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  • 中小企业信息化建设分析报告

    千次阅读 2016-10-29 22:47:35
    面对知识大潮的冲击,各个国家的企业不得不调整自身的发展战略,在竞争处于优势。由此,信息化对这个世纪企业的生存和发展有着超乎寻常的意义。 有利于企业迎接加入WTO后的挑战,适应国际化竞争。加入WTO以后,企业...

    1 引言

    21世纪是信息经济和知识经济的时代,市场的竞争已由传统的质量竞争转向了速度竞争、信息竞争和知识竞争,而且竞争的范围也由地区扩展到了全球。面对知识大潮的冲击,各个国家的企业不得不调整自身的发展战略,在竞争中处于优势。由此,信息化对这个世纪企业的生存和发展有着超乎寻常的意义。

    有利于企业迎接加入WTO后的挑战,适应国际化竞争。加入WTO以后,企业将更直接地面对国际竞争的挑战,在全球知识经济和信息化高速发展的今天,信息化是决定企业成败的关键因素,也是企业实现跨地区、跨行业、跨所有制,特别是跨国经营的重要前提。

    有利于实现国有企业改革与脱困目标。在综合运用好国家已经出台的各项政策的同时,利用现代信息技术,有效地开发和利用信息资源,有助于改善企业管理,提高竞争力和经济效益。

    有利于抓住新世纪的良好发展机遇。我们正处在知识经济迅速崛起,全球信息化迅速发展的时代。对信息的采集、共享、利用和传播,不仅成为决定企业竞争力的关键因素,也成为决定国家生产力水平和经济增长的关键因素。

    现代信息技术的迅速发展,为我们开发和利用信息提供了有力的技术支持。只有实现信息化,企业才有可能抓住机遇,实现健康发展。

    企业信息化实现企业全部生产经营管理活动的运营自动化、管理网络化、决策智能化。其中,运营自动化是基础,决策智能化是顶峰。

    增强国家经济的可持续性快速发展,增强国家的综合实力;增加企业间的技术流通,总体提升整个行业的技术水平。 

    2 中小企业实现信息化的意义

    2.1信息化的定义

    信息化(informationalization ):指新的信息与通信技术普及应用导致的信息传递时空阻碍性的消失,在信息基础设施到达的地方信息可获得性趋同。也被理解为与此相伴随的社会组织之形式及其属性。

    2.2实现信息化可以给企业带来什么好处

    对企业的财务进行管理可以保证财务的透明度、准确性,规避财务风险和财务舞弊(俗语:了解自己的家当)(财务系统)。

    民营企业成长起来以后,企业员工需要进行科学的管理,对员工的状况和素质能有总体掌控,对员工需要进行考核、培训(HR系统)。

    企业管理人员更需要及时准确掌握进货、库存、产品销售情况和报表,以能够在第一时间对企业活动进行调整。(进销存系统)

    CRM系统能够帮助企业掌握满天飞的销售人员的情况,共享他们手中的客户资料,跟踪客户反馈和及时响应,留住老客户,分析潜在客户和未来市场。

    说到底,信息化将帮助企业构造好的管理思想、组织形态、市场形态、企业文化,帮助整合企业内外的全部资源,帮助降低成本、增加效益、强化关系,使企业拥有“比竞争对手更快学习和应变的能力

    2.3中小企业实现信息化的前景

    随着信息时代的到来,中小企业的生存和竞争环境发生了根本性的变化。对中小企业而言,信息化无论作为战略手段还是战术手段,均已在企业经营中发挥着举足轻重的作用。结合我国目前的国情来看,改革开放以来,我国的中小企业得到了迅速发展。到20xx年底,我国中小企业数量超过4200万家。这些中小企业存在着一定的普遍特征:资金不是十分雄厚,管理不是非常完善,信息化基础普遍较差,面临着异常激烈的市场竞争。中小企业是国民经济的重要组成部分,是一个富有活力的经济群体。4200多万中小企业,占全国企业总数的99%以上,创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%左右。提供了75%以上的城镇就业岗位。吸纳了80%国有企业下岗人员实现了再就业。不仅如此,中小企业还正在成为我国技术创新的生力军。65%的发明专利、75%以上的企业技术创新、80%以上的新产品开发,都是由中小企业完成的。

    中国首次中小企业信息化抽样调查结果显示,中国80.4%的中小企业具有互联网接入能力,其中44.2%的企业已经将互联网用于企业信息化。艾瑞咨询更预计:20xx年中小企业电子商务应用的交易额达到6975亿元,同比增长60%。并且预言:未来5年,中小企业电子商务交易额将保持50左右的高速增长率。 

    3 企业信息化的内涵

    3.1 企业信息化

    企业以企业流程(优化)重组为基础,在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术,控制和集成化管理企业生产经营活动中的所有信息,实现企业内外部信息的共享和有效利用,以提高企业的经济效益和市场竞争能力。(一解)“企业信息化”是指“通过对信息技术的应用,开发和使用企业的信息资源,提高管理水平、开发能力、经营水平的过程”。企业信息化从发展程度看,分为三个层面和发展水平的不同阶段。第一是利用计算机实现对产品生产制造过程的自动控制。第二是利用计算机系统实现企业内部管理的系统化。第三是利用互联网开展的电子商务。(二解)企业信息化,就是企业利用现代信息技术,通过信息资源的深入开发和广泛利用,不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平,进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。企业要在利用信息技术改造传统产业和企业经营管理信息化两个方面加紧推进。

    3.2 企业信息化的内涵

    1.目标:企业进行信息化建设的目的是“增强企业的核心竞争力”。

    2.手段:计算机网络技术。

    3.涉及的部门:企业的各个部门,包括:企业的生产、经营、设计、制造、管理等职能部门。

    4.支持层:高级经理层(决策层)、中间管理层(战略层)、基础业务层(战术层)。

    5.功能:进行信息的收集、传输、加工、存储、更新和维护。

    6.组成:企业信息化是一个机合一的系统,包括人、计算机网络硬件、系统平台、数据库平台、通用软件、应用软件、终端设备(如数控机床等)。

    3.3 企业信息化的分类

    信息化可分为:城市信息化、政府信息化、企业信息化、教育信息化等。 而企业的信息化建设可以按照不同的分类方式,常用的分类方式有按照行业、企业运营模式和企业的应用深度等进行分类。

