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  • 兆闻 石基商业评论专栏作家● 会员留不住顾客,就好像...在这一点上,如果把顾客具化为会员,可以更加体现出存量的含义。作为商业社会最重要的营销方式,会员制最早可以追溯到 15 世纪。从传统的积分模式,到如今的...

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    兆闻 石基商业评论专栏作家

    ● 会员

    留不住顾客,就好像用渔网来接流水,再多顾客也只是 过往,无法沉淀。顾客留下了,还要学会鼓励顾客,让老顾客不断邀请新用户加入,实现倍数增长。这样的判断在当前的零售市场中,无论对实体零售还是线上零售都是适用的。在这一点上,如果把顾客具化为会员,可以更加体现出存量的含义。作为商业社会最重要的营销方式,会员制最早可以追溯到 15 世纪。从传统的积分模式,到如今的付费会员模式,再到联盟会员模式,其核心始终是在围绕拉新与复购展开,如何吸引新客户、留住老客户,是零售商业亘古不变的话题。

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    目前,零售业在存量会员运营方面普遍面临三大挑战和不足。

    一是缺乏会员战略洞察和统一顾客语言。会员营销是热点,但缺乏标准。每个企业都有忠诚顾客、价值顾客、目标客群等概念,但具体落地时,这些概念所对应的人群以及划分标准很难达成一致,会员资源的整合也难以收效。

    二是缺乏会员数字化触达与精准营销能力。实体零售的会员数字化程度较低,会员行为不易追踪、不好衡量,难以触达和维系黏性,进而难以实现会员个体与营销资源的精准匹配。

    三是缺乏围绕会员的品牌与商品的洞察和服务。零售企业往往只是拥有基础的品牌、品类、商品的历史经营数据,难以精准地看到其与顾客间的关联,以及相应的发展趋势和成长潜力,因而对品牌、商品的价值流失、比例失衡、增长乏力等难以有效预见和预防。

    从上面的分析可以看出,零售业的会员具备很大的存量价值,但对其的精细化管理仍普遍不足,而且会员本就可以成为存量零售时代的新竞争点,比如付费会员制,正在成为用户存量时代里企业利润的新增长点。

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    目前,存量会员数字化运营越来越为零售商们所关注,这恰好也是回归零售本质的一种表现。服务好消费者,先从现有的消费者开始。实现会员经营转型首先要实现以顾客为中心的经营,以顾客为中心就是企业在做任何决定时都要从顾客的角度出发,以为顾客提供良好的用户体验为目的。

    其次,数字驱动营销带来降本增效。对数字化营销来说,整个营销过程都是围绕着客户数据运行的,一个营销活动是否触达正确的目标客户、客户对营销内容是否有积极反馈、最后带来多少收入等,这些衡量节点都能通过数据来进行定量分析。另外,尽管零售是流通桥梁和渠道,但其正越来越倾向于需求端,因为零售一定是以消费者为中心的,谁能更好地理解消费者、预测消费者,谁就能更好地生存和发展。

    存量零售市场已从一个交易的时代,进入到一个关系的时代,运营顾客价值的能力也成为零售企业差异化竞争的一种重要方式。面对存量市场,由单一的高毛利单品推送,转向复合毛利、复购管理的商品结构管理是一个必然的趋势,而这背后主要看顾客的管理运营能力。

    从目前看,未来零售市场顾客资源将会变得更加稀缺。顾客价值,也就是单个顾客为企业带来的贡献度将成为存量市场的价值参照,因为没有价值顾客、没有顾客价值的零售商就没有未来。未来零售业的核心竞争力主要看价值顾客有多少、顾客价值有多高。

    ● 门店

    体验经济的崛起和消费升级带来了人们消费观念的变化,这种趋势给实体零售升级门店、提升店铺场景带来了新的机会。在存量时代,门店升级至少有三方面的价值。

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    其一,服务场景的提升,带动顾客体验的升级;其二,场景的迭代,以差异化的场景构建特定的商品服务的提供平台;其三,门店的数字化改造,可以提升整体的管理水平,并搭建出基于线上线下融合的全渠道购物环境。

