1. 目录
 
项目管理基础
项目管理知识体系构成
IPMP/PMP
PRINCE2
组织结构对项目的影响
信息系统项目的生命周期
信息系统项目典型生命周期模型
单个项目的管理过程
 
  本书书名为《信息系统项目管理师》，第一章主要讲的是信息系统，则第二章讲的是项目管理。
 
  项目管理本质上是知识，包括各种技术，例如工作分解结构(WBS)、关键路径分析和挣值管理，所以第二节是项目管理知识体系构成，如下图所示：
 
   IPMP/PMP和PRINCE2是知识认证。也就是第三节和第四节的内容。
 
  项目本质上是团队工作，所以涉及到了组织结构，所以第五节是组织结构对项目的影响。
 
  前一篇博客https://blog.csdn.net/herosunly/article/details/115588406提到了关键词生命周期，所以我们要时刻关注生命周期。与上一章信息系统生命周期不同的是，这一章讲的是信息系统项目生命周期(多了项目二字)和信息系统项目典型生命周期模型。
 
  最后一节是单个项目的管理过程。
 
2. 重要知识点
 
2.1 项目管理基础
 
  项目是为提供一项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。
 
临时性：每一个项目都有确定的开始和结束日期(临时性的英文单词是temporary，该单词强调的就是time)。
独特性：项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。
逐步完善：项目伴随临时性和独特性两个概念的特点之一。逐步完善意味着分步连续的积累。
资源约束：每一个项目都需要具备各种资源来作为实施的保证，而资源是有限的。所以，资源成本是项目成功实施的一个约束条件。
目的性：项目工作的目的在于得到特定的结果，即项目是面向目标的。时间、成本和质量是项目工作的三个主要目标，为取得项目的成功，必须同时考虑时间、成本和质量三个因素，这三个目标经常存在冲突。
 
   战略管理包括战略制定、战略实施、战略评价三部分内容。要区分清楚企业战略和项目战略之间的区别。
 
 &emsp项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、计划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。
 
2.2 项目管理知识体系构成
 
  软技能包括人际关系管理。软技能包含以下内容。
 
有效的沟通：信息交流。
影响一个组织： “让事情办成”的能力。
领导能力：形成一个前景和战略并组织人员达到它。
激励：激励人员达到高水平的生产率并克服变革的阻力。
谈判和冲突管理：与其他人谈判或达成协议。
问题解决：问题定义和做出决策的结合。
 
2.3 组织结构对项目的影响
 
 

 
 
 

 
 

试题一
 
某系统集成A公司中标了一个地铁综合监控系统项目，该项目是地铁运营公司公开招标的地铁S号线建设项目中的一个信息系统子项目，涉及信号系统、电气控制系统、广播系统、视频监控系统、通信网络系统的信息互通和集中控制，需要集成多种厂商的设备。
 
接到任务后，项目经理小王开始着手编制项目管理计划，根据招标文件，小王列出了一个初步的进度计划，进度计划中的各里程碑点正好是甲方招标文件中规定的各时间节点。随后，小王估计了项目的各项开销，确定了项目预算。项目团队已由公司指派，小王召开了项目启动会，将各项任务分配给项目组成员。
 
项目进行了一段时间后，由于天气原因，导致地铁土建工作的延误，因此影响到各厂商设备进场，整个项目进度滞后，监理方与建设方发布了延期通知。项目经理小王马上召开项目会议，口头通知项目组成员所以工作均推迟开展。
 
 
 
【问题1】
 
（1）请结合案例指出小王制定的初步进度计划中存在的最主要问题。
 
（2）请结合案例简要叙述在制定进度计划时通常应考虑哪些主要制约问题。
 
 
 
 

 
 
 
 

  项目启动会，一般标识软件项目的正式启动，项目相关成员需要参加，项目经理需要在项目启动会上对项目做一个整体报告和预估，主要以
  ppt
  形式展示
 
 
 

    项目启动会议，一般包括如下内容：
 
 
 

  
 
 
 
 

   1
  、项目的总览以及子项目的分组介绍
 
 
 

  
 
 
 
 

       主要包括：项目的建设总体目标、建设内容、项目系统定位
 
 
 
 
 

 
 
 
   2、PMO项目组织形式和执行方法介绍
 
 
       主要包括：PMO组织架构、角色划分、任务分配、职责。一般执行方案如下：
 
 
       项目负责人：审核、确认项目的方案，对项目的全面解决方案负总责。全面负责项目的上线和交付，以及业务的推广、运营；
 
 
       项目经理：管理项目的进度、计划、人员沟通协调、风险和问题，并代表项目组参与外部协调、沟通工作
 
 
       产品经理：遵循互联网思维，管理用户需求，整体负责本项目的产品设计与实施工作
 
 
       关键用户：配合外部顾问完成业务调研、方案确认、主数据准备、编写文档等工作，协调最终用户和外部顾问之间的沟通，使系统功能达到最优化以满足业务需要。系统上线   后，关键用户还要承担主数据维护、后续培训、辅导其他最终用户完成相应的系统操作
 
