精华内容
下载资源
问答
  • 2017-12-05 17:09:35

    引言

    “一百英尺之内必有食物”这大概是谷歌最具特色的一句标语。 在一个倡导着工作就是生活的自由环境下,谷歌公司的工作人员不断用他们的创造力研发出一个又一个优质的产品。而 Google 强劲的发展势头与其独特的企业文化有着密不可分的关系。怎样的企业,怎样的文化特色,怎样用文化影响每一个公司员工,怎样利用这样的企业文化,这是一个不容忽视的话题。

    企业文化概述

    美国学者伦斯·米勒在 《美国文化精神》 中说道:“企业唯有发展出一种文化,这种文化能够在激励中获得成功的一切行为,这样公司才能 在竞争中获得成功 。”这就是企业文化。关于企业文化的概念, 国内外学者有许多不同的认识和表述。有人曾对企业文化的定义作过统计, 共有 180 多种, 几乎每一个管理学家和企业文化学家都有自己的定义。中国社会科学院工业研究所研究员韩朗岚认为:“企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化; 狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性、经营宗旨、 价值观念和道德行为准则的综合”。从这里可以看出,企业文化是企业价值取向、经营理念、管理制度、行为准则、企业精神等方面的概括与升华。企业文化的结构有三个层次,实体的物质题。 文化构成企业文化的硬件外壳,制度文化是观念 形态的转化,是企业硬外壳的支撑,而精神文化是企业文化的精髓,主导着企业的共性和特性及企业的发展范式。 企业文化的重要性毋庸置疑,表现为以下几个方面:

    企业文化本身就是一种企业竞争力

    优质的企业文化更能够促使企业提供满足消费者需求的产品与服务。马斯洛的需求层次理论告诉我们,人的需要可分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。当低的需要得到基本满足时,下一个更高层次的需要就将成为主导需要,而随着科技的进步、社会的发展,人们的生活越来越富裕,人们的需要逐渐从低层次的需要转变为高层次的需要,低层次的需求不再有激励作用,这时,消费者更强调一种文化(消费文化),更加追求个性,时尚,前卫,张扬,而带有这些特质的产品往往产生于优质的文化底蕴。所以说,优质的独具特色的企业文化更加能抓住顾客的心,从而在激烈的竞争中崭露头角。

    企业文化能有效的调节人与人之间的关系,规范和约束人的行为

    通过文化建设,发挥文化的功能,来推动和促进企业发展。近些年来日益受到管理界的重视、最终升华出的一种新的管理理论和方法——人本管理,就是坚持以人为本,重视员工的精神需求,满足其社交需要和自我实现需要,提高员工的凝聚力和适应力,对企业的发展与建设起到了重要的指导作用。可见,构建高层次的、具有深刻影响力的企业文化,能够提高企业管理的水平,满足人的多层次、多重性的需要,也有利于社会文化的发展。

    企业文化具有难以被模仿和复制的独特性

    我们知道企业要在竞争中长期占有优势, 必须具有核心竞争力。核心竞争力是指企业在研发、 制造、 设计、 营销、 服务等一个或几个环节上具有竞争对手难以模仿的明显的优势, 并能够满足客户价值需求的独特能力。然而在信息,科学技术高速发展的今天,以上几点很难保证竞争对手难以模仿,甚至可能会被迎头赶上,优势往往很难持续下去。但企业文化不一样,每一个企业都有着自己的定位、独特环境,发展方向,优势劣势、经营模式、文化传统,很难保证这些因素全部吻合。并且,从克拉克洪-斯托克柏克提出的文化差异分析模型——K-S框架,我们可以知道,与环境的关系、时间取向、对人的本质的看法、活动取向、责任中心、空间取向的不同将会导致企业文化的差异。加之,企业文化既没有固定的模式,也没有定量的指标,导致企业文化很难模仿,可以说,企业文化是一个公司的独特标志,是支撑企业发展的重要力量。 第四, 企业文化有助于企业向学习型组织发展。现代企业正处在不断变化的社会环境中,市场竞争不断加强,规模扩大,市场不断扩展,一个企业只有通过不断的学习,并根据实际情况做出产品、技术、制度的变革,才能适应不断发展的时代潮流。美国原通用电器 CEO 韦尔奇说:“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化的能力。”没有学习,没有变革的企业将很快失去竞争优势。所以,一个学习氛围浓厚,员工积极进取,敢于不断改变自己的企业才能够不断发展。 优秀的企业文化鼓励个人学习、 自我超越, 注重团队精神的培养和建立共同的愿望, 所以有助于企业向学习型组织发展。

    谷歌的企业文化

    谷歌(英语:Google Inc.,NASDAQ:GOOG、FWB:GGQ1,官方中文译名为谷歌),是一家美国的跨国科技企业,致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域,开发并提供大量基于互联网的产品与服务,其主要利润来自于AdWords等广告服务。李开复说,和Google“恋爱”,他感受到这家公司的文化是:一群穿着短裤的年轻人,对新技术创新有极大的热情;对诚信的追求近乎执著;员工之间关系平等、自由和透明;先让客户满意,暂时不赚钱也没关系。2014年5月21日,市场研究公司明略行(Millward Brown)公布,谷歌取代苹果成为全球最具价值的商业品牌,这与谷歌优质的,富有个性的企业文化密不可分。下面从企业文化的三个层次来介绍谷歌的企业文化。

    谷歌的物质文化

    谷歌为员工提供了便利的服务和人性化的工作环境。

    “免费:”文化

    在谷歌,“免费”被当作公司文化的一部分。员工用餐、健身、按摩、洗衣、洗澡、看病都100%免费;每层楼都有一个咖啡厅,可以随时冲咖啡、吃点心,大冰箱里有各种饮料,免费任喝。

    办公环境宽松便捷

    每位员工至少配备两台大屏幕显示器,平均每个办公室有4-6名员工,并且技术人员24小时待命,计算机或其他数码产品可以随时送修。办公大楼随处可见白色书写板,目的是方便员工随时记下各种新创意。一位Google产品经理对此表示:“你坐在办公室时,灵感并不一定会来;或许就在你走动时,灵感就会如期而至。”

    娱乐设施完备

    公司内,到处都有排球场,游泳池,台球室,甚至还配备有专门的按摩师。谷歌就像是一个游乐园,帮助员工迅速消除疲劳,回归工作状态。

    完善的福利

    谷歌的花钱速度在硅谷堪称奇迹,对于员工,谷歌有着完善的福利,谷歌总部餐厅、美容院、牙医院、加油站、甚至按摩店应有尽有,俨然一个自给自足的独立王国。免费美食、24小时健身房、瑜伽课、演讲课、医疗服务、营养师、干洗机、按摩服务、私人教练、温泉水疗,上下班接送,外语培训„„应有尽有。

    谷歌的制度文化

    管理制度

    人员招聘制度

    “宁缺毋滥”是谷歌管理人才的一个重要理念。有资料显示,最终获得谷歌工作职位的应聘者平均需要通过6.2次面试,参与面试的面试官,除了人力资源部和岗位需求部门,也会邀请跨部门甚至跨区域的人参加面试,这是为了是进入谷歌的员工尽量契合谷歌的企业文化。谷歌非常鼓励内部员工推荐应聘者,因为他们对于公司文化更加了解,其推荐的人更加适应公司文化。

