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  • 对上管理对下负责
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    2018-08-02 11:48:46

    「技术负责人」这一称呼其实比较泛了。往大了讲,可以指 CTO、技术VP、技术总监,往小了讲,可以指 小组Leader、技术主管、架构师 等。

    这些不同岗位的「技术负责人」在工作中会处理着各不相同的问题,因此对他能力要求的侧重点肯定也是不同的。

    比如,CTO/技术VP 是需要有全面的综合能力,具有公司战略、研发体系搭建、人才策略的能力;而 技术主管 则更偏向于技术架构、带领团队、技术落地的能力。

    不仅如此,甚至就算是同一个角色/岗位,在公司发展的不同阶段,也需要侧重不同的能力。

    以技术经理为例,如果是在公司刚起步的创业阶段,需要具备极强的带领团队去披荆斩棘、冲锋陷阵的能力,能使产品快速的落地,需亲自带人培养团队,支撑业务的增长。而如果公司到了一个业务稳定时期,此时的技术经理,需具备研发文化搭建能力、团队管理能力、规范构造能力。

    好了,既然各类「技术负责人」在处于不同的角色、不同的时期,所需要的能力有而不尽相同,
    那么,到底什么才是衡量「技术负责人」核心能力的标准呢?

    那就需要我们从中去找出一些共同点的地方,这些 共性 的东西,就是作为一名优秀的技术负责人自始至终所应具备的核心能力。

    我认为它主要包括4点:技术视野、商业洞察力、自我进化力 以及 团队力,下面来一一阐述:

    一、具备良好技术视野,能洞察技术行业趋势

    需要「技术负责人」有丰富的经验和技术沉淀,具有优秀的架构设计能力,虽然不要求对各类技术都精通,但是必须有自己专精深入的方向,且对其它技术领域都有涉猎。能够知道在什么场景、什么阶段应用哪些技术。具备一定的技术前瞻性,清楚的知道团队应该做哪些技术的储备和

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  • 谈谈我项目管理的理解

    万次阅读 2017-07-21 16:19:37
    说起项目管理,那都是血和泪啊!每次做项目都将面对不一样的风险,不一样的人,而项目管理的难度就在于它的复杂性,这就要求...首先,是组织结构项目的影响。有些IT公司的组织架构包含项目部、开发部、测试部等,项目

    说起项目管理,那都是血和泪啊!每次做项目都将面对不一样的风险,不一样的人,而项目管理的难度就在于它的复杂性,这就要求必须时刻调整自己,也必须具备更多、更全面的知识和能力。

    关于如何进行项目管理,项目经理在日常工作中应该如何协调各部门?这些都是一门学问。也针对这些问题,谈谈我在工作中遇到的几种情况及处理经验:

    首先,是组织结构对项目的影响。有些IT公司的组织架构包含项目部、开发部、测试部等,项目由项目部牵头,项目组成员分散到各个职能部门。这种项目可能存在部门配合效果不好,项目经理解决的力度也弱化了,往往需要领导间协调,不过领导的精力是有限的,部门间的利益是明确的,所以可能有些问题难以解决,直接导致沟通成本提高,项目版本计划延后,业务部门意见很大。

    硬性的制度解决起来问题成本太高还不一定奏效,所以只能运用些软技能了。

    一是积累下来的人脉。人是有情感的动物,一般平时关系好的同事在工作上也不会生硬的拒绝你,所以尽量在平时维护好各关键部门、关键岗位同事的关系,都说人敬我一尺,我敬人一丈,在工作中也是如此,该较真的地方严格,但是其他地方一定要灵活,根据员工年龄结构的特点进行工作任务分配。大部分同事,尤其是一二线的同事,慢慢步入了结婚生子的阶段,这时候重心不可能不发生偏移,一味强调以工作为重鬼才相信。所以项目经理在编制计划、安排工作、召开会议都一系列需要和其他人发生联系的工作上,一定要考虑别人的实际情况和感受,尊重、理解而且宽容,才能赢得别人的尊重,这也是在提高自己的人格魅力。

    二是提高自己的领导力。解决部门外、部门间,部门内部相互推诿扯皮的事情,需要项目经理做到公正灵活。在熟悉业务和技术的基础上,去和大家一起解决问题,在工作中需要非常注意当面的或电话中的用词、邮件上的写法,比如把“你们”换成“咱们”,“目前进度如何”细化到“具体某个测试问题今天能搞定吗,需要我做什么”等,要求反馈的同事及时的表达谢意,并注意让所属领导了解。同时,注意项目间的博弈和部门间的平衡,灵活的去选择问题的上升还是等待,有时候会发现,一些问题不要着急求结果,项目经理首先不能身在庐山当中,先静下心来找出问题的本质,再全力的去解决,注意在过程中找对关键路径的关键负责人。

    再说说在项目组内部如何协调好开发和测试的关系吧。举个例子某个SRM项目在系统测试阶段,开发经理和测试经理关于提交的测试问题数量存在争论,开发经理认为测试部门提交问题重复,且数量过多;而测试经理认为项目办对于测试部门给出了测试标杆值,她是按照这个来执行的,而且她认为开发经理一味偏袒开发人员,且拒绝修改的问题答复过于简单。

