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  • 近日的朋友圈传疯了几个截图,是一个主管给自己手下写的邮件,字字珠玑,用心良苦,干货非常多。相信跟我一样的职场老司机们,都会有很深...(这个领导还是很有气度的,而且放得下架子)但是,我想你也一定做了反思,包

    近日的朋友圈传疯了几个截图,是一个主管给自己手下写的邮件,字字珠玑,用心良苦,干货非常多。相信跟我一样的职场老司机们,都会有很深的共鸣。对于年轻人,可借鉴意义很大。

    小孟:

    你入职也有将近一个月了。再次欢迎你加入公司,加入我们这个团队。

    近期我都会出差,无法与你面谈,所以写邮件给你。

    昨天的会议上,对你太凶,这是我的不对,我首先道歉。(这个领导还是很有气度的,而且放得下架子)但是,我想你也一定做了反思,包括老吴后来肯定也跟你沟通了,你做的事情,确实有很多欠缺的地方。

    这封邮件里,我想跟你说说,一方面能够给你带来提高,另一方面,花出来的时间,也算是对昨天凶你的补偿。

    按你们年轻人的话说,我要开始“吐槽”你了。不过请你明白,我花时间写给你,是根据我多年工作经验来判断。诚然你很聪明,有灵性,内心单纯,是个可塑之才,努力的话还有很大的希望转正。

    但我不愿看到一个好苗子,因为缺少指点,而浑浑噩噩度过职业发展中刚开始这段最重要时间。

    社会险恶,人心隔肚皮。不夸张的说,你可能不会遇到比我更坦诚的领导了,我要吐槽你的桩桩件件,都是你在今后的职场中很难听到的话。(这句是实话)

    原因很简单,作为领导,讲出来,会显得很官僚,会影响你们这些心理承受力不够的年轻人的积极性。甚至90后95后,有的还跟你叛逆(想想就可笑,还以为自己是青春期呢?)。同时,你还在被考察期,考试结束前,考官为什么要提示你某题的答案?

    所以我接下来说的话,请你认真的记住。我也只想说这一次,毕竟,我真的很忙,你看得到的。

    不要问我那么多为什么

    你心中有困惑,有的你直接问我,有的你不说,但执行工作的时候,我能够通过工作产出,看到你的迷惑和不情愿。

    当我交给你一件事的时候,我希望的是你出色的完成它,而不是过来挑战我的判断。我知道你有想法,但是你的判断无法超越我,经验、专业度,都太嫩了。你所要做的,就是不折不扣的执行,无论你是否清楚做这件事的目的。

    如果我每件事都要跟你解释清楚为什么要做它,抱歉我没有这个义务,也没有这个必要。为什么?因为你作为新人,首先就是要出色的完成任务。

    多年前,在我还是一个实习生的时候,我的总监告诉我,他看我们一线员工,和老总看他们总监,是一样的。他们需要最有执行力、最能够打仗的士兵。这些士兵用着踏实,如果每次都能够出色的完成任务,那么他们下一次所得到的任务,将会更加艰巨、也更加庞大。哪怕,新任务并不是他们擅长的,但新任务需要赢,也会交给他们。(经典)

    所以,不要问那么多没有必要的为什么。我觉得我需要向你解释的时候,我会跟你说,其他情况下,我很忙,没有时间跟你一一解释。

    不要只是执行

    你要学会动脑子,你要了解清楚我的关注点,了解清楚这件事的核心重点,并且用最精益的办法,达成它。如果连这些你都不清楚,你的产出一定不会满足要求,更别说超出预期了。

    这个社会上,能做执行的人,一抓一大把,但是只有执行前、执行时,肯动脑子的人,才有机会成为佼佼者。(不动脑的人就是廉价劳动力)

    此外,执行的时候,你要考虑风险、要考虑怎么能超出预期、要想到你所做的这件事涉及到的方方面面,同时,不要自作聪明,不要自以为是。

    不要傲气,要谦虚

    说句实在的,你有什么资本可傲气的?刚到职场,什么都不会,你甚至连自信的资本都没有。难道不是吗?你就是一张白纸,任凭你想法再多。所以,当同事、前辈、领导说话的时候,不要抢话、不要插话,因为你说不对,同时还打乱了对方的思路,还不够尊重人。

    工作这么多年,谦虚,是一个人能否长久成长、不断结交朋友的最关键要素。(赞同)我想,你的谦虚,就从能不能读完我写给你的这篇告白开始吧。

    不要提前下班

    听起来像资本家?为了让你加班而加班?告诉你领导们真正想的是什么。

    每天下班,你走的几乎都比我早,我有两点感受:第一,心里不爽,我还在为了团队而奋斗,你竟然撤了?第二,你一个实习生,远离家乡来到北京,离开了公司又能 做些啥?你该学的,该研究的东西,不都在公司里吗?你回到家以后,十有八九就是舒适圈中,应该很难有更高的工作效率吧?还有,你一个穷学生,住的地方肯定 不如公司环境好,回家那么早,到底为了什么呢?