    绩效管理

    谷歌有着一套十分精密严谨、完全数值化的内部目标绩效考核制度——OKR,所有员工的考核评分对内公开,这种目标考核也成为各部门任务协作的一个手段。 OKR全称“目标与关键成果”,是一套定义与跟踪目标及其完成情况的管理工具和具体方法,适用于公司、团队与个人,是一种简便易行的绩效考评方式。谷歌通过在公司层面设立目标,并在团队、管理人、普通员工层面均设立明确的,具体可行的目标,这与目标管理法基本契合,在每个季度末期,谷歌将会对OKR考核实施评分,评分过低,高分并不一定受到表扬,如果本期目标制定野心不够,下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责,而是通过分析工作数据,找到下一季度OKR的改进办法。
    企业的生死要么是方向的问题(战略和目标)要么是行动的问题,行动不能支撑目标的实现,这样的行动是在“杀害”这个公司,因为这样浪费人力、物力、财力,甚至有可能抵消、阻碍甚至破坏其他人的正确行动。OKR的特点是简单、直接、透明。OKR的优点主要有三点:
    第一,谷歌依赖于创新、创意、创造,没有可跟随的目标和方向,需要企业自己探索,自下而上的OKR则更能激发员工的创造力,通过设定目标并采取措施并最终达成目标的这个过程让员工感受到了创造性努力的激情和乐趣,满足了员工的自我实现需要。
    第二,OKR的实施对象是公司的每一个成员,每一个员工都能把握公司的动态和自己 所处的位置,并通过与其他员工的对比,了解自己的优势劣势,并做出改变,提升自身素质。
    第三,让每一个员工都清楚的明白自己是公司的一个不可或缺的一部分,增加其对公司的归属感。

    时间管理

    谷歌的员工从来不用在乎早上闹铃会不会准时响起,员工可以悠闲自得地去上班。谷歌提倡弹性的工作制度,充分相信员工,把工作时间的掌控权交给员工,由员工根据自己的喜好自由安排时间,给员工提供了宽松、自由的环境。从组织文化理论的角度来分析,由于谷歌公司的核心在于不断推出新的产品来获利,因此给员工一个不压抑、不拘束的环境就显得非常重要。

    工作制度

    灵活高效的工作方式成为谷歌持续高速发展的秘诀之一。创新的意识还源自于灵活的小团 队工作方式 。“将有智慧有激情的员工针对关键问题,分成3~5人的小团队,扁平化的组织,以海量的计算资源和数据作为支持,同时允许工程师抽出20%的时间,根据兴趣自己确定研究方向。”这是谷歌组织结构的基本原则。小团队的工作方式看起来平常,其实却蕴涵着深刻的道理:在庞大的组织中,总有很多聪明人,他们可以轻松地找到“混”下去的方法,即便是复杂的绩效考核也对这类人束手无策。但是在有3~5人组成的小团队中,却容不得“聪明人”再浑水摸鱼,必须全力以赴才能被大家认可。激发了全体成员创造力的同时,进行小3.薪酬制度 薪酬制度是人力资源管理的主要职能之一,“激励是管理的核心”,而薪酬激励又是企业目前普遍采用的且行之有效的一种激励方式。 谷歌推出以绩效为导向的富有竞争力的全面薪酬:谷歌的全面薪酬包括工资、津贴、奖金、福利、保险、股票期权等。在对员工的短期、期、和长期激励上,各自发挥着不同的作用。对外,谷歌整体薪酬保持着市场上的强大竞争力;对内充分考虑不同岗位,职级以及员工工作表现的差异性,建立了全方位的以业绩为导向的薪资理念。范围的绩效考核,所得的结论就会更加客观。
    谷歌为所有正式员工发放股票期权,并且每年都会根据员工上一年度的业绩表现再授予股票期权。业绩表现越好的员工,越得到更高的工资、奖金和股票期权,从而保障员工的收入与绩效充分接轨。

    谷歌的精神文化

    按照索涅费尔德的分类,组织文化可被划分 为学院式文化、俱乐部式文化、棒球队式文化和堡垒式文化四个类别。学院式文化适合那些追求 稳定性的人群。同时用人单位并不介意雇员是刚刚毕业的学生。而俱乐部式文化与其相对,这样的组织很重视经验年龄和资历,军队和政府机关多是俱乐部式文化的典型。堡垒式文化更多的是强调维持生存,因此这种组织文化尤其适合于经济不景气的大环境。棒球队式的文化也正如其名,它提倡冒险创新,组织往往给员工充分的自由。那么按照索涅费尔德的分类,谷歌公司就应属于棒球队式的文化。我认为,谷歌的精神文化主要分为以下四个方面:

    创新

    作为一个要求不断推出新产品的公司,谷歌的创新精神可以说是企业精神的重中之重。

    谷歌将创新列入员工的工作时间预算

    要求技术人员花80%的时间在核心的搜索和广告业务上,其余20%则用在他们自己选择的技术项目上,每位工程师都有 20% 的自由支配时间,这些时间允许工程师不紧紧抓着核心项目不放。他们可以将这部分时间投入他们所感兴趣的课题上进行研究,正是这种鼓励创新的机制使得谷歌新产品的推出速度非常快。

    善于利用失败

    谷歌快速地推出大量创新产品,这些产品可能并不完美,但谷歌会让市场来选择。谷歌创始人佩奇还曾表扬一名犯下大错、给公司造成数百万美元损失的高管:“我很高兴你犯了这个错误。因为我希望公司能够行动迅速、做很多很多的事情,而不是谨小慎微、什么也不敢做。”

    用数据支持灵感

    人们普遍认为,创意的构思过程是混乱无序的,但谷歌却以一套非常严谨的以数据为驱动的创意评估流程,很好地平衡了这种无序性。谷歌对于分析和数据的重视远远超过其他绝大多数公司。它的搜索引擎一样快。

    自由

    办公区沙发随处可见,员工可以随意喝咖啡聊天,甚至分不清哪里是办公区,哪里是休闲区。“我们的每间办公室都有独特的名字,比如‘立秋’‘秋分’,这都是我们员工自己的创意。谷歌的工作模式就是平等和倾听每一位员工的声音,我喜欢这样无为而治的文化。”李开复说。这就是谷歌独具特色的文化。并且,20%的自由分配时间并不是强制的,谷歌给了员工充分的自由来分配这段时间李开复说“其实,自由时间比例多少并不重要。谷歌20%自由时间制度的背后,有一个更重要的原则,我们信任员工。我们放权给员工,并不会真的去衡量这个20%,我们觉得员工会自行调整。打个比方,如果员工觉得自己正在做的某个程序非常重要,那么,这个月他可以只做这个程序;如果员工觉得公司交给他的任务更重要,那么,他可能花三个月来做,而根本不会去碰这个20%。你可以质疑,也许这个制度的回报只有10%,也有可能是20%,甚至是30%,这个我没有办法做出确切的回答。但是,我们不能用数字来进行衡量,这个制度所代表的,是公司的一种自由的风气,这种风气也是吸引人的一种途径。”自由来源于公司对员工的充分信任,这种信任在其他公司是极为少见的。

