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  • 在很多公司里,尤其是初创公司,公司文化建设很容易被忽略,因为他们的大部分精力都投放在了产品研发上。然而,对于那些想实现公司长远发展的公司而言,公司文化建设又是非常重要。那么公司文化如何建设,它与公司...

    编者按:本文来自First Round Review,他们准备的文章既讲故事,又向创业者提供可操作的建议,以助力打造优秀的公司。在很多公司里,尤其是初创公司,公司文化建设很容易被忽略,因为他们的大部分精力都投放在了产品研发上。然而,对于那些想实现公司长远发展的公司而言,公司文化建设又是非常重要。那么公司文化如何建设,它与公司创始人的关系又有多大,公司创始人如何在日常的工作中加强公司文化建设?这篇文章或许能帮你解答这些问题,并给你一点启发。

    2008 年,Molly Graham 正式加入 Facebook,当时的 Facebook 还处于创业初期,整个公司的氛围是充满斗志。当时的 Facebook 已经有 400 名员工,用户数也已有 8000 万。公司里的所有人当时都在“快速行动,破除成规”座右铭的指导下拼命地工作,不过公司的文化却有待定义。正是在这个时候,Graham 加入了 Facebook,她的使命就是对 Facebook 的文化进行系统梳理和定义。这样做的目的不仅是为了让外界了解 Facebook 的文化,同时也是为了在公司内部形成共同的价值观和文化特质。为此,Graham 开始问这两个问题:1)在公司发展壮大后,我们希望自己成为什么样的公司?2)在 Facebook 工作究竟是什么样的,就这个问题我们究竟该如何向外界谈论?

    这两个问题后来在 Facebook 内部引起了很多关于公司文化的探讨。也正是这项探讨最终使得“黑客文化”成为 Facebook 有别于其他公司的独特文化。

    近日,曾供职于 Facebook 两年的并主管公司文化建设的 Graham 接受了 First Round Review 的专访。在专访中,Graham 不仅谈论了公司创始人对于定义公司文化的重要性,同时也分享了公司创始人在定义和创建公司特有的文化的过程中可采取的方法。

    对于 Facebook 和 Graham 而言,公司文化主要就是要保持公司最初的特性,并让员工在公司快速发展的过程中能保持有十足的干劲和创新意识。因此她在工作的过程中会让尽可能多的人参与到文化文化建设的过程中。

    Graham 会尽量将那些最早加入 Facebook 的那批人集中起来,将他们分成组,分别问他们下面这个问题:在谈论 Facebook 时,你通常会用什么词语去描述它?Graham 从大家的答案中发现这样一个问题,大家在回答这个问题的过程中都会有意避免使用“黑客”这个词。

    可能是因为“黑客”这个词的意思包含有贬义的色彩,公司内的所有员工曾在过去的很长一段时间里都尽量避免使用它,他们会选择听起来温和一点的“创新”这类词来替代“黑客”。然而在接下来的两年中,情况发生了很大转变。为什么这么说呢?现在通往 Facebook 总部的大道已经被命名为“黑客大道”,而 Facebook 园区中心广场也已被命名为“黑客广场”。现在,“黑客文化”已成为 Facebook 的重要文化特质,也是 Facebook 文化中不可或缺的重要组成部分。

    Graham 在这里分享了 3 条经验,以帮助创业公司早点找到属于自己公司特有的文化身份和特质。

    经验一:公司是在创始人形象和个性的基础上创建起来的。

    “80% 的公司文化都是由公司的核心领导层定义和决定的。”

    “一家公司几乎能够反映出公司创始人 / 核心领导层的所有特点,包括他们的个性、强项和弱项等。如果你现在就已经开始在有意地定义公司的文化,首先要参照一下你自己,进行一次自我觉知的练习。如果你不是公司的创始人,那就参照一下公司 CEO 和那些参与公司创建的人们。
    如果一家公司创始人有竞争意识,那么这家公司一般也会富有侵略性和竞争性。如果一家公司的创始人善于分析并一切以数据为依据,那么这家公司在作出决策时一般会以数据指标为依据。如果一家公司在做出任何决策前都要经过长时间的深思熟虑,那么这家公司可能会很难发展的太快。如果一家公司的创始人是一位设计师,那么设计可能就会主导这家公司的产品开发。

    上面所说的这些听起来都是显而易见的事,但对很多人来说并非如此。不管怎样,自我觉知或是对公司创始人的认知都会是一个很好的开始。这可以为你在思考公司文化 DNA 的过程中引出一些非常有用的问题。这也是一种自我觉知的练习。

    作为公司创始人的你如果正在进行自我评价,可以考虑问自己下面几个问题:

    我的长处是什么?

    我出众的地方是哪里?

    是什么使我与周围的人相比显得不同?

    我比较欣赏身边的人身上的哪些特质?

    我的朋友们都有哪些共同点?

    我最受不了人们身上的什么特点?

    我是如何做出明智的决策的?

    我不擅长什么?

    所有这些问题的答案都能帮你很好地定义你的公司的文化。

    “作为创始人,那些让你与众不同的东西都将变成公司的竞争优势。”

    如果你能够越早想清楚并能清晰表达出来身上具备的与众不同的特质,不管这种特质是一种技能还是一种态度,从商业的角度来看,你就能更好地从这些特质中获得收益。

    你在朋友身上看到的自己所欣赏的特质是你招聘时的一个不错的参考。“是什么使得我身边的人都如此出众?对于那些和你还不是朋友的人而言,你是如何辨别他们身上是否也具有同样的特质的?同理,你又是如何辨别他们身上是否有让你受不了的毛病的,并以此作为依据来决定是否要录用他们?

    列举你所不擅长的东西有助于帮你梳理文化,同时也可以帮助你做出明智的决策。在对自己进行客观评价的基础上,如果你发现自己不擅长管理,那么你就应该雇佣一个擅长管理的人才。如果你对自己的弱项不了解,那么你何以能招聘到能与你实现互补的人才呢。

    在创业初期,你可能每天都在忙其它的事而没有时间花在文化建设上。如果这样,那么现在就花点时间进行一次自我觉知练习,将自己的特质列举出来,这些是公司未来发展的依托。列好后,清单你可以暂时放一边,甚至将列表锁在抽屉里都行。当你已经招聘了很多优秀的人才并获得一定的投资金额后,你就必须要考虑如何使公司的所有员工能够更有效地共同开展工作,这时,就是你当初列举的特质清单发挥作用的时候了。

    经验二:将用来描述公司特质的词语转化成一个可以述说的故事。

    当你已经有一份用来描述公司特质的清单后,包括擅长的东西、不擅长的东西、需要改变的东西以及你希望能与之共事的人的特质等。你如何才能好好利用它呢?你如何确保这能够帮助公司更好地发展呢?

    Amazon 有一个非常有名的实践方法,在开发产品之前就写一篇未来的新闻稿。大意就是,Amazon 会针对一个根本不存在的但又非常渴望有的产品写一篇新闻稿,是真正的新闻稿。在新闻稿中他们想象着自己最狂野的产品梦想实现后会发生什么,以及如何向外界介绍这款产品。

    如果将 Amazon 的这个实践方法运用到文化文化中的话,你可以这样思考:在未来两年,你希望知名媒体如何介绍你的公司的文化。在公司规模还小时,公司的重点一般都放在产品上,从长远看,打造一个强大的团队和塑造浓郁的文化,在公司开发伟大产品的过程中发挥着至关重要的作用。现在就花点时间吧,将用来描述自己公司的词语转化成一个可以用来向外界述说的故事。

    你的公司象征着什么,你希望人们怎么评价你?你肯定希望人们说你的公司和其它公司相比与众不同。在什么方面与众不同?这个要尽早想明白。

    在形成 Facebook 文化故事的过程中,Paul Buchheit的一篇博文起到了重要作用。Paul Buchheit 是在 Facebook2009 年收购 FriendFeed 时加入 Facebook 的。在那篇博文中,Facebook 内部的“黑客行为”被描述成一种“应用哲学”,即超越规则使得伟大的事情更快发生的能力。他表示,“黑客行为”这个术语并并不局限应用在软件工程师上,任何人都能用它来加速自己的专业化进程。

