准化:对字段控件的描述属性进行标准化
    比如:字段的名称、类型、格式、长度、必填、数据源、定义&说明等。参见图4的③。

    通过上述5个步骤的分类、定义,建立了分析与设计过程和交付物的标准,这个标准使得对“功能”分析与设计的过程和交付物具有了可操作性,确定了分析与设计的顺序、每类功能的作用、方法、模板,功能成为了可分配、可计量、可验收的“单位”。同时搞清楚了这4类功能的作用、数量、占比、难易度,为软件项目经理进行工作量统计、技术难点把控、所需资源数量和能力的选择、计划进度编制以及软件品质量控制等内容进行精细管理奠定了基础。

     知道了功能的标准化方法和作用之后,下面来看一下标准化的成果是如何影响到软件项目管理三大目标(质量、进度和成本)的。
    

    ■质量
    由于分析与设计的成果没有标准化,项目组成员能力参差不齐、缺乏验收标准,造成分析不到位、设计不清晰、需求理解的不唯一,因人而异,这些现象就造成了开发中沟通时间长、开发完成后出现大量的返工。可以说分析与设计的质量低下带来的问题往往会大于编码bug带来的影响(如果需求本身就是错的,可能要从根本上推倒重来!)。
    以非结构化文字和不规范图、表等描述需求,既不标准、也不能量化,容易埋下质量隐患。强化分析与设计结果表达的标准化、结构化、量化,是解决质量问题的重要手段。
    ■进度
    控制进度的有效措施之一是提升效率,举三个通过标准化来提升效率的措施。
    □标准流程和模板:按照标准化套路(流程和模板)工作,是提升效率的重要手段。
    □资料复用:参考历史资料效率最高,但前提是资料要做到标准化、结构化才易于复用。
    □开发返工:能够做到减少或是避免返工,就等于是节约时间、缩短工期了,标准化的分析与设计成果是不返工的重要措施(可确认、易追溯)。
    ■成本
    有质量保证、有高效的工作方式,再按照量化的工作量、匹配相应的资源、编制可控的执行计划,标准化的作业还可以减少各类风险,因此项目的成本控制就有了保障。

    可以看出标准化为软件项目管理实现三大目标打下了基础:标准化的成果容易进行量化,而量化的成果易于管理,可以这样说,没有量化的分析设计过程和交付物,就没有量化的管理,没有量化的管理就不是有效的管理。标准化是同时实现项目管理的三大目标的基础!顺便说一下,标准化的表达主要有三个手段:图形表达、表格表达、文字表达
    □图形表达:逻辑图形(架构图)、界面图形(原型)。
    □表格表达:各类模板(流程表格、功能表格、数据表格等)。
    □文字表达:各类规格书中文字的表达部分,尽量采用结构化的形式。

    另外,标准化的表达不但可以满足软件项目过程的管理要求,同时还可以快速培养年轻、经验少的软件工程师,从规范的操作中在短时间内掌握更多的知识和经验。

    最后谈谈一阶段与二阶段的标准化存在着什么样的关系呢?
    

    实现项目管理的三大目标是两个阶段努力成果的叠加。如果已经实现了二阶段的快速开发(平台化、少代码等),再补上一阶段分析与设计的标准化就可以做到全面完美了;如果一阶段没有进行标准化,则二阶段的开发效率再高,开发完成后的返工依旧不能避免(只是由于二级段的技术进步返工需要的时间缩短了),技术提升效果不能全部发挥出来。如果还没有实现二阶段的快速开发,也可以先从一阶段的分析与设计开始,虽说两个阶段的标准化没有绝对的先后,但一阶段先标准化可以影响到二阶段标准化的设计。另外,与二阶段标准化相比,实现一阶段标准化的技术门槛低、投入少、见效快。

    结论:软件项目经理,要想实现有效的软件项目管理,达成软件项目管理的三大目标,首先就要建立标准化、可量化的分析设计过程和交付物标准。

    详细了解有关软件分析设计过程和交付物的标准化、量化的方法,请参考《大话软件工程-需求分析与软件设计》一书。
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  • 项目质量管理脉络

    2017-05-15 22:57:50
    项目质量管理是通过执行组织关于确定质量方针、目标、职责的活动满足项目的质量需求。项目质量管理由三个阶段组成:质量规划、质量保证、质量控制。质量保证和质量控制属于项目执行阶段。质量规划属于前期文档准备...