    个人主义

    美国前总统肯尼迪曾经说道:“如果价值是文化的灵魂,那么英雄就是这些价值的化身和组 织机构力量的集中体现。”信奉个人主义以及塑造英雄,是谷歌企业文化的“中流砥柱”。这一方面给企业内部员工提供学习的榜样,树立绩效的标准,刺激员工积极进取,相互竞争;另一方面,也可以对外作为公司的象征,成为公司的形象代表。美国企业文化注重个人英雄的巨大影响力,为了争夺本土化人才,往往不惜重金。李开复在2005年7月19日突然宣布跳槽谷歌,出任其中国区总裁,负责中国研发中心的运营。微软当日就向华盛顿州地方法院提起诉讼,指控谷歌和李开复违反了“同业禁止”协议。9月14日,位于西雅图市的华盛顿州金县法院做出初步裁决,允许李开复任职谷歌中国研发中心,但对其工作内容进行了限定。李开复对于中国的年轻学子有着巨大的号召力,为了能抢到中意的人才,谷歌不惜和I T巨头微软诉诸法律,其对个人英雄的重视可见一斑。

    使命感

    谷歌的每个人都有强烈的使命感和目标感,他们相信自己的工作能以积极的方式影响着千百万人。 谷歌有两条口号:“完美的搜索引擎”和“不作恶”。第一条口号 “完美的搜索引擎”更多侧重于增强其产品的可信性和专业性,而第二条口号则更多是在强调一种拒绝为了盈利而不择手段的企业风气。谷歌有着他的使命,谷歌的使命就是整合全球的信息,做一个最公正、最完美的搜索引擎。谷歌的这宏大的使命深深地烙在每个员工的心里, 谷歌的使命就是他们的责任,并是他们与公司同气连枝,并促使他们自信满满,大刀阔斧的前进。

    结语

    通过以谷歌公司为例,我们知道了企业文化 是企业的核心竞争力,使企业经久不衰的动力来源。完善企业制度,建立以人为本的企业文化,并随着时代潮流不断完善和发展,互相借鉴与补充, 是每个企业不可忽视的重要内容

    参考文献:

    《浅谈谷歌的企业文化》金志峰

    更多相关内容
  • 中国饮食文化ppt

    2021-01-19 20:12:51
    中国饮食文化中国饮食文化概念与研究内容一文化定义关于文化定义100多年来各国学者从符号学规范性等多种角度提出了约200余种不尽相同的看法可谓众说纷纭见仁见智莫衷一是从资源上来看英文与法文的文化一词
  • 广义的文化定义:人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和(《现代汉语词典上的解释》)。 从广义的定义上,我们可以将文化理解为:文化是人类区别于其它动物的独特创造,包括人类所创造的一切...
  • 本文的主要思想侧重于通过以下方式在社会上再现的社会建构概念和定义:使用社会心理危险的概念,社会科学本身中的不同方法和研究技术来探索这些现象,所宣布的存在的不同规模社会威胁到民族文化文化上的多样性。...
  • 本书作者的职业是HR,曾经在麦肯锡/GE工作过,后来加入了google,从HR的角度看公司和团队管理是有”偏见“的;比如,书中就过多的强调了 文化价值观 的作用,而 忽略了企业领袖 的影响,一个企业在初期选择创业方向...

    在这里插入图片描述

    导读

    最近有一档综艺节目不知道大家有没有看过,具体什么名字我就不在这里说了,免去广告的嫌疑,里面的一个明星嘉宾是黄晓明,几档节目下来,通过秦海璐、黄晓明等人对公司的模拟管理,出现了一种管理方式叫做“黄晓明式”领导管理,就是对员工的方式,我现在记忆犹新的一句话就是“我不要你觉得,我要我觉得”,典型的狼式管理,完全不听取员工的反馈和建议!类似于古代独裁专制固步自封闭门造车的明清时代。

    以前读过几本经典的关于企业和团队管理的书籍,比如稻盛和夫的《干法》,安迪葛鲁夫 《职业经理人的第一堂课》,杰克韦尔奇的《商业的本质》, Eric Schmidt的《How google works》, Brent Schlender的《Becoming Steve Jobs》, 《重新定义团队》只能算是中等偏下的水准, 更适合HR工作者阅读,熟读这几本书,足够让你悟到如何带领一家公司从startup 开始,跨越A轮/B轮/C轮/D轮融资到上市,基业长青之路;

    同类书籍不能只读一本,如果只读一本就深入的进行模仿实践,很容易陷入被某一个单一的理论框架束缚的窘境。 intel早年是做DRAM起步赚钱的,后来日本人践行了稻盛和夫的阿米巴体系,制造出了更低价格并且相同质量的DRAM,安迪葛鲁夫高瞻远瞩的作出了战略选择:离开DRAM这个细分的领域,迈入了更高利润率更尖端技术的CPU领域,至今仍然在芯片领域独孤求败;所以如果你只读了稻盛和夫的《干法》,你永远也不会知道这个世界上的一些事情还有其他的选择,只会管中窥豹;

    阿里巴巴有一句文化叫“相信相信的力量”,但这个口号未必适合企业发展的所有阶段吗,也未必适合你所在的行业吗; 这个口号适合没有任何技术壁垒靠纯运营取胜的公司;程维在最近一次的闭门会议上指导战略的时候说到:我们起步阶段需要“相信相信的力量”, 做了很多“逆天”的事情, 伴随着企业发展,我们要尊重客观规律,我们要放眼世界,找到适合自己的道路;但是如果没有当初的“逆天”的思想和指导,就不会踏着30个家公司的尸体走到今天350亿美金的估值;

    本书作者的职业是HR,曾经在麦肯锡/GE工作过,后来加入了google,从HR的角度看公司和团队管理是有”偏见“的;比如,书中就过多的强调了文化价值观的作用,而忽略了企业领袖的影响,一个企业在初期选择创业方向的时候,有没有选择在上升期的行业里面? 即使在上升期的行业里面,有没有迅速的形成壁垒? 这些都需要CEO有清楚的判断; 这个是非常难的,跟企业文化价值观关系不大;一个创新技术到应用到终端用户符合这样一个接力棒的理论,第一棒在学术界,学术界完成验证,进入第二棒在实验室/工业界,第三棒在投资界,第四棒是产业化,你的公司所需要的技术在那一个阶段,还需要多久才进入下一个阶段,CEO需要有洞察力和判断力; 举例来说,AI会引领下一个时代, AI技术里面最重要的就是感知能力和认知能力,感知能力的部分的接力棒已经从学术界交接给了工业界,未来5到10年,汽车/机器人将非常可能具有精准的感知能力,投资界和产业界就大有可为,但是认知能力的技术还在学术界进行研究,如果自不量力一头扎入了设计认知能力的提升的领域,通过认知能力来改造现有的产品,就会耗时更久,意味着需要投入更多的时间和金钱在基础研究上,失败的概率很高,显然初创公司不适合在这个领域投入;类似这些判断都是需要CEO的洞察力和判断力;一家公司的天花板就是这个公司CEO的天花板,程维在这4年成长了一万倍,拉里佩奇两位年轻的创始人也是在“施密特”照顾下成长起来的,腾讯的创业五虎也成就了Pony今天的地位;如果他们没有成长,企业早就没有了,何谈企业文化。
    在这里插入图片描述