    在那篇博文中,Paul 书写了关于 Facebook 文化 DNA 的故事。他如此娴熟地阐述这个主题,而且如此有把握和事实根据,因此他写的这个 Facebook 文化故事对 Mark 和 Facebook 而言都是一个转折点。也是在那之后,Facebook 才真正拥有“黑客文化”的品牌的。

    一个警示:你能够很容易就写下一堆用于描述自己的公司的陈词滥调的词语。我最初想到的用于描述自己公司的词可以拿来描述任何公司,例如,关于招聘,当时我们这样描述:我们只招聘那些具有团队精神且学习能力强的聪明人。现在想想,如果现在再让我去读读自己当时写下的这些内容,我肯定读不下去,因为这样的描述听起来超级无聊。千万不要人云亦云,更不要别人写什么自己就跟着写什么,同时要慎用“创新”和“影响力”这样的字眼。只有当你真正打算去冒险时,你才能写下真正属于自己公司的文化故事,这样的故事才会引起讨论。

    “公司的文化故事是公司的支柱,其他一切都要以此为依托。”

    “早些时候,其他人给我提供了一条非常好的建议,即大部分的职位描述并没有做到实事求是,人们通常会将一个职位描述地让每个人读后都会有这种感觉:“是的,我完全有能力胜任这份工作,我太想要这份工作了!”后来,我又得到了一条建议,即要将一个职位描述地让某一个真正适合这个职位的人觉得这份工作正好适合他。让所有那些不适合这个职位的人读后都会有这种感觉:“Oh my god,打死我我也不想做这份工作。”这个方法同样适用于对公司文化的描述中:如果你真的有一个经过精心构思的专门针对你的公司的且会引起讨论的公司文化故事,它会从方方面面促进公司的发展,从招聘到解决公司内的各种纠纷和争端。

    这个故事不必太长,它可以是四个句子或是一个段落。可以不长,但必须要说清楚一个问题:你的公司是什么?不是什么?此外,这个故事中的语言必须可以反复运用于各种场合,比如,新闻报道、产品发布会、招聘和各种会议,这样有助于强化公司的形象和引起你想吸引的人的关注等。

    在 Facebook 发展初期,公司创始人 Mark Zuckerberg 曾向其它很多公司的 CEO 咨询了很多方面的内容,包括这些公司在发展初期的文化建设方法,以及如何向外界解释在一家公司工作意味着什么。从与其它公司 CEO 的交流中,Mark 得到的最有用的一条建议是:要列一张简单的清单,在清单上将成为 Facebook 一员意味着什么说清楚。

    Zuckerberg 当时列的清单内容如下:

    超高的 IQ

    强烈的目标感

    持续关注成功

    强烈的进取意识和竞争意识

    注重质量,力求完美

    喜欢改变和颠覆事物

    拥有提高工作的新想法

    正直

    身边都是优秀的人

    渴望在原有价值的基础上创造新的真正的价值

    Zuckerberg 在 2006 年列出了上面这个清单并将其放在了抽屉里。2009 年,Graham 在 Facebook 帮助公司重写公司文化时,Zuckerberg 将这个清单再次拿了出来。第一次读过这个清单后,Graham 非常震惊,因为这个清单不仅反映出早期 Facebook 的公司文化,它更是 Zuckerberg 自身的全面写照。这个清单再加上 Paul Buchheit 写的那篇有关 Facebook“黑客文化”的博文,这两者共同强化和塑造了 Facebook 背后的的强大文化和哲学。

    经验三:将公司的文化故事转化为可以用于日常交流的内容。

                                           

    “你应该时时刻刻都要谈论你想创建的文化。要真正这么做。”

    经常谈论公司希望创建的文化,这个工作只能由公司创始人或 CEO 亲身去做才有效果,不能由别人代为完成。就像在池塘里扔入一块石头会激起一层一层的涟漪一样,公司创始人说了什么之后,其它人就会立刻开始模仿。在 Facebook,Mark 今天如果说了或谈论了什么,第二天,他说的内容就会出现在公司内部的文化墙上。

    文化建设不是一劳永逸的事。你必须要在各种场合去谈论你希望创建的文化,包括在会议上和在你发的邮件的内容里。对于公司创始人或 CEO 更应该如此。就是普通的公司管理人员,他们也必须将其视为自己工作的重要组成部分。

    你要知道,文化并不是一层不变的。知道这一点很重要。作为公司的核心领导者,虽然公司大部分的文化由你塑造,不过你必须让它得到演变和进化。随着公司的发展,文化就会随之发生改变,有时你会想:“我们需要重新探讨两年前我们经常谈论的文化, 因为那时谈论的文化现在已经行不通了。这就是公司文化的有机演变。”

    “快速行动,破除陈规”这个 Facebook 发展初期文化的座右铭就是一个随着 Facebook 发展而随之演变的例子。虽然这句话现在依然是公司的默认座右铭,不过它的内在含义已经发生了变化。最初,这句话的含义大概是:充分利用现有服务器资源保证满足公司持续快速发展的需要,服务器偶尔挂掉没关系,因为我们在尝试一些伟大的想法。

    两年后,已经有 5 亿用户在使用 Facebook 的服务。之前那种因为要尝试一些伟大想法而允许服务器偶尔挂掉的做法已经行不通了,现在“快速行动,破除成规”的涵义变成了要确保公司的长远发展并具有长远的竞争优势。

    如果要想满足数亿用户的使用需求,Facebook 服务的可靠性对确保公司的的长远发展至关重要,不过这并不是说要因为这而去牺牲公司的快速行动速度。Facebook 在未来数年依然要保持快速的行动速度。Zuckerberg 在公司内部对这一点曾做出过明确的要求。

    公司文化值得从公司创建伊始就花时间去思考。你想打造什么样的公司?你希望公司内部员工之间以何种方式相处?不管你现在在忙什么,希望你现在就花点时间在自我觉知的练习上,同时写下属于自己公司的文化故事。过一段时间,当你完成了新一轮融资或是当你想进一步思考公司的文化时,做好让文化随着公司的发展而演变进化的准备,就像公司产品的更新换代一样。



    转自:80%的公司文化是由公司创始人定义和决定的

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  • DevOps定义基础入门及历史

    千次阅读 2017-07-17 13:28:03
    这是我对DevOps如何有效定义的看法? 我将此定义提出为一个标准框架,以便更清楚地讨论DevOps涵盖的各种问题。 像“质量”或“敏捷”一样,DevOps是一个足够大的概念,需要一些细节才能完全理解。

    原文地址:https://theagileadmin.com/what-is-devops/本文采用谷歌翻译,相应的文章链接可以参考原文。

    ---------------------------DevOps是什么?-----------------------------

    DevOps是一组概念的术语,虽然不是全新的概念,已经催化成一个运动,并在整个技术社区迅速蔓延。 像任何新的和流行的术语一样,人们对于它是什么有点混淆,有时是矛盾的印象。 这是我对DevOps如何有效定义的看法? 我将此定义提出为一个标准框架,以便更清楚地讨论DevOps涵盖的各种问题。 像“质量”或“敏捷”一样,DevOps是一个足够大的概念,需要一些细节才能完全理解。

    [ 2016年12月更新:我们非常高兴地宣布了敏捷管理员的新资源。 我们为lynda.com制作了一个全面的DevOps基础课程  该课程涵盖从DevOps历史到DevOps功能区域的所有内容。 我们希望你喜欢。]

    DevOps的定义

    DevOps是两个主要相关趋势相冲突的新词。 第一个也被称为“敏捷系统管理”或“敏捷操作”; 它采用了较新的敏捷和精益方法来运作。 第二个是,在创建和运营服务的过程中,开发和运营人员在开发生命周期的各个阶段的协作价值得到了更广泛的了解,以及运营在日益增长的以服务为导向的世界中的重要性(参见“ 操作:新秘密酱 )。

    Jez Humble向我解释的一个定义是,DevOps是“致力于建设,发展和运行快速变化的弹性系统的跨学科实践社区”。

    这很好,很好吃,但它对于互联网启动类型可能有点太深奥和具体。 我相信你可以更精确地定义DevOps  

    DevOps是运营和开发工程师参与整个服务生命周期的实践,从设计到开发过程到生产支持。

    对此的一个主要推论是,以前的方法的实践中的重大变化的一部分是

    DevOps的特点还包括操作人员使用许多与开发人员相同的技术来进行系统的工作。

    这些技术可以从使用源代码控制到测试到参与敏捷开发过程。

    为此,“DevOps”不区分不同的系统管理员子学科 - “操作”是系统工程师,系统管理员,操作人员,发布工程师,数据库管理员,网络工程师,安全专业人士和其他各种学科的综合术语和职称。 “开发”特别用作开发人员的缩写,但实际上它更广泛,是指所有参与开发产品的人,包括产品,质量保证和其他类型的学科。