    你可能一时半会儿总结不出来,我给你我的答案——你对自己没有更高的要求。拼的凶的人我见过,不超额完成工作,他们不愿意下班,不是为了拖长时间,表现给领导看,而是希望对得起自己的每一天,能够更快速的成长,才能得到重用。

    所以,看你对自己的要求有多高

    不要自己吃饭、独来独往

    现在的年轻人是越来越独立,好坏参半。可是独立过了,就是独来独往,就是不合群,就是不能考虑到别人的感受。我这里举例要说的,是吃饭问题。

    中午同事们一起吃饭,我经常看到你一个人去吃,然后在路上又遇到部门的其他同事。

    无论是因为你太忙,还是因为你不喜欢吃他们吃的东西,还是别的什么理由。我给你一个忠告。白天在公司的时候,生活和工作分不开。也就是说,你要跟大家一起吃饭,最好每天都一起吃,就算你不是每次主动的那个人,也不要特立独行。

    因为在工作中,只有中午饭是最能够放松消遣、交流感情的时候。这是同事之间增进感情,促进合作默契程度的最重要的一件事。彼此的了解、认可,很大程度都建立在吃饭这件事上。(工作过的人,尤其带团队的,肯定有感触)

    所以,从今天过后,习惯跟同事一起吃饭吧。

    不要耍大小姐脾气

    社会上,你不会是少爷。

    你犯懒,耽误了事儿,公司就换人。你发脾气,无论你占不占道理,都会被打上一个“脾气不好”的标签。脾气不好的人,大多数人会避而远之,而你想短时间洗掉一个标签,是相当之困难的。

    即便你需要遇到一个,极度挑战你底线的、大家都看在眼里的一件事,同时,将这件事处理得极度平顺柔和,才有可能逆转这个标签。而大家给到的评价,也不过是,“他脾气‘变’好了”而已。

    不要耍大小姐脾气,你想有人惯着你,回家去。在职场里,所有人到公司都是希望做好自己的工作,拿到更好的薪水,得到更大的空间。你耽误了自己,也是公司的损失,你耽误了别人,就是损人不利己了。(现在90后、95后,以为这是自己的个性)

    不要死板、胆小

    你是公司最年轻的,天然有义务给我们一些新的想法,带给公司老同事以新鲜感和热情。为什么很多公司在持续招新人,不仅仅是因为老员工的离开,或者业务的快速扩张,也因为新人也是公司的“新鲜血液”,新鲜血液能够带来更大的组织活力。

    如果你死气沉沉,每天不开心,笑的也很少,你这个“新”人,除了能力不像老员工那么强,就没什么“新”的东西了。

    上面说了这么多“不要”的,接下来我想简单告诉你:我,以及像我一样的管理者,想要的是什么的实习生和下属

    1. 在我面对面跟你交代一件事的时候,你要梳理清楚做事的重点,然后说:明白了。要说得斩钉截铁,干脆利落。

    2. 在我用微信给你交代工作的时候,你要理解任务,并且第一时间回复:收到。我心里才会踏实。

    3. 在我或者其他前辈给你讲一件事的时候,不要急于表达自己的想法。你要先全部听完,等对方讲完了,再表达你的看法或者发问。

    4. 在开会和讨论的时候,你要记下相关事宜,记在本子上,因为你不可能靠脑子记住所有的细节和灵感。

    5. 在执行工作,尤其是需要其他人配合的时候,你要多思考、多询问,没有人会讨厌好学、努力的人,只要你够谦虚,你的“老师”就会很多。

    6. 在上交工作的时候,你要超出预期,不需要每次都以达成目标为上限,但是如果你不能超出预期,你的职业发展空间,也就这样了。

    (上面这一段,全部超级赞)

    其实我知道你想成功,但是你不知道怎么成功,不知道问题在哪儿,着急却没有办法。

    我们既然有缘共事,我既然看好你,就花点时间告诉你这些事。

    成功,或者说,做一个成功的职场人事,你要做到的、要规避的,其实还是那些烂大街的条条框框,所有人都知道,只是极少有人能够做到。

    做到会很累,抵抗累的办法,是自己有目标、有梦想、有科学的工作理念和方法。(一点儿不错)

    小孟,加油,我们看好你!