    从门店寻找增量,也绝不能把目光放在直接的竞争对手上,关注增量需要跳出直接竞争对手思考问题,因为直接竞争对手往往代表着存量,要以增量的方式思考才能对抗存量竞争对手。以场 景迭代和体 验升级为驱动,拥有增量思维才可能在存量市场拥有更大的旋转空间和弹性自由。

    业务流程和卖场管理的精细化也将创造巨大价值。例如在超市业态,近年来涌入了许多新零售企业和跨界业态,获得了极大的销售提升。原因可能很简单,业务流程的优化是一个动态优化的综合过程,并不片面地把注意力主要放在线上销售的渗透率、复购率等数字化的指标上,在采购和营销方案的调整上做到了快速迭代,并且十分重视线下卖场营运标准的切实执行。

    企业要把时间维度拉得更加长远,满足用户的全生命周期消费需求,创造新的消费场景、激发新的消费潜能。消费体验已经成为影响消费决策的关键因素,这一点无论线上线下概莫能外。随着各种技术手段的突破,消费升级后顾客对体验的要求越来越高。新功能商品和服务可能能够创造巨大的市场价值,但不管在哪个细分市场,发现、挖掘消费中的新需求并把它商品化、功能化,零售业必须要实现从被动性的需求满足到主动性的需求创造转变,这同样离不开各种场景的作用。

    在改造零售存量物业时,首当其冲的提升关键便是突破自身原有定位,打造全新的消费场景,拓宽潜在消费者人群数量,提升消费质量。这样的升级可以通过强化经典的历史认同、重塑独特的商业景观、精准把握招商策略、集聚综合的都市功能、完善配套的基础设施和创新有效的管理模式等途径来实现。但万变不离其宗,时刻注重以人为本、以消费者为先,才是串联起上述种种举措的核心本质。

    ● 数字化

    技术赋能,赢在存量时代。2020 年零售业正全面进入产业互联网阶段,在 5G 的推动下,物联网、大数据、云计算和人工智能等创新技术逐渐实现落地应用,会产生新的风口机会,也可能形成新的增量市场。

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    从目前看,零售业变革进入深水区,数字化零售生态逐步完善,技术驱动将会成为零售存量市场变革的重要推动力量。新零售的三大核心要素,人、货、场正全面实现数字化,进一步促进零售产业效率和体验的提升,推动零售产业增长。

    技术驱动的新零售变革最终将会推动零售企业供应链系统、物流体系、营销体系、运营体系发生系统化的变革,智能化、无人化零售科技、智慧物流等将成为发展重点。零售消费场景将深度一体化,带来购物体验的提升和企业运营效率的提高。大数据与云计算,实现对消费者的全方面解读,最终实现精准营销与定位。

    在操作层面,数字技术也在丰富企业服务顾客的手段。通过无处不在的数字化触点,企业得以与顾客展开信息互动,对需求做出快速响应。数字技术不断重新定义人们的生活方式,也改变着传统行业的结构和经济模式,重新诠释顾客与企业之间的关系。

    正因为数字技术是本轮经济发展周期的主要推动力量,数字化几乎贯穿了周期演变的全过程,也被赋予了更多的希望。基于数字化知识和技术,从突破实体零售物理空间的视角,将复杂多变的信息转变为可以度量的数字、数据和决策,对消费者的购买、服务与体验进行重塑。供应链管理以业务流程的数字化为目标,技术成为供应链管理优化的重要工具,并形成灵活的数据生态价值链。

    通过对数据价值的最大化挖掘,可帮助零售企业在对消费者实现全生命周期的洞察下,建立更立体的客户认知以及应用。覆盖全渠道的营销自动化能力,可对接短信、微信公众号、DSP、呼叫中心、APP等全渠道,为非技术的运营人员提供简便且丰富的功能,从而根据营销目标以及人群特征实现全渠道个性化沟通,满足客户全渠道个性化体验需求。

