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  • 一线经理是企业各级管理层领导者的主要来源,而各级管理层构成了企业的骨架,因此提拔什么样的员工成为管理者就显得至关重要。越是伟大的企业越是会重视人才的入口,并且严格把关控制。重要的人才入口,一是员工的...

    作者:座头鲸右边的蕊妮
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    你要有不让上级烦的能力 - 所有问题尝试自己闭环解决;

    你要有创造团队空间的能力 - 下属跟着你不会混沌度日;

    你要有不断反思进取的能力 - 所有人都能从你这看到进化的希望。

     

    有了上述三点,你离成为管理者就不太远了。而这三点,分别对应我下面讲的:闭环、Think Bigger, 和沉淀原则。

    一、闭环

    当我跟应届生聊,或是跟哪怕是一些老员工聊的时候,我都发现闭环让他们有些难办。因为他们的脑海中都没有环的概念,就更别说闭了。所以交给他们一份任务,老板总需要在后面时刻督促,因为总有某些步骤漏掉了,某些环节想得不全。

    要想做到闭环,需要培养2点能力,一是系统思考,二是智慧落地。

    系统思考

    做到系统思考,就需要能在脑海中构建解决问题的框架,并把这个框架填充成一个有机系统

    举例来说,在我的团队,我会定义对于一个任务的闭环的框架至少要分为如下6步:

    1. 观察 2. 洞察 3. 方案 4. 预见 5. 实施 6. 复盘

    而前四步,是很多人都做得不够的,因此要重点突出。

    观察,就是让你去定义问题。当你接到一个任务时,你首先要明白,为什么要做,有哪些的潜在假设是保障这个事情做成的关键,这个要解决的问题是不是最本质的能服务于核心目的的。举个政治学的例子,很多政治学家为了让落后国家能快速发展,决定要解决一个问题“如何让落后国家可以自由民主化”。 但是当你仔细思考背后的隐形假设,“新制度一定比旧制度好”“立了宪法大家就会老老实实去执行”后,发现这个问题并没有那么简单,这就可能涉及到如何让行政部门也配合。那当你再去想表象和本质时,你会发现落后国家的很大一个核心问题是“国家这个概念不被人民认可”,所以这个问题不解决,就不要提自由民主化了。当你花了一定时间去定义问题时,有可能你会更改原来的任务,但这意味着你不会事倍功半,急于跳入方案实施过程然后产出个没什么效果的结果。

    洞察,就是让你去分析问题。很多复杂的项目,是需要靠你分析出一个破局点的。比如说,让你出整个平台规则的顶层设计。那你就要去想,我的短期方案和长期方案是什么,我如何保障总部和区域之间的联动,我如何让顶层设计和基层规则所绑定。而这个时候,你可能会想到这个和国家的立法体系有些像。那你的破局点可能就是,如何定义顶层设计的基本框架,这个框架可以参考法律渊源体系。有了这个框架后,你的老板会觉得,你比TA想得全,这不是一个单一的规则,而是层层递进需要一层层填补的体系。而你自己,也知道一旦有了这个渊源体系,只需要定义优先级,一层一层填补就可以支撑后续的有序工作了。

    方案,就是让你去解决问题。在出方案的时候,不要过度关注事,而忽略了组织和人的影响。你需要大家配合你干什么,你需要定期产出怎样的内容并和大家拉齐。而且方案应该是有弹性且分阶段的,这就要得益于你上一步有没有很好的去分析问题。

    预见,就是让你去明确预期。现在太多的项目,是因为我要做,所以我去做。在一开始,都没有一个可衡量的指标告诉自己和别人什么样的产出是合格的,这会为后来埋下很多雷。哪怕你说,你的衡量结果就大老板的感知,你也要想过这一点,因为这就意味着,你最后要靠采访大老板来作为项目的效果评估方式。

    实施,就是去落地方案。这和我接下来要说的智慧落地息息相关。

    复盘,就是为了产出下一轮要定义的问题。哪怕再小的一件事情,你都要确保自己在心里复盘。稍大一点的事情,就要邀请相关方一起复盘 。

    当你用了这6步去对待一个你接手的任务后,你会发现你会减少很多迷茫。尤其是当项目进行到后面,如果你在最开始没有想清楚,你会经常质疑自己,当初为什么要做。你可能会埋怨老板,为什么交给你这么个不靠谱的任务。但是其实作为项目owner, 你需要在最开始就定义清楚你要解决的问题是不是一个有效的问题,做不到这点,就是你的失职。

    这6步中的每一步,又去要更多的系统思考能力去确保你想得总够清楚,你会构建更多的框架。你要相信一句话,很多事情没有完全的是非对错,而是但凡明白,就为有益。

    所以系统思考的能力,是给你解决问题的安全感,确保闭环的完整性。

    智慧落地

    那有了系统思考出来的整体方案后,你就需要聪明地去落地它。我想老板一定不喜欢听到员工总是来抱怨,张三不配合,自己没时间,场地不支持等问题。在找老板解决问题前,请你尝试自己去构思十种能解决的方式,从中选出性价比最高方式去实施。比如各方都在输出自己的意见,让你很难推动时,你有没有想过自己拍一个ddl倒逼各方?有没有想过线下和各方建立更熟悉的私人关系?如果都没想过就去找老板,一时简单了,但你的信任值会大幅下降。

    所以 系统思考+智慧落地, 就是我认为的第一个能力,闭环。

    二、Think Bigger

    通常来讲,我们定义系统是由相互作用相互依赖的若干组成部分结合而成的整体。而它还有下一句话,就是“而且这个有机整体又是它从属的更大系统的组成部分”。

    所以除了常规闭环之外,你要思考,如何把一件事情做大,做长远。而这会帮你自己争取来一个要解决的更有意思的问题。

    很多时候,团队的空间就是这么来的,你的空间也同样如此。当你的老板告诉你做部门内网运营时,你有没有去思考,更根本的可能是部门的基础文化建设?或者你有没有思考,除了内网运营还有活动运营,这样你要解决的问题不是如何做好内网运营,而变成了如何对部门进行全方位的口碑打造?你可能还要思考,内网运营是不是可以和更多的外部们联合来做,而这又和本部门的产品迭代体系怎么联动?那当你抛开资源问题去思考时,你会想的更长远:理想态到底是什么?

    我见过太多的人和我诉苦在各自团队内没有空间。可是事实上,很多空间,是靠你自己创造出来的。无论你是否是应届生,你都要有强迫自己敢想的精神。

    三、沉淀原则

    老板担心的其实不是犯错误,而是一错再错。

    所以一定要养成从自己的错误中沉淀并总结原则的能力。这是桥水基金创始人在《原则》一书中分享的经验,让我受益匪浅。

     

     

    这些原则并不是什么高深莫测的话术,而是指导你自己不至重新陷入泥沼的方向标。

    举例来说,有一段时间我趋向于招技能栈或是风格和我自己比较相似的人。但是后来,会导致团队同化严重,你不会的她也不会。所以我就给自己总结了个原则,“我坚信不一样风格的人在一起才能成就大目标”,而这就指导了我现在的招聘思路。

    再比如说,我有一段时间工作很丧,觉得每天累得根本不想看书。但是越是这样只有输出没有输入就越丧,渐渐觉得自己没什么成长了。所以我就又总结了一条原则,“无论多忙,每天都要看书”。看着很简单对吧?但是在我昨天晚上看完电影已经11点的时候,我想到这条原则,还是逼自己打开书读了起来。

    就是通过这样不停的从错误和失败中沉淀总结原则的方式,你会渐渐明白你需要什么。当你彷徨无助的时候,你要记得守住自己的原则。


    总结来说,我相信一个做到 闭环 + Think Bigger + 沉淀原则 的员工会是老板的福星。TA会为团队带来口碑,也会带来希望。这样的人,是可以承担更多的管理使命的。

     

    当你具备这样的能力后,好运也会随之而来的。

    编辑于 01-31

     

     

     

    作者:六一行者
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    一线经理是企业各级管理层领导者的主要来源,而各级管理层构成了企业的骨架,因此提拔什么样的员工成为管理者就显得至关重要。越是伟大的企业越是会重视人才的入口,并且严格把关控制。重要的人才入口,一是员工的入职,二是一线经理的提拔。

    会重视和严格到什么程度呢?以我的老东家举例,作为一家世界500强、行业领袖、道琼斯指数企业,每名一线经理最后过panel meeting——就是相当于胜任能力答辩,都会有中国区的CEO亲自参加,业务部门、销售部门、产品部门、HR部门等相关领导都会参会,并根据答辩表现来闭门评估是否给你Pass,多次panel meeting后才获得通过的并非少数。大家应该都听说过Google、P&G等等企业的一线员工招聘趣闻。

    什么样的员工会有机会走到转型晋升这一步?下面根据我自己的经验和十几年的观察,简单做一下分享。

    一、转型的三个必要条件

    管理咨询大师拉姆•查兰在《领导梯队》一书中,把企业管理按照常用的科层制模式划分了7层,分别对应从个人贡献者一直到CEO的6个发展阶段。对处于不同阶段的领导者的工作重点是什么、应该具备什么特质和技能,作出了明确的描述。

    这7个层级分别是:

    管理自我(一线员工)
    管理他人(一线主管)
    管理管理者(部门经理)
    管理职能(部门总监)
    事业部总经理(GM)
    集团高管(VP,CXO)
    CEO

    从员工被提拔到管理者,指的就是从一线员工被提拔到一线主管、或者被提拔到部门经理。这个转变需要三个必要条件:

    1、已经证明了管理自我的能力,并取得被广泛认可的绩效;

    2、表现出管理他人的潜质,并有转型的意愿;

    3、有管理的岗位机会出现,并有人支持你。

    我们聚焦题目,只谈基层管理者晋升这个阶段的问题。不谈个人管理、时间管理、自律、全局观等等这些基础条件,这些内容都是术,碎片化时间自己度娘即可。也不谈以身作则、使众人行、挑战现状、共启愿景、激励人心这领导者五大行为,这些形而上的内容并非基层领导者的重点。咱们只谈看了能学、学了能用,真正能帮你实现从individul到manager跨越的、可以习得的动作。

    二、当前需要具备哪些能力?