    内容

    前言

    以谷歌为代表的管理方式——我将其称作“高度自由”的方式,员工享有极大的自由——将是未来的方向。管理严密、等级森严、指挥控制的管理模式——“低度自由”环境——很快将逐步绝迹。管理者的关注重点不是惩罚或奖励,而是清除路障,鼓励团队。

    蒙台梭利教育法

    第一章

    谷歌工作法则:成为一名创始人

    • 把自己看成是一名创始人
    • 像创始人一样行动

    第二章 “文化可以把战略当早餐一样吃掉”

    使命、透明和发声的权利

    长久以来,给员工表达观点的机会一直都是做出高水平决策和组织高效性的关键推动因素

    谷歌工作法则:

    • 打造了不起的文化
    • 将工作看作是一种命运的召唤,而且工作要有富于意义的使命。
    • 给人以稍多于你的舒适区的信任、自由和自主权。如果你没有感到紧张,那是因为你给的还不够。

    第三章 只聘用比你更优秀的人

    “最优秀”不是只靠智力或专业能力等单一方面的属性定义的。
    在这里插入图片描述

    谷歌工作法则:关于招聘

    • 资源有限的情况下,将人力资源费用首先投入到招聘上。
    • 慢慢来,聘用最优秀的人才,只聘用在某些特定的方面比你更优秀的人
    • 不要让经理独自做团队人员聘用决策。

    第四章 搜寻最优人才

    聘用“聪明的通才”而不是专家

    谷歌工作法则:搜寻非凡的应聘者

    • 要详细说明寻找人才的标准,依此找到最优秀的被推荐人
    • 使招聘成为每个人的工作
    • 不要害怕尝试疯狂的事情,以此引起最优秀人才的注意

    第五章 不要相信你的直觉

    面试该问哪些问题?

    1. 一般认知能力。
    2. 领导力。
    3. “似谷歌人一般的”(“Googleyness”)。
    4. 职务相关的知识。
      永远不要在质量上将就

    谷歌工作法则:筛选新雇员

    • 设定高质量标准。进行招聘之前,确定你所期望的一些特性,定义何谓伟大的团体。首要准则是只聘用比你更优秀的人。不要将就。永远不要。
    • 寻找你自己的应聘者。领英、Google+、校友录和职业协会使这项工作变得简单明了。
    • 客观地评估应聘者。请下级和同事参与到面试中,确保面试官做好记录,请一组不存在偏见的人做最终的招聘决定。定期回顾那些笔记,将笔记与新员工的表现做对比,优化自身的评估能力。
    • 给应聘者一个加入的理由。清楚地解释为什么你们所做的工作很重要,请应聘者了解将要与之共事的突出人才。

    第六章 打造最幸福的公司

    谷歌工作法则:授权于员工

    • 消除地位象征
    • 依靠数据而不是根据经理的想法做决定
    • 探寻方法,让员工塑造自己的工作和公司
    • 高期待

    第七章 为什么每个人都讨厌绩效管理

    关注个人成长而不是评分和奖励,以此改善绩效
    谷歌工作法则:绩效管理

    • 正确地设定目标。要让目标众所周知。目标要有野心。
    • 收集同事反馈意见。有一系列线上工具,至少有谷歌表格,可以用于进行调查,整理结果。人都不喜欢被贴上标签,除非这个标签是非凡的赞誉。但是人都喜欢有助于工作的有用信息。多数公司缺少的正是后者。每一家公司都有某种评估体系,然后以此为依据分配奖励。极少公司有完善的员工发展机制。
    • 通过校准流程确定考评结果。引入某种校准流程,我们倾向于经理可以坐在一起探讨的会议,作为一个团队共同审评员工。这样需要更多的时间,但评估和决策的过程更可靠、更公正。采用这样的方式,人们可以坐在一起,加强交流,巩固公司珍视的价值,有利于公司文化的发展。面对面的会议对于员工数量不到一万人的公司是最高效的方法。员工数量超过一万之后,就需要大量的会议室才能安排下所有人。
    • 把奖励分配谈话与员工发展谈话分开。两项谈话混为一谈会扼杀学习的动力。不管公司规模多大,这一点都适用。

    第八章 管理团队的两端——最优员工和最差员工

    管理者最大的机会在于关注表现最差和最优的两类员工8个氧气项目特性

    1. 做一名好的导师。
    2. 给团队授权,不随便插手下属工作。
    3. 表达出对团队成员的成功和个人幸福的兴趣和关心。
    4. 高效/结果导向型。
    5. 善于沟通——聆听和分享信息。
    6. 在职业发展方面助力团队。
    7. 对团队有清晰的愿景和战略。
    8. 具备重要的技术技能,可为团队提供建议。

    谷歌工作法则:管理团队的两端—最优员工和最差员工?

    • 助力有难处的员工
    • 将最优秀的人放在显微镜下观察
    • 利用调查和检查清单寻找真相,推动员工学习
    • 与人分享员工对你的反馈意见,以身作则采取行动解决问题,身先示范

    第九章 打造学习型组织

    谷歌工作法则:打造学习型组织

    • 进行刻意练习:将课程分成易于消化的小块,给出明晰的反馈意见,并不断重复这个过程
    • 请最优秀的员工教学-
    • 只在已经证明能够改变员工行为的课程上进行投入

    第十章 不公平薪酬

    谷歌工作法则:不公平薪酬

    • 控制情感,做到不公平薪酬。薪酬差异化要明显,应符合绩效表现的幂律分布
    • 以成就为荣,不以报酬为荣
    • 创造易于传播爱的环境
    • 精心筹划却遭受失败的要奖励

    第十一章 世上最好的东西是免费的

    谷歌工作法则:效率、社区意识和创新精神

    • 使员工的生活容易一些
    • 想办法说可以
    • 生命中的不幸罕有发生……一旦员工遭遇不幸,要伸出援手

    第十二章 助推

    谷歌工作法则:助推走向健康、富有和快乐

    • 区分“实是”和“应是”的不同
    • 进行许多小的实验
    • 助推,不要硬推

    第十三章 谷歌的教训

    谷歌工作法则:搞砸的时候

    • 承认错误。坦诚面对错误
    • 吸取各个方面的意见
    • 不管什么坏掉了,修好
    • 找出错误中的寓意,加以传播

    第十四章 从明天起你可以做些什么

    谷歌工作法则

    1. 赋予工作意义
    2. 相信员工
    3. 只聘用比你更优秀的人
    4. 不要将职业发展与管理绩效混为一谈
    5. 关注团队的两端——最优员工和最差员工
    6. 既要节俭又要慷慨
    7. 不公平薪酬
    8. 助推
    9. 管理日益提升的期望
    10. 享受!

