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  • 我非常热爱自己的专业,在这里,我可以记录我学习编程的一些心路历程和学习方法,也可以和同样热爱编程的你们一起交流这方面的知识,共同成长,共同进步。 #编程目标 我的目标是深入理解C语言,熟练掌握JAVA,在抽...

    #自我介绍
    大家好!
    我是一名电信专业的大三学生,非常荣幸可以加入CSDN博客。我非常热爱自己的专业,在这里,我可以记录我学习编程的一些心路历程和学习方法,也可以和同样热爱编程的你们一起交流这方面的知识,共同成长,共同进步。
    #编程目标
    我的目标是深入理解C语言,熟练掌握JAVA,多学一种语言,就多一种技能。
    #如何学习编程
    1.先把c语言了解透彻。
    2.看C语言和指针的书,把指针部分多练习几遍。
    3.然后在了解JAVA。
    4.看有关学习JAVA的书,由基础到深入。
    5.有bug先自己思考是哪里的问题,再去请教他人。
    6.敲代码,敲代码,敲打码,每天没事了就敲代码。
    #在学习编程这件事上面每周花费的时间
    每天花费一个小时去看有关编程的书,两个小时敲代码

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    weixin_45608849 2019-09-05 00:26:28
  • 没有目标就失去一切  刚毕业那会儿,幼稚得可笑,老跟同学打电话,明面上聊聊近况,暗地里比较。你要比我工资多一百块,心里特不平衡,凭什么呀,在学校那会儿公认的我比你强。你要带个头衔,而我啥也不是,普通...
    没有目标就失去一切
     
    

      刚毕业那会儿,幼稚得可笑,老跟同学打电话,明面上聊聊近况,暗地里比较。你要比我工资多一百块,心里特不平衡,凭什么呀,在学校那会儿公认的我比你强。你要带个头衔,而我啥也不是,普通员工一个,感觉特没面子,又特羡慕。同学小聚,如果你递来一张名片,我没有,级别太低公司不给印,心里特不是滋味,觉得白混了。如果情况正好反过来,自己比别人强一点,嘴上虽然在安慰同学,心里偷着乐:就是嘛,这个社会还是公平的,我觉得我就是比你强。现在回头看,大家都是在些不入流的小企业混,有什么好比的,但也就为这点微不足道的东西和自我感觉,还是有人不断跳槽。纷纷扰扰几年后,大家才各自尘埃落定,各就各位。

      一眨眼,大学毕业的第一个十年早就过去了。记得多年前有前辈说:“毕业的第一个十年聚会,除了极少数人,大家情况相差不远。真正的差距,是毕业的第二个十年聚会,那就是天差地别,各式各样了。”她告诫我在第一个十年一定要沉住气,不要太在意物质,不要与人比较,应该去寻找自己的立足点,好好经营,在第二个十年爆发。我笑着说:“岂不是勾践灭吴,十年生聚,十年教训。”她也笑。回头再看前辈的教导,真是字字良言,句句是金。可是当年的我,跟绝大多数年轻人一样——就像张爱玲所说:三十多岁的人看五六年就像一眨眼那样短暂,而二十多岁的人看五六年就像一生那样漫长——十年对我太遥远了,我等不及。

      当年的我,跟现在的很多年轻人一样,雄心壮志,虽然不清楚自己有几斤几两,但一般人不放在眼里。眼睛里看的,耳朵里听的,都是那些短短几年就火箭般崛起的传奇故事。最能自我安慰的,就是想:“我比他年轻,等我到他那个年纪,我也行!”如果不幸看到同龄人的成功故事,就自我安慰:“他肯定有背景,要么就是运气好,不然不可能。”

      就这样,心飘在天上,人匍匐在土中,一年一年就往三十岁走了。孔子说“三十而立”,无形中给中国人设了一道心理门槛。越走得近,心里的困惑就越大,对现实的不满意就越大。几千年来困扰无数人的问题开始困扰我了:“人生的意义是什么?我到底要过什么样的生活?我如何才能过上这样的生活?”我很恐慌当自己推开三十岁这道门,发现一切都跟现在一样,任你心比高天,也得接受事实。但我不愿接受现实,我不比别人笨,不比别人懒,为什么我就不能像别人那样成功?

      问题出在哪里呢

      《哈里波特》里有一个情节,魔法学院六年级的学生——大约相当于我们的高二吧——就要接受老师一对一辅导,确定未来的职业发展方向。读到这个情节时,我不禁深深叹惜,如果当年高二文理分科前,老师先与我探讨未来的职业方向,那该少走多少弯路啊!

      上中学的时候迷上文学,幻想着做李白,做余光中,但天资平平。席卷全国的经济大潮涌起时,同学们一窝蜂几乎全考财经金融专业,我也不例外。虽然学的是财经,却最讨厌算账,学得一塌糊涂。毕业了才发现除了雄心壮志和一堆所谓兴趣爱好一无所长。如果让我重新走一遍人生路,我肯定会换个走法,但人生没有回头路。唯一的办法,是走好现在的路,走好未来的路。

      在过往多年的不断试错的过程中,自己也逐渐成熟进来。回头再看,毕业十年的困惑与弯路,有一个重要的原因,就是没有人生规划。这不是我一个人的问题。中国式教育下,绝大多数人都看着别人干吗我也干吗,一路随大流走过来。所以,绝大多数人,无论从社会的角度,还是自我的角度来评价,都是不成功的。

      年轻的时候,画饼也可以充饥,白日梦也能自我激励,面对无限可能的未来,对人生没有规划的可怕之处,往往体会不深。十年前,我曾劝一位朋友做做规划,无论收入多少,每月都存点钱,积累几年也可以按揭个小户型了。他不听,他认为自己年轻,只要抓住一个机会,一套别墅都买得回来。在这种追求暴富的心态下,他的职业发展起起伏伏,十年过去了,几经变动后,这位朋友的收入与十年前一样,还在租房子住,银行存款等于零。偶尔说起往事,他也有点懊悔,真要是有个规划,按月储蓄,房子早就到手了。我劝他亡羊补牢为时未晚,他还是摇头,说年纪大了,等不了慢慢来了,还是得抓机会。我也只能摇摇头,一个人如果20岁时不美丽、30岁时不健壮、40岁时不富有、50岁时不聪明,就永远失去这些了。我想机会是不会来了,一个十年的证明,已经足够预测一个人的一生了。定期定额储蓄或投资,钱多钱少不是最重要的,最重要的是借此培养自己成熟稳重的品性,磨炼自己的意志与自律。这个道理,不肯静下心来做规划并踏实完成的人,是永远体会不到的。

      没有目标的奋斗是浪费青春

      成功,在事业起步的时候仅仅是一种选择,你选择什么样的目标,就会有什么样的人生。没有明确目标的人,在职场之路上容易分散注意力、精力和时间;而一个具有明确目标的人,会对有助于实现目标的蛛丝马迹特别敏感。成功不会关照那些分散注意力、精力和时间的人。与其诸事平平,不如一事精通,这是一种规律。

      初入职场的年轻人,都有尽情展现才能的冲动,也特别有学习的热情,因此往往什么事都愿意尝试,什么事都肯抢着做。小张的第一份工作,是做网络策划,工作内容非常庞杂,产品策划、为销售人员提供方案支持、给市场部写新闻稿、做活动策划、给设计部写广告文案等等,甚至还以老总的名字写过一本书,整天忙,隔三岔五就加班。他颇为自己的“多面手”角色而沾沾自喜,觉得自己很能干。同事们也都这么说。

      一年后,他的工作开始变成了不断地粘贴与复制,渐渐厌烦了这个枯燥而没有激情的工作,兼之收入太低,于是他毅然辞职。原以为凭能力和经验会很快找到满意的工作,却没想到接连碰壁。对大多数企业来说,他们不需要一个“多才多艺”却不专业的员工,而需要一个专业而“多才多艺”的员工。小张尴尬地发现:自己什么都做过,但去应聘任何岗位,都缺乏足够的竞争力,他的特点只适合去小公司,因为在小公司里人手少,需要一个人扮演多种角色,做多种事情。但这意味着付出和回报不成正比,又不是他想要的。然而现实是残酷的,不断碰壁之后,小张失去了自信,最终去了一家小广告公司。

      他沉痛地告诫学弟学妹们:初入职场的最大教训,就是一定要有一个清晰的职业定位。无论工作多忙或多闲,一定要花时间和精力,好好考虑一下自己的职业定位,好好设计一下自己的职业发展规划。

      没有目标就会为他人作嫁衣裳

      如果你不为自己设定目标,不知不觉中别人就会把他的目标给你。比如你今天下午有空,不知道做什么好,正在网上乱逛,突然接到朋友的电话,说她想买件衣服找人陪,于是你同意了。看,你的半天时间就被她所占用,或者说,她的目标就成了你的目标。请仔细地想一想,你每天有多少小时,是真正用于你自己的目标?