    按所处行业分:制造业的信息化、商业的信息化、金融业的信息化、服务业务的信息化等。

    按照企业的运营模式:离散型企业的信息化建设和流程型企业的信息化。 

    4 中小企业信息化现状分析

    4.1 当前中小企业信息化存在的问题

    首先、中小企业没有认清信息化存在的特征。数据显示,当前我国中小企业已经超过4200万户,占全国企业总数的99%以上。这表明:中小企业的信息化市场既是一个蕴藏着巨大能量和创造无尽信息需求的资源市场,又是一个需要大量软硬件产品、解决方案和信息化服务的充满商机和活力的需求市场。因此,研究和认识中小企业的信息化市场,必须看到这种特征。

    也就是说:既要研究信息资源的开发利用以及应用的扩展和延伸;更要研究信息资源的生产和再造,只有这种双向研究才是科学的信息化发展观。才能促成信息生产和消费的良性循环;才能构建起具有中国特色的信息化生态链。使中国信息化市场具有发展的后劲、能够提供绵延不断的商机和持续的吸引力!

    但长期以来,很多人把中小企业信息化市场看作为一个“单色”的信息消费市场。把广大的中小企业看作单纯的信息消费者。因此,制定政策的出发点,确定决策的着眼点仅仅是激活、扩大中小企业的信息需求。而不懂得激发、扩展、放量中小企业的信息生产。这种单一化的市场发展观和建设观势必影响中小企业信息化的进程,势必影响中国信息资源市场的放量和扩展。这种相当多中小企业网站前建、后瘫,或缺少循环的生态信息支撑的情况,会造成我国信息市场的资源匮乏和萎缩。发展下去会造成“我国信息资源的荒漠化”。值得引起我们的高度重视。

    其次、中小企业信息化缺乏科学的评价体系。当前,关于中小企业信息化的评价很乱。如有人说:目前中国中小企业的网站普及率已较高,中小企业的网络接入已基本进入宽带时代。90%以上的中小企业已接入互联网,60%的企业的计算机已全部联网。90%以上的中小企业使用ADSL等宽带接入互联网。这样的指标就能反映中小企业信息化的水平?

    4.2 加快中小企业信息化建设要解决以下问题

    首先、中小企业的信息化,是以市场为导向的信息化要从实际出发。必须明确,相当多的中小企业发展脉络和发展思路是和大型企业不一样的。相当多的中小企业没有长期的订单和稳定的客户群。管理机制,产品特点,发展设想要看着市场的脸色行事。因此中小企业信息化的着眼点宜放在:通过信息化,建立能动的、快速的市场反映机制,优化企业“增量”结构,提升中小企业的核心竞争能力上。那种把企业封闭起来,关门搞信息化的做法;那种按大型企业的葫芦画瓢。搞方案复制,模式搬家的做法;那种先建立封闭的信息化管理系统,再实施ERP等一些作法盲目的推广到中小企业,可能是不适宜的。

    其次、信息化人才稀缺中小企业急需的复合型人才。这是当前摆在相当多中小企业面前的一个实际问题。不能适应信息商品化、效益增量化的要求。即便能留下的少数“电子商务”毕业生,也大都不会进行中小企业的电子商务运作。根本不能适应中小企业的实际需求。事实上,电子商务和中小企业信息化所急需的人才是复合型人才。这种复合是一种多元的复合。它包括: 单科知识和多维知识的复合;网络知识和实战能力的复合;专业知识和市场开拓能力、资本运作能力的复合;企业管理能力和国际商务运做经验的复合。

    他们对网上信息,应当具有极强的穿透力和判断力,能够由网上一条普通的信息挖掘出“显在”的商业价值才行。因此,当前最急迫的是领导层对信息化的战略意识提高以后,要尽快确定企业信息化的整体思路和发展战略,选准一个切入点,并且开始进行复合型人才的培养和骨干的培训。

    再次、加速中小企业的信息化,应该提倡尽快建立适于中小企业需要的创新服务项目。1) 要为中小企业信息化需求提供成本更低、更有效的解决方案。提供更好的多维运营的公共信息平台。真正降低中小企业的信息化成本。探索适合中小企业的“共享资源”的建设经验。2)创新信息化服务模式。适合中小企业信息化的服务模式急待创新。比如中小企业融资难,贷款难的问题就急待解决。我国中小企业获得的金融资源是不平衡的。不仅获得信贷支持少。而且直接融资渠道窄。中小企业难以通过资本公开市场筹集资金。调查显示,我国中小企业融资供应的98.7%来自银行贷款,直接融资仅占1.3%;而美国中小企业的资金来源中股权融资占到18%。特别是我国中小企业自有资金缺乏。制约了中小企业信息化的快速发展。3)创新培训服务:当前我国中小企业信息化市场正以其快速增长的巨大潜力成为国内外软硬件厂商着力开发、争相介入的对象。因此,可以说:面对了最好的“社会化培训期”。抓住这个机遇对于提升中小企业的信息化水平

    中小企业信息化建设分析报告

    和能力具有重要的作用。英特尔表示:将联合计算机软硬件厂商和电信运营商在本年度共同投入不少于1亿元,实施培训和上网计划,加速信息技术在中国中小企业的推广应用。美国思科也表示要加大培训的投入。

    与此同时,国家发改委、信产部、国信办等也启动我国中小企业信息化推进工程和百万中小企业上网培训计划已经在南京,安徽等地启动。中国电信也已投资2亿多元在各省搭建了中小企业综合信息服务平台。联想自去年就专门制定了面向中小企业的成长计划。这种社会化的、大规模的信息化培训必将对推进中小企业的信息化产生积极的影响。有关部门应注意整合资源,合理组织,发现典型,总结经验,及时地加以推广。