    1、用正确的方式做正确的事

    价值观与行为方式与公司主流文化的一致性,是成熟企业选择潜在管理者的首要条件。因为管理者不同于个人贡献者,需要在企业机制下通过别人来获得成功。“有德有才,提拔重用”,你取得绩效的方式是受公司主流价值观认可的方式,才能得到广泛支持。在一些公司会用“深蓝”评价一些人,或者说某人“没有我们的番茄酱味儿”,其实都是在说他的价值观。

    而且,成为管理者之后,你负责的业务、你管理的团队、你汇报的老板、你所处的BU,都很有可能会经常变化。只有一致的行为方式和价值观,才能保证这一切的切换是无缝衔接的。我平均13个月更换一次直线老板;我自己被调动过4个BU;我管理过至少6个业务。有时在邻近年底只有一个季度时接手一个新业务,你也必须对这块业务的年终业绩负责,因为调你过来就是救急、救火甚至救命的。业务可以不熟悉,但是行为模式和价值观没有磨合期。

    其实,在几个同行业的外企之间的岗位切换都是无缝衔接的,大家的语言、逻辑、行为方式、商业逻辑都是相通的。

    2、证明自己能成事儿(leadership)

    每个被提拔的管理者都是已经证明过自己业绩的,并且是持续证明过 。德鲁克曾经说过:“To be effective,is the job of the executive”。就是管理者,必须能成事儿。业绩好是被提拔重用、承担更多责任的前提和必要条件。只有业绩好才能证明自己的能力,才能服众,未来才能给员工以指导。对于基层管理者而言,指导员工是重要职责之一,所以首先自己必须是业务权威或者专家。

    想成为管理者候选,过去三年的年度评分应该不能出现低于B+的情况,因为得A的是前5%,而想成为manager的竞争程度,不会比这个低。在你panel meeting的时候,首先要介绍的就是你过往的主要业绩和贡献。

    你的业绩就是你自我管理成效的体现,就是你现阶段“leadership”的证明。平时,往往谁完成了一个出色的财年,或者赢得了重要的客户,或者交付了重要的项目,大老板的邮件通报都会说“thank you for your leadership ......”。

    3、平时没事敢揽事儿(ownership)

    要成为管理者,除了平时自己的本职工作做好之外,必须要敢于承担更多的责任,不管是主动还是被动。这种积极主动,舍我其谁,这事儿就得我来,我们往往称这个劲儿为“ownership“。

    一类事儿是实的。常规的事情就那么多,但是商业环境是变化的,而公司的策略、组织、计划的反映有时候是滞后的,有很多事情是该做但是还没有正式决策或任命的,所以你可以主要要求去做一些事情。当然,如果以后这块事情变得很重要、上了轨道,这快地盘就是你的。

    一类事儿是虚的。比如有需要跨部门协作的临时性program,或者成立一个虚拟组织,都是需要抽调人手来做的。这正是你发挥领导力、扩大人脉、增长经验,体现价值的好时机。有时候,这些虚拟组织或者program是由公司高层直接负责的,这对于你近距离观察学习他们的管理风格、第一时间了解公司的策略计划、在大老板面前加强“曝光效应”都是有帮助的。

    好的企业的业务范围和工作职责有边界,同时有灰度,“赛马不相马,人人是人才”。一个企业如果能够让大家抢事做,但又有共同的机制和文化做保健条件,那他就是一家生态型企业;如果一个企业大家都躲事,业务与业务之间、岗位与岗位之间,壁垒森严,那么这就是一家机械型企业。

    4、关键时刻能扛事儿(commitment)

    扛事儿就是责任心。这一点至关重要,在某个项目出现严重危机的时候,当某个事情需要有人扛住的时候——很可能结果不好,当一块业务急需重振的时候,敢于站出来、敢于顶上去的人,绝对会被看成是靠得住的人。而且,这个时候很少有人是计算得失平衡利弊之后才站出来的,往往是骨子里的那股英雄气、天性使然,很难装。

    就我自己而言,我会把扛事儿放在价值观的后面作为第二考核要素。因为能扛事儿,就会拼了命的想办法,来弥补资源、能力 、条件的不足,以终为始、目标导向就会是自然而言的事。

    敢于担当、敢于承诺,竭尽全力兑现承诺。如果你真的反败为胜、扭转乾坤,基本上你进入核心私密圈是问题不大的了——真正的自己人。

    三、未来具备哪些潜质?

    员工提拔到管理者,往往中间会经过一个阶段,team Leader,或者主管。Team leader或者主管都不是公司正式任命的管理者,但是又都具有管理的职责,特点是管事儿不管人、担责没有权。这个阶段 ,要好好利用,有意识地学习和培养自己通过他人或的工作绩效的能力,以及胸怀。

    作为基层管理者,最主要的是通过计划、组织、监督 、控制来管人理事。所以在你做team leader和主管期间,如果在这几个方面表现除了一定的潜质,对于“转正”是大有裨益的,别忘了,这个阶段是很重要的考察期。

    1、理事

    界定和布置工作,包括与上司、员工沟通,需要他们做什么,以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。

    界定和布置工作的背后逻辑,是你需要站在全局的角度,站在人岗匹配的角度;除了考虑事,更要考虑人,不仅考虑自己(组织)、更要考虑别人(组织)

    2、带人

    通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通,提高下属的胜任能力,从而高效开展工作。

    借助别人达成绩效,把帮助别人获得成功。你需要展现出你的格局,愿意并且能够帮助别人成长。建立个人耗散结构,把你的优势耗散出去。我的老东家,在提拔管理者的时候有这么一条标准:只有培养出能取代你的人,你才能往更高的职级升迁。

    3、构建氛围和生态

    建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。

    这个阶段,比较容易出现的问题主要有:对于指导培养组员缺乏安全感,与组员抢功,看组员干活着急自己上手等。根源在于还没有从个人贡献者转变为依靠他人完成绩效者的转变。解决的一大秘诀,就是使自己超配、使自己升维。当你的能力远超你的组员的时候,胸怀格局自然提高,你还会忌惮教会徒弟饿死师傅吗?

    以后有时间的话,我们再来聊选拔、培养的过程和方式。这些都有系统的工具、培训、program来支撑企业管理者的选拔和培养体系。

    编辑于 2019-07-14

     

     

     

    作者:匿名用户
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    一般好的管理者有三个特点:看人精准,心胸宽广,出手狠辣。

    你会发现大boss都非常面善,因为他们在意的小事很少,只是把控大方向,所以他们的底线很低,能容的人和事都非常多,心胸非常宽广,见的人和事情多了,所以看人能一眼看穿。但是如果你碰到他的那根不是很高的底线的时候,他们会毫不犹豫的把你干掉,让你觉得这根本不是一个人。

    其实一般的中层领导都不具备这三项特质,他们会因为下属的一些小错误否定一个人,更看不清楚一个人究竟适合在哪个岗位上,得罪人的事情也只是找一些软柿子来顶包,根本不敢真正意义上得罪人。更加控制不住自己的情绪,他高兴还是不高兴都写在脸上,更别提长得面善了。

    所以很多中层领导都混不到高层,不是因为专业能力,而是他们的情商和处事看人能力只能达到这个高度了。其实一个人作为领导,专业能力其实只占20%而已,其余的80%都在于你的情商管理能力,但大部分中层会反过来理解,他们看中的专业能力可能能占到80%,剩下20%来处理人际关系,以显得自己非常“贤能”,其实是非常错误的做法。

    管理,说到底,就是一个人搞人的能力,你能不能让你的下属成长,出活,高高兴兴上班,把你自己解放出来,这才是真正成功的管理者,到最后你只需要把控一些难点重点就可以了。但很多中层管理会反其道而行之,他们觉得自己的技术应该是最强的,他们在下属面前拉不下面子,他们必须树立自己能干强悍的形象。其实当你在管理者的位置上的时候,你给下属面子就是给你自己面子,你的下属牛逼就是你自己牛逼,你的示弱会让你的下属非常尊敬你,进而觉得你是一个人非常好接触,非常谦虚的人。

    我遇见过段位非常高的领导,共情力都非常强,他比你自己更加了解你,情商非常高,他能发挥一个人最大的潜力,我也遇见过段位非常低的领导,在他的眼中他的下属只是他的一个工具,有用的就加以利用,他觉得没用的就弃掉,导致自己到最后变得没朋友。

    管200个人和管20个人的差别就在这里,很多管20个人领导都会觉得自己能管200个人,其实看看自己是否符合上述三条特质,比对一下,就知道自己适不适合管200个人了。工作越久就会发现其实没有所谓的优秀员工,优秀员工其实是被夸出来的,一个人高兴的时候做的工作和不高兴的时候做的工作差别比天和地还要大,这和教育小孩其实是一个道理。

    我们的生活节奏越来越快,很多职场“老前辈”总是教育我们说职场上没有友情什么的,要提防别人,其实我们的工作的时间已经远远超出了我们生活的时间,我们每天看到同事的时间甚至比我们看到自己家人的时间还要长,所以我们一定要在工作上开心,这个世界的运转原动力就是激励和爱,如果每个人身上都有一些这种原动力,很多的事情都会迎刃而解。人过了30岁都是非常孤独的存在,尤其是到领导岗位上的人,有一次我的领导因为一些烦心事几天没来上班,我不过随口问候了一句,这领导就十分开心,反复在工作群里强调自己马上就要回到工作岗位上去。希望大家无论是在工作还是在生活中,都应该相信每个人的本质都是善的,人年龄越来越大,就要学会如何好好说话。

    编辑于 02-06

     

     

     

    作者:狂战士之血
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    ①符合组织(领导)价值观的员工,最容易成为管理者

    看了一下几个排行前几的高赞答案,感觉都没说到点子上。讲的都是一些正确的废话,比如要有情商,有沟通能力,有担当什么的…

    说的全是伪命题,套话空话

    谁来鉴定你情商高低?