 
        开发组长：组织开发人员理解业务需求、确认需求，确定可行的开发方案，管理软件的设计、开发、测试过程
 
  
 

 
 
 
 
 
   3、项目实施方案和项目计划
 
  
 

 
 
 
        主要包括：项目的大体周期计划，内容有项目管理、业务规划、IT系统建设、配套基础设施建设
 
  
 

 
 
 
   4、项目蓝图阶段工作计划、工作方法、要求和产出物讲解
 
  
 

 
 
 
   5、各子项目组分组讨论
 
 

信息系统项目管理–论文分析
 
（1）整体管理
 
制定项目章程
 
 
 
1.项目发起人发布了这个文件，项目启动了，我被授权了
 2.项目章程的内容(6个项目，2个总体，2个其他)
 
 
 
  
项目目的、项目目标、项目的总体要求、项目的审批要求、项目的描述、项目的主要风险
 总体预算、总体里程碑进度计划
 委派的项目经理及其职责和职权、发起人的姓名和职权
 
 
 
 
制定项目管理计划
 
 
 
1.和大家一起制定了一个项目管理计划，为以后的项目执行奠定了基础。输出：项目管理计划、配置管理系统、变更控制系统
 2.计划编写的原则(人 计划用什么方案实现什么目标的过程，逐步求精，各干系人参与)
 3.计划编写的步骤(目标、团队、准备、概要计划、分计划、优化、项目计划、审批、基准计划)
 4.作用：是定义、准备、集成和协调所有的分计划，以形成项目管理计划的过程。明确了如何执行，监督和控制、如何收尾
 5.内容：项目背景、项目经理、总体方案、进度计划、项目预算、沟通管理计划、变更流程
 
 
指导和管理项目执行
 
 
 
1.有了项目管理计划，并不意味可以不管了，我们需要按照项目管理计划指导和管理项目的执行
 2.举例：根据计划做了什么安排，怎么安排?
 
 
 
  
1.首先：我组织项目组所有成员认真学习(项目管理计划),知道自己的职责等。
 2.其次：培养和塑造一种团队协作的文化,创造一个团队合作的氛围等。
 
 
 
 
监督和控制项目工作
 
 
 
1.在执行的过程中，一定要注意不断的监控，纠偏控制等。
 2.每周例会的方式进行监控,小组汇报工作情况、问题,改进
 3.举例：发现什么问题，什么原因造成，如何解决？
 
 
 
  
1.中期进行了挣值分析，SC(进度落后)，CV(成本超支)
 2.实习生经验不足，技术变化(spring–springboot)
 3.要求增派高效的人手，增加活动进行的并行度等
 
 
 
 
变更管理
 
 
 
1.变更是不可避免的，当发生了变更的时候，我们必须要严格按照变更控制流程进行变更管理工作。
 2.如何进行变更控制的(申请、方案评估、CCB审批、变更实施、验证、结束)
 3.顺带提下配置管理(计划、标识、控制、状态报告、审计、交付)
 
 
项目收尾
 
 
 
1.项目通过了验收，交付了产品，召开总结会，进行总结和评估审计工作。
 2.总结经验教训，形成相关文档为以后的项目提供支持，更新组织过程资产
 3.项目总结会，应讨论如下内容：（四绩效，沟通解决问题的意见）
 
 
 
  
1.项目绩效
 2.技术绩效
 3.成本绩效
 4.进度计划绩效
 5.项目的沟通
 6.识别问题和解决问题
 7.意见和建议
 
 
 
 
4.项目收尾工作包括：（3项目，系统维护）
 
 
 
  
1.项目验收工作
 2.项目总结工作
 3.项目后评价工作
 4.系统维护工作
 
 
 
 
5.管理收尾:
 
 
 
  
1.确认项目已满足所有重要干系人需求的行动和活动
 2.确认已满足项目的完成标准或退出标准
 3.收集项目记录、收集教训、归档项目信息，方便组织未来的项目管理
 
 
 
 
6.合同收尾：
 
 
 
  
1.进行产品验证，验证所有工作已正确和令人满意的完成。
 2.进行合同管理收尾，更新反映最终成果的合同记录并存档将来会用的信息。
 
 
 
 
 
（2）范围管理
 
范围管理规划
 
 
 
1.我组织相关人员进行了范围管理计划的编制工作。
 2.以项目管理计划和项目章程等内容作为依据，通过专家判断和会议等工具技术，形成范围管理计划和需求管理计划
 
 
 
  
1.范围管理计划包含：如何制定范围说明书、如何创建WBS、如何确认可交付成果等
 2.需求管理计划包含：如何规划需求活动、管理使用的资源、培训计划、需求跟踪等
 
 
 
 
收集需求
 
 
 