    5 中小企业如何实现信息化

    目前我国中小企业信息化已经开始进入大普及阶段。小企业对信息化需求主要表现在:一是迫切需要通过信息化了解市场信息,增强经营销售能力;二是希望通过信息化手段发现更多客户,拓展供应链;三是利用信息技术降低生产成本,提高产品质量;四是将信息技术用于企业管理,及时掌握经营状况,提高工作效率。

    6 学习本门课程的意义

    通过学习本门课程,我认识到企业信息化管理在中小企业里发挥着重要的作用。在如今信息化的时代,对于中小企业来说,有着无限的机遇和挑战,信息化业务更是有着非比寻常的意义 。

    通过老师的细心讲解,让我了解到金蝶K/3 ERP 系统集供应链、财务管理、人力资源管理、客户关系管理、办公自动化、商业分析、移动商务、集成接口及行业插件等业务管理组件为一体,以成本管理为目标,计划与流程控制为主线,通过对成本目标及责任进行考核激励,推动管理者应用ERP等先进的管理模式和工具,建立企业人、财、物、产、供、销科学完整的管理体系。主要有以下八大模块子系统:财务管理、供应链管理、生产制造管理、销售与分销管理、人力资源管理、办公自动化、客户关系管理、商业智能。

    几周的上机练习,我基本了解了企业内部关于库存管理,销售订单下达与投放,采购订单的新增与维护,MPR的计算,外购,自制入库,材料库与成品库管理等一系列的知识和操作流程。这些学习为自己今后的工作打下了一定的基础。

    总而言之,本门课程非常重要也值得认真学习。

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  • 此方案,以管理视角来看,是以构建区域性中小企业生态链为己任的模式,形成适合的社会化服务效应;以技术视角老看,基于大数据、云计算多租户PaaS搭建中小企业运营服务平台。

    1. 中小企业现状与需求分析

      根据2015年统计报告,中国中小企业寿命仅2.5年。近年来我国中小企业的发展也面临着融资难、社会服务体系不健全、信息缺乏、企业管理水平低、市场竞争能力弱、整体素质有待提高等一些不容忽视和回避且亟待解决的老问题,同时又面临不断产生的新问题的压力。

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      在众多问题中,先聚焦如下问题,“社会化服务体系尚不健全,中小企业发展环境有待改善”。

      中小企业的快速发展需要完善的社会化服务体系,而现今面向中小企业的社会化服务体系发展滞后、功能不全,尚不能系统地提供技术支持、市场开拓、创业指导、管理咨询等多方面的社会化服务,缺少有效企业生态链,致使中小企业发展受阻。。

      通常情况下,中小企业规模小,很多管理能力较弱,信息化投入有限,这样的企业需要一套较为规范,又很灵活的SaaS应用服务,来帮助企业提升管理水平和差异化竞争能力。

      虽然为中小企业提供SaaS服务的产品很多,专业性也很强,但是市场上反馈并不理想。以往我也热衷于这样的的SaaS服务,但是,在从事大数据运营相关工作后,发现这种思路是“叫好不叫卖”,这里不做分析,谈谈创新思路。

    2. 中小企业运营服务平台及业务设计

    2.1. 关于为中小企业提供的SaaS

      
      新版SaaS应用服务,依托PaaS平台和大数据技术,核心目标是为中小企业提供大数据分析服务,为企业运营积累数据、分析数据。其中,积累数据不仅是企业自身运营数据,还包括行业、上下游参考数据。业务价值链关键环节的科学的数据分析,能够帮助传统企业提升洞察力,建立差异化的竞争优势。

      例如下图示例,区域政府机构与第三方服务企业,借助中小企业运营服务平台,为本区域经济圈构造企业差异化竞争生态链。在生态链中,平台上的入住的租户由如下企业构成,包括目标企业、企业供应链上下游企业、金融机构和相关服务企业。
      
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    2.2. 业务设计

      业务设计以企业常用的客户管理为例,为企业提供市场销售、客户服务、售后管理、库存管理等服务,并提供分析功能,包括基于客户行为分析、基于客户评价、基于客户异常行为的客户流失预测、基于环境数据的外部形势分析等。

      例如,平台为企业用户提供客户关系管理(CRM)中常用的RFM模型分析。

    来源于美国数据库营销研究所Arthur Hughes所研究的RFM模型:R(Recency)表示客户最近一次购买的时间有多远,F(Frequency)表示客户在最近一段时间内购买的次数,M (Monetary)表示客户在最近一段时间内购买的金额。一般原始数据为3个字段:客户ID、购买时间(日期格式)、购买金额,用数据挖掘软件处理,加权(考虑权重)得到RFM得分,进而可以进行客户细分,客户等级分类,Customer Level Value得分排序等,实现数据库营销!

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      对于这样的模型分析,我们是否应该为企业建个CRM呢?我在这里回答是否定的,为什么呢?

    • 首先是中小企业营收能力,能否支付得起适合自己的CRM呢?这是很难承担的;
    • 其次是中小企业管理规范和发展战略,一般不是很确定的,而且还是持续发展过程,这样的CRM成本太高。

        虽然有专业化SaaS模式的CRM可用,但是又有多少企业能用、会用?
        

    2.3. 业务解决方案

      当前,很多中小企业没有CRM,他的发展,更多的是靠人,使用电子表格也能做RFM。但是,这样的效率不太高,数据采集困难,这种靠个人能力的方式,企业将承担较大的风险,也很难快速复制。

      怎么办呢?