    DevOps与敏捷和精益方法有很强的联系。 旧的观点认为“开发者”一方是“制造者”,“行动纲领”一方是“出生后处理创造的人” - 实现行业中所造成的伤害这两个被视为沉默的问题是DevOps背后的核心驱动力。 通过这种方式,DevOps可以被解释为敏捷软件开发的长处,规定了客户,产品管理,开发人员和(有时)QA的密切协作,填补了差距,并迅速地向更好的产品迭代 - DevOps说:“是的,但服务提供以及应用程序和系统如何交互是客户价值主张的基本组成部分,因此产品团队需要将这些关注作为顶级项目。“从这个角度来看,DevOps只是扩展超越“代码”边界的敏捷原则,整个交付的服务。

    深度定义

    DevOps对于不同的人来说意味着很多不同的东西,因为它周围的讨论涵盖了很多的理由。 人们谈论DevOps是“开发商和运营协作”,或者将“将代码视为基础设施”,或者是“使用自动化”或“使用看板”或“工具链方法”或“文化”或多样化看似松散相关的物品。 深入定义它的最好方法是使用并行方法来定义类似复杂的术语敏捷开发。 根据维基百科敏捷宣言 ,敏捷开发由四个不同的“层次”组成。 我添加了五分之一的工具级别 - 谈论敏捷和devops可以让工作太痴迷,但假装不存在也是没有帮助的。

    • 敏捷价值观 - 顶级哲学,通常同意在“ 敏捷宣言”中体现。 这些是敏捷信息的核心价值观。
    • 敏捷原则 - 一般同意支持这些价值观的战略方法。 敏捷宣言引用了十几个更具体的原则  你不必买入他们所有的敏捷,但如果你不认可他们中的许多,你可能在做别的事情。
    • 敏捷方法 - 更具体的流程实现原理。 XP,Scrum,您自己的自制程序 - 这是哲学让位于“我们打算如何在现实生活中”的操作剧本的地方。它们都不是强制性的,只是可能的实现。
    • 敏捷实践 - 高度具体的战术技术,倾向于与敏捷实现结合使用。 没有必要敏捷,但许多敏捷实现已经看到了采用它们的价值。 Standups,计划扑克,积压,CI,开发人员用于执行工作的所有特定工件。
    • 敏捷工具 - 团队使用的这些做法的具体技术实现,以便于根据这些方法进行工作。 JIRA敏捷(又名Greenhopper),planningpoker.com等。

    理想情况下,较高的层次可以告知较低的层级 - 人员或组织在不了解基本原理的情况下接受具体的工具和实践可能会或可能没有看到效益,但是这种“货物崇拜”方法通常被认为具有次优的结果。 我相信人们谈论的DevOps的不同部分直接映射到同一个级别。

    • DevOps价值观 - 我相信DevOps的基本价值观被有效地捕捉在敏捷宣言中 - 或许有一点轻微的注意力集中在全面交付给客户的整体服务或软件上,而不是简单的“工作软件”。以前对DevOps的一些定义,如Alex Honor的“ 人们超越工具的过程 ”,回应了敏捷宣言的基本声明,并敦促开关+操作系统的协作。
    • DevOps原则 - 没有一个同意的列表,但有几个广泛接受的尝试 - 这里是约翰·威利斯创造“CAMS”  这里的詹姆斯·特恩布尔在这个层面给出自己的定义  “基础设施作为代码”是通常引用的DevOps原则。 我已经削减了“DevOps'ing”现有的敏捷宣言和原则  我个人认为,DevOps在概念层面主要只是敏捷的原则的扩大,包括系统和操作,而不是停止对代码检查的关注。
    • DevOps方法 - 这里的一些方法是一样的; 您可以使用Scrum与操作,看板与操作等(虽然通常更侧重于集成op与开发人员,质量检查和产品在产品团队)。 有一些更明显的方法,例如可见Ops类型更改控制,并使用事件命令系统进行事件响应  这些方法的集合正在增长; 例如,更周到的监测方法是常见方法尚未明确定义的领域。
    • DevOps实践 -作为实现上述概念和过程的一部分使用的特定技术。 持续集成和持续部署,“使您的开发人员得到呼叫并呼叫”,使用配置管理,指标和监控方案,工具链工具方法...甚至使用虚拟化和云计算是一种常见的做法,用于加速现代基础设施世界。
    • DevOps工具 - 您将用于实施这些原则的工具。 在DevOps世界中,发布(jenkins,travis,teamcity),配置管理(puppet,chef,ansible,cfengine),编排(zookeeper,noah,mesos),监控,虚拟化和容器化(AWS,OpenStack ,流浪汉,码头)等等。 而与敏捷一样,说一个工具就是“DevOps工具”,这个意义上,它将会神奇地带给你DevOps,这是不正确的,当然,正在开发具体的工具,其目的在于促进上述原则,方法和实践,并且对DevOps的整体理解应该包含这一层。

    最终,DevOps有点棘手的定义,就像它的哥哥敏捷一样。 但这是值得的。 当离开纯粹的哲学层面时,两者似乎都像空的妈妈和苹果派的陈述,受到批评:“你只是告诉我”更好地做我的工作,“但是,相反,只是没有更高层次的指导变成货物崇拜。 “我做这个Scrum的书,所以我做敏捷”是错误的,因为我正在使用厨师,所以我是DevOps对吗?成为一个成功的敏捷或DevOps从业者是要了解所有的层它和给定的DevOps实现可能包含或不包含。 最终,DevOps希望为敏捷带来什么是理解和实践,直到软件成功交付给用户并满足他们对可用性,性能和变化速度的期望为止。

    DevOps的历史

    DevOps的起源源于技术工作在系统方面越来越需要创新。 DevOps运动继承了敏捷系统管理运动和企业系统管理(ESM)运动。

    ESM在2000年代中期出现,提供了“嘿,我们的运行系统的方法似乎仍然处于一个相当原始的状态,尽管多年的努力的原动力。 让我们开始谈论做得更好。“来自Zenoss的Whellley和Mark Hinkle的John Willis参与了此工作,并围绕这个概念发起了一个BarCamp  我认为在这个阶段, ITIL作为治理架构的初步魅力在很大程度上被推翻为“ITIL Lite” 可视化操作方法,以及从“大厂商”转向专注于过去的企业框架,如惠普, IBM和CA是端到端系统管理的唯一有意义的解决方案,但更多的开放源代码和更小的供应商的产品正在出现,包括Spiceworks,Hyperic,Zenoss等。

    另外在2008年,第一届Velocity会议由O'Reilly举办,专注于网络性能和运营,为业务最佳实践提供了信息共享的场所。 在2009年,有一些关于大型商店(最着名的是Flickr )的开发商/运营协作的重要演讲,以及如何促进Web环境的安全,快速变化。 诸如木偶和厨师的配置工具在那里有很好的表现。 更多的人开始思考这些新概念,并想知道如何实现它们。

    随着敏捷开发在发展空间的增长,其发展速度达到最高点,从利基向普通做法转变为思考“敏捷系统管理”,特别是在欧洲。 英国的戈登旗(Gordon Banner)早在这个演讲中就提到过。 这个运动的很多重点是进程和从看板和精益制造过程到IT系统管理的类比。 然后在2009年,比利时的Patrick Debois和来自美国的Andrew“Clay”Shafer会面并开始谈话(并创造了这个术语)DevOps ,然后Patrick在根特举办了第一次DevOpsDays活动,点燃了保险丝。 这个概念,现在有一个名字,开始在其他地方(我在奥斯卡奥斯汀发现了),包括Velocity和DevOpsDays在美国,并迅速传播更多的话。

    在帕特里克·德博伊斯(Patrick Debois)的观点中 ,DevOps是对现有做法产生的孤岛和不灵活性的反应,这听起来很熟悉。 这是 John Willis关于DevOps运动历史的好作品 ,它解构了组合起来创建它的线程。

    DevOps从这些事情的“完美风暴”中脱颖而出。 越来越多的自动化和工具链方法由更好的监控和配置工具提供,敏捷过程和开发/操作协作的需要以及ITSM / ITIL大/重实施的失败 - 它们相互碰撞并无意识地将所有三层的您需要敏捷运动(原则,过程和实践)并引发火灾。 此后,它进一步发展,最显着的是许多思想领袖纳入了精益原则。

    什么是DevOps?