1.记录并管理干系人的需要和需求的过程
 2.需求的分类：业务需求，用户需求，质量需求
 3.以范围管理计划和需求管理计划为依据，通过访谈、问卷调查和群体决策技术等工具技术，形成需求分析和需求跟踪矩阵
 
 
 
  
1.需求跟踪矩阵的作用，可以进行需求的正向和反向跟踪等操作。(追溯、回溯)
 
 
 
 
范围定义
 
 
 
1.对项目和产品进行详细的描述，并写到详细的范围说明书中，形成详细的范围说明书。
 2.项目范围说明书的内容（6项目、2产品）
 3.举例：某个功能原来是怎么定义的，现在怎么详细的表示？
 
 
 
  
1.居民档案的管理，居民和居委会账号查看居民档案内容不是一样的。
 
 
 
 
创建WBS
 
 
 
1.对项目的可交付物和项目管理工作进行分解，分解为更小的、更易于管理的工作单元
 2.分解的步骤(5个：分解什么，怎么分解，分解，编码，检查)
 
 
 
  
1.识别可交付成果
 2.确定WBS的编排方法
 3.自上而下逐层细化分解
 4.为WBS组件制定和分配标识编码
 5.核实可交付成果分解程度是否恰当。
 
 
 
 
3.分解的原则(3个：同一层具有同性质，只能从属一个父节点，8/80原则)
 4.举例：我们的项目怎么分解？（4层）
 
 
 
  
第一层是按照子项目划分的，包括二个子项目和项目管理；
 第二层是按定义需求、设计、编码、测试、验收等生命周期来划分的；
 第三层是对第二层的进一步细化，比如定义需求又分成需求调研、需求分析、需求定义和需求验证等；
 第四层是对第三层的进一步细分，比如需求调研又分成客户现场访谈、会议、建立原型等。
 
 
 
 
范围确认
 
 
 
1.阶段性的接受项目的可交付物，对不可接受的说明理由，重新整改。
 2.举例：那些进行接受，哪些不可以接受，什么原因，怎么整改？
 
 
 
  
1.和客户沟通确认居民档案管理这些工作可以接受。
 2.老年人手环接入这些工作，先不进行接受，原因：需求不明确，技术供应商不明确。
 
 
 
 
范围控制
 
 
 
1.要管理好变更，做好范围控制管理工作，避免出现"范围蔓延"的状况。
 2.如何进行变更控制的(申请、方案评估、CCB审批、实施、验证、结束)
 3.范围变更控制的主要工作：
 
 
 
  
1.确认范围变更是否已经发生
 2.对造成范围变更的因素施加影响，,以确保这些变更得到一致认可
 3.当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。
 
 
 
 
4.举例：我们如何进行变更控制，如何防止范围蔓延的？
 
 
 
  
1.发现在综合管理平台的后台管理存在登录时长分析，通过责任矩阵找到负责人A，他并没有按照变更控制流程做。
 2.我首先强调了范围基准，以及变更流程的重要性，然后针对这个功能，我要求相关人员提交了正式的变更，走正常的变更流程。
 
 
 
 
 
（3）进度管理
 
制定进度管理计划
 
 
 
1.我组织相关人员进行了进度管理计划的编制工作。
 2.以项目管理计划和项目章程等内容作为依据，通过专家判断和会议等工具技术，形成进度管理计划
 
 
 
  
1.进度管理计划可以使正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
 2.进度管理计划规定：(准确度、计量单位、控制临界值、绩效测量规则)
 
 
 
 
活动定义
 
 
 
1.识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动。其主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
 2.活动定义和WBS的关系：
 
 
 
  
1.WBS中最底层的可交付成果，即工作包。为了更好地规划项目，工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”。活动，就是为完成工作包所需进行的工作，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。
 2.活动与工作包是1对1或多对I的关系，即有可能多个活动完成-一个工作包。
 
 
 
 
3.举例：本项目有哪些活动？
 
 
 
  
1.需求开发、系统设计、实现与测试、系统验收、采购活动等
 
 
 
 
活动排序
 
 
 
1.明确各活动之间的顺序等相互的依赖关系，并记录下来。
 2.举例：活动的逻辑关系？
 
 
 
  
1.需求开发和系统设计的关系等等，按照逻辑关系A活动应该排在第一位…
 
 
 
 
3.我使用visio来绘制双代号网络图又称箭线图，这样能够很清晰的展示各个活动之间的依赖关系
 
 
活动资源估算
 
 
 
1.估算下每个活动到底需要多少材料、人员、设备等资源。
 2.采用：自下而上的估算方法
 3.举例：某活动需要什么资源？（人力资源，材料资源，设备资源）
 
 
 
  
1.实现测试需要多少人员
 2.设备采购又需要多少
 
 
 
 
活动历时估算
 
 
 
1.估算下每个活动到底需要持续的时间。
 2.采用：类比估算、参数估算、三点估算PERT等方法
 3.举例：某活动需要持续时间。
 
 
 
  
1.实现测试需要持续时间。PERT（乐观、悲观、最可能）
 
 
 