      用第三方服务来解决这类需求,第三方不是提供万能的CRM,而是提供基础组件服务。例如本文举例中的RFM模型,需要客户基本信息、客户订单信息,以及RFM数据分析工具。
      
      简单的说,平台为每个企业提供便捷的工具,例如:客户信息台帐管理、订单管理及流程、客户发展数据分析等等功能服务,这些工具本身是松耦合的,就像在自己公司的电脑中使用电子表格等工具似的,通过牺牲专业性、规范性来满足企业便捷的需求。

    3. 技术方案

      参考我先前为大企业所设计的“基于运营架构的办公流程能力平台”,以及SOA和大数据架构模型,解耦业务模型和弱化关系型数据模型,如下图所示的“经济技术开发数据中心”中的中小企业运营能力服务平台模型。

      服务平台模型是以业务流程驱动,服务于中小企业,流程上所承载的是业务表单,最直接的是电子表格,不过推荐的是文档型数据(例如MongoDB)。通俗的讲就是在BPM流程上,所承载的业务表单,是文档型数据(是Schema Free的),而不是关系型数据,这样可以夸张的说业务表单可以任意设计。

      这里写图片描述

      数据中心平台的建设,核心在于解决数据进出问题。此服务平台模型,非常重要一项核心能力是数据收集,其中业务流程驱动深层意义是数据收集,虽然这些数据都是文档型数据,不过这些没有关系,服务平台模型中,另外一些重要能力是数据抽取、清洗和数据分析。

      平台中文档数据库推荐使用MongoDB,例如MongoDB与Hadoop结合使用已经多年了,可以参考使用两种模式:

      一种是整合使用:

      MongoDB与Hadoop相结合的方式如下图所示,MongoDB作为数据源存储以及数据结果存储。而具体的计算过程在Hadoop中进行。
      这里写图片描述
      
      另一种是从MongoDB数据库抽取、清洗数据(ETL),如下其官方图例
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      上述方案,以管理视角来看,是以构建区域性中小企业生态链为己任的模式,形成适合的社会化服务效应;以技术视角老看,基于大数据、云计算多租户PaaS搭建中小企业运营服务平台。
      
      此方案与互联网专业SaaS服务没有实质冲突,分别是满足两大类企业客户的需求,但是,从区域性政府部门来说,中小企业运营服务平台更有助于形成社会效应和经济圈。
      
      由于作者水平有限,欢迎反馈讨论。

    参考:

    1.《大数据开发项目最佳实践》 DBAplus社群 魏琼东
    2.《基于PaaS平台多租户实践》 CSDN博客 肖永威
    3.《数据挖掘应用案例:RFM模型分析与客户细分》 搜狐博客 沈浩老师
    4.《2015中小企业发展现状,中国中小企业寿命仅2.5年》 来源:摩登先生网
    5.《2016中小企业调查报告》 来源:随笔吧

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  • 中小企业如何搭建数据分析平台?

    千次阅读 多人点赞 2016-09-18 09:47:26
    在信息化建设方面,中小企业不同于大型企业规范的项目管理,由于人员、财力、管理的局限性,很多地方需要做不同的预算和管理,有着自己适用的方案和体系
    在信息化建设方面,中小企业不同于大型企业规范的项目管理,由于人员、财力、管理的局限性,很多地方需要做不同的预算和管理,有着自己适用的方案和体系。关于中小企业该如何搭建企业数据平台,这里分享永银文化的建设经验,原文永银文化CIO周苏东在帆软百城巡展上的演讲。
    关于永银文化
    永银文化主要从事钱币、邮票、贵金属的业务,在文创的基础上做一些产品的开发和整合。依附强有力的银行渠道,礼品渠道,以及京东、天猫、苏宁易购等电商渠道,对全国市场做深入的销售。
    虽然在渠道上形成了一个三驾马车的相对均衡的态势,但实质上依附于一个独立市场。当市场形势变化,无法预测时就会处于一个被动的局面,这样的被动体现在以下四方面。
    1、体系缺失
    曾经由于市场的突然消失,一时间暴露出库存积压的问题。这背后很大的原因是整个销售体系和管控体系的缺失,没能够达到实时监控的目的,缺乏对产品渠道的把控力度。
    2、传统渠道失效
    早些年,由于对公市场十分繁荣,产品的研发不需要科学的考量。但后来,市场的大潮退去,原来依附的渠道失效, 整个销售陷入一个被动局面。
    3、销售管理缺失
    由于缺少销售体系管控,直接造成了对每个销售人员掌握的客户信息缺乏管控。每个销售人员手里掌握的客户,有没有重复,有没有遗漏,有没有重复上报,都没有管控,这些都无从考证。
    4、财务控制的失效
    对于每个客户的应收账期是多少?客户是不是已经产生了信用危险?要求是否合规?这些信息领导层都无从知晓。由于缺乏管控,导致公司整体销售业绩很好,但应收帐款却有很大缺失。
    以上种种问题,在过去销售业绩低沉的时候暴露无疑。后来,公司上下都形成一致意见,认为目前的形势,内部管理比外部拓展经营更为重要。基于这个契机,永银在信息数据管理方面开始逐渐推进系统的改进、研发、和外购。
    但由于中小企业的规模限制,其管理思路和管理体系都智能在限制的资源中发挥,这就需要一个通用性、开发性很强的产品,帆软FineReport就成了不二选择。从数据展示平台到移动化,将输入端、逻辑处理端到输出端都有效集中在了一起。
    项目实施过程
    1、定位
    项目的框架是首要前提。前期需要确定好项目平台的定位,包括平台的应用范围和应用场景。
    2、沟通
    定位之后是确定平台关系,包括业务系统和信息系统的关系、新的信息系统和原有的信息系统的关系,关系确定之后需要跟老板沟通,了解需求,然后逐步对内外管理层调研,形成一个流程化的体系。
    3、规划
    规划无外乎人、财、物、事。
    人力方面需要很多不同的角色,在项目规划中需要他们去配合实现某些场景,验证可行性。财力方面需要一个精确的投资成本和实施范围估算,与财务和内控达成共识。关于物料,实施过程的服务器调用都需要提前做一些规划,提前准备。而后在流程过程中,每个环节都要有相应的负责人去维系,所以也要事先确定这些角色。
    4、实施
    实施过程较为简单,但技术的实施过程需要注意对整个项目的管控。为了保证成功的开发、交互,过程中需要严格遵守方法论。
    建设的关键节点
    在搭建数据分析平台的过程中,有三个关键节点。
    关键节点1:数据精准
    报表工作对数据要求很高,如果整个基础数据有任何一点缺失、不到位,前端报表的制作就会变得很困难,更谈不上准确的数据体系。久而久之,容易造成人员对整个报表体系信任度的下降。例如此前,与某银行的订单来往都是通过接口的方式来流通,但有一次银行传输的数据中,营业部字段后面加了空格,导致系统自动新建一个客户,造成了后续统计的问题。所以,对于数据不光是内部还有外部,都需要一个强烈的校验机制。
    关键节点2:逻辑一致
    业务部门对数据逻辑的理解和IT部门有所不同,所以在数据处理过程中需要双方对数据的抽取、提炼、整理、显示都保持一套完整的、对内统一逻辑。在永银的报表工作中,会在每一张数据报表中写上清楚的逻辑,以便提供后续校验。
    关键节点3:交互简单、快
    终端用户并不能理解数据处理的技术过程,对于数据展示的要求是简单而快。所以我们会提前将数据清洗、抽取、切片、聚类;在固定时间,按时间、地点、体系、产品等等做综合的数据维度,放在数据仓库。
    建设过程经验分享
    源头控制:对于每个进入系统的数据都要做好严格的检查校验。这样的工作需要持续、不断,效益会岁时间慢慢浮现。
    顶层设计:数据分析平台在信息系统架构的定位需要做明确的把控,比如以财务为核心,就要遵循SAP的法则。
    以终为始:数据平台的上线会导致对整个数据来源过程的重新审视,会重新去看待整个信息架构的合理性,流程的合理性,强壮性,整个业绩体系,组织架构的合理性。随着数据平台的上线,很多数据都需要重新考虑,体系需要梳理,然后做相应调整。
    规范流程
    规范流程涉及公司内部管理的梳理和整合,流程体系的梳理建设和整个文档编码的设计都需要配合整个管理体系的建设。
    应用案例
    一期的数据平台分为三类:填报应用、报表展示、数据分类。
    填报应用
    填报功能包括订单上报,退货上报,流程审批,采购、物流、仓储体系的一个出入柜的扫码和储位管理。