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    零售业数字化应用的方向正变得愈来愈清晰:线上线下进一步融合,才能满足消费者多渠道、及时便捷的购物体验,并适应新一代消费者的生活方式。数字化要将满足顾客的即时需求、提高顾客消费效率放到更重要的位置。

    此外,以门店服务为载体,零售业数字化已经延展到上下游,上游连接供应商,下游连接顾客。在企业内部,数字化涵盖了零售的前台、中台和后台,这与过去零售信息化更多关注企业内部流程已经有了较大不同。

    结语

    在一个相对快速向上的环境里,大多数人都希望在自己的圈子里做得更好,但当现实进入一个存量市场,竞争进入“红海”时,就应该用“破圈”的思维,并努力寻找增量。存量时代已经到来,不管你愿不愿意、承不承认,我们唯一能做的就是迎接和适应它。

    “山重水复疑无路,柳暗花明又一村”。在新的“硬核”科技崛起推动经济进入新周期前,承认中国零售市场进入存量时代,才能谋求新旧动能转换和错位发展。

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    存量,意味着什么?经过飞速发展阶段,在经济体量到达一定程度的情况下,行业发展开始换挡,其实是一件再自然不过的事。

    存量的时代意味着更多的风险,但存量的世界也并非永无增量。当出现越来越多的细分行业,或者当科技应用发生了新的突破时,都会带来新的需求、新增量。而学会在存量的时代里争取属于自己的增量,创造新价值比什么都重要。

    END

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  • 如何建立数据思维

    千次阅读 2019-01-02 22:33:55
    数据思维是新手老手的分界线(之一) 作为数据PM,不管是初入行还是处于打怪中间态,都需要建立数据思维,从实战经验来看,数据思维也是区分一般数据PM高阶数据PM的分界线之一。我刚入行时,做广告商业产品,...

    数据思维是新手和老手的分界线(之一)

    作为数据PM,不管是初入行还是处于打怪中间态,都需要建立数据思维,从实战经验来看,数据思维也是区分一般数据PM和高阶数据PM的分界线之一。我刚入行时,做广告商业产品,遇到一个case让我见识到了产品老大的数据思维。对于广告部门而言,收入是KPI,每天的广告收入是老大重点关注的指标,老大的功力在于能从整体的收入下降不断递进反推快速命中下降的原因。当天的真实情况是,我们这些手底下的人不断被老大追问,为什么会降,降在了哪个渠道,哪个广告位?是算法策略调整了?产品功能优化了?还是有促销活动?

    新手看到某个指标的升降,由于没有严密的数据链条,往往只能看到一步,通常是被各种连环追问。我刚入行时,面对mentor的提问,也有挫败感,“为什么总是比别人少想一步?为什么不多问几个为什么?”不过后续独立负责一块业务时,由于对业务框架和细节的了解都比较多,再加上有一定的经验,我体会到,其实数据分析的思维是可以学习并且通过不断重复演练而强化的。

    学会建立严密的数据链条

    数据链条这个概念是我自己总结出的概念,如何理解这个概念呢?大部分PM在梳理业务时,都会用业务流程图来表明各个模块之间的关系,伴随着业务流产生的数据就是数据流,各个数据指标之间也存在先后和关联,这就是我说的数据链条。

    举个通俗的例子,电商行业最重要数据指标GMV,GMV是如何产生的呢?我们可以设想下GMV产生的各个环节。以移动设备为例,首先用户打开APP(DAU,APP打开率),进入APP后,用户可通过不同的入口reach到商品。目前很多购物网站的流量主要来自于搜索场景,我们从搜索切入,用户在搜索框附近可点击或者输入(用户点击率,用户流失率),这里面可以细分用户进入的途径,比如通过点击热搜词进入的,点击历史搜索词进入的,或者输入新的搜索词进入的。接下来,搜索引擎会给用户返回商品列表,用户会浏览或者点击,此时可以观察用户的浏览或者点击行为在序列上的分布,从而了解到搜索词的分发结构。第四步,假设用户点击了排名第四位的搜索结果进入商品详情页(用户点击率、用户流失率),第五步,用户在商详页又可以进行各种操作,比如加关注,加入购物车,此时我们可以考察加购的比率,第六步,用户在加购之后可提交订单,然后付款,直至最后成交。