    质量是一组固有特性满足需求的程度。现有的国际质量标准ISO9000是有计划、控制、文档三部分组成的循环体系。项目质量管理是通过执行组织关于确定质量方针、目标、职责的活动满足项目的质量需求。项目质量管理由三个阶段组成:质量规划、质量保证、质量控制。质量保证和质量控制属于项目执行阶段。质量规划属于前期文档准备阶段。

    文档准备阶段

    质量规划由两部分组成:识别与项目相关的质量标准、确定如何满足这些标准。质量规划需要依据项目章程、项目管理计划、项目范围说明书,参考:环境和组织因素、组织过程资产,通过成本/效益分析、基准分析、实验设计、质量成本等方法,获得质量管理计划、质量度量标准、质量检查单、过程改进计划,更新项目管理计划。

    项目执行阶段

    质量保证贯穿于整个项目的生命周期,是为了保证项目满足相关的质量标准建立的活动。质量保证是对质量规划和质量控制过程的质量控制,分为内部质量控制、外部质量控制。质量控制依据质量管理计划、质量度量标准、过程改进计划、工作绩效信息、变更申请、质量控制测量等信息,采用质量规划和质量控制的工具方法以及质量审计、过程分析、基准分析等,获得建议的纠正措施、变更申请,并更新项目管理计划、组织过程资产。

    质量控制是项目管理人员监督项目的具体实施结果,判断他们是否符合相关的项目质量标准,并确定消除导致不良结果成因的途径。质量控制需要依据质量管理计划、质量度量标准、质量检查表、工作绩效、已批准的变更申请、交付物和组织过程资产等信息,基于控制图、帕累托图、流程图等工具,采用检查、统计抽样、趋势分析、缺陷修复审查等方法,获得建议的纠正措施、建议的预防措施、建议的缺陷修复、变更申请、质量控制度量,更新项目管理计划、组织过程资产。

    项目质量管理的三阶段是循环的,不是线性的,是一个持续改进的循环过程。


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  • 项目质量管理

    2012-03-21 14:03:53
    项目质量管理包含一些程序,它要求保证该项目能够兑现它关于满足各种需求承诺。... 8.1 质量计划--确定哪些质量标准适用于该项目,并决定如何达标。  8.2 质量保证--在常规基础上对整个项目

    项目质量管理包含一些程序,它要求保证该项目能够兑现它的关于满足各种需求的承诺。它包括"在质量体系中,与决定质量工作的策略、目标和责任的全部管理功能有关的各种活动,并通过诸如质量计划、质量保证和质量提高等手段来完成这些活动"[1]。图8-1提供了下述主要项目质量管理过程总览表:
      8.1 质量计划--确定哪些质量标准适用于该项目,并决定如何达标。
      8.2 质量保证--在常规基础上对整个项目执行情况作评估,以提供信用,保证该项目将能够达到有关质量标准。
      8.3 质量控制--监控特定项目的执行结果,以确定它们是否符合有关的质量标准,并确定适当方式消除导致项目绩效令人不满意的原因。

      这些工作程序互有影响,并且与其它知识领域中的程序之间也存在相互影响。依据项目的需要,每道程序都可能包含一个或更多的个人或由团队的努力。在每个项目阶段中,每道程序通常都会至少经历一次。
      
    虽然在这里列出的程序如同划分明确的独立要素,但实践中它们可能会以某些没有在此详述的方式部分重合或相互影响。工作程序的相互作用在第三章《项目管理程序》中有详述。

       这一部分论述的质量管理的基本方案旨在与国际质量标准化组织在ISO9000ISO10000质量体系标准与指南中提出的方案相一致。同时,这种普遍性的方案应该与以下二者相适应:(a)专门性的质量管理方案,如戴明(Deming)、宋兰(Juran)、格罗斯比(Goosby)及其他人推荐的方案;(b)非专门性的方案,如整体质量管理(TQM),可持续发展等等。