    报表展示

    移动端应用

    数据分类
    关于BI的数据清洗、分类、切片、整合,都是通过定时调动的方式,一天会有30个定时调动。这里可以将调动分成几节,有的是一级调动做完,有的一级调动做完之后可能会有二级调动再继续,再替换,这样的效果非常好。

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  • 企业内部控制体系建设路径及启示 ——基于某公司内控建设案例研究 来源:新浪博客作者:马军生2013-01-25 XY股份有限公司为符合上市公司内控法规要求,提高企业经营管理水平和风险防范能力,促进企业可...
    企业内部控制体系建设路径及启示 ——基于某公司内控建设案例研究
    来源:新浪博客作者:马军生2013-01-25
    XY股份有限公司为符合上市公司内控法规要求,提高企业经营管理水平和风险防范能力,促进企业可持续发展,根据财政部、证监会等五部委印发的企业内部控制基本规范及配套指引的要求,聘请外部咨询公司,2011年3月起着手进行内控体系建设工作。根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引要求,结合国外公司经验,企业内部控制体系建设通常分为4个阶段,内部控制梳理、内部控制整改固化、内部控制自我评价和内部控制审计,其中前3个阶段是内控建设核心工作,需由企业主导完成,内控审计由审计师在企业配合下实施。
     
    为做实做好内控规范体系建设工作,公司于2011年3月正式成立内控工作领导小组,由公司董事长牵头,高层领导主管、总部各部门负责人及各分子公司总经理作为组员,负责组织领导公司内部控制规范化建设工作。2011年3月中旬召开内控实施项目启动会,对公司内控建设工作进行了部署和动员,并制定公司内控实施计划及工作方案。
      
      一、建立内控建设组织架构,明确相关人员职责。
     
    内部控制建设作为一项长期系统性地工程,并非一蹴而就,公司决定建立一种长效领导机制持续运作。公司内控体系建设组织架构图如下,并明确董事长为内部控制实施工作的第一责任人;公司总经理、副总经理为内控实施的具体负责人。 
    (一)内控领导小组职责
    经第六届第十次董事会审议通过,公司成立风险管理委员会,成员包括董事长、审核委员会主席、总经理、分管主要业务的公司高管及专业人士,作为内控工作领导小组。
    风险管理委员会对董事会负责,主要履行以下职责:
    (1)负责营造良好的内部控制建设环境;
    (2)负责制定公司内部控制战略规划,提出总体建设方案;
    (3)负责审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制,以及重大决策的风险评估报告;
    (4)部署内部控制建设、执行及监督活动等;
    (5)审议《内控手册》的编制、修改及更新;
    (6)提交《内部控制评价报告》;
    (7)协调公司内部控制建设的重大事项;
    (8)考核内部控制建设的相关人员,保持公司整体利益和方向的一致性。
    (二)内控项目小组职责
    1、公司在风险管理委员会下设立风险管理委员会办公室作为内控项目组,主要履行下列职责:
    (1)全面贯彻执行风险管理委员会关于内部控制建设的精神和方针;
    (2)制定公司内部控制建设阶段性的目标及实施方案,提交风险管理委员会审核;
    (3)负责内部控制建设的有效实施和运行,落实内部控制建设的具体责任;
    (4)研究提出《内部控制评价报告》;
    (5)负责公司《内控手册》的编制、修改及更新;
    (6)审核在内部控制建设过程中存在的问题,督促各部门进行整改。
    2、公司在风险管理委员会办公室细分为4大系统,即风控系统、战略与证券系统、财务系统和运营系统,明确各系统的具体职责。
    3、风险管理委员会办公室成员主要来自于财务管理部、战略与证券管理部、风险管理部、管理创新部、营销中心、质量与客服部、供应链中心、法律事务部、研发中心、制造中心及战略人力资源部,配备33名专职人员。各业务单位、职能部门及子公司(事业部)在风险管理委员会办公室的指导下共同参与、实施内控建设工作。
    4、审核委员会作为公司内部控制体系有效性的监督机构,监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况,审核及监督外部审计机构是否独立客观及审计程序是否有效,审核公司的财务信息及其披露,协调内部控制审计及其他相关事宜。
    (三)责任部门及工作预算
    与内控工作小组相对应,公司确认了内部控制建设的责任部门,即风险管理部、战略与证券管理部、财务管理部、管理创新部、营销中心、供应链中心、质量与客服部、法律事务部、制造中心、研发中心、战略人力资源部。本次内控项目工作制定了相关预算,包括内控咨询、内控审计及人力成本费用、培训费用等。为保证内控建设工作的专业化、系统化和合理化,公司聘请询公司作为外部咨询机构为公司提供专业支持,协助公司梳理、构建及完善内部控制总体架构,帮助公司识别内部控制存在的薄弱环节和主要风险,有针对性的设计控制的重点流程和内容并协助公司开展内部控制自我评价工作。 风控系统人员将全程参与风险识别及评估、编制风险清单及控制矩阵、内控缺陷整改、开展内控评价等工作,为公司培养内部控制建设及评价人才。