 
制定进度计划
 
 
 
1.我们分析这些活动的顺序、历时、资源需求和相关的一些进度约束等内容来编制项目的进度计划。
 2.举例：通过什么方法制定计划？
 
 
 
  
1.关键路径法,使用单代号网络图，ES，EF，LS，LF，总时差，自由时差等
 
 
 
 
进度控制
 
 
 
1.我们需要监控项目的具体状态，如果发现有偏差，需要进行纠偏
 2.进度控制的主要工作：
 
 
 
  
1.确认项目进度是否已经发生变更
 2.对造成项目进度变更的因素施加影响，,以确保这些变更得到一致认可
 3.当项目进度变更发生时，对实际的变更进行管理。
 
 
 
 
3.举例：挣值分析，项目的进度怎样，原因，怎么纠偏？
 
 
 
  
1.计算SC(进度落后)
 2.实习生经验不足，技术变化大
 3.要求增派高效的人手，增加活动进行的并行度等
 
 
 
 
 
（4）成本管理
 
制定成本计划
 
 
 
1.我组织相关人员进行了成本管理计划的编制工作。
 2.以项目管理计划和项目章程等内容作为依据，通过专家判断和会议等工具技术，形成成本管理计划
 
 
 
  
1.成本管理计划可以使正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
 2.成本管理计划规定：(准确度、计量单位、控制临界值、绩效测量规则)
 
 
 
 
3.成本的分类：直接成本(工资、差旅费、设备)，管理成本(管理费，公司内部分摊的费用)
 
 
成本估算
 
 
 
1.对完成本项目的成本做出一个大致的估算。
 2.估算的步骤（识别并分析成本的构成科目、估算每一科目的成本、找出可以互相代替的成本并协调成本之间的比例关系）
 3.举例：遇到什么问题，通过什么方法或工具解决？
 
 
 
  
1.对于党员缴费管理微信支付的问题。
 2.采购的设备的成本问题。
 3.过专家判断，采用了自下而上的估算、类比估算法等方法解决。
 
 
 
 
成本预算
 
 
 
1.对完成本项目的成本做出一个比较精确的预算。
 2.预算的步骤（分摊成本到工作包、工作包成本再分摊到活动、形成成本预算计划）
 3.估算和预算的区别：
 
 
 
  
1.先做估算再做预算
 2.估算的输出是预算的输入
 3.预算更加准确
 
 
 
 
4.举例：遇到什么问题，通过什么方法或工具解决？
 
 
 
  
1.出现了团队成员辞职的情况，为了保证项目进度，不得不高薪招聘技术成熟的人员，
 2.过成本汇总，采用了储备分析等方法解决。但由于我采纳了xxx的建议，使得项目最终费用没有超过预算，这使充分我认识到了风险储备金的重要性。
 
 
 
 
成本控制
 
 
 
1.对成本进行监控，发现问题，即时进行纠偏。
 2.成本控制的主要工作内容(4-变更，5-成本)
 3.举例：挣值分析，成本怎样，原因，怎么纠偏？
 
 
 
  
1.计算AC(成本超支)
 2.实习生经验不足，人员辞职。
 3.要求增派高效的人手，增加活动进行的并行度等
 
 
 
 
(字数不够可以考虑净现值NPV分析)
 
 
 
（5）质量管理
 
制定质量管理计划
 
 
 
1.我组织相关人员进行了质量管理计划的编制工作。
 2.以项目管理计划和风险登记册等内容作为依据
 3.质量计划的方法和工具：质量成本分析，效益/成本分析，质量功能展开；流程图，过程决策程序图；基准比较，实现设计
 4.质量管理计划可以使正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
 
 
质量保证
 
 
 
1.通过一些方法是甲方和领导，提供能满足相关质量标准的信息，并定期的评估项目的绩效。是质量控制和质量计划的控制。
 2.质量保证的内容：
 
 
 
  
1.是用户对项目质量建立外部质量保证
 2.对承建方内部中高层领导保证工作的信任
 3.对质量控制数据的对比和分析，得出质量改进的方法和建议
 
 
 
 
3.质量保证的作用：
 
 
 
  
1.是项目质量管理的一个重要内容
 2.是保证质量的一个重要环节
 3.为项目干系人提供对于质量的信任
 4.为持续的质量改进提供基础和方法
 5.与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证
 
 
 
 
4.质量保证的方法：
 
 
 
  
1.先执行质量管理计划
 2.采用质量保证的工具（质量审计）
 3.提出质量整改措施。
 
 
 
 
5.质量保证和质量控制的关系区别：
 
 
 
  
1.质量保证看得是整个项目，质量控制关注的是各阶段的可交付成果
 2.质量保证的工具是质量审计。
 
 
 
 
6.质量成本
 
 
 