    是谁来判定你有没有沟通能力,担当能力?

    ②再拿面试找工作为例,很多未出社会的学生想的是上网搜索面试的满分应对答案,其实从源头就错了,试卷是谁出的?面试的命题是谁定的?考官又是谁?这才决定了你工作面试的成败!

    领导觉得你行,你不行也得行!

    领导觉得你不行,你行也不得行

    会找工作的人,在面试之前就打听好考官是哪些人,提前应对,根据他们喜好来制定方案,甚至提前接触他们……

     

     

    ③比如领导做事情是雷厉风行的,效率高的员工容易被赏识

    领导做事是慢条斯理的,稳重的不出错的,宁可无功但求无错的员工容易被赏识

    领导缺乏自信心的,需要被认同的,拍马屁的员工容易被赏识

    所以最关键的就是领导是什么类型的人,喜好什么。组织是什么价值观,需要什么价值类型的员工。这种员工才会被提拔成管理者。

     

    ④比如大多数初创型小公司,价值取向一般是一切盈利为中心,那么能帮助公司拉到更多订单,创造更多业绩的员工容易被提拔。

    比如大多数资金雄厚的大公司,古人云“仓廪实则知礼节,衣食足则知荣辱。”,这种地方一般内斗凶,会拍马屁,会拍出让领导觉得自己是皇帝的感觉的员工,容易被提拔,俗称会来事儿!

    ⑤比如老总夸奖你某些工作表现的好

    只说谢谢的很可能一直都是普通员工

    会说是自己领导教的好的,很可能会成为基层管理者

    会说是老总善于发现员工的优点的,很可能会成为高层管理者

    这个就是情商,这个就是如何成为管理者的门票

    如果领导批评你工作完成的不好,甚至说你是猪。

    马上产生对抗情绪,和领导刚正面的,很有可能活不过两集

    消极沉默,逃避应对的,就只能一直是普通员工

    而懂得马上认同领导情绪,被人生攻击,被侮辱的同时马上承认自己错误的,很大几率能升级成基层管理者

    而能从领导这种辱骂的负面情绪中,揣摩出领导为什么这么生气的,并且让领导恢复平静心态的员工,就有很大几率升级成高级管理者

    ⑥谁决定你当管理者?究竟是基层还是顶层?

    公司是员工开的吗?

    那些强调当管理重要的是有追随者,要服务好每一个同事,然后才能升职什么的。。。只能说是书读多了,路行少了。我们读万卷书,更要行万里路!

    直白的真理只能在知乎传播,知乎追求的是真相。但是管理学书籍要过审,很难讲得这么露骨,所以会强调管理者就是帮助员工,服务员工,为了让底层员工心里舒服,说得套路话而已。

    ⑦管理者的主要职能,本质上到底是什么?

    阶级社会中,公司和员工的永远有着不可调和的阶级矛盾

    每个月公司盈利多出的资金可以归纳为三个用途

    ①股东,老板,总裁的利润

    ②必要成本:房租水电税收,原材料,供应商货款等等

    ③员工工资

    三者最多调和两个,所以老板永远都希望能拿更多的钱,员工创造更多的价值

    而员工显然只为自己的一亩三分地考虑,老婆孩子热炕头,车房教育医疗等等,员工怎么可能天生自发地,充满主动性地为公司拼明?

    管理者的主要职能:承上启下

    帮助上层管(压)理(榨)下层,促(压)进(榨)生(更)产(多)力(剩)发(余)展(价值)

    所以管理者的最基本职能之一,就是当上层的白手套,上层永远是光伟正,犯错的永远是他的小弟。不能怪皇帝昏庸,都是贪官污吏绑架了圣上啊!

    编辑于 2019-03-19

     

     

     

    作者:职场实战派
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    一、 华为对管理者的要求

    在《以奋斗者为本:华为人力资源管理纲要》一书中,任正非详述了华为干部的使命与责任、对干部的要求、以及区别一个好干部的四个标准等问题(华为内部将管理者均称为干部)。

     

    01 华为领导者最重要的能力:影响文化的能力

     

    任正非认为:作为一个华为人,不可想象没有华为文化,没有丰富的内涵,可以在华为当官,干部的使命与责任,首先就是践行公司文化和价值观,吃苦在前,享乐在后,冲锋在前,退却在后,一定要以身作则,并具有自我批判精神;其次是传承文化和价值观,传承的基础是干部首先要理解,要对公司的纲要文件进行反复讨论和头脑碰撞,持续发酵;第三,领导者最重要的才能就是影响文化的能力。以文化和价值观为核心,管理价值创造,价值评价和价值分配,把文化传播到基层,带领团队持续为客户创造价值,实现公司商业成功和长期生存。

    02 华为一把手的三项责任:布阵、点兵、陪客户吃饭

    任正非对一把手的责任有一个形象的说法,叫做“布阵、点兵、陪客户吃饭”。布阵指的是组织建设,点兵指的是干部的选拔、使用、考核激励,陪客户吃饭指的是通过与客户的密切交流,洞察客户需求,看清发展的方向。换言之,华为的一把手需要具备三项强大的能力:组织建设能力,带队伍的能力,推进业务增长的能力。

    (1) 组织建设能力

    对于华为这样的国际化企业而言,管理目标就是流程化的组织建设。当管理体系规范化运作的时候,企业之魂就不再是企业家,而变成了客户需求。客户需求是永远存在的,企业之魂也就会永远存在,这就是华为的宏观商业模式。各体系、各部门的一把手都应该在思想上保持战略高度,肩负起组织建设和流程改进的责任,逐步、有序地开展部门人员使用效率提升工作,不断降低内部运作成本。

    (2) 带队伍的能力

    领导干部主要要抓的,是怎样创造能有效激发团队转战斗力的环境,让大家去奋斗,充分发挥集体的作用,既要用兵狠,也要爱兵切,一个领导的重要责任是无论何时、何地都要发现人才、培养人才,并对推荐人才的品德承担连带责任。

    (3) 推进业务增长的能力

    华为生存下来的理由就是为了客户,因此每一位干部都要保持和客户的密切联系,维持良好的组织友谊和个人友谊,同时需要对公司的KPI负责,通过层层分解签订PBC个人绩效承诺书,对于不能承诺和完成公司所期望的经营增长目标的干部,通过考核机制予以撤换,把有干劲、有业绩、能实现大幅增长的干部放到经营管理的各关键岗位上去。

    03 华为干部的作风要求

    干部的关键职责是带队伍,干部的作风影响队伍的作风,决定队伍的士气和战斗力。因此华为非常重视干部的作风建设,对干部的行为和作风提出了很高要求。华为对中高级干部的要求是在思想上长期艰苦奋斗、要有敬业精神、献身精神、和自我批判精神,始终保持使命感和危机感。

    04 区别一个好干部的四项标准

    任正非认为,区别一个干部是不是好干部,标准有四个:

    (1) 有没有敬业精神

    对工作是否足够认真,如果工作改进了,可否还有再改进的空间?工作永远没有最完美的状态,持续改进是进步的源泉。

    (2) 有没有献身精神

    任何体系和制度都没有办法做到绝对的公平,组织不是神仙,不可能时刻看到每一个部门及员工的具体贡献,一个干部如果过于自私,时刻斤斤计较,受不了委屈,则没有办法和下属保持合作,不是好干部。

    (3) 有没有责任心

    干部缺少责任心都是从自私自利开始的,不要找任何客观原因,干部就是要克服困难去攻克山头。

    (4) 有没有使命感

    把有强烈使命感、有组织工作能力、善于团队合作、大公无私的员工提拔为干部,形成一个宏大的、有序有效的管理队伍,动员那些得过且过、明哲保身的干部下岗。

    二、 阿里巴巴对管理者的要求

    01 阿里对于管理者第一看重的是这三种品质

    2014年,微信快速发展,出现了大量的微商冲击天猫、淘宝的业务,在阿里巴巴一次内部的“风清扬二期”课程上,逍遥子张勇很客气地问大家对淘宝有什么建议,结果参加这一期课程的同学上来一顿批评,认为再没有对策的话天猫淘宝就要关门了。马云听完之后火气很大,对他们提出了批评,他说,阿里的Leader应该:“要在别人看到问题的时候看到希望,要在别人充满希望的时候看到问题”,同时指出:“你向别人提出问题的时候,要带着可以解决问题的方法和心态去说,否则大家都说有问题,还要你干什么”。

    马云的这番话后来纳入阿里的管理思想,由此他进一步阐述了在阿里一个合格的Leader应当具有三个品质:理想、正能量和担当

    (1) 理想

    马云说:理想是支撑阿里巴巴走到今天的动力,十五年前谁也不相信电子商务,但理想不是空想,是和现实主义结合在一起的,是“阴阳二化太极”。把虚的东西做实了,是最有价值的。