    从以上例子中我们可以看到,看起来很简单的成交这个动作,可以拆解为不同的链条,每个链条上由于用户的动作分支不同会伴随产生不同的数据链条。只有了解数据是怎么产生的,才能具备反向定位的能力。

    对于低年级的PM来说,梳理业务逻辑,形成清晰的数据链条,是建立数据思维的重要一步。

    通用的APP数据分析框架

    接下来,简要介绍下一个通用的APP数据分析的框架,干货见下图。

    整体分析的思路是,从用户和APP本身两方面进行拆解分析。

    在用户层面,首先了解当前活跃用户的现状,基本的指标有DAU/MAU等,然后是当前活跃用户的分布特征,按渠道/地域等进行拆分,这里可以根据不同的业务形态进行细分。

    另外,还可以从增量也就是新增用户入手了解新增用户的整体情况和分布特征,还可以存量分析,也就是分析现有的用户规模,划分用户的等级,了解各种用户的权重,定位到产品或者新功能要争取的用户群体。

    在APP本身的层面,一般分析启动次数,使用时长,页面活跃情况和功能活跃情况。建议实际操作过程中,结合业务模块的流程,从上而下进行细分和拆解。
    在这里插入图片描述

    数据分析也是熟能生巧的技能

    数据思维的养成,并不取决于谁对数据更有直觉。事实上,大部分情况下,产品经理的直觉往往是不准确的,必须通过大量的小流量测试去验证。数据分析本质上就是熟能生巧的技能,刚接触新业务时,当然会有了解不到的细节,这很正常。有经验的产品经理更懂得先梳理业务框架,然后自上而下不断拆解,庖丁解牛一般去分析和拆解复杂的业务,从而快速形成严密的逻辑链条和数据链条。

    文字摘自:互联网整理

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  • 但是他铤而走险,放弃已知而且确认的存量市场,去完全陌生的增量市场摸索,并找到了自己的空间。 2012年,有人问我能不能投资傅盛,我说当然可以。 原因很简单,互联网战争就是流量战争,流量资源最丰富的腾讯...

    概述

    为什么要将创新模式单做一个模块? 因为没有创新的产品,根本不应该去做。

    我们为什么要做产品?为了帮别人、帮自己。

    如果市场上已经有了同类产品,用户已经用得很好,如果你还做一样的产品,这不是为了用户,只是因为你不服或者心存侥幸。

    用户为什么还需要你?这个产品真的能帮助你实现自己的人生目标吗?很难。

    我很佩服的产品大神俞军有个用户价值的公式,我觉得这可以很好地回答这个问题。

    这节课就谈谈俞军的用户价值理论,回答这个问题:为什么唯有创新一条路?

    在增量市场里寻找机会

    俞军对产品经理的定义是这样的:

    产品经理是以创造用户价值为工具,打破旧的利益平衡,建立对己方有利的新利益链,建立新平衡的过程。

    他没有说做产品,而说的是创造用户价值。

    用户价值是一个工具,产品经理用这个工具打破旧的利益平衡,建立对己方有利的新利益链、新平衡。

    所有的产品开发与使用都是一个利益链和利益平衡,就好像一条河的流动,是水追求平衡的结果。

    你要开一条新河,把这条河的水引到自己的河里去,就需要打破这条河旧有的水位系统。

    我曾写过一篇介绍腾讯怎么运营流量的文章,叫《改变大河的流向》。

    互联网创业就是挖条自己的沟,抢夺别人江河里的流量,形成自己的河流与生态。

    你的水源从哪里来?