    希望你能体会我的良苦用心,作为实习生可以提升的地方还有很多,我希望见到像你这样的更多的年轻人,在他们职业生涯开端的时候,能够多虚心,听前辈的建议,少走弯路。

    老孙

    2017年1月

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  • 在日本首屈一指的管理大师,有着“东方德鲁克”美誉的畠山芳雄管理有着独到的见解,在他看来,根本就不存在难管的下属,有的只是不会当领导的管理者。 作者:畠山芳雄 来源:摘编自《管理者革命》,转自东方管理...

    作为管理者,经常会抱怨现在的下属难以管理。果真如此吗?在日本首屈一指的管理大师,有着“东方德鲁克”美誉的畠山芳雄对管理有着独到的见解,在他看来,根本就不存在难管的下属,有的只是不会当领导的管理者。

    作者:畠山芳雄

    来源:摘编自《管理者革命》,转自东方管理评论

    01

    第一步:坚信下属的可能性

    管理者在改变下属时应该考虑的第一个问题是相信下属的可能性。

    无论在哪个单位,都有下属的态度及行为方式令管理者不满意,但是管理者不能因此认为这些下属没有培养价值,一棍子将其打死。无论下属是男是女,是正式工还是临时工,是年轻人还是临近退休的年长者,管理者都要摈弃所有成见,相信其变化的可能性。

    只要管理者有意走进对方的心里,进行必要的努力,下属就一定会发生变化。

    在很多组织中经常可以看到,有些管理者认为人由资质和天性而定,一棍子把人打死,不努力培养自己不满意的下属。这样的管理者缺乏经验,不能接近并真正地改变下属,他们之所以对下属抱有成见,不过是为自己的无能为力开脱责任罢了。

    相信人的可能性,这是下属重整的第一步。

    某个银行的地方分行,总务部门有一位三十多岁的未婚女性。她心眼儿坏,新来的女职工都会被她整得哭哭啼啼,总务部门的负责人经常听到对她的投诉。

    新来的分行长到任之后到处了解行里的情况,得知她自从进入银行工作以来,与其他女职工一样在各个部门轮流工作过。无论在哪个部门,她都态度不好,口碑极差。曾经有很多人提醒她注意或者找她谈话,但是,越是这么做,她就越顽固,变得像贝壳一样坚硬,谁都拿她没有办法。于是就把她安排到了由一位年长者负责的总务部门。

    分行长找她面谈了一次,然后经过权衡,断然决定把她调到对分行业绩最为重要的窗口负责办理业务,而这些业务以往都是由男职工承担的。尽管遭到了分行其他领导的反对,但分行长力排众议,向主管该业务的分行副行长说明了事情的前因后果之后,宣布了自己的决定。

    这个出乎意料的决定令她不知所措。但令人惊讶的是,仅仅约一个月的时间,她就发生了翻天覆地的变化。

    态度不再粗鲁生硬,工作专心、努力,处理事情利落、准确,判断能力也毫不逊色于以前的那些男职工。也许是因为有了自信,她开始对年轻人和蔼可亲,不知不觉中分行里再也听不到对她不好的评价了。

    02

    第二步:打开下属的心扉

    无论在哪个部门,都有缺乏工作积极性的问题员工。管理者必须个别地接近这种下属,使其重新焕发热情。要做到这一点,管理者就必须为之提供咨询,了解障碍性因素,然后排除这些因素,使下属的潜在热情表现出来。

    典型的方法是,在远离工作的地方好好地听对方谈一谈,充分了解对方的总体情况。在不过分刨根问底的范围内,话题可以涉及工作、生活、学校、家庭、兴趣爱好等。不要打断对方说话,始终做一个好听众。

    缺乏工作积极性的人通常紧闭心扉,有自闭的倾向,管理者必须通过这些方法让对方敞开心灵之窗,掌握是哪些因素挫伤了对方的积极性。

    如果一次谈话不能使对方敞开心扉,或者无法了解到挫伤其积极性的因素,管理者则必须反复地找对方谈话,直到达到目的为止,这样做还可以加强与对方的私人交情。

    然后,采取对策,消除这些因素。有的人可以在吐露心声之后体验到精神发泄的快感,这本身就是一种转机。

    如果下属没有打好基础,就从基础开始进行培训(销售人员等经常有这种现象);如果下属因为工作难度太大而失去了自信,就安排他做更简单的工作,让他独立克服困难,然后再表扬他,使他重新恢复自信;如果下属为莫须有的自卑感苦恼、自我封闭,就多表扬他,把他安排到重要的岗位上去。