      二、内控体系建设工作具体推进
     
    内部控制建设工作,公司将分为五个阶段,时间从2011年4月1日至2012年1月31日,总体安排如下:
    (一)确定内控实施范围(2011年4月10日前完成)
    根据证监局文件精神,结合公司实际,本次内控实施范围为股份公司、一家上海子公司及一家广州子公司。
    按照《企业内部控制基本规范》及其配套指引要求,结合公司业务性质,公司将重点关注发展战略、组织架构、人力资源等公司层面3大流程,以及信息系统、财务报告、信息披露、关联交易、全面预算、资金活动、采购业务、销售业务、资产管理等业务层面9大流程。
     各流程责任人如下(××代表责任人姓名):
    流程 第一责任人 具体负责人 内控协调人 中介机构责任
    发展战略 × × ×
    组织架构 × × × ×
     ……
     注:上述责任人适用于内控建设中的每个阶段。
    (二)风险识别及评估(2011年5月31日前完成)
    1、流程梳理:公司通过访谈、审阅文档或问卷调查等方式梳理流程,明确上述12大流程的相应子流程,完善组织架构和审批授权指引,根据统一的模板编制业务流程图。在流程梳理过程中,及时发现并记录有遗漏、杂乱、不符合相关法律、不相容职务未分离或权限设置不合理等内控缺失的工作流程,采取相应的措施规范操作流程,避免内部舞弊等重大风险出现,提高工作效率。
    2、风险识别:结合《企业内部控制基本规范》及相关配套指引所列示的风险、公司客户审核要求、内审报告、提案改善、质量事故等初始资料,从风险发生的可能性和影响程度,对子流程中涉及到的每个控制点进行综合分析,识别固有风险,评价风险等级,形成风险清单。
    3、文档记录:根据风险等级,识别流程中的关键控制活动,并在流程图中进行编号;编制流程描述、风险控制矩阵等内控文档对控制活动和控制点进行记录。
    4、查找内控缺陷:将公司现有制度和控制措施流与风险清单进行比对,通过穿行测试、控制测试等手段,获取关于内控设计和运行有效性的证据,查找内控缺陷,形成《风险数据库》和《内控风险诊断和评价报告》。对发现的重大缺陷及时报告董事会及管理层,管理层对发现的内部控制缺陷应及时制定内控缺陷整改方案。
    (三)确定内控缺陷整改方案(2011年6月30日前完成)
    1、编制《内部控制管理建议书》:公司对发现的内控缺陷进行分类分析,确定内控缺陷的重要性程度,区分设计缺陷和运行缺陷,形成《内部控制管理建议书》。
    2、制定内控缺陷整改方案:公司根据《内部控制管理建议书》和具体的控制缺陷,提出整改时间及责任部门、人员,形成内控缺陷整改方案。
    3、提交审议:内控缺陷整改方案应当经过风险管理委员会审议通过。
    (四)内控缺陷整改(2011年9月30日前完成)
    1、落实整改、提交报告:责任部门将按照内控缺陷整改方案对发现的缺陷进行逐一整改,完善公司各项内部控制管理制度和控制措施,提交《内控缺陷整改报告》;内控项目组连同中介机构对缺陷整改情况进行运行有效性测试,形成《内控运行测试报告》。
    2、编制《内部控制手册》:内控项目组根据风险清单和各项内控文档等资料,编制《内部控制手册》,并对手册内容进行实施辅导和推进执行。
    3、编制《内控自我评估工作指引》:内控项目组编制《内控自我评估工作指引》,为下一步内控自我评价工作的开展奠定基础。
    4、提交审议:《内控缺陷整改报告》、《内控运行测试报告》、《内部控制手册》及《内控自我评估工作指引》应报风险管理委员会审议。
    (五)内控持续推进和内控自我评价
    公司在内控体系成果完成后,将予以持续推进,并根据辖区证监局要求,公司将于每季度结束后的10个工作日内,向证监局报送内控进展情况说明,并在定期报告中予以披露。每季度进展情况说明至少包括该季度内控建设工作的开展情况、与工作方案中计划进度的对照情况、差异原因以及拟采取的解决措施等。
    通过以上工作,公司初步建立健全了内部控制体系,有效提高了内控管理水平。 