    这不是NoOps

    不是“他们正在占据我们的工作”。有些人认为DevOps意味着开发人员正在接管运营并且自己做。 其中的一部分是真实的,其中一部分不是。

    DevOps是从房屋的开发方面来消除操作的一个误解,DevOps及其在敏捷操作中的前提是通常由运营团队发起的。 这是因为操作人员(我也在这里说话)已经意识到,我们现有的原则,流程和实践没有跟上成功所需要的步伐。 随着企业和开发团队在商业环境变得越来越快的时候需要更多的敏捷性,当我们尝试以更加僵硬的方式解决我们的问题时,我们往往越来越少,我们需要一个基本的重新定位,以便能够在一个有效的方式。

    现在,由于我们意识到操作的一些部分需要自动化,这意味着我们操作人们做一些自动化开发,或者开发人员正在编写“操作”代码,或者两者兼而有之。 这对一些可怕,但是是整体协作方法价值的一部分。 我使用这种方法运行的所有成功团队都拥有深度开发技能深度操作技能的人员共同创造出更好的整体产品。 而且我还没有看到有人在高科技领域自动完成工作 - 由于较低级别的关注变得更加自动化,技术熟练的员工开始将高价值问题解决一个层次。

    不是(只)工具

    DevOps也不是简单地实现一套工具。 我认为需要一个更普遍接受的DevOps定义的一个原因是,具有各种混乱和结构差的定义增加了人们通过“理论”的风险,并且在没有原则的情况下实现DevOps的过程或工具,这绝对是一个反模式。 自动化只是权力的运行,智能自动化可以带来很大的损害,因为明智的自动化可以带来好处。

    同样,敏捷从业者会告诉你,在开始有意义的协作之前,开始反复工作或采取其他具体做法,可能无法真正实现。 我在公司工作的一些团队采用了敏捷的一些方法和/或工具,但不是其原则,结果不太理想。 当然,一个工具可以在敏捷(或DevOps)中使用,但是如果你不知道如何使用它,那就像向未经培训的人员提供攻击武器。

    但是最后,对“工具不应该被称为DevOps”的错位是错误的。 在这样的意义上,扑克策划“敏捷”是否会让您敏捷地获得敏捷? 不,但它是各种敏捷方法中常用的工具,所以称之为“敏捷工具”是适当的。 同样,只是因为DevOps不仅仅是工具的总和并不意味着专门设计为按照DevOps思维运行系统的工具并不重要。 (肯定有一堆工具,我已经使用,似乎专门设计来防止它!)

    不是(只)文化

    许多人坚持认为DevOps“只是文化”,你不能将这个词应用于给定的原则或实践,但我觉得这是夸张和不正确的。 敏捷并没有帮助成千上万的开发商,因为它的工作停止在“文化”,劝告同事们,并且确定最佳做法的主要从业者只是宣布它是不言而喻的,拒绝任何更多的规定。 (虽然有一些)。 DevOps由上面列出的所有级别的项目组成,并且在没有实际出现的实体的情况下,很大程度上是无用的。您可以自己确定所有这些最佳做法,因为文化方向和大量时间进行实验,但分享信息是为什么我们有互联网(以及印刷机)。

    不是(只)开发和操作

    最后,这不排斥。 有人抱怨“安全人怎么样! 和网络管理员! 为什么要离开我们!“关键是,创建产品或系统的所有参与者应该从一开始就合作 - 各种条纹的业务人员,各种条纹的开发人员和各种条纹的操作人员,所有这些都包括安全性,网络,无论谁。 还有很多不同类型的业务和开发者利益相关者; 只是因为每个人都没有得到特定的呼叫(“不要忘记图标设计师!”)并不意味着它们不包括在内。 原来的敏捷开发人员大多在思考“biz + dev”协作,DevOps正在指出关于“dev + ops”协作的问题和解决方案,但所有这一切的成熟结果是“每个人都在合作”。在这个意义上,DevOps只是一个学科参与敏捷协作的整体文化的一个重要步骤,这应该涉及组织中的所有学科。 所以谁参与交付软件或服务是DevOps的一部分。

    不是(只)一个职位

    简单地采取一个现有的运营团队,并称之为“DevOps团队”实际上并不帮助任何事情。 如果您不采用上述的价值观和原则,这不仅仅是在一个整体系统层面上进行改变,而且不仅仅是在一个给定的团队中,所以不会获得所有的好处。

    然而,我不在营地,你不能拥有DevOps的职位。“它通常用于一个职位,作为区分”新风格DevOps思维,自动化优先,开发合作伙伴,CI运行等等。系统管理员“来自”grouchy后院的人,他们积极地不在乎你的公司为什么生活。“有些人觉得有价值,其他人没有,没关系。 作为招聘经理本人,当我将系统工程师的职位发布给我时,我看到申请人的适应性有明显的差异,这给我鼓励我继续这样做

    这不是一切

    有时候,DevOps的人们会被遗弃,并且做出宏大的声明,DevOps是关于“无处不在的一切!”由于DevOps插入了大量精益和敏捷思维的整体结构,并且在整个组织中也有机会进行这种协作很高兴看到所有的相似之处,但是去重新设计您的业务流程并不是DevOps本身。 它是整体,希望合作和敏捷的企业文化的一部分,但DevOps具体涉及操作如何插入。 有些人超越,最终将DevOps变成精益,敏捷的超级浇水版本,或者只是爱每个人。 这在视觉层面上是伟大的,但是随着您逐渐进行粒度层次化,您最终将主要处理运营整合 - 其他工作正在担心其他部分(您当然也可以)。 但是,在提供软件和维护服务方面仍然存在许多未解决的问题,并使其快速,可靠,安全等。 - 如果有人想要使用他们从DevOps学到的东西去做一个更大范围的公司顾问,那么DevOps中的大多数人都是技术从业者,他们正在寻找更好的方式来完成他们的工作,而不是别人。 在敏捷中有“敏捷软件开发”,那么敏捷组织的工作就越大。 我认为DevOps最好被定义为“敏捷软件交付和运营”,它应该与其他从事较大组织举措的人员一起工作,但不会忽视该组织的主要价值主张。

    DevOps入门

    DevOps没有一条路径 - 您的组织中只有一条路可行。 非常成功的DevOps计划源自开发团队,从上到下,从上到下,从公司内部和顾问,广泛的教育和臭鼬飞行员。 因此,很难给出一个通用的手册,以便如何实现它。 我认为可以自由的说,它开始于您自己学习DevOps的价值观,原则,方法和实践,并尝试通过任何渠道最有效地传播 - 告诉其他技术人员,获得管理层,开始实施事情以自己的DevOps方式,让自己成功,人们会尝试告诉你事情如何在你的组织中成功,但这个建议通常比现实更多的政策和想法。 观察组织中其他流行的东西如何产生并获得货币,并尝试这些相同的渠道。 并继续学习。

    课程 - DevOps基础

    事实上,在最近的消息(2016年11月)中,詹姆斯和我已经和lynda.com录制了DevOps基础课程 - 这是一个三小时的视频,旨在将初学者定位到DevOps的整个范围。 在这里阅读更多

    DevOps阅读列表

    DevOps仍然是新的,所以一个未定义的一批博客每月更改一次,随后Twitter上的人通常是最新信息的最佳来源。 是的,这很讨厌。 然而,有几本书和其他可靠的信息来源可以使用,然后与他人分享。