    管理者必须通过这些方式明确表示自己的想法。如果下属在生活上碰到了烦恼,管理者可以给他出一些主意,必要时提供帮助。如果是心理疾病,就建议他去看专家门诊。

    根据掌握到的原因,采取相应的措施,然后根据进一步的情况采取下一步措施。

    人要发生转变,首先必须敞开心扉接受外部刺激。而且,没有一定程度的自信,人就不能发生转变。怎样才能打开对方紧闭的心扉,怎样才能让对方恢复自信呢?这是改变下属的关键所在。

    03

    第三步:基本行为方式的指导

    尤其对于新成员,管理者必须深入了解哪些人的基本行为方式有问题,个别地重新指导。这里所说的“基本行为方式”是指,为了能够在组织中愉快地工作所必需的、极其基本的事项和日常习惯。如果日常习惯有问题,就会给周围的人带来麻烦,同时会使自己在组织内部孤立无援,不能顺利开展工作。

    基本行为方式有以下一些例子。

    为顾客着想:一心想为顾客做一些有用的事情的心情、态度及行为方式。

    核实指示:接到上级指示时,如果没有弄懂,一定要问清楚;如果是复杂的事情,自己一定要复述一遍,一次性地准确完成上级指示。

    实施汇报:接到指示并实施后,一定要主动向指示人汇报,不要受到催促才去汇报。

    联系准确:必须随时详细而准确地做好内外联系工作,不要因为联系不及时或传达内容不准确而给顾客或其他人造成麻烦。

    及时报忧:发生了事故或投诉等不妙情况时,必须迅速汇报,及时进行善后处理。

    严格遵守时间或规定的期限:在工作或会议等所有场合,都必须准确遵守时间或规定的期限等,不给别人造成麻烦。

    行文通俗易懂:写文件或文书时,文字或数字必须通俗易懂,内容准确。

    汇报简明扼要:除文书外,口头或电话汇报、联系也必须简明扼要。

    主动帮助:小组成员之间必须互相配合,主动帮助工作忙不过来的人或者有困难的人。

    注意着装及言行举止:着装应与工作或岗位相称,言行举止正确,不给别人造成不悦或误解。

    反应迅速:对对方的指示、提出的问题、找自己商量或托付给自己的事情,必须迅速做出反应并采取相应的行动。养成快速反应的习惯。

    工作习惯正确:严格遵守上班时间和工作作息时间,决不无故缺勤或无故迟到。

    公私分明:不能使用公家的电话或其他物品办私事,工作时间内不能干私活。不要利用别人为自己干私事。

    不破坏人际关系:不要有背后说别人的坏话、对女性轻佻无礼等破坏人际关系的恶习。

    其他:敏锐地避免给别人带来不快或者使工作难以开展的其他问题。

    基本行为方式的本质在于使组织中的其他人更容易开展工作。最有效的方法是,新成员进入组织后立即指导他们掌握这些基本行为方式,时间拖得越长,坏习惯就越难矫正。

    04

    第四步:冷静地反复提醒

    作为社会人应该接受的最基本的教育,以往都是由学校和家庭负责。但是现在,越来越难对它们抱很大的希望,企业等社会组织在接纳、吸收新成员时必须检查其行为习惯,并进行必要的矫正。

    管理者,一方面要要求负责新成员培训的有关人员准确掌握新成员在基本行为方式中存在的问题,提醒新成员注意;另一方面,自己也必须直接检查新成员的行为习惯并给予其必要的提醒。

    在这种情况下应该注意的是,不要指望提醒一次新成员就会马上改正。这种长年累月于无形中形成的、已经成了习惯的坏毛病不可能因为受到了一次提醒就在一朝一夕之内连根拔起。想一想自己的情况就能够明白这个道理。

    自己提醒了一次,下属却不思悔改,碰到这种情况,管理者不能动怒,而应该对上次提醒之事只字不提,装作是第一次提醒的样子用同样恳切的措辞去说服他。这样不厌其烦地提醒,直到对方改掉了坏毛病为止。