      在企业里,没有明确个人目标的人,注定是当别人进步的铺路石,别人向上爬的垫脚石。就算他靠着年资、业绩和勤奋慢慢升上去,也绝对比那些有明确目标、24小时睁大双眼抓机会的人慢得多。而且,一般来说,没有人生目标的人,都比较随着天性自然发挥,因而比较没有心机,往往会被别人利用。我见过一件真实的事情。

      小李与小常同一天进入某外企,两人关系很好,很有共同语言。小李年轻几岁,性格直率,对未来没什么规划,没考虑过一言一行对未来有什么影响,因此经常心里想什么嘴上说什么。而小常年长几岁,有一定阅历,目标很明确,就是要一步一步在职场向上走,做个高级职业经理人。因此,凡是有利于这个目标的事,就做,有利的话,就说,而遇到不利的,或者不吭声,或者就私下鼓动小李出头。小李也愿意出头,因为那些事,那些话,也是他自己本性想干的,并没有被利用的感觉。不过两三年功夫,小常被列入接班人计划,升成中层管理者,而小李仍然原地打转。小李还自己纳闷呢:自己能力不弱,业绩不弱,样样不逊色,为什么就不升自己呢?

      所以,下次,当你发现自己一天到晚兢兢业业做了那么多事情,被表扬的却是别人,或者当你发现自己做了比别人多几倍的工作,被提升的却是别人时,你要停下来问问自己:我所做的一切,是为了我的目标,还是为了别人的目标?

      很多企业教育员工:要以企业目标为目标,以团队目标为目标;只要企业成功,个人也一定成功;只要团队成功,个人也一定成功。很多员工也就相信了这个说法,但我们还得明白事情的另一面:不管你的企业多么强调文化、奉献、团队、共同目标,企业跟你都不能画等号。团队跟你也不能画等号,你就是你,如果你没有实现自己的目标,一切都是空话。

      站在普通员工这个角色位置上,相信企业的情感,相信企业的事业,这是对企业的忠诚。但你还要清楚,企业永远不可能是我们的家。企业能不能做大能不能做强,那首先是高层管理者的事情,而我们第一要做的事情就是想明白:自己到底想要什么?选择这个企业我能得到什么?从这个企业得到的东西对实现个人的人生战略目标有多大的意义?这种选择是不是最理智的?如果你对企业绝对忠诚,那你为自己设个目标,去做个高层管理者,岂不是会对企业贡献更大?

      当然,我并不是鼓励你成为一个自私自利、只盯着自己的目标而不顾及旁人或企业需要的人,那样的人下场未必很妙。我鼓励的,是确立自己合理的目标,并把它与旁人的目标、企业的目标相挂钩,换句老话,这叫“双赢”。

      目标决定过程

      “不想做将军的士兵,不是好士兵。”这句话,历来有不同的解释甚至争议。有一派意见是:不是每个士兵都能成为将军,既然做士兵,就要先想着做好士兵的本分,至于做不做得到将军,那得看能力和机遇。这种说法确有其道理,而我的看法是:的确不是每个士兵都能成为将军,但一个没想过做将军的士兵,除非机缘巧合,否则一定做不了将军。

      目标对人生的导向作用

      目标对人生有巨大的导向作用。有了目标以后,你会把精力集中到对实现你的目标最有生产力的事情方面。很多决策都会变得简单,那就是这个事情对实现你的目标有没有帮助。没有明确的职业目标,你每一次的决策就等于没有原则,只能根据当时的某种感觉作决定。这种决定会把你带向不同的方向。几次这样的决定以后,你的职业积累就消失殆尽了。

      不少人看两天英语又学两天财务,想考研又下不了决心,想考某个证却因为没有动力虽然交了报名费都没有参加考试,时光慢慢地从身边溜走,最后逐渐地习惯于惯常的工作。偶尔搬家的时候翻出以前努力学习的材料,呆呆地想上半天,知道自己年轻的时候也曾经努力过,仅此而已。

      美国前总统克林顿在自传《我的生活》序言中写道:“法学院刚毕业那会儿,我还是个小伙子,十分期待着马上开始自己的生活。这时,我突发奇想,把本来想要看的小说和历史书暂时束之高阁,出去买了本‘如何做’一类的书——《如何掌控自己的时间和生活》。该书的主要观点是,我们必须列出自己短期、中期和长期的生活目标,按其重要程度进行分类,例如A组最为重要、B组次之、C组第三等等。然后,在每一个目标下列出实现这些目标的具体行动。这本简装书我依然保留着,距今已近30个年头。我敢肯定,这个单子准还埋藏在某个故纸堆中,尽管一时无从查找。然而,那个A组的单子我还真没忘记。我要当个好人,娶个好老婆,养几个好孩子,交几个好朋友,做个成功的政治家,写一本了不起的书。”30年后,功成名就的克林顿显然认为自己已经实现当年定下的目标,唯有一点不好意思自夸,他调侃道:“当然,我是不是个好人,得由上帝来判断。”

      严格来说,克林顿在序言中列举的长期目标,只能算是一个人生愿景。我们大多数人,初出茅庐时大概都有这些或那样的自我欺许或人生愿望,但美梦成真的却非常少。克林顿的不同在于,从其自传中我们可以看到,自从他16岁立志要做政治家以后,他就没有让“人生愿景”停留在幻想中,而是不断制定清晰明确的阶段目标去落实愿景,从而一步一步向梦想靠近。1973年,27岁的他从耶鲁大学法学院毕业,回家乡阿肯色州州立大学担任教授。在那里,他的家族有深厚的人脉资源和影响力,有利于他从政。3年后,他出任阿肯色州司法部长,并于2年后竞选州长成功,连任到1992年。在担任州长期间,为了扩大全国影响力,为竞选总统打下基础,他担任过美国南部经济发展政策委员会主席,兼任全美州长联席会议主席,并曾协助总统主持国家最高教育当局的工作。1990年,又当选为民主党最高委员会主席。1992年,当选美国总统。

      人生的发展中,不可控因素太多,社会变化这么快,要想制订出一个完整准确的人生计划是不可能的。如果非要定一个很死的目标,比如我要在20年内成为一个资产10亿的企业家,然后倒推自己几年成为什么、几年成为什么,这是很僵硬的做法。也是不现实的做法,没有任何人能保证你一定能如期实现目标。

      更可取的做法,是为自己确定一个终生不动摇的人生愿景,然后,根据愿景,结合实际情况,制定1~3年的短期目标并实现。好比你的愿望是登上天界,为此你必须回到现实,先一块一块垒石头,造一座通天塔。如果你能造出通天塔,那么登上天界的愿望自然能够实现。从克林顿的简历中我们可以发现,他的职业愿景是“做个成功的政治家”,然后每两三年就实现一个阶段目标,直到成为总统,就是一个很好的例子。

      对此,唐骏根据自己的人生经历提出“目标三年更新”的见解,他说:“每个人的职业生涯一定要有良好的规划,不能盲目努力。有的人只知道努力工作,但是没有规划。其实这样没有目标地工作,再勤奋也没有用,而且五年十年以后,你会发现你还在原地踏步。有些人有规划,但又不切实际。而我一直给自己订规划,而且是三年左右订一个规划,这是一个比较合理的规划区间。如果我定得太久的话,我看不到自己的未来,三年我一定可以看得到,只要我努力,我相信离我的目标会越来越近。”

      在方向不动摇、目标三年更新的指导下,唐骏以三年为一期,用了六个三年,从一个普通的大学生,到留美博士,到创办自己的公司,到加入微软。又从微软总部的普通程序员,到微软中国有限公司终生荣誉总裁,再跳槽担任盛大总裁、新华都总裁,从而完成从专家型的职业经理人,到拿到超过10个亿“签约奖金”的“打工皇帝”。

      目标让人生更喜悦

      以前,每当别人问我大学四年什么感受,我会不假思索地回答:没意思。久了,我才反思到,没意思的原因并不是大学生活本身造成的,而是自己在考入大学之后,没有了什么目标和追求。同理,如果你说工作没意思,一般也是因为你没有自己的职业目标。那些有职业目标的人正围绕着自己的目标一点点添砖加瓦,每向自己的目标靠近一步就有一种内在的喜悦,怎么会觉得工作没劲呢。

      一个有目标的人,比没有目标的人对自己更满意,在人生道路上更有耐力,面对人生的挑战更加平静、更加自信。人在评估自己时,不外乎三种方式:与别人横向对比,与自己的过去做纵向对比,将现状与自己的目标对比。三种方式一定要结合起来,横向对比往往使人对自己产生不自信等各种负面情绪;与自己的过去对比使人眼界狭窄容易满足;而与目标对比,则能弥补前两者的不足,保持前进的动力。

      有记者问围棋国手常昊:“你在很年轻的时候,就已经进入高端领域了。如今,当你们那一批棋手逐渐萧条的时候,你却还处于围棋的青春期。你的围棋生命到目前为止,已经跨越了两代人。这二三十年的中国围棋史,你一直贯穿始终,并且是核心人物。这是什么原因?”