    • 首选 - 由Gene Kim,Patrick Debois,John Willis,John Allspaw和Jez Humble开发的DevOps手册刚刚于2016年底推出,终于成为DevOps的最终来源。 如果你只是得到一本书,得到这本书。
    • 凤凰城项目 ,基金,乔治·斯帕福德,凯文·贝尔 - 灵感来自精神领域精益工作的小说“目标”,这是一个困扰软件公司DevOps实施的叙述。
    • Web操作 ,各种 - 一本O'Reilly的书,收集了一系列关于Web操作的散文,这些都是很多DevOps开创者的真正想法。
    • 连续交付 ,Jez Humble和David Farley - 虽然CI / CD不是像有些人一样拥有的DevOps总和,但它肯定是一个主要的创新领域,这是最终的工作。
    • 大规模敏捷开发的实际方法 ,Gary Gruver - 对于那些认为DevOps只是为创业公司或仅用于Web软件的人而言,这是HP LaserJet固件部门如何转变为敏捷/ CI / DevOps结构的故事。
    • 云系统管理实践 Tom Limoncelli,Strata Chalup,Christina Hogan - 运营方面的教科书风格指南,大量新型系统指导和大量显式DevOps内容。
    • 释放它! Michael Nygard - 需要有更多这样的书籍,它解释了常见的系统故障模式和成功模式 - 我认为它是“四人帮派”系列书籍。
    • 精益软件开发 ,玛丽和汤姆Poppendieck - 精益在DevOps社区越来越多地采用,但从戴明和TPS开始有点恐慌。 这本书是关于精益软件的开创性工作。
    • 并与Gareth Rushgrove的DevOps Weekly电子邮件通讯一起完成 

    -Ernest Mueller,2010年8月2日 - 最后修订于2016年12月7日

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  • 谷歌企业文化建设分析

    千次阅读 2017-12-05 17:09:35
    简要分析谷歌作为一家科技巨头的企业文化

    引言

    “一百英尺之内必有食物”这大概是谷歌最具特色的一句标语。 在一个倡导着工作就是生活的自由环境下,谷歌公司的工作人员不断用他们的创造力研发出一个又一个优质的产品。而 Google 强劲的发展势头与其独特的企业文化有着密不可分的关系。怎样的企业,怎样的文化特色,怎样用文化影响每一个公司员工,怎样利用这样的企业文化,这是一个不容忽视的话题。

    企业文化概述

    美国学者伦斯·米勒在 《美国文化精神》 中说道:“企业唯有发展出一种文化,这种文化能够在激励中获得成功的一切行为,这样公司才能 在竞争中获得成功 。”这就是企业文化。关于企业文化的概念, 国内外学者有许多不同的认识和表述。有人曾对企业文化的定义作过统计, 共有 180 多种, 几乎每一个管理学家和企业文化学家都有自己的定义。中国社会科学院工业研究所研究员韩朗岚认为:“企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化; 狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性、经营宗旨、 价值观念和道德行为准则的综合”。从这里可以看出,企业文化是企业价值取向、经营理念、管理制度、行为准则、企业精神等方面的概括与升华。企业文化的结构有三个层次,实体的物质题。 文化构成企业文化的硬件外壳,制度文化是观念 形态的转化,是企业硬外壳的支撑,而精神文化是企业文化的精髓,主导着企业的共性和特性及企业的发展范式。 企业文化的重要性毋庸置疑,表现为以下几个方面:

    企业文化本身就是一种企业竞争力

    优质的企业文化更能够促使企业提供满足消费者需求的产品与服务。马斯洛的需求层次理论告诉我们,人的需要可分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。当低的需要得到基本满足时,下一个更高层次的需要就将成为主导需要,而随着科技的进步、社会的发展,人们的生活越来越富裕,人们的需要逐渐从低层次的需要转变为高层次的需要,低层次的需求不再有激励作用,这时,消费者更强调一种文化(消费文化),更加追求个性,时尚,前卫,张扬,而带有这些特质的产品往往产生于优质的文化底蕴。所以说,优质的独具特色的企业文化更加能抓住顾客的心,从而在激烈的竞争中崭露头角。

    企业文化能有效的调节人与人之间的关系,规范和约束人的行为

    通过文化建设,发挥文化的功能,来推动和促进企业发展。近些年来日益受到管理界的重视、最终升华出的一种新的管理理论和方法——人本管理,就是坚持以人为本,重视员工的精神需求,满足其社交需要和自我实现需要,提高员工的凝聚力和适应力,对企业的发展与建设起到了重要的指导作用。可见,构建高层次的、具有深刻影响力的企业文化,能够提高企业管理的水平,满足人的多层次、多重性的需要,也有利于社会文化的发展。

    企业文化具有难以被模仿和复制的独特性

    我们知道企业要在竞争中长期占有优势, 必须具有核心竞争力。核心竞争力是指企业在研发、 制造、 设计、 营销、 服务等一个或几个环节上具有竞争对手难以模仿的明显的优势, 并能够满足客户价值需求的独特能力。然而在信息,科学技术高速发展的今天,以上几点很难保证竞争对手难以模仿,甚至可能会被迎头赶上,优势往往很难持续下去。但企业文化不一样,每一个企业都有着自己的定位、独特环境,发展方向,优势劣势、经营模式、文化传统,很难保证这些因素全部吻合。并且,从克拉克洪-斯托克柏克提出的文化差异分析模型——K-S框架,我们可以知道,与环境的关系、时间取向、对人的本质的看法、活动取向、责任中心、空间取向的不同将会导致企业文化的差异。加之,企业文化既没有固定的模式,也没有定量的指标,导致企业文化很难模仿,可以说,企业文化是一个公司的独特标志,是支撑企业发展的重要力量。 第四, 企业文化有助于企业向学习型组织发展。现代企业正处在不断变化的社会环境中,市场竞争不断加强,规模扩大,市场不断扩展,一个企业只有通过不断的学习,并根据实际情况做出产品、技术、制度的变革,才能适应不断发展的时代潮流。美国原通用电器 CEO 韦尔奇说:“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化的能力。”没有学习,没有变革的企业将很快失去竞争优势。所以,一个学习氛围浓厚,员工积极进取,敢于不断改变自己的企业才能够不断发展。 优秀的企业文化鼓励个人学习、 自我超越, 注重团队精神的培养和建立共同的愿望, 所以有助于企业向学习型组织发展。

    谷歌的企业文化

    谷歌(英语:Google Inc.,NASDAQ:GOOG、FWB:GGQ1,官方中文译名为谷歌),是一家美国的跨国科技企业,致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域,开发并提供大量基于互联网的产品与服务,其主要利润来自于AdWords等广告服务。李开复说,和Google“恋爱”,他感受到这家公司的文化是:一群穿着短裤的年轻人,对新技术创新有极大的热情;对诚信的追求近乎执著;员工之间关系平等、自由和透明;先让客户满意,暂时不赚钱也没关系。2014年5月21日,市场研究公司明略行(Millward Brown)公布,谷歌取代苹果成为全球最具价值的商业品牌,这与谷歌优质的,富有个性的企业文化密不可分。下面从企业文化的三个层次来介绍谷歌的企业文化。

    谷歌的物质文化

    谷歌为员工提供了便利的服务和人性化的工作环境。

    “免费:”文化

    在谷歌,“免费”被当作公司文化的一部分。员工用餐、健身、按摩、洗衣、洗澡、看病都100%免费;每层楼都有一个咖啡厅,可以随时冲咖啡、吃点心,大冰箱里有各种饮料,免费任喝。

    办公环境宽松便捷

    每位员工至少配备两台大屏幕显示器,平均每个办公室有4-6名员工,并且技术人员24小时待命,计算机或其他数码产品可以随时送修。办公大楼随处可见白色书写板,目的是方便员工随时记下各种新创意。一位Google产品经理对此表示:“你坐在办公室时,灵感并不一定会来;或许就在你走动时,灵感就会如期而至。”

    娱乐设施完备

    公司内,到处都有排球场,游泳池,台球室,甚至还配备有专门的按摩师。谷歌就像是一个游乐园,帮助员工迅速消除疲劳,回归工作状态。

    完善的福利

    谷歌的花钱速度在硅谷堪称奇迹,对于员工,谷歌有着完善的福利,谷歌总部餐厅、美容院、牙医院、加油站、甚至按摩店应有尽有,俨然一个自给自足的独立王国。免费美食、24小时健身房、瑜伽课、演讲课、医疗服务、营养师、干洗机、按摩服务、私人教练、温泉水疗,上下班接送,外语培训„„应有尽有。

