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  • 团队建设

    2017-02-24 15:28:36
    介绍 做多事情,都是需要一个团队的。我主要介绍的是如何才能打造一个有自己文化的越来越好的软件...尤其对于新组建,或者是队伍中新加入的成员比较多的情况,“团队建设”就是一件非常重要的事情。对,我认为
    • 介绍

    做很多事情,都是需要一个团队的。我主要介绍的是如何才能打造一个有自己文化的越来越好的软件研发团队。这里涉及到了三个问题:为什么需要打造、什么是团队文化、好团队的标准。
    • 打造

    首先,我不认为花钱把一堆人招聘过来,然后每天拼命地加班干活,就算是一个团队了。尤其对于新组建,或者是队伍中新加入的成员比较多的情况,“团队建设”就是一件非常重要的事情。对,我认为团队是“建设”起来的,而不是“买”来,更加不是通过“伞兵空降”来的。而建设这个词,大家应该多少有点认识吧,绝非是一朝一夕来的——即使是3D打印技术也是要一个一个部件来打印的。 一把好剑,是打铁匠一锤一锤地用心打造出来的。这样的剑,锋利无比;这样的剑,能在关键时刻发挥应有的作用;这样的剑,是受众人的肯定的。一个好的团队,同样是需要Leader带领每个成员一同打造的。这样的团队中,每个成员之间都不仅仅是工作和任务的关系;这样的团队中,每个成员都是有其重要的位置;这样的团队中,每个成员都尽可能快乐地得到成长;这样的团队中,每个成员都是在积极主动地向前奔跑;这样的团队中,自己的文化不会丢失。 每个年轻的团队,都会有很多值得改进和提升的地方。而什么的团队,是我这里说的“年轻”的团队呢?某个公司成立十年,而某个项目组又是从一开始就存在的;这样的团队就一定不是年轻的团队吗?我这里的“年轻”更加强调的是——幼稚、没有形成自己的做事风格。每个团队,都会有人员的变动;如果变动的过于频繁,也是“年轻”的一个体现。这里简单地引入一个思考:如果一个新加入的成员,效率或者态度让人有点不满意,那我们该怎么办,直接抛弃呢还是任其发展呢?
    • 文化

    什么是文化呢?这个问题很难回答,只能是谈一点自己的认识。有自己文化的团队,并不需要依靠公司制度、强制加班等等生硬的东西来改造成员。文化应该是能够在团队中每个人的一言一行中传播的,是熏陶出来,不是加工好的。 强迫大家每天加班到很晚是一个件非常自私的事情(排除公司制度要求的情况),这完全是Leader害怕完成不了项目而出的下下策。在绝大多数情况下,必须通过加班才能搞定的事情,其实不加班也能搞定。那么,你有没有反复地思考这个问题呢?怎么样才能不加班就把“活儿”干完呢? 如何才能做到团队成员之间沟通交流都比较Open,想要说、敢说、会说意见或者建议。这是Leader每天都应该思考的问题。没有了平等、积极的沟通,团队就是一潭死水。
    • 标准

    每时每刻,每人都应该在积极主动地思考:如何才能进一步提高工作效率(我这里的效率,当然是建立在高质量的基础上)。这是我所认为的好团队,这样的团队不是只会搞定上面分配的任务,而会有团队内部的沉淀,是有自己文化的团队。 对团队成员整体研发素质的提高,减少木桶效应带来的问题。是Leader或者团队中的技术达人所值得思考的问题。自己能够在不断地成长,很简单;能带领整个团队一起成长才是件有挑战的事情。 让大家的基础技术能力、意识保持在一个比较均衡的状态。 利用一个工具来来做到能对团队成员的技能分布有个清晰的认识。人类之所以伟大的一个特点,就在于学会了使用工具。工欲善其事必先利其器,没有一整套高效率的工具的支撑,那么你的团队还处在并将长期处在原始阶段。
    • 测试人员