      常昊回答:“人做一件事需要有自己的目标和信心。每个人的人生都有高潮和低谷,但是人的目标会激发自身的信心。我的目标还是想继续下棋,我还不想休息,所以下棋的兴趣激发了我的信心。特别是在遇到困难的时候,信心的力量就更加重要了。信心是第一步的。另外,我在不断地总结,比较自己和别人的特点,发现自己的问题,在总结之后进行弥补,想办法提高。我总认为人的潜力是很大的,关键在于自己能否把握得住。我觉得我现在还是有力量去下棋。可能在我这个年龄上,付出和压力比以前大,但是还是有能力去战胜他们的。”

      一次有个业务员跟我说:“去年一个月只赚一千的时候,看着别人赚上万,觉得很丢脸。但当时只是想着不干活就得挨饿,一门心思地为业务忙,当时那个苦啊,但是生存有压力,也不觉得太苦。今年自己也赚上万甚至更多了,心里却比去年还慌,老想着这个月上万了,下个月要是业务掉下去怎么办,那个脸不丢大了。再看看别人,好像都比自己做得好,不知什么时候才能赶上他们。天天心里慌得很。”他问我怎么办?如何才能保持业绩并超过别人?

      我告诉他:如果是这样,当你一个月赚两万甚至十万的时候,你还是要心慌的。你永远都有业绩下降的压力,而比你强的人永远都有啊。现在你眼中那些比你强的人,就站在你面前。但有一天你超过他们,更强的人还在后面。就算你再强,赚得再多,你能强过比尔·盖茨?

      既然如此,我们不如多想想:未来想做什么样的人?想过什么样的生活?要赚多少钱就足够了?想用多少时间赚到这些钱?把这些想清楚,再倒推到眼前,每天该做多少工作量?做到了,就可以安心休息。因为不用再跟别人比了。只要把每天的工作做好做到,到时间目标就会实现,有什么可心慌的?

      约翰·洛克菲勒曾说:“目标是我领导的依据,目标就是一切。我习惯于在做任何事情之前先确立目标,而且每天我都要设定目标,譬如与合伙人谈话的目标、召集会议的目标、制订计划的目标等等。我在做事之前也会先检视自己设定的目标。通常在我到达公司时,我已经成功做好了万全的准备。所以,在我心里从未出现过诸如‘我没有办法’、‘我不管了’、‘没有希望了’等具有吞噬性的声音。每一天确立的目标,已经抵消了这些失败的力量。”

      找到人生目标

      在前面,我曾写过一个前辈教导我在第一个十年一定要沉住气,不要太在意物质,不要与人比较,应该去寻找自己的立足点,好好经营,在第二个十年爆发。著名职业经理人何经华也有个相似的“人生三十年规划论”,并形象地比喻为“人生要算总账”。

      人生要算总账

      何经华在演讲中说:“职场的第一个十年你应该要投资自己。什么叫投资自己?你有没有花很长一段时间,就像我们练功夫一样,先把马步练好?第一个十年你不要追求工资。我常常告诉我们公司一些年轻的员工,我说你今天的工资可能是五六千块,我现在加你两千块钱一个月的工资,你的生活会改变吗?不会的。奔驰宝马你还是买不起,大房子你也买不起。在第一个十年,大家工资的差异是没有差异的。你的同学也许早你一年升个什么组长或经理,那也不重要。最重要的是,在第一个十年,你要扎扎实实地投资自己。

      我们在今天和之后步入社会都凭借着两个东西在竞争:一个叫知识,一个叫技巧。我再举个例子,我每次出差,经常给分公司员工演讲。如果说每一个人都给我自我介绍一下“何总我是谁谁谁”,待会你们介绍完了,我就全部都忘记了,我一个都不记得。公司今天有4000多个员工,你要怎么让何总认识你?如果你是销售,能够做到全国的销售状元,到北京来,我给你颁个奖,我一定认识你了。如果你是一个实施顾问,很困难的项目交到你手里面总能迎刃而解,我会认识你。如果你是售前顾问,你设计一个PPT,这个PPT是全国售前顾问都在用的,我也会认识你。

      要能够做到这个岗位因你而不同,而不是你因为这个岗位而不同。我常常说,如果我是上海开出租车的司机,如果用全部心血来开这部车,我相信我可以把这部车开得全上海最特别。

      现在年轻人会更多地看到自己以前的同班同学如何优秀,薪水有多高。但我常常说,人生要算总账。从你学校毕业的第一天的第一毛钱到你退休后领的最后一毛钱,总共加起来你能挣多少钱?第一个十年走完了,如果你扎扎实实地把自己的基本功练好,到第二个十年,你可能有机会成为一个部门主管。第一个十年是你这一辈子工资最微薄的时候。这个时候你可能是单身,你的这个收入也就能支撑你的生活所需。到第二个十年,你可能结婚了,可能有个孩子,如果干得还不错,你能干到一个部门经理,你的收入勉勉强强还能支撑一个家庭的家用。这时候你还是不够富裕,上餐厅点菜的时候,你还做不到把价钱盖起来,爱点什么点什么。第二个十年你要学第二个东西,叫技巧,做事的技巧,待人处事的技巧,处理复杂事物的技巧。前面两个十年如果你走得很扎实,你才有可能走到第三个十年。

      第三个十年是什么?做到一个公司真正的大老总。第三个十年才是你财富积累的开始,那个时候你的收入会远大于你的生活所需,人生的财富从第三个十年开始计较。可是很不幸,绝大部分人走不到第三个十年。虽然咱们都是同一所学校毕业的、同一个科系毕业的,上课的时候坐在你旁边的同学,十年十五年之后这两个同学的发展可能有很大的差异。”

      何经华总结说:“我认为人口中前5%聪明的叫天才,后5%聪明的人叫白痴,大部分人都在中间的90%。今天现场做一个IQ测试,我可能不会考第一名,因为大部分人的IQ是差不多的。差别在哪里呢?有些人能够比较早知道自己要些什么,然后可以系统地去积累自己要的东西,奔着你的那个梦,奔着你的目标去奋斗。有些人基本上没有梦没有目标,一天过一天,一月过一月,一年过一年。”

      或许,你会觉得“人生规划三十年”中要到第三个十年才真正积累财富,太遥远、太漫长、太痛苦。是,的确是太遥远、太漫长、太痛苦了,所以绝大部分人走不到第三个十年,很多人甚至在第一个十年就放弃了,他们没有这个毅力,他们的理想坚持不了这么久。

      但如果你对自己有期望,你对未来有渴望,那么你就一定要沉下心来认真遵循这个规律。90%以上的人都要遵循这个规律。除非你是天才,否则别想抄近道。抄近道的结果,只会让自己随着时间的流逝被越丢越远。

      如何找到人生目标

      如何找到人生应该专注的目标,方法很多。吉姆·柯林斯研究总结后认为:如果某件事你做起来特别有热情,而做这件事你又很有天赋,并且你所做的事能给他人带来价值,那么,这件事就应该成为你专注的人生目标。

      值得注意的是,一定要“热情”、“天赋”、“价值”三者齐备,才是真正的目标。如果你只找到两个,那生活可能会失衡。比如,如果你只做那些你能做到最好的事情,但你却毫无热情,你会越做越苦闷。假使你有热情,有能力,但你做的事对别人没有用,结果可想而知。如果你拥有热情,又找到别人为你买单,但你天生就不是这块料,这也不是好的组合。所以最大的挑战,就是要找齐这三样因素。

      确定目标三要素之“热情”

      热情,指的是一种让你很喜欢、很享受做一件事的感觉。这个应该是我们寻找自己人生目标时最应该重视的因素。刚刚工作的几年,经济压力比较大,很容易为了几百块的薪水差异,选择去做自己没有热情的工作。短期看,你得到了相对的高薪,但长远看来,即使从金钱的角度,你也将是得不偿失的,更不用说你失去了工作乐趣、由热情而带来的学习进步等等其他方面的东西。

      很多工作了十年的人,工作上有一定成绩,收入也不错,但并不开心,带上了所谓的“职业金手铐”,根源就在于做着自己并不喜欢的工作,却又难以下决心去改行。人一旦活到这种境地,人生前景就比较暗淡了。每个人都有属于自己的兴趣模式,如果职业发展不是建立在兴趣的基础上,工作热忱真的很难持久,很难有大的成就。