  
1.作为项目经理的我深知，质量成本是我们项目质量所需要花费的成本。
 2.质量成本包含一致性成本，非一致性成本。一致性成本又分为预防成本和评价成本，非一致性成本又分为内部失败成本和外部失败成本。其中在本项目中，预防成本是培训、设备等，评价成本是测试、检查等，内部失败成本返工等，外部失败成本保修、业务流失等。
 
 
 
 
7.质量审计
 
 
 
  
1.质量审计可以是事先安排，也可以随机进行的。质量审计可以由内部或外部审计师进行。
 
 
 
 
质量控制
 
 
 
1.对项目质量进行监控，发现问题，即时进行纠偏。
 2.质量控制的步骤（选择对象，确定目标，制定计划，执行计划，跟踪监控，分析偏差，采取措施）
 3.质量控制工具：新7，老7。统计抽样，检查。（用果树浇水图记忆）
 4.举例：有什么问题，什么原因，通过什么方法，工具改进？
 
 
 
  
1.测试期间有很多问题，第一轮时测试发现30个bug，开发修复后第二轮回归测试竟遗留5个，新增7个新bug。
 2.该程序员由于开发经验不足导致业务逻辑考虑不周。
 3.经验丰富的程序大牛纠正该功能并指导该程序员开发。
 
 
 
 
5.提高质量措施：(3建立，理解、提高、发展，领导)
 
 
 
  
1.建立组织级项目管理体系
 2.建立组织级质量管理体系
 3.建立项目级激励制度
 4.理解质量成本
 5.提高项目文档质量
 6.发展和遵从成熟度模型
 7.强有力领导
 
 
 
 
 
（6）人力资源管理
 
制定人力资源管理计划
 
 
 
1.我组织相关人员进行了人力资源管理计划的编制工作。
 2.以项目管理计划和活动资源需求等内容作为依据，通过专家判断和会议等工具技术，形成人力资源管理计划
 
 
 
  
1.人力资源管理计划可以使正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
 
 
 
 
3.人力资源管理计划内容：
 
 
 
  
1.角色和职责，所需岗位，技能和能力（需求，开发，测试，质保等角色）
 2.项目组织图，所需人员数量（需求2人，开发5人，测试2人，质保2人）
 3.人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息。
 
 
 
 
4.计划的原则，步骤。
 
 
团队组建
 
 
 
1.根据人力资源管理计划，通过虚拟团队、采购、谈判、*预分派等方式来组建我们的项目团队。
 2.招聘员工，人员的要求，必要几年，要掌握什么技术，身高体重，性格等，对应聘人员筛选。
 3.多标准决策分析
 
 
 
  
1.可用性(能否干活)、
 2.成本(成本是否在预算内)、
 3.经验(是否有相关经验)、
 4.能力(是否具备所需能力)、
 5.知识(是否掌握相关知识)、
 6.技能(是否有相关技能)、
 7.态度(是否能与他人协同工作)、
 8.国际因素(位置，时区，沟通能力)
 
 
 
 
团队建设
 
 
 
1.马斯洛需求层次理论：
 
 
 
  
1.作为项目经理的我深知，马斯洛原则分为5层，分别是：生理，安全，社会交往，受尊重，自我实现。
 2.在我们的项目组成员中，成员的生理需要和安全需要都是可以得到保证的。那么我主要从社会交往方面，让团队成员得到相应的满足。比如说：我每个月，利用我们的团队经费，组织团队成员参加什么活动，让团队成员的社会交往需要得到满足。
 
 
 
 
2.团队建设有哪些阶段：
 
 
 
  
1.形成阶段，个体转变成团队成员，相互认识，了解自己职责
 2.震荡阶段，成员开始执行任务，遇到困难，成员之间开始相互争执，相互指责，怀疑项目经理能力
 3.规范阶段，经过磨合，成员之间开始协同工作，互相信任，项目经理得到团队认可
 4.发挥阶段，成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题，成员的集体荣誉感会非常强
 5.解散阶段，项目结束，团队解散。
 6.不管目前处于什么阶段，增加一个人或减少一个人，都从形成期重新开始。
 
 
 
 
团队管理
 
 
 
1.我们需要跟踪团队成员的绩效以及项目的绩效。
 2.冲突管理策略：
 
 
 
  
1.撤退/回避 2.缓和/包容
 3.妥协/协调 4.合作/解决问题(最有效的方法)
 5.强迫/命令
 （双方都不积极，一方让步，双方让步，双方合作；强迫对方接受）
 
 
 
 
3.举例：冲突管理，因为什么原因导致冲突，用什么方法去解决冲突。
 
 
 
  
1.项目成员积极性不高，建立多种激励机制，加强绩效考核
 2.项目员工水平参差不齐，分配给不同的员工合适的任务，加强培训
 3.在一次阶段交付中，由于开发团队一次失误导致交付给测试团队的时间晚于计划，但是交付给客户的时间又不能延迟，为了按期交付，开发团队希望测试团队赶工测试，但测试团队则认为，开发团队交付的时间比原计划延迟太多，即使加班也无法保质保量完成。我了解到这个情况后，立即找到两个小组的组长进行协商，采取合作的方式解决这一进度冲突，测试人员在测试的时候，开发人员全程参与，并当场修改BUG。
 