    (2) 正能量

    正能量是这个时代最稀缺的资源:“何为出淤泥而不染?淤泥就是垃圾,在上面长出的荷花才是最漂亮的,在负能量上面长出来的花才是独具一格的。”“今天阿里让我们与众不同,我们的正能量来自社会上很多负能量,它们应该变成我们的营养,变成我们对未来十年的期待和想法,这个是机会、是挑战,但更多的是机会”。

    (3) 担当

    2013年春节,马云曾打算解散“组织部”(阿里巴巴集团M5以上高级管理者的干部管理机构),原因就是当年的人才盘点没有新星,且收到很多员工抱怨,马云认为这就是管理者缺乏担当精神的体现,没有很好的帮助员工成长。

    在客户方面,要实实在在的落地“客户第一”这个价值观,举例来说:最直接的就是一线客户每天会收到大量客户的抱怨,全是负能量,对产品经理工程师而言,在开发运维时减少BUG,这就是一种担当,为一线客服人员担当支持到位了,他们才能快乐和进步,客户也因此能享受到到改善。

    马云说:“富了以后,很多人失去理想,陷入迷茫中,但如果你具有担当精神和正能量,当社会上都是负能量的时候,很快就会诱发出积极的成果,这是阿里巴巴未来管理者应该做的事情”。

    02 九阳真经

    在阿里巴巴,对于MI-M3的基层管理者的价值观考核的是与普通员工相同的六脉神剑(客户第一,团队合作,拥抱变化,激情,诚信,敬业),但对于M4以上的中高层管理者的考核就不一样了,应用“433”考核比例,40%的业绩,30%的价值观,30%的团队这里考核的价值观是“九阳真经”,在“六脉神剑”的基础上多了眼光、胸怀和超越伯乐。

    (1) 眼光:

    第一, 能够看到被人没有看到的机会,并且能防止灾难

    第二, 要会sell,光自己看到不行,还要兜售给大家,让周围人也看到,和团队形成共识

    第三, 要有结果

    (2) 胸怀:

    第一, 领导者是寂寞的,当被放到某个位置上的时候,其看到的东西是周围人看不到的,很多时候得不到大家的认同及认可

    第二, 胸怀是被冤枉撑大的,没有经历过一点冤枉,没有经历过一点波折,就长不大,也很难让人信任和依靠

    第三, 心态开放,能倾听,善于换位思考,体会“众生无相”的境界

    (3) 超越伯乐:

    第一, 找对人,知人善用

    第二, 在用人的过程中培养人

    第三, 养成人,找到接班人

    三、 总结

    通过解读华为和阿里对管理者的要求,我们可以尝试总结出一些优秀管理者的共同特质,如果你具有以下几项优点的话,则很容易被提拔:

    01 深刻理解企业的价值观和文化,并坚定的践行

    很多人认为企业价值观是一个虚的东西,但实际上每一个BOSS都是一个有理想的人,创立一个公司的目的必为达成某种使命和愿景,理解它,宣贯它,践行它,首先让自己拥有理想,才能去正向影响整个团队,凝聚人心靠的是文化和情感的维系,而非其它。

    02 用结果说话

    工作没有结果,一切都是废话,卓越的业绩是碾压所有人的资本。

    03 人力资源高手

    会选人,会用人,会培养人,业绩是由团队中的人产生的,优秀管理者的核心就专注于人的

    成长,如果这个团队值1000万,那它就不可能只做500万的业绩。

    04 极强的抗压能力

    正如马云所说:今天很残酷,明天很残酷,但后天很美好。而大部分人都死在了明天晚上。扛得住压力,受得了委屈,坚持方能胜利。

    05 高度

    站在什么样的高度,就会拥有什么样的眼光,从而创造出什么样的未来。

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  • 来,我们看看关于这几年对于银行或者金融科技的十万个为什么,噗,没有十万个,也就这么几个。之前找银行相关单位的时候,确实会遇到很多问题,这段时间好好回忆后,将这些问题总结在这里,也算是过来人...

    来,我们看看关于这几年对于银行或者金融科技的十万个为什么,噗,没有十万个,也就这么几个。

    之前找银行相关单位的时候,确实会遇到很多问题,这段时间好好回忆后,将这些问题总结在这里,也算是过来人的一点点经验,也希望对大家有点用处,老规矩哈,有点帮助,就在下方帮咱点个赞哈

    嗯呢,绝大多老百姓都只是看到银行网点柜员整天忙忙碌碌,却不知道支撑起银行运转的是背后的各种计算机系统。可说银行的每一项业务的背后都有计算机系统的支持,离开这玩意,再多的人力物力都没用。

    我们可能会纠结是努力去尝试大厂奋斗,还是去考带编制的单位,开始找工作的前一段时间,一直毫无目的的思考着。趁着周末,回复下小伙伴问的关于银行的问题,一部分问题也是曾经思考过的,成年人,一定一定要慎重呀,别下次一定了!先说说我当初遇到的一些问题。

    • 银行都是干什么?就是一些老系统吗

    • 去了银行这些系统中,很多还是用 JSP 吗

    • 银行都是朝九晚五?

    • 银行有编制?

    • 选择银行的意义

    • 去银行一般会签几年?合同制?

    • 去了银行后面如果想换工作是不是很难

    • 为什么各个大行都在成立研发中心和创新研究院了?

    • 银行的信息科技部和银行研发中心有啥不一样?

    • 数据中心又是什么鬼?

    • 银行的实习期多久?转正难度如何?

    • Fintech有什么意义?

    • 银行的科技岗是不是和互联网公司类似,有开发岗,测试岗,运维岗?

    • 银行的背调稳不稳?

    • 银行都有哪些岗位

    • 我要不要先工作几年,再去银行相关金融公司?

    • 银行从业人员都是甲方?


    一不小心就列出了这些问题,想必屏幕前的你或多或少的会有类似的疑问,OK,我会尽全力的说说这些问题,当然了,如果觉得我有哪些没有说到或者你还想知道的也可以在文章的末尾留言,我知道的话,一定会告诉你啦,不知道的话,可能其他的小伙伴知道也会回复你哦。

    那就开始看看这些问题。

    银行都是干什么?是不是老系统居多?技术就停滞不前?

    自然是老系统很多,银行什么最多?当然是钱啦,那系统出了点问题损失就可想而知了哈,所以呀,系统的稳定性当然得放在第一位。

    不管你市面上的技术多么的牛逼,越重要的系统越要稳定,当然了,一般才入行也不会直接接触到这些系统。

    那是不是去了银行,你的技术就停滞不前了呢?嗯。。。

    如果公司五点下班,下班后打打游戏,喝喝酒,自然就停滞不前。但是你可能有其他的兴趣爱好,就可以去多多尝试其他工作(也可以是叫做副业)。如果想提升技术,就多开开 Github,多看看书,多实践,也不会差多少。

    另外,现在很多银行的研发中心其实是新成立的,部分的部门专门针对新技术的研究,其实这也是一个很好锻炼你的机会。

    所以呀,技术的提升是主动而来,非被动。

    银行的系统是不是都还用的以前的老框架?

    是的,很多系统确实是老框架,一堆 XML 配置文件怼脸上,不会像 Springboot 等框架给你封装的很友好。

    不过,还是上面所说的那样,学不学习新技术是自己的兴趣爱好驱动。

    银行都是朝九晚五吗

    是不是朝九晚五都是具体情况而言的,不管是医生还是教师或其他的岗位,在某个点上都会比较忙。那么在银行的科技部门,自然是上线投产的时候比较忙,不过才入行的你们,可能并不会直接去参加投产。

    如果是科技子公司,需要研发新的产品,同时还要承接行里的系统业务,你觉得会不会加班?同事都加班,你一个人五点走好像不太好意思。

    我估摸很多都是六七点下班吧,因为五点多后在公司吃个晚饭,再回到工位就差不多到六七点了,SO。。

    银行有编制?

    在老家的时候,亲戚一听我是银行的,就会问我,是不是就像街上那些做柜台的,收钱办理业务就好了,亥,我该如何是好。

    银行有编制?再往前推几年,那个时候还在读大学,感觉镇上那些做柜台的很多都是带编制的,他们是通过参加相应的事业单位考试才进入,这样的情况通常是有编制的。

    可能你会说,有些银行好像是什么总行编制?这玩意是啥?我的理解是你会享受总行员工的一切福利,至于这个福利是什么,各个银行可能就不一样了,够直白的哈,同门别碰我,得过且过,只是想屏幕前的你能够有更清楚的认识和最合适的选择罢了。

    银行的实习期多久?转正难度如何?

    实习期一般是六个月,这六个月你可能去其他基层实习,也可能在研发中心参加培训,总的来说还是比较轻松,也就真正的可以实现朝九晚五,上班也非常的轻松,无聊的甚至难受。

    转正的时候自然是要写转正申请,做 PPT 汇报这段时间的工作内容,干了些什么,学会了什么,是否能够承接一些小的需求等等问题,一般只要没有大的违纪,基本上不会存在无法转正的问题,情商稍微高一些。

    去了银行后面如果想换工作是不是很难

    在银行从事系统的开发任务,在期间的技术含量确实比较低,但是其业务是相当的复杂,信用卡,贷款业务流程,核心交互等等,你技术可能没有什么长进,但是你的业务能力一定是会有所提升。

    所以,在往后的社招中,我说的如果哈,不管是什么岗位的社招,可能首先看的是的工作经验,业务经验,所以如果是换工作,可能多半仍然是银行相关的岗位了,当然,有些女生说,想工作几年去从事教师,我身边也确实有这样的同事,早点准备就好啦撒。

    去银行一般会签几年?合同制?