      80年代中期,我还在读小学,有一个老师拿来一个大键盘似的东西给我们的展示,那是我和同学们第一次知道世界上有种东西叫电脑。老师给我们描绘了一番电脑在战争中的巨大作用,并说未来的世界将是电脑的世界。老师口才很好,所有的同学,一个除外,都津津有味地听了一回故事会。那唯一例外的同学——我的好朋友——放学后就拉着我去找那老师,要求了解更多的电脑知识。老师同意了,于是我也跟着好朋友每天放学后学习BASIC语言。我是陪太子读书,自身没有多大兴趣,天资也低,小学一毕业就全忘记了。而那朋友则兴趣始终不减,一路自学上去,后来考入电子信息专业,从小学到大学,拿了无数电脑竞赛奖。读书的时候,他成绩没我好,但走上工作岗位,他的成就却远超过我。究其根源,就是他很早找到了自己热情所在,而且很幸运地又有足够的天赋去配合这份热情。

      对什么事情有热情,不是凭空幻想或做梦梦到的,必须要在过去的人生经验里找到一些证据,看看到底对什么有热情。不少人看到什么热,就对什么有热情。比如,当年我们这些同学一窝蜂全去报考财经金融专业,最热门的是带“国际”两个字的专业,好像很有热情,但其实都不是发自内心的热情。

      找到真正的热情所在,并没有自己想象的那么容易。所以,一定要在工作和生活中多观察自己,做什么事最有成就感?做什么最来劲?对什么最有学习兴趣?对哪些人最羡慕?如果你已经富得不用考虑钱,你最愿意做什么?同时还可以请熟悉你的人反馈他们观察的结果。

      当然,热情虽然重要,但也不要寄希望于一份工作能够满足你的所有热情。再好的工作,总有你喜欢的一面和不喜欢的一面。这个世界上根本不存在一种工作,让你喜欢它的全部。比如做管理,我喜欢管人,不喜欢管流程。有些演员喜欢演戏,但并不喜欢商业走秀。一个教授,可能很喜欢讲课,但不喜欢做学术研究。但只要这份工作能满足你最有兴趣的部分,就已经很好了。你要接受一个现实:再有意思的事,变成工作后,它总是会失掉一些趣味的。西谚云:“爱她,还要爱她的猫。”诚如斯言。

      确定目标三要素之“天赋”

      天赋,指的是你在做的是不是你天生拿手的事。当你在做一件你有天赋的事情时,你会觉得如鱼得水。值得注意的是,你表现得比别人优秀的事,并不一定就意味着你有天赋。比如,我上学的时候理科成绩比文科好,甚至高考时数学接近满分,而语文却刚及格。但我依然选择读文科,因为我总感觉自己的理科是题海战术出来的,并没有什么天赋,而语文虽然我不擅长,至少让我有种愉悦感。事实证明这个直觉是对的,高中数学公式我早忘得一干二净,但高中语文我却还记得不少。

      所之,你在某件事上有天赋,也并不意味着你在这件事上一定比别人表现得优秀。天赋主要是自己的各项才能之间的比较,天赋有以下特点:学得快,领悟高,不易出错;某些方面似乎有天生优势,无师自通;通常能使你感到很大的满足感与成就感、充实感。

      要找到你的天赋,同样应该回头去看你的历史——在你过去的人生经验中,有哪些线索能有效地指出你对某些事情具有天赋。我自己的天赋所在,就是工作后自己不断测试,加上同事和上级不断反馈而总结出来的。他们都认为,我最大的长处是学习能力强、总结能力强。所以,我后来比较有意识地运用这种天赋,比如,写这篇文章之前,我至少读了二十万字的相关资料,然后融会贯通,总结在这里。

      科学研究证明,人的兴趣模式与天赋模式,是由大脑神经系统决定的;而大脑的发育大概在3~6岁间就相对定型了。中国人说“三岁看大,六岁看老”,是很有道理的。到了十七八岁的时候,大脑就已经完成定型了。所以,只要你愿意,你一定可以找到自己兴趣和天赋所在。

      确定目标三要素之“价值”

      对社会有价值,是指只有社会认为你所做的事有价值,才会愿意掏钱购买这种价值。你要自问,到底可以做些什么才能对别人有价值?才能让别人愿意付钱?这同样要从你自己的人生经验中去寻找,并且在未来的人生中不断去探索和发现。

      每个人可以依照经验去找寻这三个因素。事实上,每个人找到的方式很不同:有些人几乎是意外发现的,有些人则是花了一段时间反复验证出来的,还有人是有很棒的良师益友帮助分析出来的。

      许多励志书告诉你,做你喜欢做的,钱就会随之而来。这些书里充满了挨饿的艺术家不再挨饿、奋斗的小说家无需再奋斗的故事。但是这些书没有告诉你,更多天才的艺术家仍然在挨饿,更多优秀的演员仍然在等待他们的舞台。但是,如果你能做某些事,在这些事上,这三个因素——热情、天赋、有价值的贡献——能够交集,就一定能让人甘愿为你把钱掏出来。

      职业选择是不断尝试的过程

      知道了自己的“热情、天赋、有价值的贡献”之所在,你就基本明确了人生方向,但你还必须找到合适的职业来作为载体。目标清晰本身并不等于在你开始一份职业前,就一定要对未来的可能性认知得清清楚楚。客观现实也很少与这种期望完全吻合。调查表明,许多成功人士只是确定了他们的基本职业方向,然后在工作中不断去对未来目标清晰化。很多人在开始第一份工作时,事实上并不清楚自己是否具备在这个职业中成功的潜质。

      选择什么样的职业,能够实现你的人生目标,是一个不断进行的过程,而非一次就可以得到的满意结果。有时,还需要一点机遇和一些等待。即使你找到了一份比较满意工作,未来你还可能出现工作变动。

      王小姐原本是做财务的,但她不喜欢。她认识到自己是一个每天都需要有创造性、有激情的人,于是她放弃了财务工作,在索尼找到了一份工作,可以满足她天生的创造性需要和表达需要。一段时间后,她又跳槽到当地一家高校做公共关系副经理。后来,她开了一家运动服零售店,最后她终于找到了最适合自己飞翔的天空——面向海外的公共关系主管。现在,她每天写东西、作计划、搞市场策划、参加野外训练的课程,忙得不亦乐乎。所以,找到适合自己飞翔的职业天空是不太可能一蹴而就的,王小姐的每次尝试都是“塑造”自己完美人生的一部分。

      你也可以这样做,只要你不再对自己无知。清楚自己想要什么,你就可以勇敢地上路。随机调查表明,大部分成功者在从事一个工作前,并不知道该工作是否理想。只有在开始了某个职业后,他们才会真正知道该职业是否可以让自己满足。如果你想找到“适合自己飞翔的职业天空”,尝试一次启程远比站在起点思考有用得多。

      当然,我绝不是鼓励你随意地变换工作,我相信理性的读者自能分清有目标、有计划的跳槽与无策略、撞大运式跳槽之间的区别。

      成功靠计划

      收割机的发明者、商业巨头麦考密克曾经说过一句深奥的名言:“运气是设计的残余物质。”

      约翰·洛克菲勒解释说:“这句话是指运气是策划和策略的结果?还是指运气是策划之后剩余的东西呢?我的经验告诉我,这两种意义都存在,换句话说,我们创造自己的运气,我们任何行动都不可能把运气完全消除,运气是策划过程中难以摆脱的福音。”

      这位石油大亨说:在凡夫俗子眼里,运气永远是与生俱来的。只要发现有人在职务上得升迁、在商海中势如破竹或在某一领域取得成功,就会有人用很随便甚至轻蔑的口气说:“这个人的运气真好,是好运帮了他!”这种人永远不能窥见一个让自己赖以成功的伟大真理:每个人都是他自己命运的设计师和建筑师。

      1870年,31岁的洛克菲勒成立了标准石油公司。他放言:“总有一天,所有的炼油制桶业务都要归标准石油公司。”此后不到两年,他就吞并了20多家炼油厂,控制克利夫兰90%炼油业、全部主要输油管及宾夕法尼亚铁路的全部油车。此后8年,他控制了全美国95%的炼油厂,几乎控制了美国全部工业和几条大铁路干线。1882年,他成立了美国历史上第一个托拉斯。

      短短十年,他就实现了一个前无古人的目标。在总结成功的原因时,他说:

      “我承认,就像人不能没有金钱一样,人不能没有运气。但是,要想有所作为,就不能等待运气光顾。我的信条是——我不靠天赐的运气活着,但我靠策划运气发达。我相信好的计划会左右运气,甚至在任何情况下,都能成功地影响运气。我在石油界实施的变竞争为合作的计划,恰恰验证了这一点。

      在那项计划开始前,炼油商们各自为战,利欲熏心,结果引发了毁灭性的竞争。这种竞争对消费者来说当然是个福音,但油价下跌对炼油商却是个灾难。那时候绝大多数炼油商做的都是亏本生意,正一个一个滑入破产的泥潭。