 
 
 
 
（7）沟通管理
 
制定沟通管理计划
 
 
 
1.我组织相关人员进行了沟通管理计划的编制工作。
 2.以项目管理计划和干系人登记册等内容作为依据，通过沟通需求分析和会议等工具技术，形成沟通管理计划
 
 
 
  
1.沟通管理计划可以使正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
 
 
 
 
3.沟通管理计划内容：
 
 
 
  
1.干系人的沟通需求
 2.需要沟通的消息，包括语言、格式、内容、详细程度
 3.发布消息的原因
 4.将要接收信息的个人或小组
 5.传递信息的技术或方法
 （这个文档记录了：有哪些项目干系人，需要什么信息，什么时候需要，什么时候给他们，如何给他们。）
 
 
 
 
4.项目干系人：
 
 
 
  
1.客户，出资人，有影响的人
 2.项目经理，项目团队成员，项目管理团队，项目管理办公室，执行组织。
 
 
 
 
5.计划的原则，步骤。
 
 
沟通管理
 
 
 
1.需要按照沟通管理计划去收集、分发、存储信息，去进行沟通。
 2.绩效报告的内容：（状况、进度、预测）
 
 
 
  
1.对过去绩效的分析
 2.当前的风险和问题状态
 3.本期批准的变更的汇总
 4.本期完成的工作
 5.下一时期需要完成的工作
 6.必须审查和讨论的其他相关信息
 7.项目预测分析，包括时间与成本
 
 
 
 
3.如何实现沟通？
 
 
 
  
1.如何召开需求讨论会：
 由客户方代表和开发小组的项目经理、系统分析员、主要开发人员参加，双方就项目的目标、范围、系统所需功能、性能方面的要求展开讨论。这种会议召开多次，每次对需求进一步细化，对某些不明确或认识不统一的地方逐一确认，直到双方对需求达成共识。除了正式的会议外，本人还经常采用非正式沟通的方式，与客户拉近距离，在轻松和随意的谈话中获得更多的隐性需求信息。
 (重要性，输入输出工具，有什么问题，项目报告。)
 
 
 
 
沟通控制
 
 
 
1.技术、输入、输出
 
 
 
  
以项目管理计划和工作绩效数据等内容作为依据，通过专家判断和会议等工具技术，输出工作绩效信息和组织过程资产更新、项目管理计划更新
 
 
 
 
2.有什么问题？
 
 
 
  
1.客户方非常关心进度。
 可以通过变更控制流程来解决(申请、方案评估、CCB审批、变更实施、验证、结束)
 
 
 
 
3.在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求。
 
 
 
（8）干系人管理
 
识别干系人
 
 
 
1.看本项目需要哪些干系人，他们需要什么信息，识别出来。
 2.以项目章程和组织过程资产为依据，通过专家判断和会议等技术，形成干系人登记册。
 
 
制定干系人管理计划
 
 
 
1.以项目管理计划和干系人登记册为依据，通过专家判断和会议等技术，形成干系人管理计划。
 2.计划的原则，步骤。
 
 
管理干系人
 
 
 
1.以干系人管理计划和组织过程资产为依据，通过沟通方法和管理技能等技术，更新项目管理计划和组织过程资产。
 2.举例说明，哪些干系人是支持的，哪些干系人是反对的，分别怎么做？
 
 
控制干系人
 
 
 
1.进行监督控制，看是否有偏差，是否需要进行调整？
 2.以项目管理计划和工作绩效数据为依据，通过专家判断和会议等技术，更新项目管理计划和工作绩效信息。
 3.变更控制流程。
 4.举例有什么问题？
 
 
 
（9）风险管理
 
制定风险管理计划
 
 
 
1.以项目管理计划和项目章程为依据，通过专家判断和会议等技术，形成风险管理计划。
 2.计划的原则、步骤。
 3.风险管理计划的内容：
 
 
 
  
1.确定风险管理可使用的方法、工具及数据来源（方法论）
 2.确定每项活动的领导、团队成员和职责。（角色与职责）
 3.确保定性风险分析过程的质量和可信度。（风险概率和影响的定义）
 
 
 
 
风险识别
 
 
 
1.识别项目里到底有哪些风险，并记录下来。
 2.通过什么方法识别：SWOT技术（优势、劣势、机会、威胁）。先通过优势和劣势分析，劣势引发什么威胁，有什么机会克服。
 3.举例：有什么风险：技术（更新）、人员（流失）等风险。
 
 
定性风险分析
 
 
 
1.通过风险的发生概率和发生之后对项目的影响，对风险进行一个优先级排序。
 2.通过什么方法：风险概率影响矩阵。
 
 
 