    总结

    1 快乐的文化

    书中宣称快乐是谷歌人常用于描述谷歌文化的词,人性是趋乐避苦的,能快乐的工作自然很让人羡慕,这可能是书成为畅销书的原因之一,观众觉得找到了借口跟公司老板说,”我需要快乐工作“;现实可能截然相反,书中的对于快乐工作的获取的描述过于肤浅了;快乐的来源之一是达成目标的成就感,但实际上在每一次达到目标的过程,都是极其痛苦的,如果目标很容易达到,那么这个目标就是廉价的,没有竞争力的;过程的艰难让自己对自己产生怀疑, 可能让老板对你失去信心,面临一次次的失败,而且大多数创新最终都是失败的,只有少数成功了; 真正的快乐是什么呢? 应该是在困苦的过程中,不以物喜,不以己悲;这个素质,就跟google公司的文化没有太大的关系了,本质上这是一个哲学问题,如果没有证得缘起性空,始终都会陷入希望,失望,痛苦的循环中,哪有什么快乐而言,达到了目标所获得的快乐也是短暂的,因为会被新的欲望代替; 然后就陷入下一个循环; 而希望呢,让人陷入”求不得“的深深困苦中;

    2 文化没有最好的,只有最适合的

    amazon 和 google是两家伟大的公司,虽然都号称是互联网公司,但也有很大不同;Google 依赖着强大的技术壁垒,amazon 本质上是零售业公司;Google的免费食物和自由工作时间是经常大家拿出来说的,而amazon却屌丝了很多;我基本认为这是因为行业的差异性,google的员工都是的聪明的创造者这类的;这样的人需要这样的环境来管理, 而贝佐斯所在的零售行业,需要把客户的快乐放在第一位,公司才能发展和生存,所以会限制员工的很多福利,就没那么多吃的,办公环境也很差; 阿里和滴滴早期强调“相信相信的力量” 是很适合早起地推团队的管理,地推团队出身差,文化低,这样的洗脑是让大家不知疲倦的工作的最有效的方式;

    书中提到,“如果你给员工自由,他们将还你惊喜”, 对于有自驱力的员工来说,没问题,自由也是管理nb人的一种手段;自由宽松的环境,让人富有创造力,法国的艺术家塞尚把个人的自由体验到了极致,任何的固定工作,甚至老婆孩子他都觉得会让他丧失自由,丧失创造力,所以这位伟大的艺术家也终身没有结婚;打造出什么样的环境,就吸引什么样的人才;但是人性和人的层次差别很大,大部分的人都是浑浑噩噩的过了一生,没有经过思考的一生,没有觉醒的一生,很多员工你给了他自由,他就干私活了,他就偷懒了, 人性的弱点就表现的淋漓尽致了;

    3 有关使命感

    谷歌的使命很有趣,追求的是理想而不是利益;没有什么比知道自己正在改变世界能带来更有力的激励作用了,创业的项目95%都死掉了,支撑大家创业的也就是这个信念;实际上事情做好了,利益自然而然就来了,利益是附属品,眼中只有把一件一件的事情力求完美的做好, 这些事情跟钱无关陌陌的创始人唐岩和经纬投资的张颖最近有一个对话也很有趣,两人都好不掩饰对金钱的追逐,有更多的钱,目的是什么呢,当然不是为了享受,再怎么享受,人一天不过只能睡一张床,吃三顿饭而已,赚更多钱是因为他们坚信钱放在他们手里会最大化的钱的利用率,让世界更美好;

    4 信息的透明

    伴随着移动互联网和AI的时代的变迁,信息的透明已经是社会/企业/组织必备的要素了; 在前两年的“明道进步课”的提问环节,经常有人问,信息不能全部透明吧? yes,公司的专利技术等核心信息,自然不能公开,但是大部分信息都没有这么敏感;这个和法律有点类似,你先假设无罪,然后在找证据来证明有罪; 信息呢,你先default to open,然后再把机密信息挑选出来;但是如果倒过来,你先假设大部分信息都不能分享,那就是灾难了;

    信息透明带来价值的例子:

    有一套OKR(oejective and key result)的体系来指导企业做公司的年度战略,部门的季度目标,任务的拆解,这些信息的公开透明是极其重要的,可以让员工知道自己所在企业要往哪里走,本季度重点要完成什么项目,员工自己每天手上的工作跟公司/部门的目标有什么关联,这会让员工觉得自己的工作具有意义; “我要去哪”的这个哲学问题,一部分在信息透明中得到了解决;甚至最简单的每个人的周报的分享,都让跨部门的人知道自己在做什么,这需要用wiki等社交平台来完成分享,而不是ppt;桥水基金是一家对冲基金,大家可能以为基金公司的会议是机密的吧,可能少数是,大部分都不是,他们几乎每次会议记录全体员工参考,这些信息成为学习工具,给了跨部门的员工互相学习的内容和机会;

    5 这是一个最坏的时代,也是最好的时代

    进化是一件美好且残酷的事情,麻省理工每年会列出50大全球突破性的技术,这些技术驱动着整个人类的进化,没有一种文化和企业是能永恒的,美国精英阶层面对trump上台的悲观情绪,一方面也说明了畅销了一个多世纪的民主文化系统也并不完美,仍然需要进化和纠错;PC时代,懂编程技术的人,容易出类拔萃; 移动互联网时代,产品经理赚翻了;未来几十年的AI时代,只有两种人的日子会过得更好,一类是懂深度学习机器学习的技术人才,这类人懂得如何把学术届的内容产业化;一类是懂得行业业务的商务人才,这类人懂得客户的痛点在哪里,从哪一个具体的点切入,他们知道哪里是最佳的诺曼底登陆点;

    展开全文
  • 企业文化二三谈

    千次阅读 2019-12-01 21:04:46
    文化与管理企业文化我来说参考文章 什么是文化? “文化” 一词是从拉丁文 Culture 演化而来的,含有耕种、居住、练习、留心或注意、敬神等多种涵义。文化实际上主要包含器物、制度和观念三个方面,具体包括语言、...

    目录

    什么是文化?

    “文化” 一词是从拉丁文 Culture 演化而来的,含有耕种、居住、练习、留心或注意、敬神等多种涵义。文化实际上主要包含器物、制度和观念三个方面,具体包括语言、文字、习俗、思想、国力等,客观的说文化就是社会价值系统的总和

    19 世纪中叶,一些新的人文学科如人类学、社会学、民族学等在西方兴起,文化的概念也随之发生变化,开始具有现代意义。最早把文化作为具有现代涵义的专用术语来使用的是英国的 “人类学之父” 泰勒(E.B.Taylor),他在 1871 年发表的《原始文化》一书中,把文化定义为:“一个复杂的总体,包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及人类在社会里所有一切的能力与习惯”。当时的法国的一位启蒙思想家则把文化解释为:“一种教养,指通过教育能够获得良好的教养,以及文学、艺术和科学方面的修养”。

    文化在中国历史上最早是指 “以文教化” 和 “以文化成” 的总称,从字面意思上理解,文化应是一个动词,无论是 “化成” 还是 “教化” 都体现了一个行为过程。“文” 是说以什么来 “化” 之,以什么 “化成”。文是指道德、哲学思想、艺术等,引伸到企业文化中就是企业所倡导的企业精神

    罗宾斯则把民族文化定义为一国全体或绝大多数居民共有的价值观,它形成一个民族的行为以及他们看待世界的方式

    文化具有以下几个方面的特征:

    1. 精神性。这是文化最基本的特征。所谓精神性是指文化必须是与人类的精神活动有关的,与人类精神活动无关的物质就不能称之为文化,如山河湖泊、天体运行就不属于文化范畴。