      三、企业内控体系的“落地”和持续推进
     
    XY公司在完成内控体系初步建设完成后具体推行过程中,一些部门和员工或因对新的内控制度理解不够,或因由于长期工作习惯难以改变,或因内控制度变革触及自身利益而不愿遵循,使得内控制度在一段时期内一直都不能落到实处。如何真正将内控体系有效执行下去,并保持内控体系的持续完善和提高,是管理层迫切需要解决的难题。
    为了切实将内控制度体系真正“落地”,XY公司通过全方位内控培训、加强内控检查与监督、完善考核及激励机制以及借助第三方专业机构的持续辅导等措施,有力地保证了内控建设的持续维护,公司的内控建设取得了卓有成效的进展。
    具体来说,采取的主要措施有:
    (一)完善内控工作组织架构,成立内控部,强化审计部,建立推进内控工作的组织机构和运行机制。
    通过对国际大企业内控建设的现状和过程的全面考察,XY公司发现要实行有效的内部控制,必须建立相配套的组织架构。为此,公司由管理高层成立了内控工作领导小组,各子公司管理层对应的成立内控管理小组;在部门设置上,XY公司新成立了内控部,各下属子公司根据其规模大小设立内控部或内控负责岗,负责内控建设工作;在内控监督上,转变了原有的审计部的职责,增加了内控评价和检查的功能,并由公司董事会的审计委员会直接领导,在规模较大的子公司同时设立内部审计专员,负责子公司的内控自查。
    (二)注重内控环境建设,进行全方位内控培训。
    XY公司通过一系列的培训和辅导,提高各层级管理人员和基础员工对内控理念的认识,营造有利的内控工作开展的文化环境。首先,公司抓好以普及内控基本知识、营造内控实施环境的宣传工作。公司内控部组织编制了《内控宣传册》,在股份公司各职能部门和下属公司主要管理干部范围内发放学习。手册通过生动的案例和形象的语言帮助各级管理人员统一对内控的理解和认识,减少内控推进的思想阻力。
    其次,公司根据内控规范实施的进度,围绕内部控制的各个方面,开展了包括基础理念、管理制度、风险评估、内控评价、内控考核在内的各类集中的专题培训,对内控制度的编制和实施起了极大的推进作用。
    (三)建立内控推进的沟通机制,保证内控建设持续性和问题解决的及时性。
    自内控制度建设正式推进以来,为了保证推进的执行力,公司开展了全方位的信息沟通机制,实现了信息的实时传递,和通畅的上传下达。
    首先,XY公司建立了周例会制度。内控领导小组每周组织内控工作例会,由公司董事或审计委员会主任主持,参与者包括内控领导小组成员、内控部、审计部、财务部、各子公司的内控负责人等。总部各职能部门及各子公司必须在会上以书面形式上报“内控工作一周报告”,汇报内控的进展情况、存在的问题、解决的方案、遇到的困难以及需要股份给予协助的事项,并由内控领导小组组长对相关的具体问题提出意见和工作指导,会后股份公司内控部负责对每家子公司进行回复,保证所有的问题都能得到及时有效的解决。所有会议记录和相关文件在会后抄送股份公司的总经理和董事会,并抄送相关子公司的管理层,保证管理高层对内控进展的时刻了解。
    其次,公司建立了内控体系的月度工作总结。每月末各个子公司的内控负责人就内控开展情况进行工作总结,由内控部在股份公司管理层、子公司管理层以及相关内控负责人之间进行通报,督促各子公司的内控执行力。
    第三,建立了重大项目的单独汇报机制。各子公司的内控负责人对于子公司内控建设中发现的重大问题要求及时向内控领导小组和股份内控部进行汇报,以实时处理可能的重大风险。此外,股份公司的内控部长、审计部长、财务总监的联系方式向子公司的所有内控负责人和内控专员公开,作为信息直接传递的一个重要渠道,帮助股份公司及时了解下属子公司内控风险。 
    (四)完善内控评价检查机制,建立了多层次的内控检查体系。
    为了保证内控制度的落地和真正有效的执行,公司从各子公司到股份公司的内控部和审计部,再到外部独立的第三方中介,建立了全方位的内控评价和检查体系。股份公司内控部对各业务循环定期开展内控检查,通过发放内控调查清单以及内控专员的现场检查,发现子公司在内控建设中的不足,并及时下发风险联系函、风险关注函和风险警示函,以帮助子公司及时进行内控整改和完善。其中联系函主要是对子公司联系函件的回复为主;关注函主要是对子公司发生的业务表示关注,一般要求对方在一定时间内给出书面说明;警示函是在关注函的基础上对于重大风险或执行不到位的情况给予警告。
    股份公司审计部对各子公司每年开展两次的内控评价。为了实现评价的量化和标准化,审计部编制了内控评价底稿通过检查,对子公司形成内控建设的量化评价,并针对检查中发现的问题出具改进建议,并要求各子公司在规定的时间内予以整改,总部内控部对子公司整改措施和整改质量进行全程的监督,整改完成后,审计部及时予以复查,确保审计中发现的问题能及时整改。
    (五)将内控建设纳入绩效考核,通过奖惩机制实现内控的有效性。
    首先,为有效发挥各下属子公司的管理者在内控推进中的作用和积极性,自200×年开始,股份公司将审计部对各子公司的内控评价结果纳入其管理班子的绩效考核的指标中,明确了管理班子对于内部控制建设的责任和关键任务。通过这种绩效考核,激励管理层切实关注和推动内控的执行工作,从而为内控工作的推进建立良好环境。
    其次,对于股份公司向各子公司委派的重要人员也直接与内控建设挂钩。公司出台了《委派内控人员绩效考核管理办法》,对各个子公司的内控负责人实施全面的内控建设考核,明确了委派的内控人员的绩效考核指标、考核方式和奖惩机制,进一步促进了委派内控人员的工作落实力度;其次,对于股份委派的财务负责人,也在其年度考核的总分中(100分制)纳入了相当比重的的内控建设的相关内容,从财务职能加强了对子公司的内控推进。
    (六)充分发挥专业中介机构力量
    XY公司在开始建立内控体系即聘请的专业咨询公司提供咨询服务,在整个体系建立过程中,充分发挥咨询公司专业力量,并聘请专业顾问对公司人员进行培训,提高公司人员内控理念和技能。在内控体系初步建立之后,仍继续与咨询公司保持合作,借助咨询公司在专业及独立性方面优势,共同推进公司内控持续建设工作,在内控持续建设工作中,专业咨询公司提供了大量了专业意见和培训辅导服务,帮助公司完善各项成果,使得公司的内控持续建设取得了令人瞩目的成效。 