      我很清楚,要想重新有利可图并将钱永远地赚下去,就必须驯服这个行业,让大家理性行事。我把它视为一种责任,然而这很难做到,这需要一个计划——一个将所有炼油业务置于我麾下的计划。

      我彻底研究了形势并评估了自己的力量,决定将大本营克利夫兰作为我发动统治石油工业战争的第一战场。待征服那里的二十几家竞争对手之后,再迅速行动,开辟第二战场,直至将那些对手全部征服,建立石油业和新秩序。

      要想成功实现将石油业统一到我麾下的计划,需要一个彻底解决问题的手段,那就是钱。我需要大量的钱去买下那些制造生产过剩的炼油厂,但我手头上的那点资金不足以实现我的计划,所以我决定组建股份公司,把行业外的投资者拉进来。很快,我们以百万资产在俄亥俄州注册成立了标准石油公司。第二年资本大幅扩张了三倍半。但何时动手却是个学问。

      富有远见的商人总善于从每次灾难中寻找机会,我就是这样做的。在我们开始征服之旅前,石油业一片混乱,一天比一天没有希望。克利夫兰90%的炼油商已经快被日益剧烈的竞争压垮,如果不把厂子卖掉,他们就只能眼睁睁地看着自己走向灭亡。这是收购对手的最好时机。

      商场如战场,战略目标的意义就是要造成对己方最有利的状态。出于战略上的考虑,我选择的第一个征服目标不是不堪一击的小公司,而是最强劲的对手克拉克·佩恩公司。这家公司在克利夫兰很有名望且野心勃勃,想要吃掉我的明星炼油厂。

      但在对手决定之前,我总要先下手为强。我主动约见克拉克·佩恩公司最大的股东,我中学时代的老朋友,奥利弗·佩恩先生。我告诉他,石油业混乱、低迷的时代该结束了,为保护无数家庭赖以生存的这个行业,我要建立一个庞大、高绩效的石油公司,并欢迎他入伙。佩恩被我的计划打动了,最后他们同意以40万元的价格出售公司。

      我知道克拉克·佩恩公司根本不值这个价钱,但我没有拒绝他们。吃掉克拉克·佩恩公司就意味着我将取得世界最大炼油商的地位,将为迅速把克利夫兰的炼油商捏合在一起充当强力先锋。

      这一招果然十分奏效。在以后不到两个月的时间里,就有22家竞争对手归于标准石油公司的麾下,并最终让我成为那场收购战的大赢家。而这又给我势不可挡的动力,在此后三年时间里,我连续征服了费城、匹兹堡、巴尔的摩的炼油商,成为全美炼油业的唯一主人。

      今天想来,我真是幸运。如果当时我只感叹自己时运不就随波逐流,我或许早已被征服掉了。但我策划出了我的运气。”

      他说:要想让我们好运连连,我们必须要精心策划运气。策划运气需要好的计划,好的计划一定是好的设计,好的设计一定能够发挥作用。在构思好的设计时,要首先考虑两个基本的先决条件:第一个条件是知道自己的目标,譬如你要做什么,甚至你要成为什么样的人;第二个条件是知道自己拥有什么资源,譬如地位、金钱、人际关系乃至能力。

      这两个基本条件的顺序并非绝对不能改变,你可能先有一些资源,再开始寻找适于这些资源的目标。还可以把它们混合一处,形成第三和第四种方法。例如,拥有某种目标和某种资源,为实现目标,你必须选择性地创造一些资源;也可能拥有一些资源和某个目标,你必须根据这些资源,提高或降低目标。

      根据资源调整目标或根据目标调整资源之后,就有了一个基础——可以据以构思设计的结构,剩下的东西就是用手段与时间去填充,等待运气的来临了。

      洛克菲勒这样的超级资本家,可能离我们太远。让我们再看看现实中普通人的经历吧。

      赵先生与孙先生,是某名校MBA的同班同学。赵先生在参加了多次面试后,选择到一家生产型企业做一个部门经理,因为这份工作听起来令人兴奋,薪水也是最高的。上任之后,赵先生很快发现了部门和公司中存在不少问题,于是他运用所学的专业知识,很快进行了改组计划。然而事情并不如想象中那么顺利,以致原本支持他的总经理后来不得不干预,改组暂停。接下来,赵先生发现部门和公司存在更严重的问题,于是他以高度的热情、责任感和勇气,再次发起改革。情况迅速恶化,他的部门人心涣散,其他部门也对他冷眼相向。勉强支撑一年后,他不得不黯然离职。

      他的同学孙先生,在读MBA的第二年便开始准备工作,花了大量时间分析自己,根据自己的条件制订明确的职业目标,以权衡可能的最适合工作,薪水并不是第一位的标准。毕业后,他选择了一家与他的目标和价值观相吻合并且他力所能及的工作。开始工作前,他先花时间了解了部门状况和下属最大的需要,上任后便在总经理的支持下解决了部门部分需要,赢得群众信任。大家看到总经理如此看重他,更是肃然起敬。头几个月,他与几乎所有人和所有部门都建立起了良好的关系。半年后,他针对部门存在的问题,开始小幅度改组。一次一次的小成功之后,不到一年,他的部门便成为公司的样板。公司上下已经在议论,他很可能就要获得更高的职务与权力。

      人们很容易把赵先生与孙先生的不同结局,归结为能力或运气。其实,除了他们在建立工作所需的权力和影响力时采取了不同的方式外,更重要的区别在他们求职时即已显露:孙先生有明确的自我分析、目标与定位,根据目标与定位来选择最合适的企业;而赵先生则只是对所有的工作机会互相比较,选择了一个看起来发展空间大、薪水高的职位。由于赵先生的目标并不明确,他采取了危险的方式去推动工作,失败或许有运气的成分,但并不出人意料。而孙先生,则根据自己的规划,找到最适合的职位,一步一步看似慢实则快地走向更高点。

    原文:http://blog.sina.com.cn/s/blog_5df3edff0100tacs.html

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    u014597198 2017-04-13 01:54:17
  • 一个组织必须有明确的既定的目标,任何管理系统都应有明确的目标目标不确定,或者混淆了不同的目标,都必然会导致管理的混乱。任何管理活动都必须把制定目标作为首要任务。 首先,组织目标为组织与成员的考评提供...

           一个组织必须有明确的既定的目标,任何管理系统都应有明确的目标,目标不确定,或者混淆了不同的目标,都必然会导致管理的混乱。任何管理活动都必须把制定目标作为首要任务。

    首先,组织目标为组织与成员的考评提供了主要依据,根据这些依据又反过来使各部门、各个人都有了正确的工作方向与准绳。组织目标对组织与成员具有激励和鞭策作用。组织中各部门和各个人能否积极向上地工作,要看其目标是否正确、明确并具有挑战性。否则,就会像大海中的一叶孤舟,迷失航向。组织目标确立以后,各部门和各个人都有了工作的依据,并能根据目标来自我控制、自我引导,使整个组织自动地运转起来。

    其次,组织目标可以为管理者运用人、财、物等资源提供依据和标准。对一个组织进行管理,离不开计划和控制。而组织目标与计划和控制工作有着紧密的关系,计划是为了达到既定的组织目标而制定的,而控制过程则是以计划为依据的。

    组织目标的管理

    目标管理制度是把以目标实现为前提的管理转化成以目标为控制手段的管理,它是通过使组织的成员亲自参加工作目标的制定来实现“自我控制”,并努力完成工作目标的管理制度。这种管理制度由于有了明确的目标作为对组织成员工作成果的考核标准,从而使对组织成员的评价和奖励做到更客观、更合理,因而可以大大激发他们为完成组织目标而努力。目标管理具有这样几个方面的特点:

    1.目标管理是参与管理的一种形式。

    2.目标管理强调组织成员的“自我控制”。

    3.目标管理是一种系统整体的管理方法。

    4.目标管理是一种重视成果的管理方法。目标管理在形式上表现为以目标为中心,它要求把管理的重点转移到目标上去,即转移到行动的目的上去,而不是行动本身。目标管理在性质上则是一种体现了系统性和“以人为中心”的主动性的管理。

    目标管理的过程一般包含三个步骤:

    第一,建立一套完整的目标体系,这也是目标的制定过程;

    第二,组织目标实施;

    第三,进行目标考核。

    组织目标的管理有两种基本的方法:

    ①采用指示性或指导性方法,自上而下的实施组织目标。这种方法在管理比较简单和容易衡量的目标时,会有很高的效率。

    ②采用参与式的方法,即让组织内的管理者和被管理者、组织内的各个部门共同参与目标制定和实施的过程,使组织目标实际成为组织成员、部门和组织三者妥协或协调的产物。参与式的目标管理可以有效地减少目标冲突和目标转换现象,特别适用于管理比较复杂和困难的目标。但这种方法的实施需要组织做长期的努力。

    影响组织目标实现的主要因素

    影响组织目标实现的主要因素有:

    1、目标冲突,即组织内各部门目标之间的不协调,一个部门目标的充分实现可能会影响其他部门目标的有效实现。

    2、目标转换,即组织内的部门或个人忽视组织总体目标,将部门目标和个人目标或将实现总体目标的手段视为自身活动的基本目标,更多地关心自身目标的实现;目标转换的另一种形式,是组织成员将组织为实现目标而建立起来的程序和规则看成是工作的目的,使组织的活动变换成仅仅是遵守规则的活动,而不是实现目标的活动。组织要有效地实现其目标,必须对目标实行协调和管理,控制目标冲突,避免目标转换。

    组织目标与个人目标

    组织目标与成员个人目标是否协调一致以及一致程度直接影响着组织目标能否实现以及实现目标的效率。每个组织目标的制定都要考虑个人目标的影响。组织目标有可能与个人目标不相一致。也就是社会利益与个人利益相冲突的情况。因此,组织制定目标的过程也就是协调社会、组织和个人三方利益的过程,以求得三方目标之间最大限度的一致性的过程。社会主义社会就应该而且有可能最大限度地兼顾社会、组织与个人之间的利益。

    个人目标同公司目标的协调一致

    公司的使命和愿景是一个组织存在的理由和根据,经理人和员工正是为了这个目的走到一起来的。组织的力量就在于大家的目标一致。如果目标不一致,组织是松散的,不成其为组织,人多力量不一定大。雷蒙诺夫有一个寓言讲天鹅、梭鱼、螃蟹一起拉车,方向分别是天空、海洋和陆地。每个动物都用足了力气,车还是不动。揭示的就是这个道理。公司内部的一些常见纠纷和不和谐,例如部门间扯皮,互相争夺资源,不让有能力的下属流动,就是个人或部门没有将公司的总目标同自己的目标协调起来。组织的力量同目标一致性成正比。组织内部的个人当然又各有各的目标,问题是怎样让他们统一起来,多方兼顾,不要相左。公司目标和个人目标一致,是一个原则问题。

    组织目标和个人目标的一致是可能的。企业组织是利益集团的集合体。它必须兼顾股东、员工、消费者、经理人各方的利益。管理学界曾经有美国和日本模式孰优孰劣的争论:美国沿袭资本主义的观念,一贯以股东利益为中心,日本把员工利益放在第一位。现在人们的认识比较统一:“多赢”,必须让各方的利益有保证,任何一方的利益受到损害,企业都会出问题。股东投资要回报,经理人要出业绩体现自身价值,员工要就业和发展,消费者要价廉物美的产品。统筹各方利益是可能的。贯穿各方活动的主线是消费者。把创造客户价值作为主线,其它一切方面的利益都顺理成章地得到保障。在优秀公司的使命和愿景宣言里,我们总能看到服务对象的影子。

    协调组织目标和个人目标,在多数情况下并不困难。比如一个管理软件,公司用它来赚钱,技术人员通过开发提高自己的业务水平,两者不同的目的可以完美地协调起来。但是也有不能协调一致的时候。如果一家制药公司,拿活人做试验,尽管你是搞研发的,也许不会苟同。热衷慈善事业的人在唯利是图的公司里怎么也不自在。这种情况下,你不应该呆在这里。这里不合适你,应当另谋高就,这对双方均有好处。

    公司和个人的目标一致,不是选择,而是必须。不了解公司目标,个人也没有目标的盲目的跟从者,不可能成为出色的员工。不认同公司目标的人,在公司内部施展不开,徒然增加内耗,对双方都是痛苦。华为在招聘过程中就注意到这一点,它的《告新员工书》开宗明义申明公司的性质和目标:“华为公司是一个以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。以它的历史使命,它需要所有的员工必须坚持合作,走集体奋斗的道路。”然后让应聘者自己判断华为是否是他们愿意为之奋斗的企业,决定去留。如果不中意,“您会空耗了宝贵的光阴,还不如在试用期中,重新决定您的选择。”

    公司应该尊重个人的目标,鼓励并帮助他们实现自己的目标。个人的目标可能是工资福利,也可能是学习成长,可能是技术的,也可能是职业的。一个技术出身的人,想提高自己的人际关系能力,希望做销售,这个要求不难满足。如果能将工作同个人的目标结合,那将极大地调动个人的积极性。实践证明,这种双赢的做法,比起要求奉献,要求牺牲个人利益,以公司和集体利益为重,更能鼓起人们的工作热情。领导者应当善于发现个人目标和组织目标的共同点,将他们协调起来。

    目标的一致不仅仅是一个认识和态度问题,它应该有制度保证。比如一个常常发生的矛盾是年度业务指标。每年做预算时,上面希望提高指标,下面要压低指标,拍桌子砸板凳讨价还价,痛苦不堪。有的分支机构隐瞒当年业绩,将年末实现的销售额移到来年的账上,为的是压低明年增长的基数。这个现象的本质不是目标不一致,因为个人的利益本来就是同企业的命运息息相关,公司在竞争中萎缩或淘汰,对员工也是打击。问题有两个。一是,指标增长需要个人更多的付出,这个付出应当是有偿的,而且是公平的,公司增长的果实应该由公司和员工分享,这才在实际上体现双方的目标一致。二是,指标的增长需要资源的增加,无米之炊难为。如果这两个问题有制度保证,有关业务指标的纠纷可以减少80%。

     

    满足员工的需要
    不成功的公司都各有原因,但成功的公司都有一个共同的特点:志同道合的团队。怎么做到这一点呢?

    第一种方法很简单,威胁和压力。
    压力对员工有明显的促进作用,而且不需要额外的成本。压力也有明显的缺陷,命令往往是给予员工压力的方法,当命令被完成以后压力就得到释放,这样为了保持压力,主管就需要不断发出新的指令,并检查员工执行的结果。带领团队仅仅依赖命令和压力,员工关于服从于主管的命令,一定会妨碍员工主动积极思考,抑制他们的创造性。而且压力的时效很短,压力稍释,员工就会恢复到以前的工作状况。在绩效管理中,对业绩不佳的员工制订具体和现实的改进计划,如果没有达到这个计划,员工就可能会离开公司。

    第二种方法是激励。在销售团队中,为每个销售人员设置销售目标,达到目标销售人员就可以得到提成或者奖金。设定目标是激励的基础,为销售人员设定每个季度或者年度的目标,他们各展所能,设法达到各自的目标,而且在这段时间内,他们将会保持积极的心态。与压力相比,激励持续的时间可能在几个季度,有效的时间要长一些。激励也有局限性,员工的薪酬和奖金属于公司运营的成本,是受到严格限制的,而且如果管理员工仅依赖奖励制度,必然导致员工在企业里以收入为导向,会带来一连串的负面后果。奖励的时效要长于压力,每个年度或者季度公司设置的奖励计划在这个时段内都可以促使员工完成任务。在绩效评估后,根据员工的表现确定员工的加薪的幅度和奖金体现了激励。

    除了压力和激励,还有一个方法就是愿景。
    员工也一样需要自我发展的机会,每个人都希望在工作中实现自己的理想,这包括寻找自己喜欢的工作,承担更大的责任,管理更大的团队,不断挑战自己的能力的极限,实现自己的价值。绩效评估后,员工向主管提出并讨论自己的发展方向,得到具体的发展计划和承诺,这样就帮助员工获得了发展机会。

    与压力和激励相比,理想和信念持续的时间要长得多。维持共同理想和信念的人们组合在一起,成为一个志同道合的团队,这样的团队是取得任何伟大成绩的基础。

    如果一个人不能实现个人目标,他也不能很好的实现企业目标。

    一个简单的事实:开心满意的员工效率更高。

    在现代信息经济中变得更加严重,因为真正的企业资产已经从机器变成人了。
    企业目标:(1)增加利润;(2)增加市场份额;(3)击败竞争对手;(4)聘用更多的职员;(5)提供更多的产品和服务;(6)上市。

    从企业的角度看,企业目标是很一些很重要的目标,但是企业只是一堆财务报表,本身并不会自动做工作,企业当中实际在工作的是人,因而人的个人目标的满足程度对企业目标的达成过程实际将起到主导作用。

    公司想要的结果和我们个人想要的结果在本质上是两个不同的结果,最直接的体现就是承担结果的主体不同,公司运营结果的好坏最终是公司在承担,而不是个人;个人职业发展结果的好坏,最终的承担者是个人。

    公司想要的结果和个人想要的结果之间是一种动态的平衡关系,没有公司能够无条件、低成本地长期使用有质量的人力资源,也没有个人能够无代价地使用公司的平台资源来实现自身的经济利益和职业成长。二者相互制约,在动态中保持一种平衡关系。

    公司想要的结果和个人想要的结果是严格地联系在一起的:公司想要的结果必须通过个人去一步一步、一个环节一个环节地实现;个人想要的结果又受到公司经营结果的很大限制。一方面是因为个人的人力资源受到公司的支配,另一方面则是因为公司经营结果的好坏会影响个人的经济分配和职业成长的结果。

    这种兼顾性的、平衡的结果导向意识,不仅告诉我们首先要明确自己真正要得到的是什么,而且还告诉我们如何去得到。


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    作者:Petter Liu
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    weixin_34025051 2016-02-21 13:36:00
  • 一、什么是OKR体系?...浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。 OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统,能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说,设定目标是非常

    一、什么是OKR体系?