    针对以上这些情况,需要首先了解一下标杆值的问题,这个值是开发中心项目办公室根据每个应用以往的历史数据给出的每百功能点发版前的问题数参考值,比如该项目涉及的应用是百功能点的问题,但这只是一个参考值,所以测试经理以此作为依据进行问题数目的控制是不必要的。同时去测试经理那里了解了一下实际情况,部分问题确实是相同问题,但是部门的要求是回复的时候可以选择相同问题回复,但是不要直接打回拒绝修改且写明是相同问题,这也是该部门领导一再强调的,所以碰到这种情况测试经理坚决不会同意关闭。同时在开发这边了解到,开发人员对于一个公用模块提多个问题非常反感,修改一处程序而填写问题清单的时候要填写多条记录。

    针对这种情况,我和开发经理、测试经理沟通之后做了如下要求:首先为了保证测试进度和质量,测试方面发现问题该提就提,但是没有必要以测试标杆给出的值作为测试标准,要以实际情况为准;其次,开发人员和测试人员多沟通,从源头上避免一个公共模块提多个问题的情况,但如果一旦问题提交了,开发人员就按照相同问题处理,不要拒绝修改,这个我也告知了开发经理对于项目的有效问题数不会有影响。同时由于考虑到个人面子问题,我和测试经理单独做了沟通,请她避免提交过多相同类型的问题,提交之前可以先和开发经理打个招呼。

    这件事上说几点自己的感触吧,一是解决问题的关键在人,尽量去试着理解问题解决对象的心理和难处,没有人会拒绝善意的帮助;二是要尊重别人,项目经理是润滑剂,不是皮鞭,我觉得这个比喻应该很明了了,不多说;三是关注项目的外部环境,比如项目考核制度,人员晋升制度等,这样项目经理才不会被别人在背后骂。

    以上就是我个人在工作中的一些经验,但愿能与大家共勉。
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  • 谈谈我软件开发项目管理的理解

    万次阅读 2017-02-17 02:48:59
    首先声明一下,我并不是一个PM,也从未做过与项目管理相关的工作。作为一个每天都偏安一角静静地写代码的程序猿,本不应该发表与项目管理相关的观点。无奈,以个人的角度和眼光,鉴于工作中出现的一些问题,还是想在...
    

            首先声明一下,我并不是一个PM,也从未做过与项目管理相关的工作。作为一个每天都偏安一角静静地写代码的程序猿,本不应该发表与项目管理相关的观点。无奈,以个人的角度和眼光,鉴于工作中出现的一些问题,还是想在这里以“关二爷绣花”的立足点聊一聊软件开发项目管理相关的问题。

            先简单地从个人经历说起吧。我工作过的第一家公司是一家在国内外牛逼哄哄的互联网公司,我在的那个部门也是有几百号人来开发一款产品,我入职的时候该产品开发已经接近尾声,其时该项目已经走过四五年的光景。工作期间,感受最大的东西就是流程,每做一件事情都有一套有章可循的流程。与之相关的就是工作台系统,与工作相关的内容都有一个明确的工单。到最后,产品版本严格控制的时候,要提交一行数据甚至修改一个标点符号,都要经过以分级而定的review流程才能提交(比如我当时的级别还是实习生,review“1 + 3”:即自己先检查确认提交、然后需要另外两个普通同事review确认、最后是需要一个组长review确认)。我们每个人都隶属于不同的小组,受小组长管理。组长上面有大组长,大组长管理若干个小组长,每个大组根据术业和职能划分有一两个大组长不等。然后有一个整个部门的总监。每个人各司其职、每个管理层也各事其位:即一般情况下普通员工会单向和自己的小组长沟通;大组长也是单向与总监以及小组长沟通,工作上很少出现那种跳跃沟通的情况。同事之间的工作任务提交到工单后,会有提单者、工作人、相关关注者、组长、QA方面以及PM等人员跟进。其中,PM相当于是勤务兵的角色,负责产品需求和具体工作的协调以及工单的跟进。因此,会有若干个PMPM也有自己的组长。

    后来,我到了现在的公司,一个软件外包公司,在此感受到的就是另外一种截然相反的项目管理方式了。因为外包的性质,也就是给客户做产品写代码,所以好像一切都变了。首先,每个项目的人数变少了,少则几个多则几十个,这要视具体情况而定,而且还是变化的,一个人可能身兼多个项目,可能这段时间在做一个项目,过一段时间又在做另外一个项目。其次,因为每个产品客户都催的很急,每个开发每天都在加班加点甚至到了用第六感在写代码,所以流程神马的都成了浮云。于是,客户每天在疯狂地下达需求、开发每天在疯狂地造代码、测试每天在疯狂地测测测测、运维每天在疯狂地发版本和紧急抢险。在这种情况下,工作台和工单系统不能得到有效使用,个体有什么疑问就只能靠嘴皮子去来回打听;出了问题的时候,就成了一窝苍蝇,翻来覆去查BUG。另外,组织结构也发生了变化,那就是PM成了终极BOSSPM既直接对接普通员工,又领导各个组长,还面对客户处理产品需求。在这种管理形式下,普通员工可能会同时接到其他同事、直属组长、PM以及客户的工作安排,而又没有明确的优先级以及截止日期,却又往往会突然被要求验收成果。