       项目质量管理必须兼顾项目管理和项目生产。在任何一方面未满足质量要求都可能导致对部分或全部的项目相关人员产生严重的负面效果。

             例如:
      
    通过项目小组的超量工作来满足客户的要求,可能产生以不断上升的雇员跳槽率为形式的负面效果。
       通过加速完成列入计划的质量检验工作来满足项目进度计划目标,则当错误因未被发现而放过时,就可能产生负面效果。

      质量是"一个实体的性能总和,它可以凭借自己的能力去满足对它的明示或暗示的需求"[2]。在项目管理中,质量管理的既定方向就是通过项目范围界定管理体制(第五章中论述),必须将暗示的需求变为明示需求的必要性。

       项目管理小组必须注意,不要把质量与等级相混淆。等级是"一种具有相同使用功能,不同质量要求的实体的类别或级别"[3]质量低通常是个问题,级别低就可能不是。例如,一个软件产品可能是高质量(没有明显问题,具备可读性较强的用户手册),低等级(数量有限的功能特点),或者是低质量(问题多,用户文件组织混乱),高等级(无数的功能特点)。决定和传达质量与等级的要求层次是项目经理和项目管理小组的责任。图8-1项目质量管理总览

    项目质量管理

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      项目管理小组还应该注意,现代的质量管理是现代的项目管理的补充。例如,这两种管理原则都明确了以下几点的重要性:
       满足客户--理解、管理和引导需求,从而达到或超过客户的期望。这就要求项目产品与说明书配合一致(项目必须生产它所承诺生产的产品),并且适于实用(项目提供的产品或服务必须能满足实际需要)。
       通过检验防止错误--避免错误的费用通常比纠正它们低得多。
       管理责任--成功需要团队全体成员的合作,但提供成功所需要的资源则是管理工作的职责。
       各阶段的程序--戴明(Deming)和其他人所描述的那种重复的"计划-执行-检验-行动"工作循环同
      第三章《项目管理程序》中记述的"不同阶段和程序之间的配合"是高度一致的。

      此外,由执行组织主动采取的质量提高措施(例如,整体质量管理,可持续发展,等等)既能够提高项目管理的质量,也能提高项目的生产质量。

      然而,项目管理小组必须明确重要的一点--项目的暂时性特征意味着在产品质量提高上的投资,尤其是缺陷的预防和鉴定评估,常常有赖于执行组织的支持,因为这种投资的效果可能在项目结束以后才得以体现。


       81质量计划
      质量计划包括确定哪种质量标准适合该项目并决定如何达到这些标准。在项目计划中(见3.3.2部分,规划程序),它是程序推进的主要推动力之一,应当有规律地执行并与其他项目计划程序并行。例如,对管理质量的要求可能是成本或进度计划的调节,对生产质量的要求则可能是对确定问题的详尽的风险分析。比ISO9000国际质量体系的发展更进一步的是,这里作为质量计划所描述的工作是作为质量保证的一部分而进行广泛讨论的。

       这里所讨论的质量计划技巧是在项目中最常用的那一部分。还有许多其他的质量计划技巧可能在一些特定的项目或者一些应用领域中有用。

       项目小组还应注意现代质量管理中的一项基本原则--质量在计划中确定,而非在检验中确定。


      811质量计划的输入
      1. 质量策略。质量策略是"一个注重质量的组织的所有努力和决策,通常称为顶级管理"[4]。执行组织的质量策略经常能给项目所采用。然而,如果执行组织忽略了正式的质量策略,或者如果项目包含了多重的执行组织(合资企业),项目管理小组就需要专为这个项目而开发一次质量策略。

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      不管质量策略的因由是什么,项目管理小组有责任确保项目相关人员充分意识到它。(例如:通过适当的信息发布,见10.2部分)。