    按照存量竞争的逻辑,强者为王、厚黑学、找靠山、向权力寻租、崇拜资源,这些成为了我们的成功学。

    家里没什么背景,人不够狠,心也不黑,不懂办公室政治,不会抱大腿的人,

    在旧有的竞争模型里是没有成功的机会的。还好我们赶上了互联网代表的新经济。

    我有个朋友刘韧曾经说过一句话:“我们信仰互联网。” 

    互联网不是存量竞争,而是增量竞争。

    曾经存量里的超级大佬,在新的增量市场里可能毫无威胁。

    比如联想曾经风光无两,直到今天在PC制造业的存量体系里依然非常优秀,

    但在网络经济里完全没有竞争力,甚至不能威胁一个小创业者。

    服务好你的用户,不用怕那些大佬。这就是我热爱互联网的原因。

    用户价值公式

    俞军的用户价值公式:用户价值 = (新体验 - 旧体验) - 替换成本。

    我觉得这个公式很好地解释了两个问题:

    1、为什么在存量市场中竞争先发优势那么重要?

    2、为什么BAT打创业者非常容易?

    按照俞军的用户价值公式,你要撬动一个用户,依靠的工具是用户价值。

    那用户能得到的用户价值是什么呢?

    用户价值 = ( 新体验 - 旧体验 ) - 替换成本

    用这个公式可以解释一下为什么雷军英雄盖世,但当年他带领金山的WPS打微软那么艰难。

    如果微软Office软件用户使用体验是90分,价格体验50分,两项相乘,微软Office软件带给用户的旧体验算45分。

    金山WPS软件用户使用体验70分,价格体验90分,两项相乘,金山WPS软件带给用户的新体验算63分。

    用户的替换成本包括什么?

    品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本,包括使用过程中遇到问题得到及时帮助的便利程度等。

    比尔·盖茨曾经是世界首富,微软公司的品牌、渠道、产品成熟度、客服服务系统都很成熟。

    网上还有随处可见的用户分享、使用小技巧。

    所以用户体验非常成熟,用户替换成本很高,我们算用户的替换成本是20分。

    用户价值=WPS新体验63分-Office旧体验45分-用户替换成本20分=-2分。

    雷军带领他的英雄团队做了一个综合体验很好的产品,但是用户几乎没有得到价值。

    你认为别人为用户提供了45分的东西,而你为用户提供了63分的东西,你比对手提升了40%的用户价值。

    可是,你别忘了用户替换是有成本的。

    真实情况是你付出63分,而用户得到的是-2分。

    你认为你做得更好,但用户视你为鸡肋。

    小企业唯一的活路

    这是我们的血泪教训,同维度竞争,先发优势是很高的门槛。

    很多朋友,包括雷军和我自己都曾经非常自负,觉得某个产品做得一般,自己可以做得比对方好,于是就杀进去。

    小企业对大企业就得仰攻,那么用户替换成本极高。

    小企业提供的局部优化,加上用户替换成本可以忽略不计。

    如果没有奇招,用同样的产品,小企业仰攻大企业基本上没有赢的机会。

    那为什么BAT打创业企业极其容易呢?

    同维度竞争,体量大占优,即使它后发。

    从替换成本开始说,用户替换为BAT的成本几乎为零。

    替换成本包括哪些?用户体验、品牌认知、渠道方便、学习成本。

    • BAT的产品用户体验都不错;
    • 品牌认知成本为零;
    • 渠道畅通,用户获得成本几乎为零;
    • 你已经把用户教育好了,用户切换成BAT产品的学习成本为零。

    市面上有很多音乐软件都做得不错,腾讯出个QQ音乐,功能的使用体验完全一样。

    腾讯渠道强大,大家很容易知道和安装QQ音乐。

    腾讯使用资金资源能力,垄断版权,热门音乐“搜得到,能下载”就是核心体验。

    于是,音乐App就QQ音乐一家独大了。

    这就是BAT的典型打法,因为用户迁移成本极低,用大公司的体量优势,一点一点地优化用户体验,一点一点地挤压你、蚕食你。

    一个产品,你明明可以做得更好,别人先做了,你可以比原来的产品优化20%~40%的体验,怎么办?