    以上介绍了软件开发过程中流程化和非流程化两种项目管理方式。前者稳健,后者精简,也各自基本上符合以上两个公司的实际情况。但综合来看,一定范围内的流程化还是有益的。以下分几个方面说明一下哪些做法可能不仅就过程而言还是就结果而言更值得参考。

    ①.工单系统

    什么事都提交工单,可能会比较繁复,就眼前来说可能浪费时间拖慢进度。但长远来看,完整的工单让工作明确明了、可追踪可查询、质量有保障风险有控制,是完全有必要采用的。

    ②.线上版本控制

    线上发版需要走一套成熟稳定的流程,这包括固定发布时间和发布周期、明确的直接发布人员和相关人员、有预先计划的完整发版内容以及经过系统地预发环境测试。

    ③.串行管理优先

    每个员工尽量只由一个leader(组长或其他)分配任务,可以把任务分配给leader再由leader转分配。如果这种箭头乱点的分配情况较多并且长期存在的话,会很让人凌乱。

    ④.专职专用而非一职多用

    一个职位只负责一类工作,跟产品写代码测功能做运维的职位是疯狂而又冒险的。

    ⑤.一人一事而非人人都做“全科医师”

    这跟上一条有些重复的嫌疑,但上一条是就职位而言,这一条是就具体的人而言,重复的部分就当是强调了。术业有专攻,工作分工不仅仅存在于实物生产加工工厂,软件项目开发中也越来越实现技术细分,即每个人只负责一小部分工作。因为时间差的原因,某些职位的某些员工可能暂时工作空闲,然后就会被调去做另外的事情。好的方面是给员工提供扩展其他能力的机会,但也很容易产生尴尬的境地。比如,能找到对象的男青年越来越少男科也越来越萧条,而因为二胎政策来妇产科就诊的妇女越来越多,就把男科医生拉到妇产科打下手,于是生的娃越来越多了,儿科又缺人手了,就又去妇产科拉人……最后,就会形成拆来拆去的局面,一个人在自己不熟悉的位置上做另一个人熟悉的工作,而那个人则在自己熟悉的岗位上。

    ⑥.适应和习惯每个人的沟通方式

    有的人喜欢什么事都口头沟通、有的人喜欢打电话、有的人喜欢用聊天工具、有的人喜欢发邮件,而同时有的人不喜欢甚至忌惮这其中的某些沟通方式,这是需要留意的。另外,每个人都有属于自己的下班生活,能不打扰尽量不要打扰。

    ⑦.恶语伤人六月寒

    不论是项目管理人员(PM或组长等),还是普通人员,当然主要是管理人员,说话表达应该要像写代码一样理过一遍后再讲出来。这不得不让我想起老“征途有个叫家族管理员NPC的一句欢迎语——“管理是一份高尚的职业,管理者应该对得起高尚二字。当然这是从感性出发的。如果从理性出发,管理也应该是需要技巧的,可以称为管理的艺术。这种艺术就是应该要调动每个人的工作积极性,忘我的工作;而不是让员工失去对工作的热爱,放下对自己所坚守岗位的敬意。

    作为一个运维,可能比软件开发中的任何其他岗位都能感受到一套适宜而行之有效的项目管理体系是多么的重要。毕竟,这是一个背锅又补锅、吃力又操心、救世界于水火而又总被忽视的职位。如果项目管理得当,运维就会幸福一点。因此,这篇文章就谈谈与之相关的东西。最后,当然再次强调,本文并非有章可循的学术成果或者经验之谈,而只是个人的感想,想到哪写到哪。

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  • 小王上任后,根据一般原则梳理了合同管理的主要内容,在此基础制定了公司的合同管理制度,并将该制度分发给各项目组和职能部门。同时将自己的职责主要确定为所有项目合同进行分析和审核,降低项目合同的风险。 ...

    试题一

    某信息系统集成企业随着规模的扩大,决定委派小王专门对合同进行管理,其职责主要是分析和审核各项目合同,以防潜在的合同风险。小王上任后,根据一般原则梳理了合同管理的主要内容,在此基础上制定了公司的合同管理制度,并将该制度分发给各项目组和职能部门。同时将自己的职责主要确定为对所有项目合同进行分析和审核,降低项目合同的风险。

     

    【问题1】

    请简要说明小王制定的合同管理制度主要应涉及哪些方面的管理。

     

     

     

     

    【问题2】

    任何合同都不可能穷尽合同规范中所有的细节,因此合同分析就成为了合同管理的一个重要环节。请指出小王进行合同分析时应重点关注的内容。

     

    【问题3】

    结合本案例,判断下列选项的正误(填写在答题纸的对应栏内,正确的选项墒写“√”&#x

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