    2. 社会性。文化具有强烈的社会性,它是人与人之间按一定的规律结成社会关系的产物,是人与人在联系的过程中产生的,是在共同认识、共同生产、互相评价、互相承认中产生的。没有人与人之间的关系就不会有文化。

    3. 集合性。这是指文化必须是在一定时期、一定范围内的许多人共同的精神活动、精神行为或它们的物化产品。它是由无数的个体组成的集合,任何个人都无法构成文化。

    4. 独特性。文化是构成一个民族、一个组织或一个群体的基本因素。这些民族、组织、群体的差异性就形成了不同的文化。因此文化带有独特性,不可能有两个完全相同的文化存在于两个民族或组织和群体中。

    5. 一致性。这是指在一个民族、一个组织或一个群体中,文化有着相对一致的内容,即共同的精神活动、精神性行为和共同的精神物化产品。这种一定时期一定范围内的相对一致性是构成一种文化的基础。正是有了这种一致性,各种文化才有了他们各自的内涵。

    文化包括三个层次:

    • 一是物质文化,是指凝聚着一个民族精神文化的生产活动与物化产品的总和;
    • 二是制度文化,是指一个民族在生产与生活过程中形成的各种规章制度,包括法律、道德规范和行为准则等内容;
    • 三是精神文化,是指一个民族共有的意识活动,包括人们的价值观念、思维方式等内容。

    如果以一个三层的同心圆来表示文化的结构,那么物质文化是最表层的,看得见,摸得着,也最容易发生变化;制度文化是文化的中间层,它已经不象物质文化那么有形,但具有一定的稳定性;精神文化是最深层的那部分文化,具有相当的稳定,一旦形成就很难发生改变。这部分内容看不见摸不着,但却深刻地影响着一个民族的行为方式。

    在这里插入图片描述

    文化三个层次之间的关系是密不可分的,它们相互作用、相互影响,共同构成了一个完整的体系。其中,精神文化是最根本的,它决定着制度文化和物质文化,而制度文化是物质文化与精神文化的中介,物质文化则体现着是制度文化与精神文化。

    文化与管理

    文化是无意识的。文化的意义使人类的行为方式是正常的、自然的,而另一些却是怪异的、错误的。在社会的演化过程中,人们发现某些行为和价值观是适用的、有益的,而另一些却是不适用的,甚至是有害的。有益的行为被分享和鼓励,而有害的行为则被抛弃和谴责。经过一段时间后,有益的行为、价值观及某些人造的东西被制度化并被合并成文化传统的一部分。人们将这些制度化的行为内在化了,从而常常忘记它的起源。比如握手,许多西方文化中表示欢迎的典型方式,或许起源于一种古老的行为方式:陌生人之间紧抓对方拿武器的胳膊,这样既表示友好,又能防范对方的攻击。这种行为方式的最初功能是相当有用的,因而就被制度化成一种社会传统。

    现在,几千年过去了,它的功能虽然被废弃了,但仍作为一种有价值的习俗存在着。相似的,任何社会的文化行为和传统中都有许多这样的例子,他们已失去了最初的意义,而只是作为具有符号意义的行为存在。当一种行为已经成为一种有价值的习俗时,人们去行为它时就变成了一种文化的无意识,明明是文化影响着我们的行为,但我们根本没有意识到这一点。这就如同我们随时呼吸着空气,但并没有意识到是在呼吸空气。文化之所以有这么大的影响力,就在于它的无意识,这是文化的作用方式

    正是文化的无意识使得生存在某一文化背景下的管理者的行为也深刻地打上了该文化的烙印。比如 “计划应该包含的风险程度” 实际上是深受一个民族风险偏好程度影响的,当一个民族的文化是积极进取的,这一文化背景下的企业制定的计划中的目标实现的风险程度就有可能比较高;如果一个民族的文化相对平和,那么这一文化背景下的企业制定的目标就有可能相对容易实现。又如 “计划应该由个人还是团队制定”,如果假定其他条件一样,那么在集体主义色彩比较浓厚的文化背景下,计划更有可能是团队制定的;而在个人主义色彩更浓的文化背景下,计划更有可能是个体制定的。

    罗宾斯总结了在不同的管理职能中有可能受到文化的影响一些方面:

    在这里插入图片描述

    企业文化我来说

    首先我思考的第一个问题就是 —— 文化是什么

    从定义上讲,文化是一个复杂的抽象概念,包括了:知识、艺术、风俗以及人类在社会里所有一切的能力与习惯。客观的说,文化就是社会价值系统的总和。而从个人角度上讲,文化是一种个人教养,通过教育来获得的良好的修养,包括文学、艺术和科学方面的修养。

    “文化” 在中国历史上最早指的是 “以文教化”,所谓 “文”,即道德、哲学思想、艺术等,以这些东西来教化人们掌握正确的价值观念、思维模式以及行为准则。

    那么第二个问题是 —— 文化运作的原理是什么呢

    这要从文化所具有的一个非常重要的特征说起 —— 文化是无意识的。在社会的演化过程中,人类依靠着哲学的批判思想,以及逻辑学的推论方法,不断的发现和判定有益于或者有害于社会的价值观和行为。取其精华去其糟粕,经过一段时间后,这些有益的行为、价值观及人为创造出来的东西就会被制度化,并合并成文化传统的一部分。例如:握手,起源于一种古老的行为方式:陌生人之间紧抓对方拿武器的胳膊,以防范对方的攻击。这一行为最初是极具功能性的,所以就被制度化成一种社会传统,成为一种符号,以表示友好和欢迎。所以,我们今天握手的时候也要使用右手,右手是大多数人使用武器的惯用手。

    回过头来再看。当一种行为或观念已经成为了一种有价值的习俗时,人们再去行为它时就变成了一种文化的无意识,我们根本就没有意识到是文化在深远的影响着我们的行为。文化就如同我们随时呼吸着空气。这就是文化运行的原理 —— 无意识性。

    身为中华儿女,我们也时常为华夏民族上下五千年历史而感到骄傲,因为悠久的历史让我们民族拥有了深厚的文化底蕴。儒家思想、道家思想、唐诗宋词、孙子兵法等等都是让我们得以自豪的屹立于世界民族之林的根本。

    第三个问题是 —— 文化之于企业而言意味着什么?换句话说就是:企业文化的作用是什么

    前面说到的文化是无意识的,使得生存于某一文化背景下的企业管理者以及企业员工的行为都被深刻地打上了文化的烙印。著名的管理学教授罗宾斯,总结了在不同的管理职能中有可能受到文化影响的方面,包括:计划制定、风险评估、组织结构、领导方式以及人员控制。

    例如:“计划风险评估” 这件具体的事情,当企业文化是积极进取的,那么风险评估就会相对激进;而当企业文化是严谨而平和的,那么风险评估就会相对保守。

    又例如:“计划应该由个人制定,还是团队制定” 这件事情。在集体主义色彩浓厚的文化背景下,计划更有可能是由团队一起来制定,这样的计划就比较周全但沟通成本高;而在提倡个人主义的文化背景下,那么计划就更有可能是由个人来制定的,这样的计划执行起来会更加迅速但风险也高。我觉得这也是一个东、西方文化以及思维方式差别的缩影。

    可见,对于企业而言。企业文化是结合自身发展需要,为了更好的实现企业愿景、促进达成企业使命而存在的,企业文化最终服务于企业成功。所以我们就要因地制宜的塑造企业的文化。例如:百度的工程师文化、阿里的江湖侠义、华为的狼性团队、亚马逊的两块披萨饼原则。都是企业顺应时代潮流,并结合企业自身发展规划所制定的企业精神内核。

    由此,引申出第四个问题 —— 我们,九州云需要怎么的企业文化

    本着因地制宜的原则,在思考这个问题之前。首先要搞清楚我们自己做的是什么?想做什么?即:我们企业的愿景与使命是什么?