    看体量,如果对方体量远大于你,就放弃。

    我们得出的血泪教训——同维度竞争,体量第一。就像是两个人拼拳脚,大个子打小个子。

    如果几个竞争者体量差不多呢?

    那就是红海战争,会有一场漫长的拉锯战。

    只有两种方式能终结这种同维度乱战:要么有能降维攻击的企业出现,要么是资本意志强行合并。

    曾经的杀毒市场,千团大战、打车大战、外卖大战,莫不如此。

    小企业、创业者还有什么机会呢?

    小企业唯一的活路就是创新。

    小企业想改变宿命,飞跃龙门,唯一的路就是离开存量市场,寻找增量市场。

    在以前没有人踏足的地方,踏上自己的足迹。

    在以前用户体验为零的地方,你的60分就是干干净净的60分,对于用户就是及格的。

    傅盛的故事

    我为什么喜欢傅盛的故事?

    因为他本来有机会在存量市场抱大腿,走上一条传统的成功之路。

    但是他铤而走险,放弃已知而且确认的存量市场,去完全陌生的增量市场摸索,并找到了自己的空间。

    2012年,有人问我能不能投资傅盛,我说当然可以。

    原因很简单,互联网战争就是流量战争,流量资源最丰富的腾讯、百度以及新崛起的小米,

    三家一起扶植一个小兄弟傅盛,给的单一任务是让他替大家挡住周鸿祎。

    我说:“三个最牛的大哥挺一个小弟,而且傅盛本人也很厉害,当然可以投。”

    傅盛为什么要这么做,又为什么成功了?

    傅盛自己都说和360打得非常痛苦,虽然360软件最初是他自己从零做起来的,

    但即便是他自己,要按照自己曾经成功的路再成功一次,已经是不可能了。

    360打了3Q大战,把用户数扩展到了3亿,体量已经比猎豹大太多。

    傅盛说:“对比360,我体量太小,正面仰攻真是不好打。”

    他拼命做了一堆微创新,比360提前1到2周上线。

    一两周之后,同样的功能360就会跟上,而用户反而会觉得是猎豹在抄360。

    这就是用户价值公式说的,当你正面仰攻时,微小的产品优化完全没有价值。

    总结:

    存量市场,小企业正面仰攻,新体验做到80分,用户体验为零分。

    增量市场,在用户体验为零的地方,你只要做60分,用户就结结实实地觉得可以用了。

    俞军说:“当你找到蓝海,找到一块用户体验为零的领域,你需要做的是什么?你需要把用户体验做到100分再发布,还是做到60分就快速铺开市场?当然是产品做到60分就赶紧上。”

    速度第一,快速感染用户铺开市场,让最多的用户体验到你。

    这就是给后来者的壁垒,这就是蓝海的意义。

    就好像当年在欧洲大陆混不下去的西班牙人,到了南美所向无敌一样。

    那些在欧洲的宫廷里混得很好的人,当然不会冒着风险穿越大海。

    现有存量市场的既得利益者,也犯不着考虑创新。

    创新,找蓝海,找到没有大佬、用户体验为零的增量市场,是新公司唯一的改变命运的机会。

    这是我在最后一个模块,用一个模块讲创新的原因。

    你问我去向何方,我指着大海的方向。

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  • 背景:昨日聆听了欢乐口腔创始人孙延老师关于口腔行业发展现状趋势的经验分享,活动主题是“民营医疗行业路在何方?”。新医改政策中,一系列的新提法给了民营医院、医疗机构很大的发展空间——“坚持非营利性医疗...