      四、企业内控体系建设过程的经验和启示
     
    在公司董事会、各层级管理人员和基础员工不懈努力下,公司内部控制体系的建设取得了一系列的良好效果,全公司各级员工的风险管理意识显著提高,对风险的理解和重视切入到各个业务和管理环;强化了各项经营活动的规范化操作,实现了重大经营活动的集体化决策机制,有效防范了决策风险;提高了公司的财务管理水平,保证了从产业公司到股份公司的各层级财务数据的真实公允以及资金、资产的安全;加强了公司对新经营环境下管理风险的关注;完善了公司的风险预警机制,提高了各职能部门对业务发生之后的潜在风险的持续监控、分析和应对。公司在内控体系建设和推进过程中,主要的经验和启示有:
    1、公司董事会和最高管理层的重视和亲自参与
    在XY公司董事会,无论是大股东委派董事、非执行董事还是独立董事,都非常重视和关心内部控制体系的建设工作。作为公司的大股东,集团对股份公司的内控建设给予了极大的理解和支持,有力的推动了产业公司的内控建设的进程。董事会的定期会议都将内部控制进展情况作为重要议题沟通,对于内部控制推进中出现的任何问题,董事会层面时刻给予相应和支持。
    在公司管理层方面,成立了内控领导小组,投入了大量的人力和财力,带领企业员工共同进行内部控制建设,为内部控制的推进提供了良好的内部环境,同时也激发员工的积极性和主动性,推动企业内部控制朝更顺利、更完善的方向发展。
    2、对内部控制理念以及其与公司其他管理体系关系的认识统一
    XY公司在内控推进的第一阶段大力推行高频率、大幅度的培训,帮助各级管理者以及基层员工了解内部控制的主要原理和价值,减少内控实施中的思想阻力。其次,公司统一了内控体系与其他管理体系的认识,内部控制和风险管理不是一套孤立的新的体系和制度,而是一种基于“目标-风险-控制-监督”框架的管理思路,这种管理思路可以融入到企业的所有其他的管理体系和管理制度中去,是对企业原有的管理制度的整合和提升。
    3、制定了清晰明确的内部控制战略规划
    公司根据自身实际情况,在订并提出了内部控制的五年两步走的规划,并将其纳入到公司的5年战略规划中。第一阶段(3年),通过自上而下的刚性要求,构建全面的统一化的集团内部控制架构,并通过理念灌输形成内控推进的文化范围;第二阶段(2年),通过自下而上的,自觉的内控体系的完善,形成各个产业公司的特色化内部控制。这一从强制到自觉,从理念普及到制度完善再到内控手册的表格化提升的建设步骤,使得公司从管理高层到基层员工的各级人员都明确内部控制不同时期的不同任务及不同发展状态,稳步推进,逐步加深,为内部控制的发展道路勾画了清晰路径。
    4、因企制宜的实施方案
    XY公司意识到对于集团化企业,内部控制不能是一刀切的,公司要实行内部控制,需要根据自身的业务类型、公司规模、公司所处阶段来选择适宜的内部控制方法。
    首先公司在吸收了五部委内部控制基本规范和配套指引的相关精髓的基础上,结合企业经营实践,基于先主后次的重要性原则以及成本收益原则,提出了以若干业务循环作为公司内控建设的主要循环范围。
    其次,考虑公司的人员能力和素质,在内控成果上也没有一步到位册,而是以制度建设为基础,通过制度规范,到流程优化再到风险提炼,逐步实现内部控制的层层递进。
    第三,在内控推进上,公司充分考虑下属各产业公司的业务特点,确定适合各公司的内部控制方式和侧重点。
    5、循序渐进的实施步骤
    (1)自上而下的理念推进向自下而上的流程推进的递进。
    在内控实施的第一阶段,公司强调自上而下的理念推进。公司通过内部培训、各种工作会议达成内控理念的统一,并向各子公司传达,之后各子公司则进行自下而上的内控流程推进,即各产业公司根据自身的内部流程,进行制度的完善,并经由公司内控部审核后实施。
       (2)由总部出台框架性的制度到各个子公司制订针对性的业务流程的递进。
     公司内控部结合外部力量制定框架性的制度,明确各业务循环的关键控制点和操作要求,各产业公司根据自身业务情况,在满足框架制度要求的前提下制定适合企业自身的管理制度,以求更贴近产业公司的经营管理实践。
      (3)普遍性、通用性的风险点向专业性、针对性的风险点的递进。
    公司首先根据对产业公司实际情况的调研,绘制公司的全面风险数据库,梳理出具有普遍性的通用性主要风险点,之后,各产业公司在实际操作中不断发现专业性、针对不同企业业务特色的独特风险,以实现内部控制的完善。
       (4)抓重点公司,抓主要循环和风险、抓典型事件。
    公司的内部控制遵循重要性原则,关注重点公司级重要循环与风险,并关注典型事件,以期通过重点带动全面,推动内部控制的发展。
    6、借助外部专业中介机构推动内控建设
    外部专业机构相对具有更丰富的内控专业力量和实施经验,并且具有客观性和独立性,XY公司在整个体系建立过程中,充分发挥咨询公司专业力量,但也没有完全依赖中介机构甩手不管,而是充分参与和配合,在内控建设过程中,实现知识传递和内控人才培养,取得了较好的实施效果
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