    如果是一些简单的基本行为方式,只要用一两个月的时间培训几次就能解决。最多也只需坚持一年半载,对方迟早会发生转变,不再让自己担心。归根结底,时间可以解决这些问题。

    有时,骨干员工或者基层管理层中也存在着基本行为方式有缺陷的人。这些人工作能力很强,但却得不到周围人的信任,不能充分发挥出自己的能力。对于基本行为方式有问题的骨干员工或基层管理人员,管理者同样也必须进行矫正。

    有些新员工虽然曾经在其他组织中工作过,但是并没有接受基本行为方式的指导,这种情况下,管理者不要因为他的年龄就错误地以为他的基本行为方式过关了。

    无论是新员工,还是骨干员工,管理者都要注意必须是一次提醒一种行为。原则上,必须等他彻底矫正了一个之后,再转向下一个有问题的行为。(本文完)

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  • 表示上级查看下级的词语有那些 视察 求形容上下级良好关系的词语 齐心协力 同心同德 荣辱与共 同舟共济 打成一片 亲民 上级读下级的... 批阅 释义为文件阅后加的评语或批示, 出于《霞外攟屑·论文下·文章圈点》。

    表示上级查看下级的词语有那些

    视察

    求形容上下级良好关系的词语

    齐心协力

    同心同德

    荣辱与共

    同舟共济

    打成一片

    亲民

    上级读下级的东西用什幺词语

    拆代行

    【读音】:dài chāi dài xíng

    【解释】:拆:拆开,指拆阅来电来文;行:发出。一般指首长不在时由专人负责代理拆阅和审批、处理公文。形容权力极大。

    【出处】:清·李宝嘉《官场现形记》第九回:“其时抚台请病假,各事都由藩司代拆代行

    上级关心下级用什幺词好

    其实想关心别人…不用什幺词…很简单…你把你的下级当做你的亲人来看待…你就知道怎幺关心了…别告诉我你不知道怎幺关心自己的亲人…比如 累了就休息会、记得多注意身体…还有下级在偷懒睡觉的时候不要骂他起来…不要打扰他…他的工作你先帮他做…等他醒了…我想他再也不会上班睡觉…再者…如果下级犯了很大的错误…不要骂他…最好请他吃饭…然后心平气和的跟他说些小事…比如他爸爸妈妈身体怎幺样啊…最后说人总有犯错的时候…不要放在心上…你很努力…继续保持…我很看好你…

    与同事和上下级之间相处用什幺词语来形容

    慎言少语,如履薄冰。。。。

    下级见上级领导应该用什幺词语

    没重要的,直接向你的上级问好就行了!比如你的领导是主任,你见他就喊:主任好! 就行了!该问的问,但不该问的千万不要问。话也别说太多,别为了讨好,一直滔滔不绝!

    上级人员到下级单位检查工作用什幺词语解释

    视导:视察指导。

    上级查看下级的词语

    视察

    上级看下级的文件,应该用哪个词语才能更

    上级看下级的文件,应该用哪个词语才能更合适

    用【审批】更合适。

    审批

    [释义] 对下级呈报上级的公文进行审查批示。

    不是特别正式的话,用批阅也可以的。

    批阅

    释义为对文件阅后加的评语或批示,

    出于《霞外攟屑·论文下·文章圈点》。

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  • 《管理学》第八章 领导

    千次阅读 2020-11-04 15:49:47
    《管理学》第八章 领导 前言 内容分为三个部分,一个是书本笔记;一个是MOOC笔记;最后就是自己在写笔记过程中遇到的问题以及应对的措施。 ...下属越来越成熟有目标也得有路径领导力发展的新动向MO

    《管理学》第八章 领导

    前言

    内容分为三个部分,一个是书本笔记;一个是MOOC笔记;最后就是自己在写笔记过程中遇到的问题以及应对的措施。

    因为我在前几天提前预习了这一部分,所以课本笔记就直接复制那一部分的笔记。

    《管理学》领导、控制、创新的摘要笔记

    笔记

    课本笔记

    领导概述

    领导的含义

    领导与管理的区别:

    领导的权利:强制权力、奖罚权力、合法权力、专家权力、参照权力;

    领导的作用:指挥作用、协调作用、激励作用、培养作用;

    领导理论

    领导特质理论

    领导行为理论

    权变领导理论

    领导理论的新发展

    交易型领导与变革型领导

    魅力型领导和工具型领导

    愿景领导

    共享领导

    家长式领导

    领导力培养和开发

    领导力的评价要素:能力、品格、行为;

    领导力的培养和开发:提升自我素质、明确角色定位、培养追随者、提高决策力、扩展全球视野

    思维框架

    领导(课本)