    背景:

            昨日聆听了欢乐口腔创始人孙延老师关于口腔行业发展现状和趋势的经验分享,活动主题是“民营医疗行业路在何方?”。新医改政策中,一系列的新提法给了民营医院、医疗机构很大的发展空间——“坚持非营利性医疗机构为主体、营利性医疗机构为补充,公立医疗机构为主导、非公立医疗机构共同发展的办医原则。”本博针对分享会中孙老师的部分观点进行点评,供大家交流学习。

    “民营医疗机构路在何方”分享会:

            讲座的人都喜欢抛出一个“爆炸性的消息”抓住听众的心,以期引出后续的话题。今天孙老师提到了他安贞医院(应该没记错的话)的一个博士师弟的工资条上的数字是30,这足够震撼吧。“医生在35岁之前是很苦的,诊断不是你下,药不是你开,手术不是你做,但活是你做,而你却没有灰色收入。”——这是分享会上孙老师给出的一个爆点。这也正是欢乐口腔当初发现的商机,他们的核心价值是:从公立医院挖医生的速度快,做跑马圈人的活。

    医疗核心资源:‘好’医生

            谈到这里可能又要扯到医疗行业的关键,即医生资源。 北京慢点生活科技有限公司创始人(http://www.vcbeat.net/9254.html)刘越认为当前的互联网医疗市场火热的主要还只是“存量”市场,也就是说当前医疗行业的变革还仅仅处在把已有的各种医疗资源IT化,比如通过O2O的手段优化挂号、买药等,而医生是医疗系统的核心和稀缺资源这个状况并没有改变,现有的变革只是在寻求更好地利用医生的时间、优化医生资源,实际上还并未触及到“增量”市场,简而言之,通过移动智能设备和大数据分析帮助人们管理健康这方面发展程度还远远不够。

            我们都知道现在的医生资源稀缺,各方都在挖医生,这一局势伴随着“自由执业或者说多点执业”的放开,变得愈加激烈。自由执业是医生资源的市场化,好医生在市场上是有价的,而且价格很高,美中宜和甚至愿意花100万乃至1000万很北大口腔抢好医生。即使市场化开始后你觉得能够解决“增量”问题?

    “存量”与“增量”:

            关于“增量”和“存量”的问题我们有必要讨论一下,中国医生数量总数应该是够的,按照人均比例应该不错。近期发布的2013年我国卫生和计划生育事业发展统计公报给出了官方数据,中国执业(助理)医师约279.5万,其中全科医生仅14.6万人。按照这个数字,中国千人口有2个医生。WHO在2000年提出要实现全球每千人口医生数为1人的目标。美国社会学家英克斯尔提出的社会现代化标准中,每千人口医生数为1.25人。可是问题是,这个数字能够满足需求社会需求,数字才有意义。

            天天说存量不够而转而却搞自由执业和多点执业,这根本解决不了问题。“好医生”的数量是有限的,好医生的时间也是有限的,例如会上孙总提到北大口腔正畸科主任一年的门诊量大约是500例,因为大多数时间还需要去带研究生。姑且不去讨论这个数字的可靠性,按照这个数字来算,“好医生”数量*500/年=总门诊数量/年。假设这其中没有回诊的,也就是说一年的病人数量已经固定了。至于是一直待在体制内,还是多点执业(走穴),都无关紧要。从主观能动性性上来讲自由执业和医生市场化后医生的身价提升可能会催生其看诊的效率,甚至可能加长门诊时间,但是这两方面的增长都有限,因此还是解决不了存量有限的问题。因此靠自由执业,靠医生市场化,靠高利润来吸引核心医生,挖掘医生潜能对医疗市场来说换汤不换药,就像马克思所言资本家也会随着社会进步更换剥削方式,众多民营机构和互联网公司打着自由执业的旗号招兵买马的无非就是换了更高明的剥削方式而已。
            转过来再谈一下“计划经济”和“市场经济”,我们都知道市场经济更有利于自由竞争,但是任何事情都有一个度,不存在完全的自由市场。目前深处体制内的医生(尤其是其他垄断行业,如石油,电力等能源行业)深谙体制内的游戏规则,知道如何捧着铁饭碗吃一生,至少这能让他们看到自己稳定的未来。保险起见他们也更愿意除了自己以外的人主动去接受市场的挑战,去提升医生行业的价值,从而自己可以坐收渔利。走出体制你玩的是梦想,用的是技能,跟民工一样,“你用手术刀,他用瓦刀”,仅此而已。而在体制内,倘若熬出头换来的不单单是金钱,还有社会地位,这跟我们的文化有关,衣锦还乡原意指的是:古时候做官后,穿了锦绣的衣服,回到故乡向亲友夸耀,体制内的好处就是能够做官,或者说评职称。因此还会有大把大把的医生愿意留在体制内,尤其是名医,依然没有增量的可能。
            因此我想说的是总量足够,医生存量也够用,只是好医生不足。要想找到增量重点应该是挖掘年轻医生,自由执业吸引的重点放在年轻医生身上——他们思维活跃,有自己的想法;他们不愿受体制束缚;他们有自己的创业梦。目前的各方都在争抢优质医生的目的是从自身利益出发,对未来医疗事业未做出推动作用。 