    OKR体系的全称是Objectives & Key Results,即目标与关键成果。所谓OKR,O = Objective 可以理解为企业目标,KR =Key Results 可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”

    okr

    OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统,能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说,设定目标是非常重要的,因为这决定了如何去做,以及能做到何种程度。

    1. OKR 首先是沟通工具:团队中的每个人都要写 OKR,所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么,团队这个季度的目标是什么。
    2. OKR是努力的方向和目标:OKR代表你到底要去哪里,而不是你要去的地方具体在哪里。
    3. OKR必须可量化(时间&数量)。比如健身时设定锻炼目标,如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」,肯定不是一个好的 OKR,因为无法衡量,好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。
    4. 目标必须一致:制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先,制定公司的OKR;其次,每个团队定自己的 OKR;第三,每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成,然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系,因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。
    5. 目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说,“最佳”的 OKR 分数在0.6-0.7之间,如果某人只拿到1分,那么他 OKR 订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责,而是应通过看他工作上的数据,帮助他改进下一季度的 OKR 目标。
    6. 通过月度会议Review ,时时跟进OKR: 在月度会议上需要确定如何去达到目标,是一个帮助达到目标的过程。
    7. 通过季度会议Review ,及时调整OKR:互联网的变化非常快,每季度有一个OKR 的 review,调整的原则是目标(Objectives)不变,只允许调整关键成果(Key Results)。

    为了更好的理解如何制定OKR体系,我们看个例子:

    目标(Objectives):为OKRs组织测评系统建立一个可实施的模型

    关键成果(Key Results):

    • 按时完成介绍OKR的presentation
    • 完成一个三个月的OKRs的案例
    • 让管理部门同意并制定一个3个月的测试机制

    二、OKR与KPI的区别

    OKR表示Objectives and Key Results,即目标和关键成果,是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。KPI表示Key Performance Indicators,即关键绩效指标,是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系,也是企业绩效管理过程中一个实用而且有效的工具,更是绩效管理实现过程中的一个重要内容。KPI的本质是一种管理工具,它主要是从结果上来考察绩效,不关注过程,一切用指标来说话。

    OKR 主要的目的是为了更有效率的完成目标任务,并且依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程是这样的一个循环。

    1. 明确项目目标。
    2. 对关键性结果进行可量化的定义,并且明确达成目标的/未完成目标的措施。
    3. 共同努力达成目标。
    4. 根据项目进展进行评估。

    而对于国内来说,更熟悉的其实是 KPI (Key Performance Indicator),而 KPI 的流程则是这样的。

    1. 进行人事组织。
    2. 确定影响结果的关键性因素,并且确立 KPI 。
    3. 对关键绩效指标进行检测,并且进行实时监督。
    4. 对有错误行为的人进行监督,更甚者开除。

    通过两者的对比我们能够看到,OKR 主要强调的是对于项目的推进,而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织,前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目,而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPI而言,不是一个考核工具,而是一个更具有指导性的工具,说白了,是一个PLAN-DO-REVIEW的cycle。他存在的主要目的不是考核某个团队或者员工,而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。每个人都有自己的OKR,每个团队有团队的OKR,无论级别高低,团队大小,都需要制订和服从OKR。这个OKR在每个季度结束之后要做一个评分。评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待遇,而更多的是提醒员工,这个季度工作完成的怎么样,未完成的工作为什么没有完成,下一阶段的工作重心是什么。

    KPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订的,是否达到甚至达到比例多少(小于 100% 还是大于 100%)都是要能测量的。但这就导致一个问题,有些事情值得去做,但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标,这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。KPI 还有一个更严重的问题,那就是为了完成可测量的目标,有可能实际执行手段与该目标要达到的愿景正好相反。举个例子来说,我们希望用户更喜欢使用我们的产品,因为喜欢无法测量,所以把 PV 写进了 KPI 里面。但在实际执行过程中,我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成,结果 PV 达到了 KPI 指定的目标,但用户其实更讨厌我们的产品了。大家如此应付 KPI 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。如果 KPI 达不到那就会影响奖金,所以就算违背公司利益,违背用户利益,也要把自己的 KPI 完成了,把部门的 KPI 完成了。

    KPI存在的缺陷:

    1. 没有人对最终结果负责,每个人只对自己的过程负责。
    2. 人的主观能动性被压抑。
    3. 结果高度依赖机器和管理者的指令。

    OKR 解决了 KPI 的这些缺陷。首先它和绩效考核分离,把绩效考核交给 peer review(相当于中国公司的 360 度评价)来做。然后它强调 Key Result 必须服从 Objective,所以如果你在 Objective 上写了要让用户喜欢我们的产品,但你实际执行 Key Result 的手段违反了这一点的话,谁都能看得出来。既然 Key Result 只是用来服务于 Objective 的,那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result,只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。

    OKR 最重要的作用就是帮助你「stay focus」,「stay focus」又能帮助你「make impact」。总的来说,绩效考核的核心都是 impact(Google的impact文化。衡量的是员工为Google做出了多大的impact,而不是员工是不是很努力地干了很多活,也不是员工是不是听老板的话完成了老板布置的任务。,而测量的手段都是 peer review。其实在没有 OKR 的情况下,这套绩效考核机制还是完全能操作的,但参与者就可以因为缺乏引导而没办法实现他们能实现的最大 impact。OKR 就是让你在每个季度开始之前想一想,有哪些事情从 impact 的角度来说是值得做的,有哪些事情是你想做的,然后取个交集,再列举若干有一定概率(通常建议是 2/3)能达成目标的手段。除了 make impact,OKR 还能用来引导你 stay focus 在别的事情上。

    如果要说 OKR 和 KPI 的区别,区别就在于 KPI 只能让驴使劲走,而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。有些驴拼命想往前走,不希望落后于别人,这时候 OKR 用于帮助驴少走曲线。有些驴本来就不想走,这时候就需要 KPI 充当鞭子了。一家公司能不能用 OKR,首先要看有没有正确的驴。

    ORK-KPI

    OKR考核:“我要做的事”,KPI考核:“要我做的事”,理解不同,但二者都强调有目标,同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标,然后明确目标的结果,再对结果进行量化,最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标,然后对组织目标进行分解直到个人目标,然后对个人目标进行量化。

    kpi-ork

    OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方,因此谁取代谁并不重要,找到适合的绩效评估方法,这才是重要的事情。比如说对于销售来讲,它更在意的是如何保持持续稳定的收入,因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务,所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而对于营销团队来讲,他们最需要的是如何将影响最大化,而过于刻板的 KPI 就限制了营销团队的灵活性,因此其更适合的是 OKR ,而不是 KPI 。

    三、如何实施OKR?

    okr-flow

    基本的要求:

    1. 最多5个O,每个O最多4个KRs。
    2. 百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到,这样大家工作会更有动力。
    3. 所有人都必须协同,不能出现任何命令形式。
    4. 一页写完最好,两页是最大限值了。
    5. OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说,它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么,成绩是怎么样。
    6. 分数0.6-0.7是不错的表现,因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4,你就该思考,那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意,0.4以下并不意味着失败,而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的,除了是作为一个直接的引导作用。OKR不是绩效考核的武器!每个季度末对关键结果进行考核,完成60-70%就算好,如果100%完成,说明你的目标设定过于简单。
    7. 只有在KRs仍然很重要的情况下,才持续为它而努力。
    8. 有个联合会组织来保证每个人都向同样的目标行进。(事实上OKRs实施过程中,你能够获得大家的认可和帮助,这是很有趣的事情)

    基本的流程:

    1、设定目标。(从战略开始确定年度目标,季度目标)

    目标务必是具体的、可衡量的,例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”,而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标;不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。

    目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说,1为总分的评分,达到0.6-0.7是较好的了,这样你才会不断为你的目标而奋斗,而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标,目标太多也会令人焦头烂额。

    目标必须达成共识,目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标,目标的设定以达成共识为终点。

    实施的关键流程:从上至下,目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么,和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分,将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。某种情况下,很有可能这个自己想做的东西,会变成公司今后改变的发展方向。

    2、明确每个目标的KRs(从季度目标到“关键结果”的分解)

    所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么? KR是必须具备以下特点的行动:

    • 必须是能直接实现目标的;
    • 必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的;
    • 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的,设定评分标准;
    • 不能太多,一般每个目标的KR不超过4个;
    • 必须是和时间相联系的。