    这一点大家得清楚了,目前四大行中,如果是正规招聘流程进入的,是和银行签订劳动合同,叫做合同工,也是银行的正式员工。别被公务员编制和事业编制而误导,如果是劳务派遣公司进入,就是和劳务公司签定合同,这不属于银行的正式员工哟。

    银行的科技岗是不是和互联网公司类似,有开发岗,测试岗,运维岗?

    银行的业务很复杂,不同的业务部门其技术栈也不同。通常而言,不怎么成熟的研发中心没有对各个岗位进行详细的区分,只不过项目组会根据你的情况来安排相应的任务,如果你喜欢前端,那相应需求来了的时候,你就可以争取,同样的,你喜欢测试,那么交叉测试,UAT 测试的时候可能你就轻车熟路。

    Fintech有什么意义?

    Fintech 实际上是 Finance+Technology 的缩写,对于金融科技,有很多种不同的定义,如中国人民银行说:“金融科技是技术驱动的金融创新,秉持守正穿心,安全可控,普惠民生,安全可控,开放共赢”的原则,充分发挥金融科技赋能作用。

    再来看看百度的定义,“是指一群企业运用科技手段使得金融服务变得更有效率,因而形成的一种经济产业。这些金融科技公司通常在新创立时的目标就是想要瓦解眼前那些不够科技化的大型金融企业和体系。”

    举个例子吧,我们都知道钱很重要,贷款是银行的重要业务,也是我们非常关系的一项事务。银行给与我们贷款,会各种方案考察我们的还款能力,是否有担保,个人收入是否稳定等多方面,说白了,就是风险的问题。

    现在可以通过大数据、投资决策辅助系统等技术来帮助金融企业从销售渠道,行业合作伙伴等多个环节进行信息交流,数据共享,从而让金融相关企业能够从更多的维度来评估这笔业务所存在的风险,更好的完成对金融风险的控制。

    银行的背调稳不稳?

    背景调查很多公司都有,尤其是国企,银行等单位,是多方面核实员工的背景信息,其中包含个人身份的何是,学历真实度何是,犯罪记录何是,工作经历核实等。

    这里以人民银行为例,对于应届生,如果面试通过,那么会直接将相应的表材料交给学生,由学生填完表并盖章后邮寄给银行或本人亲自交到当地的分行。

    一般只要没有违法违纪,没有不良记录都可以通过考察,所以到了这个环节,大家也不要过于的担心了。

    数据中心又是什么?

    简单的说就是一堆服务器。银行的数据中心最大的特征即低调,神秘,不为人知。无论是几年前我们使用的 ATM 自动存取款转账,还是网上水电费缴纳,其背后都有数据中心的脉搏。

    早在 2010 年相关单位就强调了:总资产规模在1千亿的且跨省设立分支机构的法人商业银行或省级农村信用社都需要设立异地模式灾备中心,其目的是提升数据中心的可靠性,避免数据中心出现故障影响业务的运行。

    为什么各个大行都在成立研发中心和创新研究院了?

    哎呀,就是拆呗。现在各大行的理财子公司来自于银行资管部,直销银行来自网络金融部,科技子公司来自信科部,穷则思变嘛,拆自然有拆的道理。这部分设计内容太多了,大概点一下。

    选择银行的意义

    这样说吧,有能力,有野心,背景不错果断互联网,即使很卷勒,赶上天上地利人和之时,问题不大。

    如果想要平平淡淡,吃了饭牵着小手散个步,遛遛狗,考虑总行及一级分行是相对不错的岗位,虽然薪水差于互联网的同学,但是你一定是可以甩当地公务员几条街的,狗头抱紧,仅薪水,万事儿不绝对嘛,看到这句不舒服的,别骂我嘛,要骂我,留言也可。

    金融科技岗简述

    都说很多事情都需要亲历亲为后才会知道适合不适合,可是我们还只能找工作,实习的时候导师又不放,怎么办咯,那就搜遍全网去看,去听,去尝试。现在想想,我们从小到大一路走来,有几次是自己亲自做出的决定或选择呢,至少我不是,但是找工作是。

    一般来说,金融科技岗位不局限于银行,也有不少互联网公司打造金融产品的,只不过这里只给大家分享关于银行的金融科技。

    这些年的银行基本上都在数字化转型,没办法,趋势就是这样。金融科技岗位大部分是总行或者各行科技子公司,比如招银的网络中心,建行的建科等,独立出来打造科技产品,至于为什么各大行都在考虑将科技公司独立出来,后续会慢慢说,这个话题,对于每一个打算面试银行金融部门需要了解的一个课题,于我而言,当初找银行的时候,对此完全不知。

    另外,金融科技的这些岗位分为开发服务中心和数据中心,其中开发服务中心主要是负责系统开发和测试,当然也有专门的测试中心,甚至将测试外包出去,数据中心呢,主要是数据处理与运维的,当然,AI 驱动的情况,少不少各种数据分析,风险预测等岗位等着大家,不过这类偏向于算法的岗位可能更多的存在于相关银行的创新中心。

    都说银行的系统老,陈旧。没办法,我们没法完全保证系统的高性能,高可用且还够安全呢,银行重要的是资金,你觉得什么是他们最看中的呢,当然是系统的安全,系统的稳定性了。所以,一般来说,不会轻易的去动太核心的系统。

    其实吧,就我目前看来,大多数去银行科技岗位的童鞋属于非科班,非科班的童鞋对计算机相对来说更有好奇心,做事更用心,因为他们正反馈相对而言更加的及时,从而反驱动力就更强。

    相对于科班的同学,银行很多系统采用较老的技术,觉得早就会了,在这呆几年岂不是废了,要是这样想的话,还是去互联网拼拼,学的多,学的精。

    刚才说的是大部分系统比较久,但是其架构思想,相关系统的部署情况,你慢慢的会发现与互联网中的思想是不谋而合的,另外,由于目前很多银行做数字化转型,其中涉及到新的技术,你们也许会有更多展现自己的机会,这完全取决于公司的文化及个人的性格,能力。

    其次,当工作几年后,尤其是对某一个模块非常熟悉后,在银行,你会发现业务是相当的复杂,当然也非常贴近生活的啦,如果你去的个金或贷款的部门,也许你会对贷款的流程,每笔钱钱的转向等与生活紧密相关的知识更加深刻。长期来看给你赋予的价值,能够让你在更多的岗位起作用。在金融行业,表面上你是个程序员,实际上你掌握了更多的金融业务,这方面的能力相对比较难以被年轻人取代,那么你的中年危机就没有那么大。工作也就相对更稳定。

    银行都有哪些岗位

    如果对于找工作,写简历还不太清楚的小伙伴,可以查看我之前的文章哦,都有我费心思,加班写的,望大家上岸。简单的总结即,去相关的银行的招聘官网,查看具体的岗位,另外为了精确的查找自己需要的内容,充分的利用它的筛选功能,当然了,如果你觉得筛选功能做的太 LOW,那就试图进入他们公司改变它吧,哈哈哈哈。

    注意了,银行的科技岗有两种哟,一种是基本上不怎么写代码,和普通的银行员工一样,另一种的研发岗位,应届的薪水会高一些。

    大致罗列下相关银行的岗位。

    中国建设银行:下有数据中心,数据工厂,电子银行业务中心,大数据智慧中心,金融科技创新中心

    交通银行:金融科技部、软件开发中心、数据中心,其中重点招聘软件开发、应用管理、AI、云计算、数据开发、网络架构。

    中国银行:信息科技部、数字资产管理部、软件中心。

    中国工商银行下设:数据中心、软件开发中心、远程银行中心和网络金融部运营支持中心,其中重点招聘软件开发、平台建设、大数据分析、信息安全与管理等方向。

    方向呢分为这样三个:数据、软件开发、网络安全与维护

    1)数据与软件开发,一定程度上都属于研发岗位。可以说在银行是最舒服的岗位了,首先是有编制,不用担心被后辈赶超,然后被裁;其次是因为银行在我国基本属于垄断企业,市场上不会有太大的竞争压力,转化到内部,就是对产品更新迭代的速度要求没那么快,自然用不着996。

    但是,对于个人的发展而言,舒适区绝对不会让你想学新技术的……

    2)网络安全与维护,先说网络安全,这个岗位不仅是银行,在所有的互联网科技企业中都绝对是香饽饽,目前的态势属于人少需求大。但银行的这个岗位对个人的保密工作要求就比较严了,不排除上榜一些“安全保密名单”的东西,而且对个人的考核也会很严格。

    维护岗的话,就比较自由了,只要保证银行的所有在线系统全部正常运营就好,工作相对枯燥,有忙季和淡季之分。

    一般进银行,都有哪些方式

    银行到底好进不?一般通过什么渠道

    问题很宽泛,没什么好不好进的说法。可能很多人会说好近,一个好学历好专业放在那了,那确实是相对容易点。有些人觉得不好进,毕竟银行某种意义上就是没有编制的公务员,如果你参加过银行的笔试,你可能就知道,其实银行的笔试题目和公务员考试的类型类似,当然也就有注入中公,华图这些培训机构,也有专门针对银行的招聘,所以进银行的难度也不是说那么好进。

    当然,如果是计算机相关专业,从事开发工作,那么相对来说会更好进,因为这几年陆续出来很多的科技子公司,这样的子公司,笔试相对容易,有的甚至不笔试直接面试,

    走投简历+面试即可。但是如果是分行机构,也是要笔试+面试。另外,银行的关系户程度,在业内业外都是出了名的,所以,你如果有幸拿到了银行的offer,你已经超级厉害了。

    不是银行的核心部门,还需要去吗

    面完试,很多时候我们是不知道哪个部门的,而且国有几大行通常还会轮岗。

    互联网公司有核心部门,银行有核心部门,你先得知道你凭什么能进核心部门,坑位也就这些,谁不想去风险,投行,公金这些部门,知足常乐。

    去大厂工作几年,再去金融公司怎么样

    我也只好说说自己的想法了,仅供大家参考,毕竟当时确实也有机会去大厂,也有所纠结。

    如果自己不怎么念家,好像不能这么说欸,大家都会念家的吧。那如果大家想随时跟随当今最新技术的步伐,这样说好像没什么问题,或身体扛得住,或工资确实很高很高,那就去吧,没必要那么多安慰了。

    据我所知吧,太多去一线大厂工作几年,回金融公司的科技岗,通常还是国资的银行,证券,基金等,而且职级还挺高。

    当时还没毕业,属实也不知道什么证券,公募这些玩意,嗯,真有钱,回头有机会再给大家扯这方面。

    银行的碗稳不稳

    这个问题是不是很直接,一顿不吃饿得慌嘛,碗都掉了咋个整?