    谷歌的制度文化

    管理制度

    人员招聘制度

    “宁缺毋滥”是谷歌管理人才的一个重要理念。有资料显示,最终获得谷歌工作职位的应聘者平均需要通过6.2次面试,参与面试的面试官,除了人力资源部和岗位需求部门,也会邀请跨部门甚至跨区域的人参加面试,这是为了是进入谷歌的员工尽量契合谷歌的企业文化。谷歌非常鼓励内部员工推荐应聘者,因为他们对于公司文化更加了解,其推荐的人更加适应公司文化。

    绩效管理

    谷歌有着一套十分精密严谨、完全数值化的内部目标绩效考核制度——OKR,所有员工的考核评分对内公开,这种目标考核也成为各部门任务协作的一个手段。 OKR全称“目标与关键成果”,是一套定义与跟踪目标及其完成情况的管理工具和具体方法,适用于公司、团队与个人,是一种简便易行的绩效考评方式。谷歌通过在公司层面设立目标,并在团队、管理人、普通员工层面均设立明确的,具体可行的目标,这与目标管理法基本契合,在每个季度末期,谷歌将会对OKR考核实施评分,评分过低,高分并不一定受到表扬,如果本期目标制定野心不够,下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责,而是通过分析工作数据,找到下一季度OKR的改进办法。
    企业的生死要么是方向的问题(战略和目标)要么是行动的问题,行动不能支撑目标的实现,这样的行动是在“杀害”这个公司,因为这样浪费人力、物力、财力,甚至有可能抵消、阻碍甚至破坏其他人的正确行动。OKR的特点是简单、直接、透明。OKR的优点主要有三点:
    第一,谷歌依赖于创新、创意、创造,没有可跟随的目标和方向,需要企业自己探索,自下而上的OKR则更能激发员工的创造力,通过设定目标并采取措施并最终达成目标的这个过程让员工感受到了创造性努力的激情和乐趣,满足了员工的自我实现需要。
    第二,OKR的实施对象是公司的每一个成员,每一个员工都能把握公司的动态和自己 所处的位置,并通过与其他员工的对比,了解自己的优势劣势,并做出改变,提升自身素质。
    第三,让每一个员工都清楚的明白自己是公司的一个不可或缺的一部分,增加其对公司的归属感。

    时间管理

    谷歌的员工从来不用在乎早上闹铃会不会准时响起,员工可以悠闲自得地去上班。谷歌提倡弹性的工作制度,充分相信员工,把工作时间的掌控权交给员工,由员工根据自己的喜好自由安排时间,给员工提供了宽松、自由的环境。从组织文化理论的角度来分析,由于谷歌公司的核心在于不断推出新的产品来获利,因此给员工一个不压抑、不拘束的环境就显得非常重要。

    工作制度

    灵活高效的工作方式成为谷歌持续高速发展的秘诀之一。创新的意识还源自于灵活的小团 队工作方式 。“将有智慧有激情的员工针对关键问题,分成3~5人的小团队,扁平化的组织,以海量的计算资源和数据作为支持,同时允许工程师抽出20%的时间,根据兴趣自己确定研究方向。”这是谷歌组织结构的基本原则。小团队的工作方式看起来平常,其实却蕴涵着深刻的道理:在庞大的组织中,总有很多聪明人,他们可以轻松地找到“混”下去的方法,即便是复杂的绩效考核也对这类人束手无策。但是在有3~5人组成的小团队中,却容不得“聪明人”再浑水摸鱼,必须全力以赴才能被大家认可。激发了全体成员创造力的同时,进行小3.薪酬制度 薪酬制度是人力资源管理的主要职能之一,“激励是管理的核心”,而薪酬激励又是企业目前普遍采用的且行之有效的一种激励方式。 谷歌推出以绩效为导向的富有竞争力的全面薪酬:谷歌的全面薪酬包括工资、津贴、奖金、福利、保险、股票期权等。在对员工的短期、期、和长期激励上,各自发挥着不同的作用。对外,谷歌整体薪酬保持着市场上的强大竞争力;对内充分考虑不同岗位,职级以及员工工作表现的差异性,建立了全方位的以业绩为导向的薪资理念。范围的绩效考核,所得的结论就会更加客观。
    谷歌为所有正式员工发放股票期权,并且每年都会根据员工上一年度的业绩表现再授予股票期权。业绩表现越好的员工,越得到更高的工资、奖金和股票期权,从而保障员工的收入与绩效充分接轨。

    谷歌的精神文化

    按照索涅费尔德的分类,组织文化可被划分 为学院式文化、俱乐部式文化、棒球队式文化和堡垒式文化四个类别。学院式文化适合那些追求 稳定性的人群。同时用人单位并不介意雇员是刚刚毕业的学生。而俱乐部式文化与其相对,这样的组织很重视经验年龄和资历,军队和政府机关多是俱乐部式文化的典型。堡垒式文化更多的是强调维持生存,因此这种组织文化尤其适合于经济不景气的大环境。棒球队式的文化也正如其名,它提倡冒险创新,组织往往给员工充分的自由。那么按照索涅费尔德的分类,谷歌公司就应属于棒球队式的文化。我认为,谷歌的精神文化主要分为以下四个方面:

    创新

    作为一个要求不断推出新产品的公司,谷歌的创新精神可以说是企业精神的重中之重。

    谷歌将创新列入员工的工作时间预算

    要求技术人员花80%的时间在核心的搜索和广告业务上,其余20%则用在他们自己选择的技术项目上,每位工程师都有 20% 的自由支配时间,这些时间允许工程师不紧紧抓着核心项目不放。他们可以将这部分时间投入他们所感兴趣的课题上进行研究,正是这种鼓励创新的机制使得谷歌新产品的推出速度非常快。

    善于利用失败

    谷歌快速地推出大量创新产品,这些产品可能并不完美,但谷歌会让市场来选择。谷歌创始人佩奇还曾表扬一名犯下大错、给公司造成数百万美元损失的高管:“我很高兴你犯了这个错误。因为我希望公司能够行动迅速、做很多很多的事情,而不是谨小慎微、什么也不敢做。”

    用数据支持灵感

    人们普遍认为,创意的构思过程是混乱无序的,但谷歌却以一套非常严谨的以数据为驱动的创意评估流程,很好地平衡了这种无序性。谷歌对于分析和数据的重视远远超过其他绝大多数公司。它的搜索引擎一样快。

    自由

    办公区沙发随处可见,员工可以随意喝咖啡聊天,甚至分不清哪里是办公区,哪里是休闲区。“我们的每间办公室都有独特的名字,比如‘立秋’‘秋分’,这都是我们员工自己的创意。谷歌的工作模式就是平等和倾听每一位员工的声音,我喜欢这样无为而治的文化。”李开复说。这就是谷歌独具特色的文化。并且,20%的自由分配时间并不是强制的,谷歌给了员工充分的自由来分配这段时间李开复说“其实,自由时间比例多少并不重要。谷歌20%自由时间制度的背后,有一个更重要的原则,我们信任员工。我们放权给员工,并不会真的去衡量这个20%,我们觉得员工会自行调整。打个比方,如果员工觉得自己正在做的某个程序非常重要,那么,这个月他可以只做这个程序;如果员工觉得公司交给他的任务更重要,那么,他可能花三个月来做,而根本不会去碰这个20%。你可以质疑,也许这个制度的回报只有10%,也有可能是20%,甚至是30%,这个我没有办法做出确切的回答。但是,我们不能用数字来进行衡量,这个制度所代表的,是公司的一种自由的风气,这种风气也是吸引人的一种途径。”自由来源于公司对员工的充分信任,这种信任在其他公司是极为少见的。

    个人主义

    美国前总统肯尼迪曾经说道:“如果价值是文化的灵魂,那么英雄就是这些价值的化身和组 织机构力量的集中体现。”信奉个人主义以及塑造英雄,是谷歌企业文化的“中流砥柱”。这一方面给企业内部员工提供学习的榜样,树立绩效的标准,刺激员工积极进取,相互竞争;另一方面,也可以对外作为公司的象征,成为公司的形象代表。美国企业文化注重个人英雄的巨大影响力,为了争夺本土化人才,往往不惜重金。李开复在2005年7月19日突然宣布跳槽谷歌,出任其中国区总裁,负责中国研发中心的运营。微软当日就向华盛顿州地方法院提起诉讼,指控谷歌和李开复违反了“同业禁止”协议。9月14日,位于西雅图市的华盛顿州金县法院做出初步裁决,允许李开复任职谷歌中国研发中心,但对其工作内容进行了限定。李开复对于中国的年轻学子有着巨大的号召力,为了能抢到中意的人才,谷歌不惜和I T巨头微软诉诸法律,其对个人英雄的重视可见一斑。