    目标既要有年度KRs,也有季度KRs:年度KRs统领全年,但并非固定不变,而是可以及时调整,调整要经过批准;季度KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs,而不是目标。目标不能调整,措施和方法(KRs)可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。

    3、推进执行(从关键结果到“行动计划“)

    当有了关键结果(期望的结果)后,就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以,每项关键结果就会派生出一系列的任务,交给不同的同事负责。关键结果负责人就成了名符其实的项目经理,来组织协调大伙。因此,关键结果的项目经理应当是团队非常重要的成员,他们能够调度和影响企业资源,如果他还不具备这个能力,就把这个权力给他。至少,项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

    3、定期回顾。

    每个季度做回顾。到了季度末,员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间,分数的范围在0到1分之间,而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分,说明目标定得太低;如果低于0.4分,则说明可能存在问题。

    每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR,在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分。每半年公司会进行一次 Performance Review,主要是 review 员工过去半年的绩效,并根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder(业务职级)和薪酬。值得一提的是,所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的,因为一方面可以做到更为公平和透明,另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本,激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。

    执行的关键:

    1. 每个季度和年度都有OKRs,并保持这样一个节奏的。每个季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs,往后集中精力在实施季度OKRs上,毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间,你可以验证年度OKRs是不是正确的,并不断修订它。年度的OKRs是指导性的,并不是约束。
    2. 可量化的。O和KR的不同:O要是有挑战性的,如果是板上钉钉的事情就是不够的;KRs能很好的支持O的完成,是要明显可量化的,便于评分的
    3. 个人、组、公司层面上均有,个人、组、公司OKRs的不同:个人OKRs是你个人展现你将会做什么;组的OKRs不是个人打包,是组优先做的事情;公司OKRs是高层对整个公司的展望

    最后总结下OKR的好处有哪些?

    1. 规范思维,核心目标突出;
    2. 沟通更精准,让每个人都很清楚什么对他们是最重要的;
    3. 建立测量过程的指标,时刻了解我们距离目标还有多远;
    4. 使组织的努力更聚焦。

    四、内在动机与OKR?

    心理学家Deci 等,将不由外部力量驱使,根植于人内心的自然需求,称为内在动机。

    Deci指出,人的这几种自然需求包括:

    自主需求(Autonomy):希望对自己所做的事有选择自由,而非被迫。

    胜任感(Competence):希望自己能掌控环境,胜任工作。

    趣味性(Interesting):事情本身要充满乐趣(Joy),好玩(fun)。

    这几种自然需求构成了内在动机的核心要素,驱动着人不停地探索未知世界,展现出无穷的创造性。

    内在动机到底有什么用?

    为了更好地理解内在动机,我们先来看看外在动机的作用。

    外在动机是指以获取诸如金钱、奖品、食物等物质类激励作为行动目标的动机。比如,每天搬1000块砖,如果是为了获得100元酬劳,那么这100元钱就是外在动机。

    当目标非常明确时,外在动机可以很好地发挥作用,它能非常精准地激发员工为之而努力。所谓重赏之下,必有勇夫,就是这个道理。

    但是,外在动机在针对创造性工作时,就显得特别的无能为力。


    科学研究表明:

    1、内在动机有利于激发个体的创造性内在动机驱动的人,其创造性强于外在动机驱动的人。事实上,外在激励会削弱人们的内在动机。

    2、内在动机能很好地激发个体更深层地理解事物的本质心理学家做过一个实验,让两组学生学习多篇文章,然后让他们进行复述,同时告诉其中一组学生,他们每复述一篇文章会得到1美元。实验结果表明,有金钱激励组学生记忆的内容要多于没有金钱激励组,但他们对文章理解的深度远不如没有金钱激励组学生。这充分说明:外在激励可以增强机械记忆,却减弱了他们对事物本质的追求。3、内在动机能让人更有恒心和毅力基于内在动机工作的员工,在一项工作上坚持的时间会更长;与之相反,基于外在激励工作的员工,当外在激励存在时,他们工作很努力,但一旦外在激励撤销,员工的工作兴趣会立马减退。4、内在动机能激发个体的挑战意识研究表明,当工作是员工自主选择时,员工的承诺意识更强,也更愿意选择有挑战性的任务去挑战自我。心理学家为此也做过一个实验,让两组学生去选择不同难度的任务去完成,并给其中一组学生一定额度的金钱激励。实验结果表明,金钱激励组学生更倾向于选择容易的任务去完成,而没有金钱激励组学生则更倾向于选择超出他们当前能力的任务去挑战自我。5、内在动机能增强个体的幸福感Schulz 通过一个研究发现,处于内在动机状态下的人,患疾病的概率更低,死亡率也更低。

    综合起来,内在动机让人们跟随兴趣、自主选择、并积极地去挑战自我,因而从长远来看,他们更富有创造性,更有毅力,能取得更大的成就,身心也更健康。


    内在动机和OKR之间是什么关系?

    Google的OKR能很好地激发员工的创新意识,正是因为Google的OKR体现了内在动机的核心理念,如果用一张图来描述OKR和内在动机的关系,就是下图这样:

    clip_image001

    1、OKR强调自下而上制定,让员工有基于自己兴趣和特长选择工作的自由,这正好体现了内在动机里的“自主”要素;

    2、OKR的目标不用于考核,是为了避免“外在激励”对内在动机的影响

    3、OKR强调目标要有野心,是为了让员工在挑战自我的过程中感受到“胜任感”

    4、OKR强调目标要全员公开,也是为了激发员工在社会比较中的“胜任感”


    哪些因素影响内在动机发挥作用?

    1外在激励会削弱内在动机

    Edward Deci 在《Intrinsic motivation and self-determination》一书中用大量研究事实证明了这一点。在其中一项研究中,他把“索玛立方”难题交给两个单独的小组完成,并在附近摆放了一些杂志:

    clip_image002

     

    第1组为参与组员提供现金奖励。第2组无现金奖励,只是告诉组员,他想观察他们如何解决这一难题。

    一段时间以后,Deci博士告诉每个小组,测试已经结束,他将在10分钟内回来做调查。事实上,他在各组不知情的情况下继续进行观察,结果:

    有现金奖励的参与者更有可能放下拼图,开始阅读杂志。而没有奖励的参与者则更有可能继续尝试解决难题。

    这项研究表明:外在激励会削弱人们的内在感知,把一件本来很有趣的事变成了一件为了获得外在激励而不得不做的事,因而,当外在激励撤销时,事情本身对他们也就毫无吸引力了。

    《Succeed》一书作者Heidi Grant Hallorson也曾举过一个这样一个例子:

    她的一位侄子原本非常喜欢读书,常常是一读就好几个小时。后来,学校为了提升学生的阅读量,强制要求所有学生每天在学校必须阅读至少30分钟。自那以后,作者发现,她的侄子每次在阅读时都会频繁的看表,以确信是否达到“30分钟”目标。

    这就是一个外在激励削弱了内在动机的典型案例。


    2控制会削弱内在动机

    如果你将完成A作为获得B的先决条件,那么A就变成了一种控制手段。比如,你只有发表一篇文章,才会给你一笔稿费。“发表文章”这个动作本身就处于一种“控制”条件下。

    内在动机的核心是“自主”,即让个体感知到“选择自由”。控制会让个体失去“选择”感,“被迫”去做一件事。

    心理学家做过一个实验,让学生分别绘制两组图画:

    第1组(实验组)如果他们完成了第1组中的2幅图画,他们就有资格绘制第2组中的图画。第2组(控制组)简单的将两组图画按顺序分发给学生。

    几星期后,心理学家发现,第1组(实验组)学生中,还愿意花时间绘制第1组图画的人明显少于第2组(控制组)。

    这个实验说明,控制本身会削弱个体的内在动机。

    心理学家还发现,如果人们一直处于被“剥夺自主”状态,久而久之,他们恢复自主的动机也会慢慢减弱,然后逐渐处于一种麻木的”无动机“状态。所以,对那些长期处于管制状态下的人们,即使给他们自主,也很难在短时间内重新点燃他们的内在激情。


    3正向反馈促进内在动机

    正向反馈是指诸如表扬、肯定、认可一类的反馈,它有别于像批评、指责这类负向反馈。

    前文已经说过,内在动机的另一核心要素是胜任感。正向反馈有利于增强个体胜任感,从而促进内在动机。

     

    OKR很好地体现了内在动机四大核心理念:自主、胜任感、对工作发自内心的热爱、外在动机会削弱内在动机,因此它能很好地培育员工的创新意识,这正是OKR能成功的关键所在。因此,如果你的团队看重的是创新,而非执行,那么,你应当努力地培育员工的内在动机,不要花钱做傻事


    以上内容整理自网络。其他相关阅读资料:http://en.wikipedia.org/wiki/OKR

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