    测试人员不能仅仅停留在手工测试,看功能能不能完成、有没有页面上的错误提示等。 程序或者系统、工具,开发完成后,都是要实施的,仅仅把功能测试完成并不算结束。在实施和运维的阶段,也可能会出现很多问题。所以,我的想法是要让测试人员提前介入到这些阶段。 测试还要对系统的部署过程进行测试。例如:要学会安装程序、数据库使用、服务的启动和停止等。 系统运行起来后,最好要查看日志文件中是否有不应该出现的异常、报错,浏览器控制台是否有错误信息,是否有无法加载的js、css、image等资源。
    • 开发人员

    很多开发人员,只知道Coding,对Web应用部署、Jenkins持续构建工具、Linux操作系统等都不了解。这是非常不应该的——如果连自己写的系统或者程序都不会部署,怎么能说的过去呢。
    • 资产沉淀

    对一个团队来说,一定会有很多资产需要持续地积累、沉淀,包括:制度、开发规范、项目文档、技术资料等等。那么用什么形式来维护比较好呢,word是我不推荐的一种方式。 我维护过的一些帮助文档,有一些是非常大的,可能会有几十甚至上百页,每次修改都是很痛苦的。除了它的笨重以外,还有很多致命的缺点:无法多人协作、难以进行版本维护、难以检索。经验证明,难用的文档就约等于没有。wiki这种web的形式就是非常好的,还可以生成多种格式的文档。
    • 分享

    在团队中,每个人的具体职责不同,所专长的领域也不同。我们应该逐渐建立起来成员之间热衷于分享的精神。 对于开发人员来说,每当解决一个较大模块的问题时,就可以给其他人做个分享。第一,可以检验自己对这个问题理解的是否够清楚明白;第二,其他人再次遇到这类问题时,就可以减少不必要的重复劳动,当然会提高效率。 更多有关分享的介绍,请参考《Java开发成长之路第七年》。

    查看原文:http://surenpi.com/2017/01/01/team_build/
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  • 怎样建设自组织的团队

    千次阅读 2012-06-19 12:58:24
    多成功的敏捷实践都把自组织的团队作为敏捷成功的决定性因素,甚至有的把其视敏捷的本质,其重要性不言而喻。那么什么样的团队是自组织的团队,怎么样建设自组织的团队呢? 德国理论物理学家H. Haken认为,从...

    09年写在博客园的文章,现在转过来,以后都在CSDN写了

    人们将自组织看做敏捷团队的基本属性。很多成功的敏捷实践都把自组织的团队作为敏捷成功的决定性因素,甚至有的把其视为敏捷的本质,其重要性不言而喻。那么什么样的团队是自组织的团队,怎么样建设自组织的团队呢?

    德国理论物理学家H. Haken认为,从组织的进化形式来看,可以把它分为两类:他组织和自组织。如果一个系统靠外部指令而形成组织,就是他组织;如果不存在外部指令,系统按照相互默契的某种规则,各尽其责而又协调地自动地形成有序结构,就是自组织。

    自组织理论是一个广泛应用于物理、化学、社会、经济等领域的全新理论,上世纪90年代,有学者将自组织理论引入对团队的研究之中,提出自组织团队的概念。自组织团队作为一类自组织系统是具有弹性与适应能力的新型团队模式,这种团队模式对于组织应对日益复杂多变的环境十分适宜。

    自组织团队是由两个以上成员为了共同的有价值的愿景(目标、任务)组成的,成员之间相互作用、相互合作、相互适应,能够根据环境的变化进行自我调节的,具有开放性特征的团队组织。

    关于自组织团队的建设有很多理论研究和实践总结。我就结合最近看的两部电视剧和重读的《QBQ问题背后的问题》(作者:约翰.米勒,电子工业出版社)这本书,谈谈我对自组织团队建设的感受——建设自组织团队最关键的就是团队中每一个成员明确团队的使命和目标,并且都有强烈的个人责任感。