    对于愿景是什么?我认为这个问题是即简单,又复杂的。简单在于我们从官网就可以很轻易的了解到,我们的愿景就是 —— 成为中国开放基础架构的领导者!这是我们希望成为的,是企业的目标。而复杂就在于我们应该如何的理解这句话?

    说到基础架构,我们首先联想的或许就是基础设备即服务,也就是 OpenStack,这也是我们开山立派的产品。那么我们是不是就可以理解为:我们的企业愿景就是要成为 OpenStack 的领导者呢?显然不是的,我们要以发展的眼光看问题。

    实际上,随着云计算市场的发展,现在 IaaS、PaaS 和 SaaS 的边界正逐渐变得模糊。虽然现在大众的普遍认识依旧是 OpenStack 作为 IaaS 的标准,Kubernets 作为 PaaS 的标准,但两者的野心都不仅于此,这是由时代需求决定的。如果你关注这两个社区的蓝图,你或许会发现:OpenStack 和 Kubernets 都有侵蚀对方市场的想法,例如:Nova 项目越来越关注运行在虚拟机之上的应用服务了,Kubernets 也在不断开发底层 IT 资源的抽象接口。这也是 OpenStack 和 Kubernets 终究是竞争关系的原罪。

    我个人认为,在未来,传统的云计算三层论将难以满足企业用户对云计算的想象。先进的企业用户需要的是统一的、全栈的、易于运维的、有效降低 IT 成本、灵活且弹性的云计算平台,或者称之为 IT 基础架构。这也是 AWS 一直在内部强调的 “韧性” 架构原则。现阶段,企业用户采取的是多云策略,但显然,随着技术的发展,多云将会演变成 “全云”,即一朵云就可以满足企业用户对上述的所有需求。

    大家或许会认为这是天方夜谭,但请记住:用户需求是技术发展的核心推动力。我想说的是,企业 IT 基础架构已经不再是简单的计算、存储和网络,而是一切支撑企业业务系统、企业生产需要、以及企业职能需要的 IT 基础架构。我个人理解,这这才是我们的愿景。所以我们的产品线,从 Animbus 扩展到 CaaS、CMP、SD-WAN 以及 ME-IaaS。

    那么,为什么是开源呢?这不得不说开源和云计算的关系,这又是一个宽泛的命题,我们有机会再聊。

    回到正题,在这般的企业愿景的理解的基础上,我认为我们的企业使命就应该是:让 IT 基础架构成为企业生长所需的水和电!意为与时俱进的,让 IT 基础架构成为适合企业生长的土壤,你关心业务,其余我来。

    在提出了企业的愿景和使命这一立足点之后,我们再来继续思考如何塑造我们的企业文化的问题。我希望再次强调:企业文化是为了更好的实现企业愿景、促进达成企业使命。所以,我认为我们的企业文化应该是:始终以客户为核心,始终以技术为核心、打造高效率的客户服务团队,以及打造具有严谨的科学探索精神的工程师团队。不同于互联网企业,我们要做 ToB,要做基础设备的领导者,就必须以企业用户为本,以技术为本,更好的提供企业用户需要的技术服务体验。

    对于以技术为本,我举一个例子:清哥曾经问我一个问题:你是如何看待代码质量的?我当时回答道:人是靠不住的,要靠制度和工具,例如 DevOps。当时我没有很好的说辞来支撑我的观点,直到我看见了这么一句话:良好的意愿是没有用的,建立机制才是关键。而机制的建立,离不开文化的基础。如果我们具有深厚的工程师文化,那么我们或许就能够掌握 “借助系统的力量” 这一方法论。这也让我想起了在去年年会中,张总提到的:数字化企业的真谛。我想强调的是:工程师文化并不仅仅针对产品部门,售前部门而是所有部门。我老是对雪姐说:雪姐真是我见过的最懂技术的市场,我经常看我们公司发布的文章,如果不说是雪姐写的,那么我真的会以为那是技术人员写的文章。对此,我是充满敬意的。

    而对于以客户为本,我也举一个例子:华哥曾经在跨部门交流会中说到:希望到客户现场的小伙伴们除了完成工作以外,还可以和客户多接触,了解他们的需要,建立良好的客户关系。我曾了解过亚马逊的企业文化,简单的一句话:做世界上最以用户体验为中心的公司。他们由这种文化延伸出来的机制就是:最普通的客服电话人员,拥有一键下架商品的权力。例如:当一个客服人员发现同一本书被人投诉了两次以上,那么他就可以 “按灯” 一键下架这本书,处理好问题之后在上架。亚马逊认为没有人比最前线的客服人员更了解用户讨厌的事情。同理。我们要想在 ToB 行业与客户建立信赖关系,就必须让他们感受到我们前线兄弟的专业性,以及从细节上体现我们以客户为中心的态度。对于这个我个人认为在 Nokia 项目中的标哥、亮哥就做得很好,除了专业的技术之外,还经常在现场加班到深夜,客户反馈也是有口皆碑。

    最后我想说,艺术和科学是推动人类进步关键,艺术让人类想象、科学让人类实现。天宫一号就是对嫦娥奔月这一美好想象的科学实现。那么,客户和技术就是推动我们成为基础架构领导者的关键,以技术为核心,以客户为核心,成就客户,成就自我。

    最后我在重申我的论点:
    我们的愿景是:成为中国开放基础架构的领导者!
    我们的使命是:让 IT 基础架构成为企业生长所需的水和电!
    我们的企业文化是:以客户为中心,以技术为核心。打造高效率的客户服务团队,以及打造具有严谨的科学探索精神的工程师团队。

    参考文章

    https://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%96%87%E5%8C%96

    展开全文
  • 亚马逊的文化定义为始终Day1,始终回到 创业 的第一天; 至于我们自己的文化就是 简单而认真 ,在团队里不断实现尽可能简单的协作和决策规则,打破层级观念,快速响应和试错,足够开放、足够容错、足够快。 ...