       2. 范围阐述。范围阐述(见5.2.3.1部分)是对质量计划的主要输入,因为它是揭示主要的子项目和项目目标的书面文讲,后者界定了重要的项目相关人员的需求。

       3. 产品说明。虽然产品说明的因素(见5.1.1.1部分)可以在范围阐述中加以具体化,产品说明通常仍需阐明技术要点的细节和其他可能影响质量计划的因素。

       4. 标准和规则。项目管理小组必须考虑任何适用于特定领域的专门标准和规则。

       5. 其他程序的输出。除了范围阐述和产品说明,在其他知识领域中的程序也可能产生一定的结果,应当作为质量计划的一部分加以考虑。例如,采购计划(见12.1部分),可以确定应当在所有质量管理计划中反映的承包商的质量要求。

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      8.1.2质量计划的手段和技巧
      1. 效益/成本分析。质量计划程序必须考虑效益/成本平衡,(见5.2.2.2部分)。达到质量标准,首先就是减少了返工,这就意味着高效率,低成本,以及提高项目相关人员的满意度。达到质量标准的首要成本是与项目质量管理活动有关的费用。毫无疑问,质量管理的原理表明,效益比成本更重要。

       2. 基本水平标准。基本水平标准包括将实际的或计划中的项目实施情况与其他项目的实施情况相比较,从而得出提高水平的思路,并提供检测项目绩效的标准。其他项目可能在执行组织的工作范围之内,也可能在执行组织的工作范围之外;可能属于同一应用领域,也可能属于别的领域。

       3. 流程图。流程图是显示系统中各要素之间的相互关系的图表。在质量管理中常用的流程图技巧包括:
       因果图,又称Ishikawa图,用于说明各种直接原因和间接原因与所产生的潜在问题和影响之间的关系。


    8-2是一种常用的因-果图示例。
       系统或程序流程图,用于显示一个系统中各组成要素之间的相互关系。图8-3是设计复查程序流程图示例。

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      流程图能够帮助项目小组预测可能发生哪些质量问题,在哪个环节发生,因而有助于使解决问题手段更为高明。
      
      4. 试验设计。试验设计是一种分析技巧,它有助于鉴定哪些变量对整个项目的成果产生最大的影响。这种技巧最常应用于项目生产的产品(例如,汽车设计者可能希望决定哪种刹车与轮胎的组合能具有最令人满意的运行特性,而成本又比较合理)。

       但是,它也可应用于项目管理成果,如成本和进度的平衡。例如,高级发动机比低级发动机成本高,但它能用较短的时间完成所分配的工作。一项设计适当的"试验"(在此例中,就是计算项目中各种高级、低级发动机组合装置的成本和使用寿命),常常可以使人从数量有限的几种相关的情况中得出解决问题的正确决策。


      8.1.3质量计划中的输出
      1. 质量管理计划。质量管理计划应说明项目管理小组如何具体执行它的质量策略。在ISO9000的术语中,对质量体系的描述是:"组织结构、责任、工序、工作过程、及具体执行质量管理所需的资源"[5]

       质量管理计划为整个项目计划提供了输入资源(4.1部分 项目规划发展),并必须兼顾项目的质量控制、质量保证和质量提高。

       质量管理计划可以是正式的或非正式的,高度细节化的或框架概括型的,皆以项目的需要而定。

       2. 操作性定义。操作性定义是用非常专业化的术描述各项操作规程的含义,以及如何通过质量控制程序对它们进行检测。例如,仅仅把满足计划进度时间作为管理质量的检测标准是不够的,项目管理小组还应指出是否每项工作都应准时开始,抑或只要准时结束即可;是否要检测个人的工作,抑或仅仅对特定的子项目进行检测。如果确定了这些标准,那么哪些工作或工作报告需要检测。在一些应用领域,操作性定义又称为公制标准。

       3. 审验单。审验单是一种组织管理手段,通常是工业或专门活动中的管理手段,用以证明需要执行的一系列步骤是否已经得到贯彻实施。审验单可以很简单,也可以很复杂。常用的语句有命令式("完成工作!")或询问式("你完成这项工作了吗?")。许多组织提供标准化审验单,以确保对常规工作的要求保持前后一致。在某些应用领域中,审验单还会由专业协会或商业服务机构提供。