    只有明确了自己的目标才能最好的完成任务。最近热播的《我的兄弟叫顺溜》中有这样一段戏。顺溜为了完成狙击日本将军石原的任务,潜伏在草岗上,两天不吃不喝,甚至在亲眼目睹姐姐、姐夫遇害时都没有动一下,最终完成狙击石原的任务,击毙石原。剧情有些极端,相信绝大多数人在这种情况下会选择解救姐姐喝姐夫。但是却非常清楚的告诉我们,只有明确了目标,不管遇到什么都能克服困难去完成任务。那么怎么明确目标呢?《高效能人士的七个习惯》告诉我们,要让大家都参与指定组织或团队的使命和目标,成员才能高度认可。前段时间央视热播的《人间正道是沧桑》告诉我们,GCD人因为有“主义”才能在力量对比悬殊的情况下,坚定、执着最终战胜了GMD。开发团队谈不上什么“主义”,但是对成功和事业的追求是每个人都有的。所以要激励和激发成员对成功和事业的追求。

    大家在平时工作中遇到问题时是否会产生如下类似的想法: 

    这工作应该归哪个部门负责?这个部门什么时候才会做这些他们应做的工作呢?他们怎么不事先沟通好呢?谁该为这些失误负责?我们为什么得忍受这些改变?什么时候才有人来指导我,给我足够的培训呢?没有明确指示,我不知道怎么办呀?为什么没人来协调一下这件事呢?

    人出于保护自己的本能有这样的想法无可厚非,但是自组织团队的成员应该能够主动去想办法、并且最终把问题解决掉。自组织团的成员要有“我该如何改变现状”以及“我该如何尽自己的力量,来支持我的团对或组织”。那么应该怎么培养这种责任感,怎么去解决问题呢?QBQ给了我们答案。

    现在,我们来简单介绍一下提升“个人责任”的工具——QBQ的几个精彩片段

             QBQ的指导原则之一是:答案就在问题之中。

    换句话说,提出更好的问题,就会获得更好的答案,从而得到更佳的结果。因此QBQ的精神,就是“提出更好的问题”。

    对初学者来说,以下是创造QBQ的三项简单的指导原则:

    1.              以“什么”或“该如何”这两个词来发问,而不是用“为什么”、“什么时候”或“谁”。

    2.              在所有问题中包含“我”字在内,而不是只包含:“他”、“他们”、“我们”、“你”或“你们”。

    3. 把问题的中心词放在动词上,也就是放在行动上。

      

    比如说,“我能做什么?”就是最佳范例,这句话以“什么”这个词来发问,包含“我”字在内,并将问题的重点放在了“做”这个行动上。 

    QBQ的第一项指导原则是:

    所有的QBQ必须从“什么”或“该如何”发问,而不是“为什么”、“什么时候”或“谁”。所以我们要问:

     “我今天该如何把分内工作做的更好?”

    “我能做什么来改善现状?”

    “我能运用哪种方式,作为别人的后盾”

    QBQ的精髓:借由提出更好的问题,立刻作出更好的选择。

    个人责任感的不同,造就了个人事业的差异。

    作出自己的选择,悲观还是乐观?

    “我发现,每当我利用现有资源与条件努力完成工作时,我反而会获得越来越多的资源,并越来越同意完成工作。” 

    更多精彩内容请直接阅读此书,在此不在赘述了:)

    我相信团队中的每个成员都明确团队的使命和目标,并且都有强烈的个人责任感,相信团队必然会是自组织的。

    参考资料 

    《自组织团队的建设》 http://www.cqvip.com/onlineread/onlineread.asp?ID=8431363

    百度百科关于自组织的介绍:http://baike.baidu.com/view/385080.htm

    《自组织团队管理研究》http://epub.cnki.net/grid2008/Detail.aspx?dbname=CMFD2006&filename=2005126050.nh

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  • 但对于企业选择什么网站建设类型来说,是一个很重要的问题,在互联网上企业网站建设类型有多种多样,根据自身企业情况选择正确的网站类型是成功的前提,下面华信环球来具体说说企业网站建设的类型。 (1)展示型网站...