  
1.项目经理应该在基于风险评级结果上，对风险进行优先级排序。概率和影响矩阵把风险划分为低、中、高风险。
 2.用不同的灰度表示不同的风险级别，深灰色区域表示高风险，中度灰色表示中等风险，浅灰色区域表示低风险。
 3.对于高风险，需要采取优先措施和激进的应对策略；对于中等风险，应加以监督；对于低风险，只需作为观察对象列入风险登记册，或为之增加应急储备，而不采取主动管理措施。
 
 
 
 
定量风险分析
 
 
 
1.对定性风险分析之后，排序在前的一些风险进行一个量化的计算。
 2.通过什么方法：敏感性分析。PERT。EMV
 
 
 
  
1.敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响，对 新技术，核心人员，法律法规比较敏感
 2.PERT，某风险，乐观概率10%，悲观概率40%，最可能概率20%。
 3.EMV，计算在将来某种情况下发生或不发生情况下的平均结果。机会EMV一般是正数，风险的EMV一般是负数。
 
 
 
 
3.和定性风险分析的区别？
 
 
 
  
1.定量风险分析一般在定性风险分析之后进行.
 2.定性风险分析的目的是利用已识别风险的发生概率，来推断风险发生对项目目标的相应影响
 3.定量风险分析一般应当在确定风险应对计划时再次进行，以确定项目总风险是否已经减少到满意。
 
 
 
 
风险应对策略
 
 
 
1.针对消极风险，我们需要采取相应措施；针对积极的风险，我们需要采取相应的措施。
 
 
 
  
1.消极：转嫁（后果责任转移到第三方）、回避（改变计划以迎合风险）、接受（不采取措施，接受风险）、减轻（选择稳定的计划，减轻风险。强调先采取行动）
 2.积极：开拓（确保机会得以实现）、分享（将能获利的风险分享给第三方）、提高（提供积极风险的概率和影响）
 
 
 
 
2.举例：对什么风险采取什么措施？
 
 
 
  
1.问题：没有正确理解业务问题，原因：项目干系人对业务问题的认识不足、计算起来过于复杂、不合理的业务压力、不现实的期限，措施：用户培训、系统所有者和用户的承诺与参与、使用高水平的系统分析师
 2.问题：人员流动，原因：不现实的工作条件、较差的工作关系、缺乏对职员的长远期望、行业发展不规范、企业规模较小，措施：保持好的职员条件、确保人与工作匹配、保持候补、外聘、行业规范
 
 
 
 
风险控制
 
 
 
1.识别新的风险，追踪已识别的风险，重新分析现有风险，监测应急计划的触发条件，监测残余风险，审查风险应对策略。
 2.风险审计：总结经验教训，
 3.识别了哪些的新的风险？
 4.举例：权变措施：突然有一个事件发生，我不能马上决策的，需要采取权变措施。
 
 
 
（10）采购管理
 
采购计划编制
 
 
 
1.以项目管理计划和需求文件为依据，通过专家判断和会议等技术，形成采购管理计划。
 2.计划的原则，步骤。
 3.采购工作说明书，内容
 
 
实施采购
 
 
 
1.发布招标公告—>选择供应商—>签订合同。
 我们是什么时候发布了一个招标公告，需要预留20天时间，最早是什么时候可以开标，到了开标的时候，在xxx哪里开始开标。截止到目前为止，有几家公司递交了投标文件，有两家公司晚于时间递交投标文件，我们就拒收了。时间一到，由招标人主持，开始拆投标文件，唱标，某某公司投标金额是多少多少。由采购人代表和专家组成评标小组，根据评分准则，选择了哪个供应商，并与之谈判，最后在30天内签订了合同。（如果字数不够，可以流标，再重写招标）
 
 
控制采购
 
 
 
1.以项目管理计划和工作绩效数据为依据，通过采购绩效评审和报告绩效等技术，更新项目管理计划和工作绩效信息。
 2.举例，有什么问题，什么原因，怎么解决？
 3.到货检查。
 
 
 
  
在本次采购中，供应商应该在什么时候将货，送过来，但是没有及时送过来。然后我们去问了是什么原因，然后供应商就说了是什么原因。然后我们一起解决这个问题，一起努力。最后终于把货送过来了。这个时候，我们就需要检查，看货的质量。
 
 
 
 
结束采购
 
 
 
1.以项目管理计划和采购文件为依据，通过采购审计*等技术，更新组织过程资产和结束采购。
 2.合同收尾
 3.采购审计
 4.组织过程资产
 
 
 
 
47个过程：输入、工具、输出（每个过程至少一个输入输出工具方法）
 
 
整体管理
 
过程
输入
工具和技术
输入
制定项目章程
项目工作说明书
专家判断
项目章程
制定项目管理计划
项目章程
专家判断
项目管理计划
指导与管理项目工作
项目管理计划
专家判断
项目管理计划更新
监控项目工作
项目管理计划
专家判断
项目管理计划更新
变更控制
项目管理计划
专家判断
项目管理计划更新
结束项目
项目管理计划
专家判断
组织过程资产更新
范围管理
 