    是我太天真了吗,世上真有不干活拿钱往兜里放的吗?亥,是房东就好了。

    很多人考虑去银行一个重要的原因是稳定,可是现在好多银行有末位淘汰制了,自信一点嘛,有就有,也轮不到我们仨。

    大些的银行通常是五险两金,其中一金是企业年金,也就是工作到一定的年限,就可以领这部分钱,就我们这的话,现在每个月会给给我们交一千多的样子,这样退休可以拿一部分钱,完全看工龄,这样的话和同级别的公务员退休相差也不大,有些也有退休干部中心的。

    信息科技岗位的工作情况

    虽然进去的时候是金融科技岗位,但是不是进入后都是从事计算机相关的工作呢,这也不一定。一个公司或企业里面,尤其是现在银行的独立科技子公司,并还没有把各个模块发分的非常的细。

    比如单独的测试部门,运维部门,HR部门,并没有。所以,即使你是以金融科技的职位进入,你也可以或有可能从事类似综合管理员的职位。鉴于自己耳闻,总结如下几类型供参考

    • 信息系统的开发

    由于很多系统是比较老的技术,其中就会涉及比如前端的 JSP,后端的 SSM 框架,甚至压根都没有前后端分离,前后端代码融合在一起难受的一批,是的,如果你是计算机专业,什么图像处理,计算机视觉,人工智能等知识可能就没法用了。在系统开发的过程中,有数不尽的文档,业务知识的梳理,因为银行在我曾经的眼里只有贷款,存钱罢了。

    银行嘛,对于系统的稳定性,并发能力要求还是比较高的,所以开发,测试的工作量还是不小,就目前各个科技子公司来看,基本上都是千人规模,即使是千人的规模,也仍然还有很多的外包公司。

    • 综合管理员

    主要是某分中心的建设,好听一些事主线部门,牵头部门,各种活动,工会等都需要他们来牵头,文山会海是常事,主要用来上层下达,所以平常用的多的是PPT,EXCEL,WORD

    • 系统的维护

    这类职位主要负责安装部署,维护行内的信息系统,工作内容看工单系统,接受工单并尝试解决,解决不了上级汇报,一层层审批。

    • 前沿知识的探索

    目前大一些的银行都会有个创新实验室或者研究中心,这些中心通常对于学生的要求相对更高,说白了,学校和专业的要求都会比较高。在这里,相对来说会有更多的机会用到研究生或者本科所学的知识,来结合金融的场景进行深层次的研究,至于效果如何,不知。

    为什么科技部需要这么多人

    先说说为什么这么多银行开始成立科技部门?

    假设大型银行把建好的系统卖给小银行,对于小银行而言,可谓省钱省力,但是大银行不把科技部门独立出来,是不是就会存在数据不独立,数据偷窃的可能性,好,那科技部就独立出来,这样一干,不但不亏钱还能赚钱。

    说说某业银行吧,为啥它能够在较短的时间把同业业务给整上去,因为它的平台汇聚了很多小银行的资金,小银行也比较方便把闲钱借给它。

    还有另外一个问题,就是科技人员的薪酬。在以前,说到银行的员工,可都是高薪欸,现在和互联网企业比起来算个啥,所以想和互联网抢人才,很难拿出吸眼球的薪水,不是说银行没有钱,是怕冲击了其他部门的薪酬水平,凭啥科技部门薪水就高,其他部门就眼巴巴的看着?

    独立出来了以后,可操作性就强了,大概明白了吧。

    就以成都这几个研发中心而言,基本上都是千人规模了。某行的总行信息科技管理部200人。总行在编5000人,其中研发人员2000人,占比40%。这么多人到底在干啥,需要这么多么

    • 银行业务种类繁杂,业务系统众多

    • 很多功能需要符合行内规范进行定制化开发

    • 银行的开发人员效率低于互联网卡覅人员

    可能你就呵呵了,银行不就是存贷,结算,中介服务吗,可是在数四十多年的银行科技演进,不同时代的技术生活水平对应不同类型的业务,而且即使一个产品也会涉及到存贷汇聚等多个服务。、

    后面抽空也会加深下大家对银行相关技术,业务的理解。简单说一波,在2020年某个季度,人行的各个支付系统的日均处理约 20 亿支付交易

    很多人吐槽银行,都说的啥?

    上面很多说的都是信息科技相关,这个问题就以其他部门的感受来回答吧。

    银行确实不是完美的工作,就跟公务员一样,很多人喜欢,很多人不喜欢,这个很正常。首先,要明确一个问题,银行跟体制真的很像,在里面发展,关系户+人情世故很多时候是大于能力的,绝大部分人可能一辈子都只能在银行基础岗位(柜员,大堂)这种地方干一辈子。

    另外,银行是服务业,特别是在基层,遇到什么奇奇怪怪的客户都很正常。而且冲业绩,拉存款,拉贷款的时候,压力会比较大。所以如果你本来就不擅长跟人打交道,比较内向,在银行呆着,确实比较难受。但是我仍然觉得,银行是很适合普通人的岗位,你有能力,有机会往上升,没有能力,也能让你安安心心在基层干一辈子到退休,福利待遇完全足够。

    我还是坚定的认为,你要知道你到底想要什么,想赚钱,想奋斗,银行的回报周期可能偏长了一点,去私企,去互联网可能会好一点。想稳定,想慢慢的享受生活,我是真的没有比公务员,银行,国企更好的建议了。

    银行工作人员都是甲方?

    甲方乙方丙方嘛,各司其职。在银行你所要做的内容是业务部门可能需要的,同样的道理,在互联网公司,一个好的用户体验产品,是需要多方协作完成,提需求,商议,设计。

    只不过,在银行,有各个分行的业务部门给开发中心提需求,然后进行相应的开发。

    一般来说,如果该公司不具有独立的IT项目研发能力或者不想花太多的精力去完成这个项目,然后选择专业的乙方完成,而自己只负责招聘一些懂技术的人进行管理,规划,交接。

    当然,甲方爸爸的待遇不会差,而且稳定,轻松,不仅掌握技术还能学到值钱的业务知识,有时候手下有一票供应商干活。

    但是,现在各个大行都在成立科技子公司了,尽量的减少外包,自己干,所以吧,也不好说是甲方还是乙方了。

    最后,祝愿大家都能找到自己喜欢的工作,过上想要的生活。

    希望能看到这篇文章的你一定会有所收获,在后面的选择中能够多一点思考,so,是不是不要吝啬自己的小手,在下方点个赞和在看,后面将给大家面试银行等岗位的简历如何写,面试的流程有哪些等一系列问题啦,点赞越多,更的越快,哈哈哈哈哈,再见~~

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    4.掌握真实项目经验,职场经验 月薪破万

    将VML等部分商业案例同步植入课堂,使学生在设计总监的带领下和客户沟通需求,梳理设计方法和流程,从入门设计师蜕变成商业设计师,课程结束即有真实项目经验 课程结束后,有专业的就业指导老师对有就业需求的同学进行针对性就业指导,包含行业趋势分析、指导作品集制作、指导简历制作面试技巧培训。拥有数量庞大的合作企业,会根据学员的意愿和个人能力合适的工作,明星企业会直接进入内部通道

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  • 近期饶毅举报裴钢事件愈演愈烈,但是最终结果可能不了了之。为众人抱薪者,不可使其冻毙于风雪;为自由开路者,不可令其困厄于荆棘。不管怎么,我们还是特别敬佩饶毅的,中国太缺少饶毅这样的人了!...

    近期饶毅举报裴钢事件愈演愈烈,但是最终结果可能不了了之。为众人抱薪者,不可使其冻毙于风雪;为自由开路者,不可令其困厄于荆棘。不管怎么样,我们还是特别敬佩饶毅的,中国太缺少饶毅这样的人了!侠之大者,为国为民;侠之小者,为友为邻。

    饶毅是一个什么样的人?学神?大牛?

    边缘计算社区找到8年前,施一公发表在科学网上的一篇关于饶毅的文章。 客观、中立介绍饶毅。希望对您有帮助,也能让您更了解饶毅!