    现如今互联网普及到各家各户,很多企业都开始在互联网上搭建自己的公司网站,来在互联网这么平台上拓展业务。但对于企业选择什么网站建设类型来说,是一个很重要的问题,在互联网上企业网站建设类型有多种多样,根据自身企业情况选择正确的网站类型是成功的前提,下面华信环球来具体说说企业网站建设的类型。

    (1)展示型网站

    展示型网站建设一般是采用快速的建站系统建立一个标准型网站,它的特点就是建站速度快,功能齐全,网站的样式丰富,内容主要以产品展示为主。对于初次接触网络的小型企业或者创业团队还是可以选择这种类型的网站的,性价比高,网站简洁大方、主题风格以产品宣传为主,可以直观的将公司信息以及产品信息展现给浏览者,立体展现出产品规格、型号等详细信息,以便客户随时查看产品信息。

    (2)营销型网站

    营销型网站的建设是现代互联网时代最流行的建站类型,它具备全面的功能和合理的结构,以及对搜索引擎有着友好的表现,是网站优化推广的重要铺垫,在线支付和购买功能更好的促进客户消费,有利于各企业营销和推广发展。企业都知道想要做好网络营销并不是一件简单的事情,营销型网站就是一个承载着与客户对话沟通的平台,如果这个承载平台没有搭建好,想在网络上营销只是一个空谈罢了。

    (3)宣传型网站

    宣传型网站建设与其他类型网站相比,突出“宣传”这个词,也是适合做优化推广企业的网站建设的原因,企业通过互联网来建立企业形象,通过网站宣传来吸引用户;建设一个良好的宣传型网站首先要指定适合企业特色的形象展示方案,从结构上到页面的输出表现都要呈现一个良好的视觉体验给客户,所以需要具备一个良好的网站制作建站公司为您量身打造。

    以上就是华信环球总结的一些企业网站建设的类型,现如今社会上网站建设公司非常多,所以选择一家专业的网站建设公司是对企业发展是很重要的。

    文章来源华信环球:http://www.hx300.cn/news/550.html

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  • 同样是做项目管理,有的人管理团队非常轻松且团队...为什么会这样子呢?小编觉得原因是有多种因素影响的,其中项目管理能力就是其中很重要的因素。要管理好项目,需要有一定的项目管理能力,不是随便怎么管理,项目...

      同样是做项目管理,有的人管理团队非常轻松且团队项目业绩优秀。但是,有一些每天苦着脸,干得活倍儿多,但是他带的团队,成绩总是不理想,怨声载道。为什么会这样子呢?小编觉得原因是有多种因素影响的,其中项目管理能力就是其中很重要的因素。要管理好项目,需要有一定的项目管理能力,不是随便怎么管理,项目都能够出好成绩的哦。要建立项目管理能力,往往从项目管理能力建设七大法则入手。

      法则一:目标可视化(Goal)

      目标可视化属于目标层。是指将项目目标具体化,使项目团队和项目干系人对项目目标看得见、摸得着,能够明确地朝着项目目标前进。

      项目目标是具体明确的,表明项目团队能够按照目标实施各项活动;项目目标是可衡量的,表明项目团队的工作评价有据可依;项目目标是可实现的,表明项目团队通过一定程度的努力能实现项目目标;项目目标是相关的,表明项目团队做且只做与项目相关的工作;项目目标也是有时间限制的,表明项目团队必须在既定时间内完成项目工作。

      法则二:活动清晰化(Active)

      活动清晰化属于活动层,是指对项目全生命周期过程中各阶段工作进行规范,为项目团队组织项目实施提供工作依据和管理抓手,确保信息畅通流转、资源有效利用,促进项目目标顺利实现。