    MOOC笔记

    无权力不领导

    神秘的领导力:兵熊熊一个,将熊熊一窝。

    理解领导力:数百种定义,充满各种误解。能力、魅力、权力、影响力。

    何为领导力:带领一群追随者实现特定目标的影响过程。追随者、目标,影响过程。

    有效领导力的作用:指引方向、驱动他人、应对挑战、构筑优势。

    领导力和权力:领导力不等于权力,但需要权力。

    领导者的权力来源:法定权力、强制权利(惩罚权)、奖赏权力、专家权力、感召权力。前三个是职位权力,后两种是个人权利。

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    要增强个人权利

    问答:领导者的不同权力来源及其后果

    我们把领导者的五种不同权力来源区分为职位权力和个人权力。请大家思考并讨论,当领导者依赖于不同的权力来源开展领导工作时,其后果可能有什么差异呢?

    依赖职位权力开展工作,属于师出有名,但是被领导者不一定响应;依赖职位权力不能服众。

    依赖个人权利开展工作,虽然被领导者愿意响应,但师出无名。依赖个人权利师出无名。

    素材一:权力不等于领导力,领导力的核心是影响力。

    拿火影举个例子,团藏想谋取火影职位,认为有了权力就能有领导力,但是事实并不如此。火影的精神是奉献,而三代火影和四代火影都是有了影响力才被任职火影的。

    这样的例子还有很多,通常都是行测没学好,基本的逻辑没搞懂,对于充分条件和必要条件没认识到位。

    素材二:从乔布斯到库克,领导力的第一步,毫无保留地认识自己

    领导和管理是一回事吗

    无冕之王:圣雄甘地、曼德拉、马丁路德金。

    领导者与管理者有何不同

    领导者管理者
    剖析执行
    开发维护
    期望和鼓舞控制和结果
    长期视角短期视角
    关心what和why关心how和when
    挑战现状接受现状
    做正确的事正确地做事

    领导者像有机式组织,做非常规决策;

    管理者像机械式组织,做常规性决策;

    比较领导者与管理者

    • 领导者:处理变化的问题、确立目标、沟通愿景、变革、创新
    • 管理者:处理复杂的问题、制定计划、执行、有序、稳定

    感觉像产品经理与程序员。程序员感觉产品经理跟找茬一样,产品经理感觉程序员领会不到

    管理力和领导力

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    观点评析

    • 领导者一定是管理者
    • 好的管理者都是好的领导
    • 管理者应该努力成为领导者
    • 领导者总是比管理者好

    以上观点都片面了。

    素材一:没有成功的企业,只有时代的企业

    问答:如何从管理者走向领导者?

    既然我们发现领导者与管理者并不是一回事,如果有一位在企业里工作的管理者向你咨询,我们该如何提升自我,成为一名领导者,你会如何回应呢?

    做到极致都十分优秀,如果一个管理者想成为一名领导者,那么首先需要提高自己的专业素养,要有专家权力,其次需要处理好人与人的关系,要有感召权力。做好这两点后,聪明的企业自然会顺水推舟让这名管理者成为领导者。如果没有专家权力和个人权力,意味谋求领导者职位,反而落入下乘。

    素材二:领导和管理的区别

    素材三:领导者和管理者案例分析

    杰出领导是什么样的人

    领导力特质理论

    上个世纪三四十年代兴起,但是后来没个结果。

    刘备、曹操

    相通之处:目标远大且明确、坚韧不拔、重视人才

    不同:仁与威、信任与多疑、军事才干

    特质理论的缘起

    起源:伟人理论:早期是天赋异禀,后期是后天习得

    许多欧洲著作有宿命论,先知,预言家的说法。哈利波特、雷神、蜘蛛侠就有这样的伟人理论。

    基本观点/问题:成功或优秀的领导者有哪些共同的特质

    方法:归纳法

    关键领导特质的归纳:内在驱动力、领导欲、诚实与正直、自信、外向性、智慧、专业知识。分别对应动机、人格、知识。

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    关键领导特质:《孙子兵法。计篇》“顾经之以五事,。。。一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。。。。将者,智、信、仁、勇、严也。

    感觉大致就是首先要占据道义,师出有名,然后天时地利人和,最后有清晰的规矩。领导者需要的智、信、仁、勇、严。其实就是靠谱,有安全感。

    问题

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    实例

    美国沃伦本尼斯访谈研究90位接触领导者,包括60位企业家和30位政府和公共组织领导者,他发现,这90人唯一的共同点是:他们仍旧与第一任配偶保持婚姻关系,并且对婚姻制度充满热情。