    序言:从我听说和认识饶毅算起,已经有十五年了,但直到2005年才把他当作自己的朋友。而我们真正一起做事、我比较深入地理解饶毅的想法并成为莫逆之交,则发生在2008年我全职回国以后。在别人面前我常常主动提起饶毅,评论他和他做过的事情,因为我总觉得他留给大家的印象过于片面或偏激,他的另外一面很少为人所知,所以也一直想写篇关于饶毅的文章。

    但真正开写,才发觉要把饶毅丰富多彩的性格、行事方式和做过的事情原原本本地写出来,实在不是一件容易的事情。这篇博客从起意动笔到完成历时一年多,也不过是择其一二,讲讲我眼中的饶毅。

    “闲人”饶毅:1998-2001

    说实在的,1998年,刚刚听说和认识饶毅的时候对他印象欠佳。当时,我刚刚开始在普林斯顿大学做助理教授,天天在实验室忙得焦头烂额,除了自己动手做实验花掉一半时间之外,还忙于指导学生的研究课题、讲课、参加学术会议、写论文和基金申请,天天觉得时间不够用。

    比我早三年做PI的饶毅却很特别,经常写一些与他实验室研究课题无关的杂文,评论科学史上的人物和事件;这些文章引经据典、有时会很长,显然花了很多时间;他把这些文章通过email群发给在美国的中国学者教授们阅读。由于对饶毅有成见,他发来的杂文我一般都直接删掉、不会花时间阅读。所以,我对饶毅的第一印象是:有点不务正业、喜欢多管闲事。

    因为对饶毅的第一印象不佳,对他要做的事情我也不感兴趣,其中最有代表性的一件事发生在2001年。有一天,饶毅发来email,希望我签名支持一项中国的科学研究计划,其核心是通过引进海外人才,创建十个针对生命科学不同领域的国家级研究所,同时政府通过高强度的财政投入建立一个充沛的基金,用其利息对这些生命科学研究所的运行和科研进行稳定支持。

    出发点虽好,但这一建议所需的费用在当时令人咋舌:仅仅维持这些研究所的运行就需要130亿人民币(16亿美元)稳定基金的支持。看到这个建议信后,我颇有意见,在当时科研经费还相当紧张的情况下,一下子提出百亿元的支持力度似乎异想天开、不负责任:为什么不先建立一个研究所作为试点?投巨资建立这么多研究所谁来负责、达不到预期效果怎么办?在当时的大环境下有多少海外科学家会愿意全职回国工作?

    当时,我觉得饶毅的建议会带来不负责任的奢侈和浪费,甚至负面影响国内的科研发展。第二天,饶毅打电话来解释,我就很情绪化地把满腹不满一股脑倒出来。之后还嫌不够解气,专门打电话给包括王晓东在内的其他几个朋友,想抵制这个计划。当然,这个计划最终并没有完全付诸实施,其中的一个试点倒是在2004年起航:即王晓东、邓兴旺担任共同所长、饶毅担任副所长的北京生命科学研究所(NIBS)。

    很有意思的是,当时虽然我在电话里冷嘲热讽,饶毅却颇有君子风度、一点都没有生气,而是一直耐心地给我解释他的道理:中国国力已然很强、经济飞速发展,但科技仍很落后,应该用生命科学的试点来带动全国科技进步。当时,我根本听不进去,觉得这小子在狡辩。

    贤人饶毅:2002-2005

    其实,早在1995年,饶毅刚刚在华盛顿大学医学院取得tenure-track助理教授位置的时候,就开始积极参与中国科学的建设,在上海建立了一个小的实验室。后来,他与鲁白、梅林一起投入大量时间和精力,协助蒲慕明,直接参与了中科院上海神经所的创建,并为此承担了不少压力。这些事情,我听说过一些,觉得饶毅还算是个爱国的热心人,多少对他有了一点好印象。

    真正让我改变对饶毅印象的有两件事情。

    一是在2002年的一次朋友聚会上,我偶尔听到了饶毅组织BIO2000课程的详情。原来,早在2000年,饶毅为了改变中国生命科学研究生教学落后的状况,联合上海生科院的吴家睿,一起提议、推动、创办了一门生命科学领域综合性的研究生课程,取名BIO2000;该课程由饶毅邀请的二十多位海外优秀华人生物学家担任主讲教师,每位教师专程回国在北京和上海各讲授6节课,分别针对上海生命科学院和清华、北大的一年级博士研究生。这门课程的开设在当时非常及时,深受学生欢迎,在近十年的时间里成为中国生命科学领域里也许是最知名和最受欢迎的研究生专业课程。为了组织这门课,饶毅花了很多时间和心血,实属不易!将心比心,我佩服他!

    第二件事情发生在2002-2005年这几年间。众所周知,一个中国人在美国的职场上奋斗着实不易;要拿到一份称心如意的工作比美国本土人难多了,而每升迁一步都要付出比别人更多的努力、取得更大的成绩;即便如此,最终还往往要面临着一道玻璃天花板(glass ceiling):亚裔很难获得学术界的领导地位、也很难得到学术界更高层面的荣誉(recognition)。和千千万万的留美中国学者一样,饶毅在十多年前就意识到了这个问题。

    很遗憾,尽管大家大都能意识到这一问题,但尽力打破这一尴尬局面的中国人实在是少得可怜。原因可能有四条:一是觉得自己的生活已经富足、知足常乐,不必追求其它;二是自己刚刚起步、还没有面临玻璃天花板的问题;三是不愿意花时间做这样一件尽管对大家都好但不知何时才能见效的事情;四是觉得呼吁美国主流社会关注这个问题可能对自己不利(留下负面印象)。饶毅是我认识的华人中为数不多的认认真真花时间、花精力为维护华裔乃至亚裔科学家的权益而付诸实际行动的科学家。

    2003年,饶毅写了一封长信给美国的生物化学与分子生物学学会ASBMB(American Society for Biochemistry andMolecular Biology),善意地提醒他们:在ASBMB长达一百多年的历史上还很少有亚裔的领导,其主办的学术刊物中也缺乏亚裔主编和副主编。后来,Duke大学的王小凡教授作为华裔教授的杰出代表受聘JBC(Journal of Biological Chemistry)副主编,也成为JBC历史上第一位华人副主编。王小凡的聘任也许与饶毅的呼吁不无关系。有意思的是:小凡恰好是另一位为了华人和亚裔利益不懈努力的热心科学家!小凡上任之后,又在力所能及的范围内尽力帮助中国学者,包括推荐一批有水平的中国科学家出任JBC编委,用实际行动改善亚裔科学家在国际上的学术地位。

    同样,饶毅也写信给拥有三万多名会员的美国神经科学会(Society for Neuroscience,SfN),指出该学会的上百个各种各样的领导位置上,没有一个来自中国大陆的学者教授。结果该会在当年的理事会上紧急增补了NIH的鲁白进入干部遴选委员会(负责各级委员会的提名工作),斯坦福大学的骆利群进入年会程序委员会(负责下一年年会演讲人的挑选工作)。

    饶毅还用同样的方法给CELL主编Vivian Siegel写信,建议她增加亚裔科学家在Associate Editors里的比例、特别是鼓励她邀请来自中国大陆的学者加盟Board of Associate Editors。果然,这一建议也得到了CELL的采纳,来自耶鲁大学的许田教授成为第一位来自改革开放后中国大陆赴美留学生中产生的Associate Editor。类似这样的例子还有很多。应该说,饶毅在客观上帮助了一大批在美国的亚裔生物学家。我相信,在美国,因为饶毅所作所为而受益的亚裔科学家不在少数,可能其中绝大多数人都没有意识到这一点,甚至一些人可能还对饶毅印象不佳。

    这两件事情已经足以让我佩服饶毅的大度、正义、与智慧,而随后发生的一件事更让我从心里感佩,也凸显了饶毅的专业态度(Professionalism)和民族大义。(注:本段文字涉及敏感词,无法发出,BioWorld做了删节),但这件事以及相关的一系列事情让我意识到:饶毅是一个坚持原则、仗义执言的人,也是一位志同道合的朋友!

    盟友饶毅:2005及以后

    随着时间的推移,我与饶毅的接触逐渐增多;了解加深,我在2005年前后意识到自己和饶毅在许许多多的原则问题上看法非常相似,包括对亚裔在美国发展的玻璃天花板的问题、对中国国内科技和教育发展的看法、对中国科研文化和学术界的看法、甚至包括一些政治观点。不知不觉之间,即便在全职回国前,我们已经开始联合做事。其中一个例子是2005年底在科罗拉多州Boulder举行的华人生物学家协会(Chinese Biological Investigators Society)的年会上,饶毅和我作为辩论的同一方,针对是否存在亚裔玻璃天花板的问题以及如何应对这一问题与另一方展开激烈讨论。

    我俩的共同观点是:这一现象普遍存在,我们要对美国学术界和全社会大声疾呼、让大家关注和解决这一问题,而且要利用所有的机会影响身边的科学家帮助我们一起改进亚裔的处境。当时,在华人生物学家协会的会员中,有相当一部分人不承认这种现象的存在或不愿意采取任何行动。

    从2005年开始,我也加入到以饶毅为代表的一批同仁的努力中来。每一次我外出讲学或开会,都会向美国同事和朋友们讲述亚裔遭受的不公平待遇;每次在普林斯顿大学接待有影响力的科学家,我更是抓住机会陈述其是。其中印象最深刻的是2006年我负责接待来访的哈佛医学院教授、当代著名的分子生物学家Tom Maniatis,我决定争取他的支持。

    在我的办公室里,我准备用30分钟与他讨论这一问题;刚刚对他讲述了5分钟,他就打断我的陈述并赞成道:“一公,你不需要说服我,亚裔的玻璃天花板太明显了!在七十年代末的哈佛大学已经有很多很多亚裔学生,可能百分之二十、三十,但是三十年之后的今天,每当我去参加系主任会议或高级领导的会议时,几乎找不到亚裔的影子!他们(指以前哈佛的亚裔学生)都去哪儿啦?!”随后的时间里Tom给我出了一些主意,关于如何应对亚裔玻璃天花板的事情;同时,他也非常赞成我们让美国同行意识到该问题严重性的做法,认为这是解决问题的必经之路。