过程
输入
工具和技术
输入
制定范围管理计划
项目管理计划
专家判断
范围管理计划
收集需求
范围管理计划
问卷调查
需求分析、需求跟踪矩阵
范围定义
范围管理计划
专家判断
项目文件更新（项目范围说明书）
创建WBS
范围管理计划
分解
项目文件更新（范围基准）
范围确认
项目管理计划
检查
项目文件更新
范围控制
项目管理计划
偏差分析
项目文件更新
（注：项目文件更新）
 
进度管理
 
过程
输入
工具和技术
输入
制定进度管理计划
项目管理计划
专家判断
进度管理计划
活动定义
进度管理计划
分解
活动清单
活动排序
进度管理计划
确定依赖关系
项目文件更新、项目进度网络图
活动资源估算
进度管理计划
自下而上估算
项目文件更新、活动资源需求
活动历时估算
进度管理计划
三点估算(PERT)
项目文件更新、活动持续时间估算
制定进度计划
进度管理计划
进度压缩、关键路径法
项目文件更新、项目进度计划
进度控制
项目管理计划、项目进度计划
进度压缩
项目文件更新
（注：项目文件更新）
 
成本管理
 
过程
输入
工具和技术
输入
制定成本管理计划
项目管理计划
专家判断
成本管理计划
成本估算
成本管理计划
自下而上估算
项目文件更新、活动成本估算
成本预算
成本管理计划
成本汇总、储备分析
项目文件更新、成本基准
成本控制
项目管理计划
挣值分析
项目文件更新、工作绩效信息
（注：项目文件更新）
 
质量管理
 
过程
输入
工具和技术
输入
制定质量管理计划
项目管理计划
质量成本
质量管理计划
质量保证
质量管理计划
质量审计、过程分析
项目文件更新
质量控制
项目管理计划
统计抽样、新7老7
项目文件更新、工作绩效信息
人力资源管理
 
过程
输入
工具和技术
输入
制定人力资源管理计划
项目管理计划
专家判断
人力资源管理计划
组建团队
人力资源管理计划
招募
项目人员分派
团队建设
人力资源管理计划
团队建设活动
团队绩效评价
团队管理
人力资源管理计划
冲突管理
项目文件更新
沟通管理
 
过程
输入
工具和技术
输入
制定沟通管理计划
项目管理计划
沟通方法
沟通管理计划
沟通管理
沟通管理计划
沟通方法
项目文件更新
沟通控制
项目管理计划
专家判断
项目文件更新
（注：项目文件更新）
 
干系人管理
 
过程
输入
工具和技术
输入
识别干系人
项目章程
专家判断
干系人登记册
制定干系人管理计划
项目管理计划
专家判断
干系人管理计划
干系人管理
干系人管理计划
沟通方法
项目文件更新
干系人控制
项目管理计划
专家判断
项目文件更新
（注：项目文件更新）
 
风险管理
 
过程
输入
工具和技术
输入
制定风险管理计划
项目管理计划
专家判断
风险管理计划
风险识别
风险管理计划
专家判断、SWOT
风险登记册
风险定性分析
风险管理计划
专家判断、风险概率影响矩阵
项目文件更新
风险定量分析
风险管理计划
专家判断、敏感性分析
项目文件更新
风险应对策略
风险管理计划
专家判断、消极积极风险应对策略
项目文件更新
风险控制
项目管理计划
专家判断、风险审计
项目文件更新
（注：项目文件更新）
 
采购管理
 
过程
输入
工具和技术
输入
制定采购管理计划
项目管理计划
专家判断
采购管理计划
采购实施
项目管理计划
专家判断
项目文件更新
采购控制
项目管理计划
检查与审计
项目文件更新
采购结束
项目管理计划
采购审计
组织过程资产更新
（注：项目文件更新）
 
 
 
总结1：其他所有的过程的输出，都可以写项目文件更新
 1.结束项目的输出 组织过程资产更新
 2.收集需求的输出需求分析、需求跟踪矩阵
 3.活动定义的输出活动清单
 4.团队组建的输出项目人员分派
 5.团队建设的输出团队绩效评价
 6.识别干系人的输出干系人登记册
 7.识别风险的输出风险登记册
 8.结束采购的输出组织过程资产更新
 
 
 
 
总结2：其他所有的过程的工具和技术，都可以写专家判断
 1.收集需求的工具问卷调查
 2.确认范围的工具检查
 3.范围控制的工具偏差分析
 4.活动排序的工具确定依赖关系
 5.制定进度计划的工具进度压缩、关键路径法
 6.进度控制的工具进度压缩
 7.成本控制的工具挣值分析
 8.团队组建的工具招募
 9.团队建设的工具团队建设活动
 10.团队管理的工具冲突管理
 11.沟通规划、沟通管理、干系人管理的工具沟通方法
 12.风险控制的工具风险审计
 13.采购控制的工具检查与审计
 14.采购结束的工具采购审计