       4. 对其他程序的输入。质量计划程序可以在其他领域提出更长远的工作要求。


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      8.2质量保证
      质量保证是"为了提供信用,证明项目将会达到有关质量标准,而在质量体系中开展的有计划、有组织的工作活动"[6]。它贯穿于整个项目的始终。比ISO9000质量体系的发展更进一步的是,在质量计划部分所描述的活动从广义上说,也是质量保证的组成部分。

       质量保证通常由质量保证部门或有类似名称的组织单位提供,但也不都是如此。
    这种保证可以向项目管理小组和执行组织提供(内部质量保证),或者向客户和其他没有介入项目工作的人员提供(外部质量保证)。

       8.2.1质量保证的输入
      1. 质量管理计划。质量管理计划见8.1.3.2部分。

      2. 质量控制检测结果。质量控制检测结果是对质量控制的检测和测试以比较分析的形式作出的报告。

      3. 操作性定义。操作性定义见8.1.3.2部分。


      8.2.2质量保证的手段和技巧
      1. 质量计划的手段和技巧。在8.1.2部分中阐述的质量计划手段和技巧在质量保证中同样能适用。

      2. 质量审查。质量审查是对其他质量管理活动的结构性复查。质量审查的目的是确定所得到的经验教训,从而提高执行组织对这个项目或其他项目的执行水平。质量审查可以是有进度计划的或随机的;可以由训练有素的内部审计师进行,或者由第三方如质量体系注册代理人进行。


      8.2.3质量保证的输出
      1.质量提高。质量提高包括采取措施提高项目的效益和效率,为项目相关人员提供更多的利益。在大多数情况下,完成提高质量的工作要求做好改变需求或采取纠正措施的准备,并按照整体变化控制的程序执行,见4.3部分。

     

       8.3质量控制
      质量控制包括监控特定的项目成果,以判定它们是否符合有关的质量标准,并找出方法消除造成项目成果不令人满意的原因。它应当贯穿于项目执行的全过程。项目成果包括生产成果如阶段工作报告和管理成果如成本和进度的执行。质量控制通常由质量控制部门或有类似名称的组织单位执行,当然并不是都是如此。

       项目管理小组应当具备质量控制统计方面的实际操作知识,尤其是抽样调查和可行性调查,这可以帮助他们评估质量控制成果。在其他课题中,他们应区分:
       预防(不让错误进入项目程序)和检验(不让错误进入客户手中)。
       静态调查(其结果要么一致,要么不一致)和动态调查(其结果依据衡量一致性程度的一种持续性标准而评估)。
       确定因素(非常事件)和随机因素(正态过程分布)。
       误差范围(如果其结果落入误差范围所界定的范围内,那么这个结果就是可接受的)和控制界限(如果其成果落入控制界限内。那么该项目也在控制之中。)

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      8.3.1质量控制的输入
      1. 项目成果。项目成果(见4.2.3.1部分)包括程序运行结果和生产成果。关于计划的或预测的成果信息(来源于项目计划)应当同有关实际成果的信息一起被利用。

       2. 质量管理计划。质量管理计划见8.1.3.1部分。

       3. 操作性定义。操作性定义见8.1.3.2部分。

       4. 审验单。审验单见8.1.3.3部分。

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      8.3.2质量控制的手段和技巧
      1. 检验。检验包括测量、检查和测试等活动,目的是确定项目成果是否与要求相一致。检验可以在任何管理层次中开展(例如,一个单项活动的结果和整个项目的最后成果都可以检验)。检验有各种名称:复查、产品复查、审查及回顾;在一些应用领域中,这些名称有范围较窄的专门含义。

       2. 控制表。控制表是根据时间推移对程序运行结果的一种图表展示。常用于判断程序是否"在控制中"进行(例如,程序运行结果中的差异是否因随机变量所产生?是否必须对突发事件的原因查清并纠正?)。当一个程序在控制之中时,不应对它进行调整。这个程序可能为了得到改进而有所变动,但只要它在控制范围之中,就不应人为地去调整它。

       控制表可以用来监控各种类型的变量的输出。尽管控制表常被用于跟踪重复性的活动,诸如生产事务,它还可以用于监控成本和进度的变动、容量和范围变化的频率,项目文件中的错误,或者其他管理结果,以便判断"项目管理程序"是否在控制之中。图8-4即为项目进度执行控制表。