    什么是研发团队?简单的说,你熟悉的那帮穿格子衬衫,以程序员为核心组成的团队,就是研发团队。本来,你以为格子男们是很乖很闷骚的那种,管理和协作起来比销售和业务简单很多,而实际情况是.......格子男们并不那么容易管理,面向代码世界的复杂度,可能远比面向财物世界的复杂度还要高。作为致力于团队协作的公司,我们研究了很多国内和海外牛逼公司的研发模式和研发管理,例如OKR在谷歌、Facebook的应用,Uber的高效会议制度,阿里的绩效体系,腾讯的产品流程。除了在自身团队做了N次不同的试验和反思,我们也想将很多不错的经验分享给用户。而要谈清楚方法,就先了解清楚问题,研发管理之所以令人头疼,核心的问题无外乎以下一些方面。

    研发管理的典型问题

    1. 难以KPI化和考核

    任正非有句名言:钱分好了,管理的大部分问题就解决了。我对此深表同意,可问题是,怎么能分好钱确实非常考验能力、经验和智力的。研发之难,恰恰难在工作本身无法KPI化,所有那些试图KPI化工程师和码农的做法,最终结果都啼笑皆非、

    展开全文
  • 当今世界对文化定义,据统计已有260多种。只能从词源学的角度探讨。 1.从中国固有的语言系统来看,中国古代典籍中,早就有“文化”的字样。 中国传统词汇中“文化”的定义为:礼乐制度的文治和迁善的教化。这里既...
  • 文章目录元宇宙经济的定义和意义元宇宙经济学的定义元宇宙经济与数字经济的异同元宇宙对于物理世界的影响总结 元宇宙经济的定义和意义 元宇宙经济学的定义        主流的经济...
  • DevOps定义基础入门及历史

    千次阅读 2017-07-17 13:28:03
    这是我对DevOps如何有效定义的看法? 我将此定义提出为一个标准框架,以便更清楚地讨论DevOps涵盖的各种问题。 像“质量”或“敏捷”一样,DevOps是一个足够大的概念,需要一些细节才能完全理解。
  • 在很多公司里,尤其是初创公司,公司文化建设很容易被忽略,因为他们的大部分精力都投放在了产品研发上。然而,对于那些想实现公司长远发展的公司而言,公司文化建设又是非常重要。那么公司文化如何建设,它与公司...
  • 地图投影的故事 前言 这几天,因为项目需要,认真地学习了一遍地图投影,最终实现了WGS...在查找资料的过程中,我有一些有趣的发现,也有一些关于东西方文化差异的思考,现录于此,与各位看官分享。 先把转换代码...
  • 重新定义 NFT (音乐、四维、隐私、交互) NFT 是所有权证明, 是你购买作品的收据, 不是作品本身. 万物皆链接, NFT 就是其中一种链接。目前 NFT 主要以艺术品的形式出现, 包括概念艺术以及生成艺术等, 部分 NFT 的投资...
  • 数学文化赏析期末笔记

    千次阅读 多人点赞 2021-12-20 23:25:32
    数学中概念或定义的形成主要是()的结果:分类;抓本质; 抓共性 数学的功能有:实用、教育、语言、文化 哪些现象说明数学具有语言功能:用方程描述社会现象、用符号表示数和运算 数学被广泛地应用于人类社会的...
  • 理论讨论将符号及其框架内的术语及其关系上下文化,并提出了以该框架为基础的相关定义。 接下来,扎根于维特根斯坦的普通语言哲学,我们分析了20篇在线新闻文章对术语的使用,并介绍了由16位信息系统专家组成的在线...
  • 从客户角度,管理方面都需要创新,例如,在协同领域,不仅要做到协同,还要做到有温度,帮助企业进行文化上的变革。从业务角度,也要将业务从内部管理延伸到消费者端。实际上,向云产品的转型不仅仅是管理流程的创新...
  • 第一条原则体现了价值流的从左向右的流动,第二条...第三条原则聚焦于创造一个持续学习和持续实践的企业文化。而这些原则使得组织中的成员能够不断地积累知识和经验,而这些知识和经验最终成为团队乃至组织的巨大收获。
  • 敏捷与CMMI的同与不同

    千次阅读 2019-08-09 09:52:34
     CMMI最初是美国国防部为评价一个组织的开发能力而定义的模型,它是站在组织级的角度看待过程能力。它定义了高层管理者的治理职责,要求组织级要定义管理的方针、流程、裁剪指南、模版等,组织级要进行流程执行情况...
  • 命令式编程和声明式编程起源的不同决定了这两大类范式代表着迥然不同的编程理念和风格:命令式编程是行动导向( Action-Oriented )的,因而算法是显性而目标是隐性的;声明式编程是目标驱动( Goal-Driven )的,...
  • 然而我们对“微生物组”一词缺乏一个公认的明确定义。 近日,奥地利格莱兹科技大学Gabriele Berg教授和亥姆霍兹慕尼黑中心Schloter教授究国际专家组成的小组会议讨论关于微生物和微生物组到最新的技术发展和研究...
  • 从我的角度聊聊数据治理。

    千次阅读 2020-04-08 21:00:00
    这段话中我们定义了“客户编号”的业务属性(主题、名称、定义、规则)、技术属性(字段类型、长度)、管理属性(权威系统、权威部门),当然还有更详细的其他定义举例中没有列出,如:“制定依据”等 “客户编号”...
  • 了解行业大背景,比如新技术,不断变化的文化期望对行业的影响等等 大卫.肯尼/萨利姆观点 - 了解这个世界 - 接触更多外部组织,更具世界性的东西 - 有更广阔的全球视野,来定位公司所处的位置、目的和价值 - ...
  • 领导工作的核心,就是在共有的使命、愿景和价值观之后,创造出一个文化。 习惯三:要事第一 要事第一即实质的创造,是梦想(你的目标、愿景、价值观及要事处理顺序)的组织与实践。次要的事不必摆在第一,要事也不能...
  • OpenGL ES 2 第二章:定义顶点和着色器 本章介绍我们的第一个项目:一个简单的空中曲棍球游戏。在我们进行这个项目的过程中,我们将了解OpenGL的一些主要构建块。我们将从学习如何使用一组称为顶点(vertices)的...
  • 作者 | 朱松纯北京通用人工智能研究院院长北京大学讲席教授清华基础科学讲席教授编者按:本文由北京通用人工智能研究院院长朱松纯撰写,从人工智能的角度来解读千古一赋《赤壁赋》,试图架起AI研究...
  • 展开全部出处: Toward a Science of Translating 《翻译的科学探索》在Principles of correspondence 那一章定义:翻译时不求文字表面的死板对应,而要在两种语言间达成功能上的对32313133353236313431303231363533...
  • 本篇文章为亿信华辰《数字时代,企业如何重新定义商业智能BI》视频直播稿件。 大家晚上好,欢迎来到小亿直播间!本次直播我们分享的主题是:数字时代,企业如何重新定义商业智能BI?我们将会从6个方面来进行分享: ...
  • 命令式编程和声明式编程起源的不同决定了这两大类范式代表着迥然不同的编程理念和风格:命令式编程是行动导向( Action-Oriented )的,因而算法是显性而目标是隐性的;声明式编程是目标驱动( Goal-Driven )的,...
  • 来源:人机与认知实验室作者按:人工智能是作为工程还是科学,这个问题是一个很严肃的问题,如果从工程技术角度来看人工智能,那么认知科学尤其是认知心理学、神经生理学对人类这样的...
  • 从两个角度进行了结果分析:基于公认的理论,从个人和社会背景两个角度培养了学生。 这种双重方法使得强调不同参与者之间的相互作用成为可能。 学生行为不端是学术规范的社会代表转变的必然结果,这种转变导致欺骗...

空空如也

空空如也

1 2 3 4 5 ... 20
收藏数 24,775
精华内容 9,910
关键字:

不同角度的文化定义