    使命感

    谷歌的每个人都有强烈的使命感和目标感,他们相信自己的工作能以积极的方式影响着千百万人。 谷歌有两条口号:“完美的搜索引擎”和“不作恶”。第一条口号 “完美的搜索引擎”更多侧重于增强其产品的可信性和专业性,而第二条口号则更多是在强调一种拒绝为了盈利而不择手段的企业风气。谷歌有着他的使命,谷歌的使命就是整合全球的信息,做一个最公正、最完美的搜索引擎。谷歌的这宏大的使命深深地烙在每个员工的心里, 谷歌的使命就是他们的责任,并是他们与公司同气连枝,并促使他们自信满满,大刀阔斧的前进。

    结语

    通过以谷歌公司为例,我们知道了企业文化 是企业的核心竞争力,使企业经久不衰的动力来源。完善企业制度,建立以人为本的企业文化,并随着时代潮流不断完善和发展,互相借鉴与补充, 是每个企业不可忽视的重要内容

    参考文献:

    《浅谈谷歌的企业文化》金志峰

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  • 企业文化二三谈

    千次阅读 2019-12-01 21:04:46
    文化与管理企业文化我来说参考文章 什么是文化? “文化” 一词是从拉丁文 Culture 演化而来的,含有耕种、居住、练习、留心或注意、敬神等多种涵义。文化实际上主要包含器物、制度和观念三个方面,具体包括语言、...

    目录

    什么是文化?

    “文化” 一词是从拉丁文 Culture 演化而来的,含有耕种、居住、练习、留心或注意、敬神等多种涵义。文化实际上主要包含器物、制度和观念三个方面,具体包括语言、文字、习俗、思想、国力等,客观的说文化就是社会价值系统的总和

    19 世纪中叶,一些新的人文学科如人类学、社会学、民族学等在西方兴起,文化的概念也随之发生变化,开始具有现代意义。最早把文化作为具有现代涵义的专用术语来使用的是英国的 “人类学之父” 泰勒(E.B.Taylor),他在 1871 年发表的《原始文化》一书中,把文化定义为:“一个复杂的总体,包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及人类在社会里所有一切的能力与习惯”。当时的法国的一位启蒙思想家则把文化解释为:“一种教养,指通过教育能够获得良好的教养,以及文学、艺术和科学方面的修养”。

    文化在中国历史上最早是指 “以文教化” 和 “以文化成” 的总称,从字面意思上理解,文化应是一个动词,无论是 “化成” 还是 “教化” 都体现了一个行为过程。“文” 是说以什么来 “化” 之,以什么 “化成”。文是指道德、哲学思想、艺术等,引伸到企业文化中就是企业所倡导的企业精神

    罗宾斯则把民族文化定义为一国全体或绝大多数居民共有的价值观,它形成一个民族的行为以及他们看待世界的方式

    文化具有以下几个方面的特征:

    1. 精神性。这是文化最基本的特征。所谓精神性是指文化必须是与人类的精神活动有关的,与人类精神活动无关的物质就不能称之为文化,如山河湖泊、天体运行就不属于文化范畴。

    2. 社会性。文化具有强烈的社会性,它是人与人之间按一定的规律结成社会关系的产物,是人与人在联系的过程中产生的,是在共同认识、共同生产、互相评价、互相承认中产生的。没有人与人之间的关系就不会有文化。

    3. 集合性。这是指文化必须是在一定时期、一定范围内的许多人共同的精神活动、精神行为或它们的物化产品。它是由无数的个体组成的集合,任何个人都无法构成文化。

    4. 独特性。文化是构成一个民族、一个组织或一个群体的基本因素。这些民族、组织、群体的差异性就形成了不同的文化。因此文化带有独特性,不可能有两个完全相同的文化存在于两个民族或组织和群体中。

    5. 一致性。这是指在一个民族、一个组织或一个群体中,文化有着相对一致的内容,即共同的精神活动、精神性行为和共同的精神物化产品。这种一定时期一定范围内的相对一致性是构成一种文化的基础。正是有了这种一致性,各种文化才有了他们各自的内涵。

    文化包括三个层次:

    • 一是物质文化,是指凝聚着一个民族精神文化的生产活动与物化产品的总和;
    • 二是制度文化,是指一个民族在生产与生活过程中形成的各种规章制度,包括法律、道德规范和行为准则等内容;
    • 三是精神文化,是指一个民族共有的意识活动,包括人们的价值观念、思维方式等内容。

    如果以一个三层的同心圆来表示文化的结构,那么物质文化是最表层的,看得见,摸得着,也最容易发生变化;制度文化是文化的中间层,它已经不象物质文化那么有形,但具有一定的稳定性;精神文化是最深层的那部分文化,具有相当的稳定,一旦形成就很难发生改变。这部分内容看不见摸不着,但却深刻地影响着一个民族的行为方式。

    在这里插入图片描述

    文化三个层次之间的关系是密不可分的,它们相互作用、相互影响,共同构成了一个完整的体系。其中,精神文化是最根本的,它决定着制度文化和物质文化,而制度文化是物质文化与精神文化的中介,物质文化则体现着是制度文化与精神文化。

    文化与管理

    文化是无意识的。文化的意义使人类的行为方式是正常的、自然的,而另一些却是怪异的、错误的。在社会的演化过程中,人们发现某些行为和价值观是适用的、有益的,而另一些却是不适用的,甚至是有害的。有益的行为被分享和鼓励,而有害的行为则被抛弃和谴责。经过一段时间后,有益的行为、价值观及某些人造的东西被制度化并被合并成文化传统的一部分。人们将这些制度化的行为内在化了,从而常常忘记它的起源。比如握手,许多西方文化中表示欢迎的典型方式,或许起源于一种古老的行为方式:陌生人之间紧抓对方拿武器的胳膊,这样既表示友好,又能防范对方的攻击。这种行为方式的最初功能是相当有用的,因而就被制度化成一种社会传统。

    现在,几千年过去了,它的功能虽然被废弃了,但仍作为一种有价值的习俗存在着。相似的,任何社会的文化行为和传统中都有许多这样的例子,他们已失去了最初的意义,而只是作为具有符号意义的行为存在。当一种行为已经成为一种有价值的习俗时,人们去行为它时就变成了一种文化的无意识,明明是文化影响着我们的行为,但我们根本没有意识到这一点。这就如同我们随时呼吸着空气,但并没有意识到是在呼吸空气。文化之所以有这么大的影响力,就在于它的无意识,这是文化的作用方式

    正是文化的无意识使得生存在某一文化背景下的管理者的行为也深刻地打上了该文化的烙印。比如 “计划应该包含的风险程度” 实际上是深受一个民族风险偏好程度影响的,当一个民族的文化是积极进取的,这一文化背景下的企业制定的计划中的目标实现的风险程度就有可能比较高;如果一个民族的文化相对平和,那么这一文化背景下的企业制定的目标就有可能相对容易实现。又如 “计划应该由个人还是团队制定”,如果假定其他条件一样,那么在集体主义色彩比较浓厚的文化背景下,计划更有可能是团队制定的;而在个人主义色彩更浓的文化背景下,计划更有可能是个体制定的。

    罗宾斯总结了在不同的管理职能中有可能受到文化的影响一些方面:

    在这里插入图片描述

    企业文化我来说

    首先我思考的第一个问题就是 —— 文化是什么

    从定义上讲,文化是一个复杂的抽象概念,包括了:知识、艺术、风俗以及人类在社会里所有一切的能力与习惯。客观的说,文化就是社会价值系统的总和。而从个人角度上讲,文化是一种个人教养,通过教育来获得的良好的修养,包括文学、艺术和科学方面的修养。