    在以饶毅为代表的一些同道的努力下,美国的一些学术团体、一大批教授专家开始意识到亚裔所面临的尴尬处境:一方面学术成绩出色、经济状况良好,另一方面在职场面临难以升迁的困境。而对于这个问题的普遍认识,让很多在美工作的华裔学者受益。2011年6月,在谢晓亮主持的北京大学生物动态光学成像中心(BIOPIC)的学术委员会会议上,我又遇见了Tom Maniatis教授,他告诉我,美国科学院已经意识到亚裔没有得到合理代表的问题,并已经由一些资深科学家成立了一个专门提名委员会(Special Nominating Committee),推动美国的亚裔优秀学者入选美国科学院。2012年,一批亚裔学者通过这个委员会顺利当选美国科学院院士,其中也包括几位杰出的华裔科学家。

    饶毅在2007年9月正式辞去西北大学的终身讲席教授职位、担任北京大学生命科学学院院长。我在清华的实验室于2007年4月开始正式运行,次年辞去普林斯顿的终身教职、负责清华大学生命学科的规划和人才引进。我们在2007-2010年的三年中联系密切,几乎每周都有不止一次的交流,甚至一天之内沟通几次。我们在原则性的问题和观点上几乎没有任何分歧,在操作层面上密切配合、尽力加强清华与北大之间的合作和发展,成为理念和事业上的盟友。

    兄长饶毅

    2007-2010年,这期间也是我们两人回国后感觉最艰难的三年,在工作、生活中时时有不顺心的事情发生,我们也会彼此鼓励和安慰,有时会再找几位志同道合的朋友一起坐坐、乐观地展望未来。饶毅和夫人吴瑛育有一女一子,2007年刚回国时,老大Elizabeth已上高中、跟着吴瑛留在芝加哥;老二David九岁半、上四年级,于是跟着饶毅回到北京、在北大附小读书。但对于九岁多的孩子而言,适应北京的环境已经不是一件容易的事情。尽管2007年暑假饶毅请家教给David补习了三个月的语文,开学以后还是面临很多问题,压力一直很大,饶毅也很为此操心。大约在当年的感恩节前,饶毅给我发了一个释怀的短信,“语文64分,及格了!”。

    学习还算简单问题,适应环境对孩子更难些。David回国两年多之后,学校命题作文“假如我有一双隐形的翅膀”,David毫不犹豫地写道,“那我就立即飞回芝加哥……”这种情形对钟爱儿子、希望儿子有中国人归属感的饶毅应该是非常苦恼的。听到这些令人揪心的事情,我也只能稍稍安慰一下饶毅。好在回国三年半之后,David真正开始喜欢北京、有了中国是家的感觉。

    我也常常向饶毅讲述自己的苦闷。我刚回国便面临很多质疑和不解,公共媒体也屡次把我推到风口浪尖、对我的工作产生一些负面影响。这期间,饶毅总是一次又一次地像兄长一样替我解释、回应恶意攻击,在很大程度上帮助改变了媒体的主流态度;这期间,也有个别头脑里“阶级斗争”观念强烈的同事奉劝饶毅不要帮我,不要有“妇人之仁”,免得施一公将来咸鱼翻身、成为对手。记得还有一次,我通过短信向饶毅诉说工作中遇到的挫折和自己的苦恼,几分钟后饶毅回了第一个短信“千万不要轻易撤,困难肯定很多,本来就是要克服才来的”。

    饶毅没等我回复就又发来第二个短信“如果要撤军,提前告诉,也许一道;当然最好不要,单枪匹马太难了”。看完第二个短信,我不禁笑出声来:不愧是自己的好朋友,同进共退!后来饶毅告诉我:他那样写是怕我冲动之下头脑发热做出过激反应、先稳住我再一起商量对策。其实,我也从来没想过撤退,只不过是把心里的郁闷说出来,当时就已经感觉好多了。

    我从小有点清高的毛病,很少会长期佩服一个人。但经过十多年的接触和了解,我从心里敬佩饶毅。首先是他的学问。尽管饶毅花了很多时间去管那些和他“似乎不太相关”的事情,但他是我认识的在科研上最富有创新性的科学家之一,他的思维总是比普通科学家多想两个跨度、聚焦在一些重大的悬而未决的科学问题上。他读很多原始文献,即便是出行也总是带上一本《自然》、《科学》或《自然-神经科学》阅读。其次是饶毅的为人,我不敢说我完全理解饶毅,但十多年来我看到的是一个正直、智慧、敢言、有思想、有远见、心口一致、忠于中国的科学和教育事业的科学家。

    饶毅说话或做事从来不会故意讨人喜欢,但他有自己信奉的原则,并严格按照这些原则来做事,即使这意味着他的所作所为会引起别人的误解。回国六年来,我对逢场作戏、见人说人话见鬼说鬼话的人早已见多不怪了,也逐渐理解为何有人在不同的场合会适当改变说话的角度,“曲线救国”也不失为一种策略。但饶毅似乎不会改变语气和讲话方式,对所有人的态度总是不卑不亢。我相信,饶毅讲给博士生听的观点会原原本本地告诉同事、媒体、和领导。这么多年来,我从来没有见过饶毅在领导面前奉承拍马、也从未见过他对学生声色俱厉。饶毅总是用相对平稳的语调说出他信奉的、不是人云亦云的观点。

    老顽童饶毅

    饶毅比我年长5岁,但他生性顽皮而天真、喜欢善意的恶作剧,颇有点老顽童的感觉。我知道很多让人捧腹的故事,但未经本人同意,还是少说为妙,这里只例举一二。大约在2009年深秋,我和饶毅应邀参加在京郊凤山举行的生物膜与膜生物工程国家重点实验室的学术年会。下午休息,我们一起登上了凤山山顶。山顶平台上,正有一位年轻女子和教练一起,背着滑翔伞,准备迎风跳出山崖享受滑翔的刺激和乐趣。可惜,风向突然变成顺风,她们只好等待。饶毅上前聊天,得知女子是第一次滑翔飞行,便调侃道(大意):“你不害怕吗?如果你逆风跳出悬崖的一瞬间风向突然变成顺风怎么办?那你不就摔下去了吗?不会摔坏吗?”他越说越来劲、女子越听越害怕,旁边一位魁梧男子明显忍无可忍,喝道,“你这人会不会讲话?!一边呆着去!”饶毅一点不着急、嘿嘿笑笑说,“我先替她把最坏的情况想到,她知道后就不会害怕了”男子越发生气……我赶紧过去拍拍饶毅的肩膀、让他少说两句。当然,女子和教练很顺利地完成了一次精彩的滑翔伞飞翔!

    两年前的一个假日,饶毅、David和我们全家一起到京郊度假村休息。周六上午,度假村举行一个盛大的婚礼,非常热闹。我与饶毅没聊几句,一转身他就不见了,竟然跑到参加婚礼的宾客中去高谈阔论了;我心里纳闷:你认识那些人?这么巧?!十几分钟后,饶毅又急急忙忙地跑回来了,而且脸上带着坏笑。我好奇:“怎么回事?”饶毅坦白:“我自称是新娘的舅舅,开始还好,后来被新娘的家人识破了!”唉,童心未泯啊!

    既然是老顽童,那就时不时地会因为言语不逊在外面惹事儿。饶毅有时会公开取笑别人,有时则是用尖刻的语言奚落别人。别人有不满顶多是私底下骂骂发泄一下而已,饶毅骂人则常常是公开通过博客、似乎唯恐当事人和百姓大众听不到。个别时候他也会骂错、评论不准确,但他愿意对自己说的话负责。在这里就不一一举例了,诸位可以到他的博客里赏鉴。说心里话,对他的博客文章我并不是一概赞同,每当觉得不妥时,我都替他捏把汗,忍不住提醒!但这就是天真耿直、而又自以为是的饶毅,他绝对不会在背后搬弄是非,而是什么话都摆在桌面上。

    结束语

    王晓东对饶毅有一个我认为非常精准的评价:predictable!(可以预测!)的确,饶毅始终如一的品行、观念、和待人处事的方式让熟悉他的人很容易预测和理解他做的每一件事情。说心里话,过去三、四年,我几乎没有对任何一件饶毅做的事情感到过意外。

    回国六年来,我和饶毅在原则问题上从来没有分歧,包括共同执笔在2010年9月为《科学》周刊撰写批评中国科研文化的评论文章(Editorial),但我们在具体处理问题的方式上常有不同,也反映出我们性格上的区别。所以我们决定各自发挥所长、运用自己擅长和能够接受的方式在中国这块土地上发挥作用、促进科教发展。每每遇到我们共同关心的具体事情、遇到实际操作时,我们总是很在乎对方的观点,共同商议、达成共识,统一行动,比如共同建议并创立清华北大生命科学联合中心以及中心内部的运行。

    我相信我完全理解饶毅回国的赤子情怀,也理解饶毅的行事风格。我常常庆幸自己在一街之隔的北大有饶毅这样一位好朋友。今年上半年,一位中学同学把我高中毕业时援引巴金、写给他的临别赠言重新转给我:“友情在我过去的生活里就像一盏明灯,照彻了我的灵魂,使我的生存有了一点点光彩。”我想,我当时对友情的理解也许仅限于中学轶事、同学意气。现在,则是对价值观和使命感的认同。在中国,有一批志同道合的朋友为了共同的理想而努力;这种感觉,很好!

    饶毅,忧国忧民的科学大家,光明磊落的正人君子,犀利耿直的现代鲁迅,我行我素的半老顽童。无论你是否喜欢他,饶毅在用自己的方式启蒙中国社会、也注定留下重要影响。

    施一公

    2013年12月9日 于清华园

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