            天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往。商人无利不起早也无可厚非,但是放到医疗行业可能就比较危险。医疗是救死扶伤,治病救人的行业,更是利益与道德的博弈。扯远了,言归正传,继续聊分享会的重点。

    国内外医生培养体制的不同:

            或许是意识到了光靠快速挖体制墙角,抢夺现有名医,终究解决不了存量有限问题,欢乐口腔也开始投资做培训,前些时间投资了深圳口腔医学院,孙总认为做医学院有四大功能:临床医学,临床教学,医学科研,科研转化。借助于现有快速挖掘出的优质医生资源,改变以往以文章论水平的模式,采用国外的临床培养模式,期望获得更多优质的医生资源,这才是从根本上解决存量问题的途径。

    口腔行业的机遇:

    • 政策红利,随着自由执业和多点执业的推进,使得挖掘优质医生更合理,医生的积极性也越高。
    • 人力资源红利,医生资源市场化后,更利于医生的合理流动,尤其是多点执业后更是一个机遇。
    • 市场的红利,相比国外发达国家在口腔上的花费,国内的增长潜力巨大,有近百倍的增长空间。
    • 移动医疗红利,随着移动医疗的快速发展,对医疗行业的颠覆也将到来。互联网主要是解决了信息不对称问题,帮患者找到合适的医生,帮医生实现自身价值。

    自由执业环境下医生个人品牌与机构品牌:

            这是与会者提出的一个问题,我觉得蛮值得思考的。未来自由执业环境下,医生个人品牌自然更具有分量。医生行业是一门手艺活,是靠自己的口碑来吸引患者,而不是医院。这才应该是良性发展的一个结果,而国内现状却是大多民众根据医院名气和医生职称来选择,却很少关心医生的水平,因为现行体制下以职称论实力。

            总之,目前各种资本都在紧盯着医疗行业,李光斗老师在《拆墙》一书中说过当所有人都在盯着一个行业的时候那么就很危险了。“所有人”里面很多人终究是竹篮打水一场空,看似自己找到了人生腾飞发展的契机,其实却是一个盲目的追随者。有时候静下心来回想一下,每次参加交流会或者讲座,站在台上的永远都是那波人——名校教授、政府高官、企业高管,坐在台下的永远是整天忙忙碌碌期望追求更高发展的——忙流。更不幸的是自己也只众多“忙流”中的一员。身边的同学、亲友,朋友圈、QQ群里的好友,各个都能跟你扯几句医疗改革和移动医疗,出身工科的我自认为对市场的敏锐度不够,有些时候不懂自己到底是一名跟风者还是一名旁观者。虽然从事的是医疗IT行业,但是当全民侃医疗的时候为什么我会有一种心虚的感觉?细想起来可能这正是我长达20多年学习经历留下的烙印吧,每当跟别人谈起一个idea的时候,总会因为自己不懂得其中所有的技术环节而担忧和懊恼,总会觉得自己一事无成,吾辈还需继续努力,Keep running……




    作者:zssure@163.com

    时间:2015-01-25



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