    最后的结论是领导者特质理论没有共同性。渐渐被抛弃。

    启发

    关心是什么样的人

    对特质理论的评价

    • 有启发意义
    • 有某些关键特质的人更有可能成为领导者
    • 仅仅拿特质说事不充分
    • 还需要考虑下属和情景因素

    问答:身边的优秀领导者

    有不少人都会把商界或者是政界的风云人物作为自己的人生榜样。请你选定一位你认为最具有魅力和领导力的优秀领导者,他可以是政治家,也可以是企业家,还可以是你的家人长辈等,尝试着归纳出这位领导者之所以优秀和成功的5项特质。注意归纳即可,不要长篇大论地去论述哦。

    我爸:责任、坚韧、自驱力、学习、谦逊

    素材一:比尔盖茨、乔布斯、马云这些成功者身上的五个共同特质

    素材二:历史名人的领导特质分析

    素材三:杰克韦尔奇,这是领导者成功的第一要素

    有些成功学是片面的。

    杰出领导如何行动

    行为理论

    因为特质理论有缺陷,所以大概从五六十年代开始,一直到八九十年代,行为理论成为了重要流派

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    俄州立大学的研究

    结构维度(工作行为)

    指领导者清楚界定和构建自己与下属的角色,以达成组织的目标

    适合在机械式组织

    关怀维度(关系行为)

    指领导者尊重和关心下属的看法与情感,更愿意建立相互信任的工作关系

    适合在有机式组织

    领导行为四分图

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    有缺陷

    管理方格论

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    只能参考

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    八九十年代的模型,也是前面两个的新的迭代

    变革型是有机式组织的领导,交易型是机械式组织领导。这个就是对症下药

    家长式领导(泛家族化)

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    感觉和海贼王的白胡子认儿子一样

    小结

    • 关心领导者如何做
    • 分类标准大同小异:人或事
    • 为什么某种类型的领导行为可以带来积极效果
    • 某一种领导风格在什么情况下都适用吗?

    回到最开始,有机式组织关注人,机械式组织关注事,各有千秋。

    问答:比较特质理论和行为理论

    通过学习领导力的特质理论和行为理论,你认为这两类理论存在着什么样的差异和共同点呢?

    一个从领导的特质来归纳,一个从领导的行为来归纳。个人觉得二分法可以简单归纳两种行为、两种风格、两种事情、两种组织。其实在组织部分说的有机式和机械式和领导部分说的重人和重事有巧妙的关联。在机械式组织中需要做事情的领导,需要高效,适合做机械重复的工作,在有机式组织需要有感召力的领导,需要放权,适合做创意无规律的工作。领导需要的就是在机械式的事情上讲法律,在有机式的事情上讲道德。两全其美。

    素材一:世界上最遥远的距离,其实是领导与领导之间的差距

    素材二:亨利五世的危机领导力

    问答:从新冠疫情看危机领导力

    在当前这场全球性的新冠疫情当中,我们看到各国领导者以及一些重要的专家、企业家都在领导着自己的国民开展危机应对和疫情防控工作。当然,成效并不尽相同。请你结合疫情期间的观察和理解,分析在面对这样的重大公共危机时,优秀的领导者应该做哪些事情,才能够称之为表现出很好的危机领导力?

    了解形势,判断形势,在危机中做出正确决策,天时地利都不占,就安抚民心,鼓舞民众;不光喊口号,还需要做出实际行动来宣传;组织把控不良舆论。

    素材三:糟糕团队leader的十二大行为

    关心人的领导总是有效的吗?

    领导权变理论中的费德勒模型

    上世纪八九十年代发现行为理论不适用的时候,发展出来情境领导理论,又称权变理论

    领导权变理论的起因

    同样的领导行为,为何有时高效,有时失效

    情势不同,是否该采取不同的领导风格。

    因人而异、顺势而为

    权变理论的基本思想

    因何而变:领导者、被领导者、环境。

    就是完成常规性事情、非常规性事情需要采取不同的组织结构,不同的组织结构需要不同的领导,因为不同的领导有不同的决策。这就是从事情到人的关联。常规性的事情就按规矩办,非常规性的事情就灵活办。做常规性的事情,就采用机械式组织,在机械式组织中需要讲规则的领导,讲规则的领导可以面对常规性的事情做出高效的对策。非常规事情反之。

    费德勒的权变模型

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    费德勒模型:关系导向与任务导向

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    问答:请比较一下行为理论和费德勒模型

    通过课程学习,请简要说说费德勒模型和一般意义上的领导行为理论有什么样的异同呢?