    “文化” 在中国历史上最早指的是 “以文教化”,所谓 “文”,即道德、哲学思想、艺术等,以这些东西来教化人们掌握正确的价值观念、思维模式以及行为准则。

    那么第二个问题是 —— 文化运作的原理是什么呢

    这要从文化所具有的一个非常重要的特征说起 —— 文化是无意识的。在社会的演化过程中,人类依靠着哲学的批判思想,以及逻辑学的推论方法,不断的发现和判定有益于或者有害于社会的价值观和行为。取其精华去其糟粕,经过一段时间后,这些有益的行为、价值观及人为创造出来的东西就会被制度化,并合并成文化传统的一部分。例如:握手,起源于一种古老的行为方式:陌生人之间紧抓对方拿武器的胳膊,以防范对方的攻击。这一行为最初是极具功能性的,所以就被制度化成一种社会传统,成为一种符号,以表示友好和欢迎。所以,我们今天握手的时候也要使用右手,右手是大多数人使用武器的惯用手。

    回过头来再看。当一种行为或观念已经成为了一种有价值的习俗时,人们再去行为它时就变成了一种文化的无意识,我们根本就没有意识到是文化在深远的影响着我们的行为。文化就如同我们随时呼吸着空气。这就是文化运行的原理 —— 无意识性。

    身为中华儿女,我们也时常为华夏民族上下五千年历史而感到骄傲,因为悠久的历史让我们民族拥有了深厚的文化底蕴。儒家思想、道家思想、唐诗宋词、孙子兵法等等都是让我们得以自豪的屹立于世界民族之林的根本。

    第三个问题是 —— 文化之于企业而言意味着什么?换句话说就是:企业文化的作用是什么

    前面说到的文化是无意识的,使得生存于某一文化背景下的企业管理者以及企业员工的行为都被深刻地打上了文化的烙印。著名的管理学教授罗宾斯,总结了在不同的管理职能中有可能受到文化影响的方面,包括:计划制定、风险评估、组织结构、领导方式以及人员控制。

    例如:“计划风险评估” 这件具体的事情,当企业文化是积极进取的,那么风险评估就会相对激进;而当企业文化是严谨而平和的,那么风险评估就会相对保守。

    又例如:“计划应该由个人制定,还是团队制定” 这件事情。在集体主义色彩浓厚的文化背景下,计划更有可能是由团队一起来制定,这样的计划就比较周全但沟通成本高;而在提倡个人主义的文化背景下,那么计划就更有可能是由个人来制定的,这样的计划执行起来会更加迅速但风险也高。我觉得这也是一个东、西方文化以及思维方式差别的缩影。

    可见,对于企业而言。企业文化是结合自身发展需要,为了更好的实现企业愿景、促进达成企业使命而存在的,企业文化最终服务于企业成功。所以我们就要因地制宜的塑造企业的文化。例如:百度的工程师文化、阿里的江湖侠义、华为的狼性团队、亚马逊的两块披萨饼原则。都是企业顺应时代潮流,并结合企业自身发展规划所制定的企业精神内核。

    由此,引申出第四个问题 —— 我们,九州云需要怎么的企业文化

    本着因地制宜的原则,在思考这个问题之前。首先要搞清楚我们自己做的是什么?想做什么?即:我们企业的愿景与使命是什么?

    对于愿景是什么?我认为这个问题是即简单,又复杂的。简单在于我们从官网就可以很轻易的了解到,我们的愿景就是 —— 成为中国开放基础架构的领导者!这是我们希望成为的,是企业的目标。而复杂就在于我们应该如何的理解这句话?

    说到基础架构,我们首先联想的或许就是基础设备即服务,也就是 OpenStack,这也是我们开山立派的产品。那么我们是不是就可以理解为:我们的企业愿景就是要成为 OpenStack 的领导者呢?显然不是的,我们要以发展的眼光看问题。

    实际上,随着云计算市场的发展,现在 IaaS、PaaS 和 SaaS 的边界正逐渐变得模糊。虽然现在大众的普遍认识依旧是 OpenStack 作为 IaaS 的标准,Kubernets 作为 PaaS 的标准,但两者的野心都不仅于此,这是由时代需求决定的。如果你关注这两个社区的蓝图,你或许会发现:OpenStack 和 Kubernets 都有侵蚀对方市场的想法,例如:Nova 项目越来越关注运行在虚拟机之上的应用服务了,Kubernets 也在不断开发底层 IT 资源的抽象接口。这也是 OpenStack 和 Kubernets 终究是竞争关系的原罪。

    我个人认为,在未来,传统的云计算三层论将难以满足企业用户对云计算的想象。先进的企业用户需要的是统一的、全栈的、易于运维的、有效降低 IT 成本、灵活且弹性的云计算平台,或者称之为 IT 基础架构。这也是 AWS 一直在内部强调的 “韧性” 架构原则。现阶段,企业用户采取的是多云策略,但显然,随着技术的发展,多云将会演变成 “全云”,即一朵云就可以满足企业用户对上述的所有需求。

    大家或许会认为这是天方夜谭,但请记住:用户需求是技术发展的核心推动力。我想说的是,企业 IT 基础架构已经不再是简单的计算、存储和网络,而是一切支撑企业业务系统、企业生产需要、以及企业职能需要的 IT 基础架构。我个人理解,这这才是我们的愿景。所以我们的产品线,从 Animbus 扩展到 CaaS、CMP、SD-WAN 以及 ME-IaaS。

    那么,为什么是开源呢?这不得不说开源和云计算的关系,这又是一个宽泛的命题,我们有机会再聊。

    回到正题,在这般的企业愿景的理解的基础上,我认为我们的企业使命就应该是:让 IT 基础架构成为企业生长所需的水和电!意为与时俱进的,让 IT 基础架构成为适合企业生长的土壤,你关心业务,其余我来。

    在提出了企业的愿景和使命这一立足点之后,我们再来继续思考如何塑造我们的企业文化的问题。我希望再次强调:企业文化是为了更好的实现企业愿景、促进达成企业使命。所以,我认为我们的企业文化应该是:始终以客户为核心,始终以技术为核心、打造高效率的客户服务团队,以及打造具有严谨的科学探索精神的工程师团队。不同于互联网企业,我们要做 ToB,要做基础设备的领导者,就必须以企业用户为本,以技术为本,更好的提供企业用户需要的技术服务体验。

    对于以技术为本,我举一个例子:清哥曾经问我一个问题:你是如何看待代码质量的?我当时回答道:人是靠不住的,要靠制度和工具,例如 DevOps。当时我没有很好的说辞来支撑我的观点,直到我看见了这么一句话:良好的意愿是没有用的,建立机制才是关键。而机制的建立,离不开文化的基础。如果我们具有深厚的工程师文化,那么我们或许就能够掌握 “借助系统的力量” 这一方法论。这也让我想起了在去年年会中,张总提到的:数字化企业的真谛。我想强调的是:工程师文化并不仅仅针对产品部门,售前部门而是所有部门。我老是对雪姐说:雪姐真是我见过的最懂技术的市场,我经常看我们公司发布的文章,如果不说是雪姐写的,那么我真的会以为那是技术人员写的文章。对此,我是充满敬意的。

    而对于以客户为本,我也举一个例子:华哥曾经在跨部门交流会中说到:希望到客户现场的小伙伴们除了完成工作以外,还可以和客户多接触,了解他们的需要,建立良好的客户关系。我曾了解过亚马逊的企业文化,简单的一句话:做世界上最以用户体验为中心的公司。他们由这种文化延伸出来的机制就是:最普通的客服电话人员,拥有一键下架商品的权力。例如:当一个客服人员发现同一本书被人投诉了两次以上,那么他就可以 “按灯” 一键下架这本书,处理好问题之后在上架。亚马逊认为没有人比最前线的客服人员更了解用户讨厌的事情。同理。我们要想在 ToB 行业与客户建立信赖关系,就必须让他们感受到我们前线兄弟的专业性,以及从细节上体现我们以客户为中心的态度。对于这个我个人认为在 Nokia 项目中的标哥、亮哥就做得很好,除了专业的技术之外,还经常在现场加班到深夜,客户反馈也是有口皆碑。

    最后我想说,艺术和科学是推动人类进步关键,艺术让人类想象、科学让人类实现。天宫一号就是对嫦娥奔月这一美好想象的科学实现。那么,客户和技术就是推动我们成为基础架构领导者的关键,以技术为核心,以客户为核心,成就客户,成就自我。

    最后我在重申我的论点:
    我们的愿景是:成为中国开放基础架构的领导者!
    我们的使命是:让 IT 基础架构成为企业生长所需的水和电!
    我们的企业文化是:以客户为中心,以技术为核心。打造高效率的客户服务团队,以及打造具有严谨的科学探索精神的工程师团队。

    参考文章

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