       3. 排列图。排列图是一种直方图,由事件发生的频率组织而成,用以显示多少成果是产生于已确定的各种类型的原因的(见图8-5)。等级序列是用来指导纠错行动的--项目小组应首先采取措施去解决导致最多缺陷的问题。排列图与帕累特法则的观点有联系,后者认为相应的少数原因会导致大量的问题或缺陷。

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      4. 抽样调查统计。抽样调查统计包括抽取总体中的一个部分进行检验(例如,从一份包括75张设计图纸的清单中随机抽取10张)。适当的抽样调查往往能降低质量控制成本。关于抽样调查统计有大量书面资料和规定。在一些应用领域,熟悉各种抽样调查技巧对于项目管理小组是十分必要的。

      5. 流程图。见8.1.2.3部分。质量控制中运用流程图有助于分析问题是如何发生的。

      6. 趋势分析。趋势分析指运用数字技巧,依据过去的成果预测将来的产品。趋势分析常用来监测:
       技术上的绩效--有多少错误和缺陷已被指出,有多少仍未纠正。
       成本和进度绩效--每个阶段有多少活动的完成有明显的变动。

      8.3.3质量控制的输出
      1. 质量提高。见8.2.3.1部分。

      2. 可接受的决定。经检验后的工作结果或被接受,或被拒绝。被拒绝的工作成果可能需要返工(见8.3.3.3部分)。

      3. 返工。返工是将有缺陷的、不符合要求的产品变为符合要求和设计规格的产品的行为。返工,尤其是预料之外的返工,在大多数应用领域中是导致项目延误的常见原因。项目小组应当尽一切努力减少返工。

      4. 完成后的审验单。见8.1.3.3部分。在使用审验单时,完成之后的审验单应为项目报告的组成部分。

      5. 程序的调整。程序的调整指作为质量检测结果而随时进行的纠错和预防行为。有些情况下,程序调整可能需要依据整体变化控制(见4.3部分)的程序来实行

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  • 项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动,从而使项目满足其预定的需求。项目质量管理在项目环境内使用政策和程序,实施组织的质量管理体系;并以执行组织的名义,适当支持持续的过程改进...

    项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动,从而使项目满足其预定的需求。项目质量管理在项目环境内使用政策和程序,实施组织的质量管理体系;并以执行组织的名义,适当支持持续的过程改进活动。项目质量管理确保项目需求,包括产品需求,得到满足和确认。
    图 8-1 概述了项目质量管理的各过程,包括:
    8.1 规划质量管理——识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准,并书面描述项目将如何证明符合质量要求的过程。
    8.2 实施质量保证——审计质量要求和质量控制测量结果,确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。
    8.3 控制质量——监督并记录质量活动执行结果,以便评估绩效,并推荐必要的变更的过程

     

    上述过程不仅彼此相互作用,而且还与其他知识领域中的过程相互作用。
    项目质量管理需要兼顾项目管理与项目可交付成果两个方面。它适用于所有项目,无论项目的可交付成果具有何种特性。质量的测量方法和技术则需专门针对项目所产生的可交付成果类型而定。例如,对于软件与核电站建设的可交付成果,项目质
    量管理需要采用不同的方法和措施。
    无论什么项目,未达到质量要求,都会给某个或全部项目干系人带来严重的负面
    后果,例如:
    1、为满足客户要求而让项目团队超负荷工作,就可能导致利润下降、项目风险增加,以及员工疲劳、出错或返工;
    2、 为满足项目进度目标而仓促完成预定的质量检查,就可能造成检验疏漏、利润下降,以及后续风险增加。
     


     

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  • 第八章 项目质量管理

    2018-03-14 00:03:33
    第八章 项目质量管理项目质量管理包括... 识别项目集齐可交付成果的质量要求和或标准,并书面描述项目如何证明符合质量要求和或标准。b. 规划质量管理的主要作用是为项目如何管理和确认质量提供指南和方向c. ...
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  • 第八章-项目质量管理

    2016-10-26 22:51:09
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    2020-06-17 10:53:45
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    千次阅读 2012-03-10 13:56:35
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空空如也

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如何确定项目的质量目标