    费德勒模型在行为理论的基础上综合了情境因素。都分析了领导的行为,不过费德勒不仅分析了领导的行为还分析了不同情境下的领导行为。费德勒模型认为在情境高度有利或者高度不利的时候采取任务型领导行为,对事不对人;在情境中度有利的时候采取关系型领导行为,对人不对事;行为理论则单指其中一个方面。

    素材一:中国古代智慧中的领导权变理论

    问答:费德勒模型的实际应用

    费德勒的权变模型中包括三个情境因素:领导者-成员关系、任务结构、职位权力,他根据这三个因素的不同情况提出了八种具体的情境,并指出在不同情境下选择任务型领导还是关系型领导会更高效。

    请以你自己所在的公司或班级为单元,回答以下问题:

    (1)你在这个单元中扮演的角色是领导者还是被领导者?

    (2)你的单元是八种情境中的哪一种?

    (3)你所在单元的领导方式与组织情境匹配吗?

    被领导者

    第五种

    匹配

    下属越来越成熟

    领导权变理论中的领导生命周期理论

    这个理论研究下属,费德勒模型研究领导

    下属的准备度:能力、意愿。

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    领导生命周期理论

    引导(告知型,幼儿园)、解释(推销式、中学)、解决问题(参与式,高中)、观察(授权式,工作)

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    增加了演进。这一接挺别开生面的。有意思。

    素材一:红楼梦里贾母的终极领导绝学,完胜王熙凤。

    问答:对于能力比自己强的下属,领导者该如何管理?

    假如你的下属业务能力很强,思维也很活跃,在不压制下属能力的情况下,如何有效地管理,既让下属能充分发挥能力,也不影响自己的地位?

    授权,帮助其成长,真的能力优秀,就把他推上来,一起合作。彼此合适的人太少了。

    有目标也得有路径

    权变理论的路径目标理论

    为下属指明通向他们工作目标的路径,并为下属扫清前进途中的各种障碍,从而帮助他们达成目标。

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    环境是可以常规处理还是非常规处理

    下属是擅长做常规处理还是做非常规处理

    领导是擅长做常规处理还是非常规处理

    小结

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    特质理论只关心领导,权变理论还关注了下属和环境。

    我觉得完全够用了。天时地利人和可以成事。

    素材一:路径目标理论

    问答:对于领导权变理论的认识

    通过学习前面三个小节的几类不同的领导权变理论,你对这一类理论如何评价?它们的优势和不足都是什么呢?

    费德勒模型将情境因素归结为领导者-成员关系、任务结构、职位权力;并根据不同的情境,展示出不同的领导行为(任务导向、关系导向)

    领导生命周期理论按照能力与意愿将下属分为四种,对于这四种员工,按照生命周期有四种不同方式。

    路径目标理论综合考虑环境权变、下属权变、领导风格权变。

    费德勒模型重点是参考情境因素,领导生命周期理论参考下属因素,路径目标理论综合考虑了情境、下属以及领导。

    领导力发展的新动向

    卓越领导力的五项修炼

    • 以身作则
    • 共启愿景
    • 挑战现状
    • 使众人行
    • 激励人心

    目标路径理论已经很好用了。没必要有这么散。

    领导授权与员工自主

    • 授权还是控制?
    • 授权等于放权?
    • 激发自主性

    具体情况具体分析,说得很明白了。做事情就是目标,把合适人安排在合适的做事岗位就是方法。

    领导与自我领导

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    培养追随者

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    还挺有用的,能解决实际的事情。

    毕竟一个好汉三个帮

    素材一:华为与任正非的领导力启示

    问答:领导力的新话题

    在你自己的学习或工作经历中,有没有接触到一些最新的与领导力相关的新提法、新话题或是新思想、新理论,期待你在这里与我们一起分享交流。

    没有领导,但是有合作。用科技辅助合作。比如说在线办公。

    素材二:防控疫情背景下的新生代员工自我管理策略

    素材三:2019年度领导力十大热门话题

    素材四:解码未来领导力codes模型(陈春花)

    MOOC笔记思维导图

    领导(MOOC)

    测试

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    总结

    感觉成功学就是看了管理学的领导,然后就根据一些案例,堆砌数字和观点。读的时候很有道理,但是不切实际,有些论点甚至能举出反例。

    这里面的费德勒模型和领导生命周期理论挺有意思。

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空空如也

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下属对领导的评价