      项目过程规范化的前提和基础是建立项目生命周期模型,明确项目阶段的划分及各阶段主要内容;项目过程规范化的关键是实施项目阶段门管控,将项目各个阶段有效衔接;项目过程规范化的核心是做好项目工作分解和工作词典,梳理出项目涉及的所有具体工作及其规范和标准。

      法则三:要素标准化(Function)

      要素标准化属于管控层,是指为了在要素管理方面取得并维持较高水平的兼容性和共同特性,实现可操作性,建立和实施的各种概念、原则以及管理过程。要素管理标准化应实现要素管理的可操作性,使项目团队的要素管理工作能够真正地实现。要素管理标准化应建立标准与准则,使项目团队在完成项目工作时有理有据;要素管理标准化应建立规范的管理过程,使项目团队在标准的框架体系内完成项目工作。

      法则四:团队职业化(Team)

      团队职业化属于管控层,是指项目团队所有成员在项目推进中以职业化精神来面对项目。团队职业化是阶梯发展的,是一个从初步职业化到高级职业化的发展进程。团队职业化体现在以标准有效的管理制度及工作流程来保证职业化的持续进行。团队职业化不仅需要项目经理的职业化,也需要项目团队成员的职业化。职业化的项目团队乐于相互帮助、相互协作、相互团结,能够分享并提供各自的技能及知识,能够在差异和争论中,实现项目目标和项目团队利益的最大化。项目团队职业化最终的结果,是项目团队而非仅仅是项目经理个人促使项目从一个成功走向另一个成功。

      法则五:信息平台化(Information)

      信息平台化属于管控层。信息化是指大到社会,小至企业和个人,利用现代信息技术工具对自身的业务和管理工作相关信息进行重新配置的过程。信息化代表了一种信息技术被高度应用,信息资源被高度共享,从而使得人的智能潜力以及社会物质资源潜力被充分发挥,个人行为、组织决策和社会运行趋于合理化的理想状态。项目管理的信息化工作主要是指企业或个人在开展项目的实践过程中,运用信息化手段实现项目活动及管理工作的过程。例如:借助项目管理系统来进行任务汇报。

      法则六:绩效导向化(Value)

      绩效导向化属于机制层。如何评价一个公司内的项目成果,一直是组织内存在的一个难点。按照何种角度、以何种可测度的指标来衡量项目过程和项目最终结果,是项目管理能力的一个重要因素点。只有能量化的、能够被组织内全体人员共同认同的绩效评价,才能为激励机制的设计提供良好的基础与前提。政策导向是一个“放大器”。对项目完成良好的人员进行正向奖励,包括但不限于奖金、晋级、培训机会、更大的项目等,会有利于项目成功的可持续发展;对有问题的项目进行必要的惩罚与处理,包括罚金、降级、通报批评等,也有利于督促相关人员注意问题的改进,不再犯同样的错误,同时建立起企业内公平、合理、利益一致的长效机制,对企业项目管理体系本身也有重大的促进作用。

      法则七:组织矩阵化(Organization)

      组织矩阵化属于机制层,解决的是项目的组织结构问题。矩阵化组织方式是一种多元化结构,力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的力量并尽量避免其弱点。矩阵式项目组织结构是依托项目构建企业、尤其是项目导向型企业竞争优势的较好的组织结构形式。

      上述的项目管理能力建设七大法则,能够对项目管理者对于项目计划、任务安排和人员配置、进度跟踪等方面能够起到一定指引作用。在实际项目管理过程中,不妨多从这些注意这些法则内容,也许能够帮助你做到更为细致严谨的管理哦。

      本文转载自拓源优课:www.toyoke.com

    转载于:https://my.oschina.net/u/3113955/blog/956499

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  • 上接(一)继续 思考: 1.关于项目分工、工作细化:建设团队过程中要明确团队成员的工作职责...3.关于项目风险:风险识别很重要,要持续做。 项目规划阶段 第一步规划:范围管理 1、什么是项目范围 交付具有规定特性
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空空如也

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